專案管理與團(tuán)隊建設(shè)課件

專案管理與團(tuán)隊建設(shè)王祖和專案管理與團(tuán)隊建設(shè)王祖和1案例引導(dǎo)：案例引導(dǎo)：2專案管理專案管理3認(rèn)識項目項目分解工作描述項目計劃項目實施項目控制項目收尾認(rèn)識項目項目分解工作描述項目計劃項目實施項目控制項目收尾4一、認(rèn)識項目一、認(rèn)識項目5需求識別與項目識別：需求識別與項目識別：6目標(biāo)識別：目標(biāo)識別：7項目描述內(nèi)容：用表格的形式列出項目目標(biāo)、項目的范圍、項目如何執(zhí)行，項目完成計劃等。目的：對項目的總體要求作一個概要性的說明。用途：項目描述是制作項目計劃和繪制工作分解結(jié)構(gòu)圖的依據(jù)。依據(jù)：項目的立項規(guī)劃書、已經(jīng)通過的初步設(shè)計方案和批準(zhǔn)后的可行性報告。制作者：項目管理辦公室或項目主管人員項目描述內(nèi)容：用表格的形式列出項目目標(biāo)、項目的范圍、項目如何8項目描述表格的主要內(nèi)容項目名稱項目目標(biāo)

交付物

交付物完成準(zhǔn)則

工作描述

工作規(guī)范

所需資源估計

重大里程碑

項目主管審核意見項目描述表格的主要內(nèi)容項目名稱工作規(guī)范

9T13項目描述表

項目名稱T13項目項目經(jīng)理何啟民項目成員采購：質(zhì)量：

生產(chǎn)：設(shè)計：項目管理/銷售：試驗：競爭車型VWTuranToyotaCorollaVcrso等成本目標(biāo)3億元生產(chǎn)綱領(lǐng)10萬臺3班300天項目研發(fā)目標(biāo)滿足歐4排放標(biāo)準(zhǔn)，針對北美市場的全球市場質(zhì)量目標(biāo)Aduit整車目標(biāo)1.5T13項目描述表項目名稱T13項目項目經(jīng)理何啟民項目成員采10項目名稱C型房車開發(fā)項目目標(biāo)2007年9月28日開始，2009年10月28日完成，總設(shè)計費12000萬元。交付物

首臺樣車交付物完成準(zhǔn)則滿足的項目開發(fā)設(shè)計規(guī)范，符合國家法規(guī)要求工作描述進(jìn)行C房車整車設(shè)計開發(fā)、臨時模具設(shè)計開發(fā)與制造、首臺樣車試制工作規(guī)范

公司項目開發(fā)設(shè)計規(guī)范，國家法規(guī)要求所需資源估計人力和其它費用重大里程碑概念論證完成、總體布置完成、造型完成、零部件設(shè)計完成、樣車試制完成備注務(wù)必確保項目的進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)項目負(fù)責(zé)人審核意見同意

簽字：項目名稱C型房車開發(fā)項目目標(biāo)2007年9月28日開始，20011二、項目分解二、項目分解12項目分解目的：明確項目所包含的各項工作內(nèi)容：項目分解就是先把復(fù)雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止．工具：項目分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ原理，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是一個對項目工作由粗到細(xì)的分解過程．項目分解目的：明確項目所包含的各項工作13工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細(xì)目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細(xì)化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS(WorkBreakdown14項目分解結(jié)構(gòu)（WBS）的作用

網(wǎng)絡(luò)計劃結(jié)構(gòu)分解(WBS)工作包表責(zé)任體系勞動力及資源計劃01020304050成本計劃橫道圖質(zhì)量計劃項目分解結(jié)構(gòu)（WBS）的作用網(wǎng)絡(luò)計劃結(jié)構(gòu)分解(WBS)工作15WBS分解類型基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導(dǎo)向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容WBS分解類型基于可交付成果的劃分16專案管理與團(tuán)隊建設(shè)17工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)121整車總體布置100C型房車項目開發(fā)120總體布置110概念論證112整車基本參數(shù)確定111可行性分析122總布置方案制定并細(xì)化113產(chǎn)品描述123整車總布置圖發(fā)放131造型設(shè)計130造型132銑削模型133數(shù)模建立141動力系統(tǒng)及底盤部分設(shè)計140零部件設(shè)計142白車身部分設(shè)計143內(nèi)飾部分設(shè)計144工程文件完善151考察并確認(rèn)供應(yīng)商150試制樣車152試制樣件采購153臨時模具設(shè)計開發(fā)154臨時模具制造155首臺樣車試制160項目管理工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)121100C型房車項目開發(fā)118WBS分解類型基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分WBS分解類型基于工作過程的劃分19B21項目立項啟動1100油泥模型1200數(shù)字樣車設(shè)計驗證1300結(jié)構(gòu)設(shè)計1310生產(chǎn)件認(rèn)可1400小批量生產(chǎn)1500SOP上市1600市場調(diào)研1110可行性報告1120外觀設(shè)計1210外觀評審1220CAE分析1320車身設(shè)計1311底盤設(shè)計1312電子電器設(shè)計1313動力總成設(shè)計1314變速箱設(shè)計1315材料試驗1410性能試驗1420道路試驗1430三萬公里強(qiáng)化試驗1431十萬公里高環(huán)試驗1432生產(chǎn)工藝1510小批量試裝1520上市準(zhǔn)備1610宣傳1611手工樣車的制作330PPAP批準(zhǔn)1530B21項目立項啟動1100油泥模型1200數(shù)字樣車設(shè)計驗證120WBS工作編碼有高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200WBS工作編碼有高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的21項目工作分解結(jié)構(gòu)表項目名稱：項目負(fù)責(zé)人：單位名稱：制表日期：工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱主要活動描述負(fù)責(zé)人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

項目負(fù)責(zé)人審核意見：

簽名：日期：項目工作分解結(jié)構(gòu)表項目名稱：項目負(fù)責(zé)人：單位名稱：制表日期：22WBS分解的一般步驟總項目子項目或主體工作任務(wù)主要工作任務(wù)次要工作任務(wù)小工作任務(wù)或工作元素WBS分解的一般步驟總項目23項目分解原則：項目分解原則：24WBS注意事項分解后的任務(wù)應(yīng)該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨立的復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項任務(wù)表示出任務(wù)間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系與任務(wù)描述表一起進(jìn)行包括管理活動包括次承包商的活動WBS注意事項分解后的任務(wù)應(yīng)該是：25WBS表達(dá)形式—層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表圖形顯示鋸齒列表

1．0系統(tǒng)1．1元素A1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)1．2元素B1．0系統(tǒng)1．1元素A1．2元素B1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)WBS表達(dá)形式—層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表26三、工作描述目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求用途：作為編制項目計劃的依據(jù)，同時便于實施過程中更清晰的領(lǐng)會各項工作的內(nèi)容依據(jù)：項目描述和項目工作分解結(jié)構(gòu)結(jié)果：工作描述表及項目工作列表三、工作描述目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內(nèi)容和27工作(任務(wù))描述表任務(wù)名：訂購材料，D任務(wù)交付物：簽名并發(fā)出定單驗收標(biāo)準(zhǔn)：部門經(jīng)理簽字、定單發(fā)出。技術(shù)條件：本公司采購工作程序任務(wù)描述：根據(jù)第X號表格和工作程序第X條規(guī)定，完成定單并報批。假設(shè)條件：所需材料存在信息源：采購部、供應(yīng)商廣告等約束：必須考慮材料的價格其它：風(fēng)險：材料可能不存在；防范計劃：事先通知潛在的供應(yīng)商，了解今后該材料的供貨可能性簽名：項目組成員A工作(任務(wù))描述表任務(wù)名：訂購材料，D任務(wù)交付物：簽名并發(fā)出28工作列表包含的內(nèi)容工作代碼用計算機(jī)管理工作時的唯一標(biāo)識符，可看出工作之間的父子關(guān)系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應(yīng)輸出的信息（包括產(chǎn)品、圖紙、技術(shù)文件、工裝及有關(guān)決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內(nèi)容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設(shè)計文檔、技術(shù)文件、資料等）內(nèi)容定義本工作要完成的具體內(nèi)容和流程（包括應(yīng)用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負(fù)責(zé)單位本工作的負(fù)責(zé)單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結(jié)構(gòu)中與本工作直接相連的下屬工作工作列表包含的內(nèi)容工作代碼用計算機(jī)管理工作時的唯一標(biāo)識符，可29項目工作列表工作編碼工作名稱輸入輸出內(nèi)容負(fù)責(zé)單位協(xié)作單位相關(guān)工作項目工作列表工作編碼工作名稱輸入輸出內(nèi)容負(fù)責(zé)單位協(xié)作單位相關(guān)30討論：以小組為單位，選擇一項目，開展以下工作：（1）進(jìn)行項目描述，制定項目描述表；（2）進(jìn)行項目分解，形成分解結(jié)構(gòu)圖；（3）選擇某項工作制定工作描述表。討論：31四、項目計劃計劃的概念：四、項目計劃計劃的概念：32計劃的類型：計劃的類型：33計劃的作用：計劃的作用：34計劃編制的程序：計劃編制的程序：35計劃編制的方法：進(jìn)度計劃編制的方法：資源計劃編制的方法：費用計劃編制的方法：計劃編制的方法：361.進(jìn)度計劃制定1.進(jìn)度計劃制定37T13項目初步里程碑計劃序號里程碑工作時間1油泥凍結(jié)2006年11月30號2設(shè)計完成，數(shù)據(jù)樣車凍結(jié)2007年9月30號3數(shù)據(jù)驗證完成2008年7月30號4生產(chǎn)驗證完成2009年3月30號5小批量試生產(chǎn)完成2009年5月30號T13項目初步里程碑計劃序號里程碑工作時間1油泥凍結(jié)200638T13項目里程碑計劃T13項目里程碑計劃39專案管理與團(tuán)隊建設(shè)40項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——帶有日歷的項目網(wǎng)絡(luò)圖

項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——帶有日歷的項目網(wǎng)絡(luò)圖41項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖42項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——條形圖或甘特圖項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——條形圖或甘特圖43C11項目甘特圖進(jìn)度甘特圖工作代號時間（周）1234567891011121314151617181920212223241110

1120

1210

1220

1310

1320

1410

1420

1510

1520

1530

1540

1550

1610

1620

C11項目甘特圖進(jìn)度甘特圖工作代號時間（周）1234567844T13項目甘特圖計劃T13項目甘特圖計劃45項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月轉(zhuǎn)包簽訂

▲

計劃書的完成

▲

設(shè)計檢查

▲

子系統(tǒng)測試

▲

第一單元實現(xiàn)

▲

產(chǎn)品計劃完成

▲項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——里程碑事件里程碑事件一月二三月四月五46項目進(jìn)度的表達(dá)形式—項目計劃表標(biāo)識號任務(wù)名稱工期開始時間完成時間資源名稱完成百分比1啟動0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2編制項目任務(wù)書20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作計劃書20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4總體設(shè)計80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5詳細(xì)設(shè)計140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工藝設(shè)計40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工裝設(shè)計200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工裝制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件總配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11總裝60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12噴漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面測試20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14試飛前準(zhǔn)備100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面測試100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16試飛鑒定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18結(jié)束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%項目進(jìn)度的表達(dá)形式—項目計劃表標(biāo)識號任務(wù)名稱工期開始時間完成47項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——項目行動計劃表遞送：

完成措施：

關(guān)鍵約束條件和假設(shè)：

任務(wù)估計資源前期任務(wù)估計持續(xù)時間責(zé)任人

項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——項目行動計劃表遞送：

完成措施：

482.資源計劃制定

資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源（人、設(shè)備、材料）以及多少資源將用于項目的每一工作的執(zhí)行過程之中，因此它必然是與費用估計相對應(yīng)起來的。2.資源計劃制定資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源（人、設(shè)備、49①資源計劃所依賴的數(shù)據(jù)

工作分解結(jié)構(gòu)WBS項目工作進(jìn)度計劃歷史信息：歷史信息紀(jì)錄了先前類似工作使用資源的需求情況，這些資料一般是可以獲得的。范圍陳述：范圍陳述包括了項目工作的說明和項目目標(biāo)，這些應(yīng)該在項目資源計劃的編制過程中應(yīng)特別考慮。資源安排描述：什么資源是可能獲得的是項目資源計劃所必須掌握的，特別的數(shù)量描述和資源水平對于資源安排描述是特別重要的。組織策略：在資源計劃的過程中還必須考慮人事組織、所提供設(shè)備的租賃和購買策略。①資源計劃所依賴的數(shù)據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)WBS50②資源計劃的方法

專家判斷：專家判斷對于資源計劃的制定是最為常用的，專家可以是任何具有特殊知識或經(jīng)過特別培訓(xùn)的組織和個人，主要包括：——在履行組織的其他單元；——顧問；——職業(yè)或技術(shù)協(xié)會；——工業(yè)組織。選擇確認(rèn)：通過制定多種資源安排計劃由專家選擇，最常用的是頭腦風(fēng)暴法。數(shù)學(xué)模型：像網(wǎng)絡(luò)計劃中的資源分配模型和資源均衡模型等。②資源計劃的方法專家判斷：專家判斷對于資源計劃的制定是最為51③資源計劃的工具

——資源矩陣③資源計劃的工具

——資源矩陣52資源數(shù)據(jù)表時間(周)資源數(shù)據(jù)表時間(周)53專案管理與團(tuán)隊建設(shè)54資源甘特圖資源1 工作A 工作B 工作C 工作D資源2 工作A 工作E 工作B 工作C 工作F 工作G 工作D 工作H資源3 工作C 工作D資源4 工作B 工作F資源5 工作B 工作G資源6 工作H資源7 工作D12345678910111213141516171819202122232425時間(周)資源甘特圖資源112345655人力資源負(fù)荷圖(計劃)人力資源負(fù)荷圖(計劃)56T13項目人力資源圖T13項目人力資源圖57人力資源負(fù)荷圖(實際分配)人力資源負(fù)荷圖(實際分配)58資源負(fù)荷圖(實際與計劃)51015202530計劃的當(dāng)天實際的人員負(fù)荷資源負(fù)荷圖(實際與計劃)51015202530計劃的當(dāng)天實際59人力資源負(fù)荷圖(偏差變化)人力資源負(fù)荷圖(偏差變化)60資源計劃的結(jié)果

資源的需求計劃各種資源需求及需求計劃的描述具體工作的資源的需求安排以上結(jié)果主要用各種形式的表格予以反映資源計劃的結(jié)果資源的需求計劃6112345678910A10B20C20D15E25F20案例討論：繪制人力資源負(fù)荷圖12345678910A10B20C20D15E25F20案623.費用計劃制定費用估計：費用估計指的是預(yù)估完成項目各工作所需資源（人、材料、設(shè)備等）的費用的近似值當(dāng)項目在一定的約束條件下實施時價格的估計是一項重要的因素費用估計應(yīng)該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系。費用估計過程中，亦應(yīng)該考慮各種形式的費用交換，比如：在多數(shù)情況下，延長工作的延續(xù)時間通常是與減少工作的直接費用相聯(lián)系在一起的，相反，追加費用將縮短項目工作的延續(xù)時間。因此，在費用估計的過程之中必須考慮附加的工作對工程期望工期縮短的影響。3.費用計劃制定費用估計：63費用估計的主要依賴的資料

工作分解結(jié)構(gòu)WBS資源需求計劃：即資源計劃安排結(jié)果資源價格：為了計算項目各工作費用必須知道各種資源的單位價格，包括工時費、單位體積材料的費用等。如果某種資源的實際價格不知道，就應(yīng)該給它的價格作出估計。工作的延續(xù)時間：工作的延續(xù)時間將直接影響到項目工作經(jīng)費的估算，因為它將直接影響分配給它的資源數(shù)量。歷史信息：同類項目的歷史資料始終是項目執(zhí)行過程中可以參考的最有價值的資料，包括項目文件、共用的項目費用估計數(shù)據(jù)庫及項目工作組的知識等。會計表格：會計表格說明了各種費用信息項的代碼結(jié)構(gòu)，這對項目費用的估計應(yīng)與正確的會計目錄相對應(yīng)很有幫助。費用估計的主要依賴的資料工作分解結(jié)構(gòu)WBS64費用估計的工具和方法

類比估計法：通常是與原有的類似已執(zhí)行項目進(jìn)行類比以估計當(dāng)期項目的費用參數(shù)模型法：將項目的特征參數(shù)作為預(yù)測項目費用數(shù)學(xué)模型的基本參數(shù)。如果模型是依賴于歷史信息、模型參數(shù)容易數(shù)量化，且模型應(yīng)用僅是項目范圍的大小，則它通常是可靠的。從下向上的估計法：這種技術(shù)通常首先估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用。從上往下估計法：同上述方法相反是從上往下逐步估計的，多在有類似項目已完成的情況下應(yīng)用。計算工具的輔助：項目管理軟件及電子表格軟件輔助項目費用的估計。

費用估計的工具和方法類比估計法：通常是與原有的類似已執(zhí)行項65從下向上的估計法(示意圖)

工作包從下向上估計法:

·估計進(jìn)度

·估計資源

·估計費用

從下向上的估計法(示意圖)

從下向上估計法:66從上往下估計法(示意圖)從上向下估計法：

·工作范圍

·進(jìn)度目標(biāo)

·費用目標(biāo)

從上往下估計法(示意圖)從上向下估計法：

67費用估計的基本結(jié)果

項目的費用估計：描述完成項目所需的各種資源的費用，包括：勞動力、原材料、庫存及各種特殊的費用項如折扣、費用儲備等的影響,其結(jié)果通常用勞動工時、工日、材料消耗量等表示。詳細(xì)的說明：費用估計的詳細(xì)說明應(yīng)該包括：

——工作估計范圍描述，通常是依賴于WBS作為參考

——對于估計的基本說明，比如費用估計是如何實施的

——各種所作假設(shè)的說明——指出估計結(jié)果的有效范圍

費用估計的基本結(jié)果項目的費用估計：描述完成項目所需的各種資68T13項目費用分解表工作代號工作名稱人力費（萬）物資費（萬）單項費用合計1110公告351151501210質(zhì)量目標(biāo)確定1002003001220質(zhì)量控制2004006001310造型設(shè)計180020020001320零部件及總成設(shè)計5000200070001411DVP試驗1504506001412零部件試驗1704306001420裝車試制5002007001431OTS認(rèn)可試驗1604506101432強(qiáng)化及可靠性試驗1504606101511廠房設(shè)計200021522151512廠房建造2300220045001521工藝招標(biāo)1100140025001522預(yù)驗收1200280040001523安裝調(diào)試900180027001611商務(wù)協(xié)議簽定2516411612商務(wù)采購387007381620供應(yīng)商管理2854821700項目管理233154合計158791412230000T13項目費用分解表工作代號工作名稱人力費（萬）物資費（萬）69費用預(yù)算①費用預(yù)算依賴的主要數(shù)據(jù)包括——費用估計——工作分解結(jié)構(gòu)——項目進(jìn)度：費用的分配和安排應(yīng)該是與進(jìn)度計劃相適應(yīng)的。②費用預(yù)算的技術(shù)和方法：類同于費用的估計。③費用預(yù)算的結(jié)果：費用預(yù)算的主要結(jié)果是獲得費用線，費用線將作為度量和監(jiān)控項目實施過程中費用支出的依據(jù)，通常的費用曲線隨時間的關(guān)系是一個S型曲線。費用預(yù)算①費用預(yù)算依賴的主要數(shù)據(jù)包括70費用預(yù)算表ABCDEF月計累計費用預(yù)算表A月計71費用負(fù)荷曲線費用負(fù)荷曲線72費用累積負(fù)荷曲線(預(yù)算基準(zhǔn)線)費用累積負(fù)荷曲線(預(yù)算基準(zhǔn)線)73T13項目費用負(fù)荷圖T13項目費用負(fù)荷圖74T13項目累計費用負(fù)荷圖T13項目累計費用負(fù)荷圖75工作01020304050607080910A10B20C20D15E25F20單位時間費用支出案例討論：繪制費用負(fù)荷及累積曲線工作010203040576費用負(fù)荷曲線費用負(fù)荷曲線77費用累積曲線費用累積曲線78五、項目實施目標(biāo)管理：程序化管理：計劃執(zhí)行：項目管理信息系統(tǒng)的建立與運行：五、項目實施目標(biāo)管理：79六、項目控制六、項目控制80控制理論控制理論81什么是控制？一定的主體，為保證在變化著的外部條件下實現(xiàn)其目標(biāo)，按照事先擬定的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的方法，對被控對象進(jìn)行監(jiān)督、檢查、引導(dǎo)、糾正的行為過程。什么是控制？82進(jìn)度控制：進(jìn)度控制：83費用控制：費用控制：84質(zhì)量控制：質(zhì)量控制：85七、項目收尾項目驗收:項目后評估：七、項目收尾項目驗收:86團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊建設(shè)87項目團(tuán)隊(ProjectTeam)理解項目團(tuán)隊定義：團(tuán)隊是工作或戰(zhàn)斗中緊密協(xié)作并互相負(fù)責(zé)的一小群人,他們擁有共同的目標(biāo)，由分工合作和不同層次的權(quán)力和責(zé)任所構(gòu)成。

項目團(tuán)隊(ProjectTeam)理解項目團(tuán)隊88項目團(tuán)隊的特征共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒禹椖繄F(tuán)隊的特征共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)89項目團(tuán)隊例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說明材料?！澳闱宄艺f的了嗎？”“是的，我知道我的職責(zé)了，我會努力工作的”這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。但是隨著項目的進(jìn)行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。項目團(tuán)隊例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認(rèn)90項目團(tuán)隊發(fā)展成長的階段

★形成階段（Formingstage）

★震蕩(Stormingstage)

★正規(guī)（Normingstage）

★表現(xiàn)（Performingstage）

形成震蕩正規(guī)表現(xiàn)高低團(tuán)隊精神工作績效項目團(tuán)隊發(fā)展成長的階段形成震蕩正規(guī)表現(xiàn)高低團(tuán)隊精神工作績91項目團(tuán)隊組建：項目團(tuán)隊組建：92“團(tuán)隊”成員的基本要求討論：針對所選項目討論你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團(tuán)隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？“團(tuán)隊”成員的基本要求討論：針對所選項目討論你希望你的項目組93“團(tuán)隊”成員的基本要求候選人具備優(yōu)良的職業(yè)道德項目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn)候選人應(yīng)具有與原有員工相融的個性候選人應(yīng)不反對項目工作的各種約束“團(tuán)隊”成員的基本要求候選人具備優(yōu)良的職業(yè)道德94項目組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)項目的內(nèi)部組織：就是在這個項目中工作的被視為單獨實體的個人或群體之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式包括：內(nèi)部職能化分割內(nèi)部矩陣結(jié)構(gòu)大型項目組織的集中和分散形式項目組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)項目的內(nèi)部組織：就是在這個項目中工作的被視為95部門劃分的目的：在于確定組織中各項任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明、有效地達(dá)到項目組織的目標(biāo)。部門劃分的方法：按時間劃分；按職能劃分、按任務(wù)劃分、按項目劃分等。部門劃分的原則：力求維持最少部門；組織機(jī)構(gòu)應(yīng)具有彈性；確保目標(biāo)的實現(xiàn)；各部門職務(wù)的指派應(yīng)達(dá)到平衡，避免忙閑不均；檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)。部門劃分的目的：在于確定組織中各項任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以96小型項目組織項目經(jīng)理設(shè)計師工程師管理者小型項目組織的特點：沖突趨向于最小，積極性很高，協(xié)作盛行，并且會有很強(qiáng)的活力感和熱情。小型項目組織項目經(jīng)理設(shè)計師工程師97中等項目組織項目經(jīng)理設(shè)計團(tuán)體項目實施團(tuán)體管理者團(tuán)體設(shè)計師工程師其他工作人員中等項目組織項目經(jīng)理設(shè)計團(tuán)體項目實施團(tuán)體管理者團(tuán)體設(shè)計師98中等項目組織來自不同部門的個人將由職能團(tuán)體替代，每一個團(tuán)體通常有他們自己的監(jiān)督人員或經(jīng)理。中等項目組織在內(nèi)部項目組織中已經(jīng)發(fā)展了職能化，這個內(nèi)部項目組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)職能組織起來的階梯金字塔型。特點：存在兩個層次的組織，即一個職能組織存在于一個某種形式的外部組織中。團(tuán)體協(xié)作和個人的積極性相對較高，沖突的可能性相對較低。中等項目組織來自不同部門的個人將由職能團(tuán)體替代，每一個團(tuán)體通99大型項目內(nèi)部組織當(dāng)項目規(guī)模變得更大時，在中等項目中運用的傳統(tǒng)的職能性組織的金字塔結(jié)構(gòu)會延伸到更大的項目中。中等項目組織中的職能團(tuán)體在大型項目中變成了按功能性組織起來的大型團(tuán)體或部門。項目經(jīng)理是唯一關(guān)鍵的整合者。大型項目內(nèi)部組織的幾種形式：大型項目的職能組織；大型項目的矩陣組織；大型項目的分割組織；大型項目的聯(lián)合組織。大型項目內(nèi)部組織當(dāng)項目規(guī)模變得更大時，在中等項目中運用的傳統(tǒng)100大型項目的職能組織項目經(jīng)理設(shè)計部門實施部門管理部門設(shè)計團(tuán)體A設(shè)計團(tuán)體B實施團(tuán)體A實施團(tuán)體B管理團(tuán)體A管理團(tuán)體B大型項目的職能組織項目經(jīng)理設(shè)計部門實施部門管理部101大型項目的職能組織項目經(jīng)理遠(yuǎn)離作業(yè)層面，暗示著沖突的增加，而且整合必須在很大程度上依靠相互調(diào)整和項目組織中的非正式的橫向團(tuán)體。大型項目的職能組織項目經(jīng)理遠(yuǎn)離作業(yè)層面，暗示著沖突的增加，而102大型項目的矩陣組織項目經(jīng)理設(shè)計部門實施部門管理部門設(shè)計團(tuán)體A設(shè)計團(tuán)體B實施團(tuán)體A實施團(tuán)體B管理團(tuán)體A管理團(tuán)體B子項目A子項目B大型項目的矩陣組織項目經(jīng)理設(shè)計部門實施部門管理部門設(shè)計設(shè)計實103大型項目的矩陣組織為了促進(jìn)基本團(tuán)體的整合，一個矩陣關(guān)系被放在職能結(jié)構(gòu)上，形成矩陣組織單元，項目工程師或子項目經(jīng)理從不同的職能團(tuán)體或部門中集合有用的人到他們的項目部分。大型項目的矩陣組織為了促進(jìn)基本團(tuán)體的整合，一個矩陣關(guān)系被放在104大型項目的分割組織——部門/專門項目團(tuán)隊組織項目經(jīng)理分項目經(jīng)理A分項目經(jīng)理B分項目經(jīng)理C設(shè)計團(tuán)體A實施團(tuán)體A管理團(tuán)體A設(shè)計團(tuán)體B實施團(tuán)體B管理團(tuán)體B設(shè)計團(tuán)體C實施團(tuán)體C管理團(tuán)體C大型項目的分割組織——部門/專門項目團(tuán)隊組織項目經(jīng)理分項目經(jīng)105大型項目的分割組織項目被劃分為若干獨立的組織單元或子項目，每一相同結(jié)構(gòu)引伸出的是一個混合功能的專門的項目團(tuán)隊，這其中包括分權(quán)的衡量，但往往由于在中心保留了強(qiáng)大的集中管理、規(guī)劃、控制和財務(wù)的功能而有所削弱。大型項目的分割組織項目被劃分為若干獨立的組織單元或子項目，每106大型項目的聯(lián)合組織—小型單元組織項目經(jīng)理分項目A分項目B分項目C分項目D分項目E設(shè)計工程師實施工程師管理者設(shè)計工程師實施工程師管理者設(shè)計工程師實施工程師管理者設(shè)計工程師實施工程師管理者設(shè)計工程師實施工程師管理者大型項目的聯(lián)合組織—小型單元組織項目經(jīng)理分項目A分項目B分項107大型項目的聯(lián)合組織在該結(jié)構(gòu)中，若干基本團(tuán)隊中的每一個都形成了一個小的混合功能的組織單元，將整個項目分為若干部分，形成了一個分散的扁平組織結(jié)構(gòu)——聯(lián)合組織。該組織形式可以以下列幾種方式產(chǎn)生變化：保留大量上層雇員以增強(qiáng)集權(quán)；在項目中心與單元之間引入新的管理層次，擴(kuò)大管理組織結(jié)構(gòu)，每一個中間層次的經(jīng)理或經(jīng)理們控制、協(xié)調(diào)和整合若干個小的專門項目團(tuán)隊。大型項目的聯(lián)合組織在該結(jié)構(gòu)中，若干基本團(tuán)隊中的每一個都形成了108組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）項目的組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）是關(guān)于項目內(nèi)部組織的，而不是組織要素與其母體組織、矩陣或其他機(jī)構(gòu)的關(guān)系。它是用與工作分解結(jié)構(gòu)相似的方法構(gòu)建而成的項目的內(nèi)部組織圖表。在OBS中，第1級把項目的整體組織作為一個要素看待，第2級顯示第一次分解，將項目組織分解為它的主要組織要素，重復(fù)該程序直到確定出最低級的組織分解結(jié)構(gòu)要素。這些要素一般為基本的工作團(tuán)體、專業(yè)或那些小項目中執(zhí)行工作的個人。構(gòu)建（OBS）的一般規(guī)則與WBS相同。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）項目的組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）是關(guān)于項目109OBSOBS級別數(shù)目取決于項目的規(guī)模、項目的組織以及項目所涉及到的人員數(shù)量。項目經(jīng)理設(shè)計部門實施部門管理部門設(shè)計團(tuán)體A設(shè)計團(tuán)體B實施團(tuán)體A實施團(tuán)體B管理團(tuán)體A管理團(tuán)體BOBSOBS級別數(shù)目取決于項目的規(guī)模、項目的組織以及項目所涉110OBS上述例子中，第1級為項目的整體組織或公司，第2級要素為工作中涉及的主要部門和專業(yè)，第3級是對單個職能團(tuán)體進(jìn)行更深級別的劃分。這種分解，能對這些團(tuán)體中的工作進(jìn)行整合、計劃和控制，同時提供將每一個團(tuán)體、部門和組織作為一個整體的進(jìn)度和執(zhí)行情況報告。較低一級的組織分解結(jié)構(gòu)要素將作為執(zhí)行工作的職能團(tuán)體。為這些要素做出的計劃、信息、分析和報告，將代表每個最低OBS級別的團(tuán)隊所做全部工作的整合。同樣，較高級別的OBS要素的計劃和控制信息將統(tǒng)一它所負(fù)責(zé)和管理的較低級別的組織分解結(jié)構(gòu)要素。OBS代表一個軸或項目所涉及到的職能管理者的項目控制和信息系統(tǒng)的一個維度。同樣，WBS代表項目管理結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的另一個維度。OBS上述例子中，第1級為項目的整體組織或公司，第2級要素為111

團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊建設(shè)包括促進(jìn)項目利益相關(guān)者為項目多做貢獻(xiàn)，也包括提高項目團(tuán)隊作為一個整體發(fā)揮作用的能力。個體的培養(yǎng)是團(tuán)隊建設(shè)的基礎(chǔ)，團(tuán)隊的建設(shè)是實現(xiàn)項目目標(biāo)的關(guān)鍵內(nèi)容。團(tuán)隊建設(shè)的概念團(tuán)隊建設(shè)的依據(jù)項目人員項目計劃人員安排計劃進(jìn)度報告外部反饋

團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊建設(shè)包括促進(jìn)項目利益相關(guān)者為項目多做貢獻(xiàn)112團(tuán)隊建設(shè)工具和方法

團(tuán)隊建設(shè)活動通用的管理技術(shù)績效考評與獎勵系統(tǒng)人員配置培訓(xùn)團(tuán)隊建設(shè)工具和方法113“團(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項目團(tuán)隊，他認(rèn)為既然項目團(tuán)隊成員有共同的目標(biāo)，而且具有項目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項目中間進(jìn)來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？“團(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個項目經(jīng)理，他114“團(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成階段(Forming)---------指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Directivestyle)疑問階段(Storming)------影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(SellingorInfluencestyle)規(guī)范階段(Norming)------參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participativestyle)執(zhí)行階段(Performing)---授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegativestyle)“團(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成階段(Forming)115怎樣才能使“團(tuán)隊”成員全身心投入于項目“團(tuán)隊”？成員交流經(jīng)?；?，使他們感覺團(tuán)隊的存在確保參與團(tuán)隊可以實現(xiàn)成員需要使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團(tuán)隊目標(biāo)，互相幫助，同甘共苦，戰(zhàn)友關(guān)系。“木桶理論”，“一粒老鼠屎壞一鍋湯”使團(tuán)隊中的競爭減低到最小，團(tuán)隊成員只與其他團(tuán)隊的成員競爭怎樣才能使“團(tuán)隊”成員全身心投入于項目“團(tuán)隊”？成員交流經(jīng)常116團(tuán)隊（項目）文化建設(shè)團(tuán)隊（項目）文化建設(shè)117項目團(tuán)隊的精神和文化何謂項目團(tuán)隊精神？在一些團(tuán)隊中，隊員會感到心情壓抑、精神萎靡、溝通困難，致使個人和團(tuán)隊都難以獲得較大的成績和發(fā)展；在另一些團(tuán)隊中，隊員會感到心情舒暢、干勁十足，在眾人的共同努力下，項目團(tuán)隊成績斐然。戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)騰飛的奇跡引起了世界的關(guān)注，研究發(fā)現(xiàn)：日本企業(yè)對人力資源的開發(fā)是致勝的關(guān)鍵，如果將日本最優(yōu)秀的員工和歐美最優(yōu)秀的員工相比，日本員工難顯優(yōu)秀；如果以企業(yè)、團(tuán)隊相比，日本總是占上風(fēng)，團(tuán)隊成員的積極參與、協(xié)同作戰(zhàn)，形成了強(qiáng)大的集體力，在日本企業(yè)內(nèi)部，迸發(fā)著一股昂然的團(tuán)隊精神。項目團(tuán)隊的精神和文化何謂項目團(tuán)隊精神？118項目團(tuán)隊精神：就是項目團(tuán)隊成員為了團(tuán)隊的整體利益和目標(biāo)而相互協(xié)作、共同努力的意愿與作風(fēng)。其內(nèi)涵是：在團(tuán)隊與其成員之間的關(guān)系方面，團(tuán)隊精神表現(xiàn)為團(tuán)隊成員對團(tuán)隊的歸屬感與一體感。在團(tuán)隊成員之間的關(guān)系上，團(tuán)隊精神表現(xiàn)為成員之間的相互協(xié)作從而形成有機(jī)的整體。在團(tuán)隊成員對待項目團(tuán)隊的事務(wù)上，團(tuán)隊精神表現(xiàn)為對團(tuán)隊事務(wù)的盡心盡力及全方位投入。項目團(tuán)隊精神：就是項目團(tuán)隊成員為了團(tuán)隊的整體利益和目標(biāo)119項目團(tuán)隊文化一個具有文化底蘊的項目團(tuán)隊，就象一位具有文化修養(yǎng)的人，隨時顯示出自己獨特的行為模式。團(tuán)隊文化影響著隊員的行為和追求，推動著項目組織的生存和發(fā)展。項目團(tuán)隊文化為團(tuán)隊成員所共有的思想、作風(fēng)、價值觀念和行為規(guī)范，是一個項目團(tuán)隊所特有的信念和行為模式。項目團(tuán)隊文化是其在發(fā)展過程中形成的。項目團(tuán)隊的文化涉及到組織的各個層次，滲透于項目的各項工作中。一般包括：團(tuán)隊價值觀；團(tuán)隊精神；團(tuán)隊道德；團(tuán)隊目標(biāo)；團(tuán)隊制度；團(tuán)隊文化禮儀。項目團(tuán)隊文化一個具有文化底蘊的項目團(tuán)隊，就象一位具有120團(tuán)隊價值觀是一個團(tuán)隊的基本觀念和信念。是指項目團(tuán)隊所有隊員參照一定依據(jù)，遵循一定的評價模式對團(tuán)隊的生產(chǎn)經(jīng)營行為、提供的服務(wù)、以及社會聲威和資信等的總看法。它具體向團(tuán)隊成員說明什么是成功，并在成員中樹立起成功的標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊價值觀是一個團(tuán)隊的基本觀念和信念。是指項目團(tuán)隊所121團(tuán)隊精神團(tuán)隊精神是團(tuán)隊文化的表現(xiàn)形式。是支撐項目團(tuán)隊生存和發(fā)展的支柱。在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的實踐活動中形成的代表廣大員工干勁的一種精神。通?？梢杂醚哉Z、隊歌等形式表達(dá)。團(tuán)隊精神團(tuán)隊精神是團(tuán)隊文化的表現(xiàn)形式。是支撐項目團(tuán)隊122團(tuán)隊道德團(tuán)隊道德是調(diào)整成員之間以及項目組織與成員之間關(guān)系的思想意識和行為規(guī)范的綜合，是一種特殊的行為規(guī)范，是團(tuán)隊規(guī)章的必要補充。通過團(tuán)隊道德，項目成員在什么是對，什么是錯，什么可接受，什么不可接受等問題方面取得了共識。團(tuán)隊道德團(tuán)隊道德是調(diào)整成員之間以及項目組織與成員之123團(tuán)隊目標(biāo)團(tuán)隊目標(biāo)是團(tuán)隊文化以團(tuán)隊經(jīng)營形式表現(xiàn)出來的一種觀念形態(tài)文化。實踐中，團(tuán)隊目標(biāo)是作為一種意念、一種符號、一種信息傳達(dá)給全體成員。團(tuán)隊目標(biāo)可分為三個層次：整體目標(biāo)、部門目標(biāo)、小組目標(biāo)或成員目標(biāo)。團(tuán)隊目標(biāo)團(tuán)隊目標(biāo)是團(tuán)隊文化以團(tuán)隊經(jīng)營形式表現(xiàn)出來的一124團(tuán)隊制度團(tuán)隊制度是項目組織在項目管理的實踐活動中所生成和發(fā)展起來的一種文化現(xiàn)象。它既是項目組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而要求成員共同遵守的辦事規(guī)程，又是處理其相互工作關(guān)系的各種規(guī)章制度、組織形式和行為準(zhǔn)則。團(tuán)隊制度團(tuán)隊制度是項目組織在項目管理的實踐活動中所生成和發(fā)展125團(tuán)隊文化禮儀是團(tuán)隊日常已經(jīng)形成習(xí)慣的一系列文化活動的總稱。包括團(tuán)隊交流和社會禮儀、工作禮儀、管理禮儀等。團(tuán)隊文化禮儀是團(tuán)隊日常已經(jīng)形成習(xí)慣的一系列文化活動的總126團(tuán)隊建設(shè)案例——Fish一種提高士氣和改善業(yè)績的奇妙方法?！笆澜缰奈餮艌D派克街魚市場”的故事?！?dāng)你把員工變得“同心協(xié)力”的時候，可以獲得什么樣的效果——每個員工都會干勁十足，進(jìn)而更加熱愛工作，表現(xiàn)更加出色。第一金融擔(dān)保公司的瑪麗.簡的團(tuán)隊建設(shè)?！坝泻窭鴪觥眻F(tuán)隊建設(shè)案例——Fish一種提高士氣和改善業(yè)績的奇妙方法。127瑪麗.簡通過“魚市”的啟發(fā)，總結(jié)了讓團(tuán)隊充滿活力的四因素：選擇自己的態(tài)度；玩——魚市是一個成年人的游戲場所；讓別人快樂——一定要鼓勵顧客一起玩，氣氛才會熱烈；投入——賣魚的人都是全身心投入。瑪麗.簡通過“魚市”的啟發(fā)，總結(jié)了讓團(tuán)隊充滿活力的四因素：128謝謝！謝謝！129專案管理與團(tuán)隊建設(shè)王祖和專案管理與團(tuán)隊建設(shè)王祖和130案例引導(dǎo)：案例引導(dǎo)：131專案管理專案管理132認(rèn)識項目項目分解工作描述項目計劃項目實施項目控制項目收尾認(rèn)識項目項目分解工作描述項目計劃項目實施項目控制項目收尾133一、認(rèn)識項目一、認(rèn)識項目134需求識別與項目識別：需求識別與項目識別：135目標(biāo)識別：目標(biāo)識別：136項目描述內(nèi)容：用表格的形式列出項目目標(biāo)、項目的范圍、項目如何執(zhí)行，項目完成計劃等。目的：對項目的總體要求作一個概要性的說明。用途：項目描述是制作項目計劃和繪制工作分解結(jié)構(gòu)圖的依據(jù)。依據(jù)：項目的立項規(guī)劃書、已經(jīng)通過的初步設(shè)計方案和批準(zhǔn)后的可行性報告。制作者：項目管理辦公室或項目主管人員項目描述內(nèi)容：用表格的形式列出項目目標(biāo)、項目的范圍、項目如何137項目描述表格的主要內(nèi)容項目名稱項目目標(biāo)

交付物

交付物完成準(zhǔn)則

工作描述

工作規(guī)范

所需資源估計

重大里程碑

項目主管審核意見項目描述表格的主要內(nèi)容項目名稱工作規(guī)范

138T13項目描述表

項目名稱T13項目項目經(jīng)理何啟民項目成員采購：質(zhì)量：

生產(chǎn)：設(shè)計：項目管理/銷售：試驗：競爭車型VWTuranToyotaCorollaVcrso等成本目標(biāo)3億元生產(chǎn)綱領(lǐng)10萬臺3班300天項目研發(fā)目標(biāo)滿足歐4排放標(biāo)準(zhǔn)，針對北美市場的全球市場質(zhì)量目標(biāo)Aduit整車目標(biāo)1.5T13項目描述表項目名稱T13項目項目經(jīng)理何啟民項目成員采139項目名稱C型房車開發(fā)項目目標(biāo)2007年9月28日開始，2009年10月28日完成，總設(shè)計費12000萬元。交付物

首臺樣車交付物完成準(zhǔn)則滿足的項目開發(fā)設(shè)計規(guī)范，符合國家法規(guī)要求工作描述進(jìn)行C房車整車設(shè)計開發(fā)、臨時模具設(shè)計開發(fā)與制造、首臺樣車試制工作規(guī)范

公司項目開發(fā)設(shè)計規(guī)范，國家法規(guī)要求所需資源估計人力和其它費用重大里程碑概念論證完成、總體布置完成、造型完成、零部件設(shè)計完成、樣車試制完成備注務(wù)必確保項目的進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)項目負(fù)責(zé)人審核意見同意

簽字：項目名稱C型房車開發(fā)項目目標(biāo)2007年9月28日開始，200140二、項目分解二、項目分解141項目分解目的：明確項目所包含的各項工作內(nèi)容：項目分解就是先把復(fù)雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止．工具：項目分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ原理，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是一個對項目工作由粗到細(xì)的分解過程．項目分解目的：明確項目所包含的各項工作142工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細(xì)目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細(xì)化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS(WorkBreakdown143項目分解結(jié)構(gòu)（WBS）的作用

網(wǎng)絡(luò)計劃結(jié)構(gòu)分解(WBS)工作包表責(zé)任體系勞動力及資源計劃01020304050成本計劃橫道圖質(zhì)量計劃項目分解結(jié)構(gòu)（WBS）的作用網(wǎng)絡(luò)計劃結(jié)構(gòu)分解(WBS)工作144WBS分解類型基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導(dǎo)向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容WBS分解類型基于可交付成果的劃分145專案管理與團(tuán)隊建設(shè)146工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)121整車總體布置100C型房車項目開發(fā)120總體布置110概念論證112整車基本參數(shù)確定111可行性分析122總布置方案制定并細(xì)化113產(chǎn)品描述123整車總布置圖發(fā)放131造型設(shè)計130造型132銑削模型133數(shù)模建立141動力系統(tǒng)及底盤部分設(shè)計140零部件設(shè)計142白車身部分設(shè)計143內(nèi)飾部分設(shè)計144工程文件完善151考察并確認(rèn)供應(yīng)商150試制樣車152試制樣件采購153臨時模具設(shè)計開發(fā)154臨時模具制造155首臺樣車試制160項目管理工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)121100C型房車項目開發(fā)1147WBS分解類型基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分WBS分解類型基于工作過程的劃分148B21項目立項啟動1100油泥模型1200數(shù)字樣車設(shè)計驗證1300結(jié)構(gòu)設(shè)計1310生產(chǎn)件認(rèn)可1400小批量生產(chǎn)1500SOP上市1600市場調(diào)研1110可行性報告1120外觀設(shè)計1210外觀評審1220CAE分析1320車身設(shè)計1311底盤設(shè)計1312電子電器設(shè)計1313動力總成設(shè)計1314變速箱設(shè)計1315材料試驗1410性能試驗1420道路試驗1430三萬公里強(qiáng)化試驗1431十萬公里高環(huán)試驗1432生產(chǎn)工藝1510小批量試裝1520上市準(zhǔn)備1610宣傳1611手工樣車的制作330PPAP批準(zhǔn)1530B21項目立項啟動1100油泥模型1200數(shù)字樣車設(shè)計驗證1149WBS工作編碼有高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200WBS工作編碼有高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的150項目工作分解結(jié)構(gòu)表項目名稱：項目負(fù)責(zé)人：單位名稱：制表日期：工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱主要活動描述負(fù)責(zé)人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

項目負(fù)責(zé)人審核意見：

簽名：日期：項目工作分解結(jié)構(gòu)表項目名稱：項目負(fù)責(zé)人：單位名稱：制表日期：151WBS分解的一般步驟總項目子項目或主體工作任務(wù)主要工作任務(wù)次要工作任務(wù)小工作任務(wù)或工作元素WBS分解的一般步驟總項目152項目分解原則：項目分解原則：153WBS注意事項分解后的任務(wù)應(yīng)該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨立的復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項任務(wù)表示出任務(wù)間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系與任務(wù)描述表一起進(jìn)行包括管理活動包括次承包商的活動WBS注意事項分解后的任務(wù)應(yīng)該是：154WBS表達(dá)形式—層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表圖形顯示鋸齒列表

1．0系統(tǒng)1．1元素A1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)1．2元素B1．0系統(tǒng)1．1元素A1．2元素B1.1.1任務(wù)1.1.2任務(wù)WBS表達(dá)形式—層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表155三、工作描述目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求用途：作為編制項目計劃的依據(jù)，同時便于實施過程中更清晰的領(lǐng)會各項工作的內(nèi)容依據(jù)：項目描述和項目工作分解結(jié)構(gòu)結(jié)果：工作描述表及項目工作列表三、工作描述目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內(nèi)容和156工作(任務(wù))描述表任務(wù)名：訂購材料，D任務(wù)交付物：簽名并發(fā)出定單驗收標(biāo)準(zhǔn)：部門經(jīng)理簽字、定單發(fā)出。技術(shù)條件：本公司采購工作程序任務(wù)描述：根據(jù)第X號表格和工作程序第X條規(guī)定，完成定單并報批。假設(shè)條件：所需材料存在信息源：采購部、供應(yīng)商廣告等約束：必須考慮材料的價格其它：風(fēng)險：材料可能不存在；防范計劃：事先通知潛在的供應(yīng)商，了解今后該材料的供貨可能性簽名：項目組成員A工作(任務(wù))描述表任務(wù)名：訂購材料，D任務(wù)交付物：簽名并發(fā)出157工作列表包含的內(nèi)容工作代碼用計算機(jī)管理工作時的唯一標(biāo)識符，可看出工作之間的父子關(guān)系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應(yīng)輸出的信息（包括產(chǎn)品、圖紙、技術(shù)文件、工裝及有關(guān)決策信息）以及對輸出信息的規(guī)范和內(nèi)容定義輸入完成本工作所要求的前提條件（包括設(shè)計文檔、技術(shù)文件、資料等）內(nèi)容定義本工作要完成的具體內(nèi)容和流程（包括應(yīng)用文件、支撐環(huán)境、控制條件、工作流程）負(fù)責(zé)單位本工作的負(fù)責(zé)單位或部門協(xié)作單位完成本工作的協(xié)作單位和部門子工作WBS樹型結(jié)構(gòu)中與本工作直接相連的下屬工作工作列表包含的內(nèi)容工作代碼用計算機(jī)管理工作時的唯一標(biāo)識符，可158項目工作列表工作編碼工作名稱輸入輸出內(nèi)容負(fù)責(zé)單位協(xié)作單位相關(guān)工作項目工作列表工作編碼工作名稱輸入輸出內(nèi)容負(fù)責(zé)單位協(xié)作單位相關(guān)159討論：以小組為單位，選擇一項目，開展以下工作：（1）進(jìn)行項目描述，制定項目描述表；（2）進(jìn)行項目分解，形成分解結(jié)構(gòu)圖；（3）選擇某項工作制定工作描述表。討論：160四、項目計劃計劃的概念：四、項目計劃計劃的概念：161計劃的類型：計劃的類型：162計劃的作用：計劃的作用：163計劃編制的程序：計劃編制的程序：164計劃編制的方法：進(jìn)度計劃編制的方法：資源計劃編制的方法：費用計劃編制的方法：計劃編制的方法：1651.進(jìn)度計劃制定1.進(jìn)度計劃制定166T13項目初步里程碑計劃序號里程碑工作時間1油泥凍結(jié)2006年11月30號2設(shè)計完成，數(shù)據(jù)樣車凍結(jié)2007年9月30號3數(shù)據(jù)驗證完成2008年7月30號4生產(chǎn)驗證完成2009年3月30號5小批量試生產(chǎn)完成2009年5月30號T13項目初步里程碑計劃序號里程碑工作時間1油泥凍結(jié)2006167T13項目里程碑計劃T13項目里程碑計劃168專案管理與團(tuán)隊建設(shè)169項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——帶有日歷的項目網(wǎng)絡(luò)圖

項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——帶有日歷的項目網(wǎng)絡(luò)圖170項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖171項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——條形圖或甘特圖項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——條形圖或甘特圖172C11項目甘特圖進(jìn)度甘特圖工作代號時間（周）1234567891011121314151617181920212223241110

1120

1210

1220

1310

1320

1410

1420

1510

1520

1530

1540

1550

1610

1620

C11項目甘特圖進(jìn)度甘特圖工作代號時間（周）12345678173T13項目甘特圖計劃T13項目甘特圖計劃174項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月轉(zhuǎn)包簽訂

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計劃書的完成

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設(shè)計檢查

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子系統(tǒng)測試

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第一單元實現(xiàn)

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產(chǎn)品計劃完成

▲項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——里程碑事件里程碑事件一月二三月四月五175項目進(jìn)度的表達(dá)形式—項目計劃表標(biāo)識號任務(wù)名稱工期開始時間完成時間資源名稱完成百分比1啟動0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2編制項目任務(wù)書20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作計劃書20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4總體設(shè)計80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5詳細(xì)設(shè)計140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工藝設(shè)計40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工裝設(shè)計200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工裝制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件總配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11總裝60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12噴漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面測試20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14試飛前準(zhǔn)備100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面測試100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16試飛鑒定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18結(jié)束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%項目進(jìn)度的表達(dá)形式—項目計劃表標(biāo)識號任務(wù)名稱工期開始時間完成176項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——項目行動計劃表遞送：

完成措施：

關(guān)鍵約束條件和假設(shè)：

任務(wù)估計資源前期任務(wù)估計持續(xù)時間責(zé)任人

項目進(jìn)度的表達(dá)形式

——項目行動計劃表遞送：

完成措施：

1772.資源計劃制定

資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源（人、設(shè)備、材料）以及多少資源將用于項目的每一工作的執(zhí)行過程之中，因此它必然是與費用估計相對應(yīng)起來的。2.資源計劃制定資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源（人、設(shè)備、178①資源計劃所依賴的數(shù)據(jù)

工作分解結(jié)構(gòu)WBS項目工作進(jìn)度計劃歷史信息：歷史信息紀(jì)錄了先前類似工作使用資源的需求情況，這些資料一般是可以獲得的。范圍陳述：范圍陳述包括了項目工作的說明和項目目標(biāo)，這些應(yīng)該在項目資源計劃的編制過程中應(yīng)特別考慮。資源安排描述：什么資源是可能獲得的是項目資源計劃所必須掌握的，特別的數(shù)量描述和資源水平對于資源安排描述是特別重要的。組織策略：在資源計劃的過程中還必須考慮人事組織、所提供設(shè)備的租賃和購買策略。①資源計劃所依賴的數(shù)據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)WBS179②資源計劃的方法

專家判斷：專家判斷對于資源計劃的制定是最為常用的，專家可以是任何具有特殊知識或經(jīng)過特別培訓(xùn)的組織和個人，主要包括：——在履行組織的其他單元；——顧問；——職業(yè)或技術(shù)協(xié)會；——工業(yè)組織。選擇確認(rèn)：通過制定多種資源安排計劃由專家選擇，最常用的是頭腦風(fēng)暴法。數(shù)學(xué)模型：像網(wǎng)絡(luò)計劃中的資源分配模型和資源均衡模型等。②資源計劃的方法專家判斷：專家判斷對于資源計劃的制定是最為180③資源計劃的工具

——資源矩陣③資源計劃的工具

——資源矩陣181資源數(shù)據(jù)表時間(周)資源數(shù)據(jù)表時間(周)182專案管理與團(tuán)隊建設(shè)183資源甘特圖資源1 工作A 工作B 工作C 工作D資源2 工作A 工作E 工作B 工作C 工作F 工作G 工作D 工作H資源3 工作C 工作D資源4 工作B 工作F資源5 工作B 工作G資源6 工作H資源7 工作D12345678910111213141516171819202122232425時間(周)資源甘特圖資源1123456184人力資源負(fù)荷圖(計劃)人力資源負(fù)荷圖(計劃)185T13項目人力資源圖T13項目人力資源圖186人力資源負(fù)荷圖(實際分配)人力資源負(fù)荷圖(實際分配)187資源負(fù)荷圖(實際與計劃)51015202530計劃的當(dāng)天實際的人員負(fù)荷資源負(fù)荷圖(實際與計劃)51015202530計劃的當(dāng)天實際188人力資源負(fù)荷圖(偏差變化)人力資源負(fù)荷圖(偏差變化)189資源計劃的結(jié)果

資源的需求計劃各種資源需求及需求計劃的描述具體工作的資源的需求安排以上結(jié)果主要用各種形式的表格予以反映資源計劃的結(jié)果資源的需求計劃19012345678910A10B20C20D15E25F20案例討論：繪制人力資源負(fù)荷圖12345678910A10B20C20D15E25F20案1913.費用計劃制定費用估計：費用估計指的是預(yù)估完成項目各工作所需資源（人、材料、設(shè)備等）的費用的近似值當(dāng)項目在一定的約束條件下實施時價格的估計是一項重要的因素費用估計應(yīng)該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系。費用估計過程中，亦應(yīng)該考慮各種形式的費用交換，比如：在多數(shù)情況下，延長工作的延續(xù)時間通常是與減少工作的直接費用相聯(lián)系在一起的，相反，追加費用將縮短項目工作的延續(xù)時間。因此，在費用估計的過程之中必須考慮附加的工作對工程期望工期縮短的影響。3.費用計劃制定費用估計：192費用估計的主要依賴的資料

工作分解結(jié)構(gòu)WBS資源需求計劃：即資源計劃安排結(jié)果資源價格：為了計算項目各工作費用必須知道各種資源的單位價格，包括工時費、單位體積材料的費用等。如果某種資源的實際價格不知道，就應(yīng)該給它的價格作出估計。工作的延續(xù)時間：工作的延續(xù)時間將直接影響到項目工作經(jīng)費的估算，因為它將直接影響分配給它的資源數(shù)量。歷史信息：同類項目的歷史資料始終是項目執(zhí)行過程中可以參考的最有價值的資料，包括項目文件、共用的項目費用估計數(shù)據(jù)庫及項目工作組的知識等。會計表格：會計表格說明了各種費用信息項的代碼結(jié)構(gòu)，這對項目費用的估計應(yīng)與正確的會計目錄相對應(yīng)很有幫助。費用估計的主要依賴的資料工作分解結(jié)構(gòu)WBS193費用估計的工具和方法

類比估計法：通常是與原有的類似已執(zhí)行項目進(jìn)行類比以估計當(dāng)期項目的費用參數(shù)模型法：將項目的特征參數(shù)作為預(yù)測項目費用數(shù)學(xué)模型的基本參數(shù)。如果模型是依賴于歷史信息、模型參數(shù)容易數(shù)量化，且模型應(yīng)用僅是項目范圍的大小，則它通常是可靠的。從下向上的估計法：這種技術(shù)通常首先估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用。從上往下估計法：同上述方法相反是從上往下逐步估計的，多在有類似項目已完成的情況下應(yīng)用。計算工具的輔助：項目管理軟件及電子表格軟件輔助項目費用的估計。

費用估計的工具和方法類比估計法：通常是與原有的類似已執(zhí)行項194從下向上的估計法(示意圖)

工作包從下向上估計法:

·估計進(jìn)度

·估計資源

·估計費用

從下向上的估計法(示意圖)

從下向上估計法:195從上往下估計法(示意圖)從上向下估計法：

·工作范圍

·進(jìn)度目標(biāo)

·費用目標(biāo)

從上往下估計法(示意圖)從上向下估計法：

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