飲食行業(yè)企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系設(shè)計(jì)方案課件

企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系設(shè)計(jì)企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系設(shè)計(jì)目錄第一單元如何思考企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系問題一、人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈的管理二、新經(jīng)濟(jì)條件下考核薪酬管理的困惑三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度來思考企業(yè)考核薪酬問題第二單元企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系設(shè)計(jì)一、考核評價(jià)的理念與策略二、以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)三、以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系五、以經(jīng)營檢討和中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)體系六、以提高管理者人力資源責(zé)任為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)第三單元價(jià)值評價(jià)體系的有效運(yùn)作目錄第一單元如何思考企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系問第一單元如何思考企業(yè)價(jià)值評價(jià)體

系問題第一單元如何思考企業(yè)價(jià)值評價(jià)體

一、人力資源管理的核心是

人力資源價(jià)值鏈的管理一、人力資源管理的核心是

人力資源價(jià)值鏈的管理經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客人力資源管理的核心——價(jià)值鏈管理價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位l

誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合l

知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值貢獻(xiàn)序排

評價(jià)機(jī)制與工具l

以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)l

以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)l

以經(jīng)營研討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式l

多種價(jià)值分配形式，機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等l

分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊l

分享報(bào)酬體系的建立l

兩金工程（金手銬與金飯碗）l

報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異l

富有競爭力的報(bào)酬水平確定l

核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享（創(chuàng)造力：激勵(lì)）（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）人力資源管理的核心——價(jià)值鏈管理價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造二、新經(jīng)濟(jì)條件下考核

薪酬管理的困惑二、新經(jīng)濟(jì)條件下考核

薪酬管理的困惑人力資源管理的新三角

——對考核薪酬管理提出新課題知識型員工知識型工作知識工作系統(tǒng)人力資源管理的新三角

——對考核薪酬管理提出新課題知識型員工知識型員工的特點(diǎn)與考核薪酬管理人才價(jià)值與價(jià)格的背離跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的績效評價(jià)問題個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效人才的個(gè)性化需求和服務(wù)分層分類的考核薪酬系統(tǒng)報(bào)酬水平與內(nèi)在報(bào)酬差異的確定價(jià)值創(chuàng)造與分享對薪酬體系產(chǎn)生的影響報(bào)酬因素的確定及相互關(guān)系（績效、職位、能力與素質(zhì)）考核薪酬的責(zé)任承擔(dān)，如何衡量績效管理的有效性人力資源管理的新三角

——對考核薪酬管理提出新課題知識型員工的特點(diǎn)與考核薪酬管理人力資源管理的新三角

——對考人力資源管理的新準(zhǔn)則對考核薪酬提出的要求溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、授權(quán)、賦能這些人力資源管理的新準(zhǔn)則對考核薪酬提出要求人力資源管理的新準(zhǔn)則對考核薪酬提出的要求現(xiàn)代組織的新特點(diǎn)對考核薪酬的新要求速度型組織服務(wù)型組織創(chuàng)新型組織學(xué)習(xí)型組織現(xiàn)代組織的新特點(diǎn)對考核薪酬的新要求速度型組織三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度

來思考企業(yè)考核薪酬問題三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度

來思考企業(yè)考核薪酬問題基于戰(zhàn)略的考核薪酬策略戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系具有競爭力的企業(yè)薪酬體系基于戰(zhàn)略的考核薪酬策略戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系不同企業(yè)發(fā)展階段與考核薪酬策略不同企業(yè)發(fā)展階段與考核薪酬策略第二單元企業(yè)價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)沒有考核評價(jià)，就等于沒有管理！第二單元企業(yè)價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)沒有考核評價(jià)，就等于沒有管理一、考核評價(jià)的理念與策略一、考核評價(jià)的理念與策略

理念與策略1、考核評價(jià)系統(tǒng)是企業(yè)的牽引和約束機(jī)制。2、考核評價(jià)系統(tǒng)與設(shè)計(jì)要基于戰(zhàn)略思考，要有利于推動(dòng)員工的行為，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要有利于形成符合戰(zhàn)略要求的核心專長和技能。3、不同層次、不同類別的員工由于其工作性質(zhì)不同，工作成果表現(xiàn)方式不同，其在組織中承擔(dān)角色的貢獻(xiàn)度不同，因而與考核評價(jià)模式也不同?！た己嗽u價(jià)體系要建立在職位族分類的基礎(chǔ)上，企業(yè)職位族和職位矩陣圖是企業(yè)評價(jià)的基礎(chǔ)平臺(tái)·不同層次，不同級別員工評價(jià)與考核標(biāo)準(zhǔn)不同，要規(guī)定出各種角色的關(guān)鍵行為或關(guān)鍵業(yè)績（KPI）

理念與策略1、考核評價(jià)系統(tǒng)是企業(yè)的牽引和約束機(jī)制。4、考評分離，個(gè)體與實(shí)體考核評估模式。5、考核是一個(gè)系統(tǒng)，是一個(gè)管理過程。以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)（尋找產(chǎn)生高業(yè)績的潛能特征）以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)（關(guān)鍵業(yè)績評價(jià)）以中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)（將業(yè)績作為持續(xù)改善的過程）以提高管理者人力資源管理素質(zhì)為核心的績效管理循環(huán)。（將績效評價(jià)作為一種有效的管理工具）理念與策略4、考評分離，個(gè)體與實(shí)體考核評估模式。理念與策略二、以素質(zhì)模型為核心

的潛能評價(jià)系統(tǒng)——尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征二、以素質(zhì)模型為核心

的潛能評價(jià)系統(tǒng)——尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)冰山模型：知識、技能社會(huì)角色自我形象品質(zhì)動(dòng)機(jī)素質(zhì)冰山模型：知識、技能社會(huì)角色自我形象品質(zhì)動(dòng)機(jī)素質(zhì)的層級：技能：指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西。知識：指一個(gè)人對一個(gè)特定領(lǐng)域的了解。社會(huì)角色：指一個(gè)人留給大家的形象。自我形象：是一個(gè)人對自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。品質(zhì)：指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。如能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識模式。動(dòng)機(jī)：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅(qū)動(dòng)，引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。素質(zhì)的層級：技能：指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西。素質(zhì)模型的作用：招聘篩選：提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動(dòng)率和交易成本培訓(xùn)開發(fā)：為培訓(xùn)提供依據(jù)和導(dǎo)向。幫助員工按崗位要求改進(jìn)工作行為。人員配置：人與崗位匹配，組建工作團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)工作效能。晉升管理：提升具有高績效潛能的員工。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：幫助員工了解個(gè)人需求與工作行為特征，設(shè)計(jì)個(gè)人特征的職業(yè)規(guī)劃。素質(zhì)模型的作用：招聘篩選：提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動(dòng)素質(zhì)內(nèi)容：成就導(dǎo)向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻(xiàn)身精神歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)精神主動(dòng)性自信培養(yǎng)人才誠實(shí)正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力素質(zhì)內(nèi)容：成就導(dǎo)向影響能力1、陳述意圖但不采取行動(dòng)：打算達(dá)到具體成果或影響，表示對名譽(yù)、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動(dòng)。2、采取了單項(xiàng)行動(dòng)去說服：在討論或演示中動(dòng)用直接說服法（如，運(yùn)用理由、數(shù)據(jù)、其他人個(gè)人的興趣；運(yùn)用具體例子直觀教具、實(shí)際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準(zhǔn)。3、采取了多項(xiàng)行動(dòng)去說服：采取了兩或兩個(gè)以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準(zhǔn)或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細(xì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，或在演講或討論中運(yùn)用了兩個(gè)或更多的不同理由或觀點(diǎn)。4、對個(gè)人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準(zhǔn)。對演講者某種行為或某些細(xì)節(jié)對聽眾的影響有期待準(zhǔn)備?；虿扇∧撤N周密計(jì)劃過的戲劇或非常行為以便達(dá)到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準(zhǔn)備。影響能力1、陳述意圖但不采取行動(dòng)：打算達(dá)到具體成果或影響，表影響能力5、運(yùn)用非直接影響：運(yùn)用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”。或彩兩個(gè)步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動(dòng)用專家或第三方施影響。6、運(yùn)用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運(yùn)用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。影響能力5、運(yùn)用非直接影響：運(yùn)用非直接影響的因果鏈：“由A到不同職類人員的特征：成就導(dǎo)向親和力影響能力專業(yè)人員成就導(dǎo)向親和力影響能力成就導(dǎo)向親和力影響能力管理者領(lǐng)導(dǎo)者不同職類人員的特征：成就導(dǎo)向親和力影響能力專業(yè)人員成就導(dǎo)向親如何建立高績效的員工素質(zhì)與行為模型：1、高績效素質(zhì)與行為特征研究：如何從組織戰(zhàn)略的角度，從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的核心專長。何種素質(zhì)與行為特征的員工應(yīng)當(dāng)被安排在哪些崗位上能產(chǎn)生企業(yè)所需要的高績效。高績效員工素質(zhì)與行為模型識別高績效的員工潛能方法與手段員工勝任特征研究2、高績效團(tuán)隊(duì)的員工組合特征3、使人適應(yīng)工作還是使工作適應(yīng)人更能產(chǎn)生高績效如何建立高績效的員工素質(zhì)與行為模型：1、高績效素質(zhì)與行為特征建立不同層次、不同類別高績效的素質(zhì)模型建立不同層次、不同類別高績效的素質(zhì)模型案例：A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質(zhì)模型素質(zhì)內(nèi)容等級行為標(biāo)準(zhǔn)思維能力4恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用已有的概念、方法、技術(shù)等手段找出最有效的解決問題的方法，面對非常棘手的問題，運(yùn)用已有的經(jīng)驗(yàn)或已掌握的知識和技術(shù)分析問題產(chǎn)生的原因，或最終找出解決問題的方法。成就導(dǎo)向3想方設(shè)法提高產(chǎn)品性能或工作效率，為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并為達(dá)到這些目標(biāo)而付諸行動(dòng)。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任務(wù)提高產(chǎn)品質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)速度。團(tuán)隊(duì)合作3愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的問題，無保留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。案例：A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質(zhì)模型素質(zhì)內(nèi)容等選擇科學(xué)的潛能的評價(jià)工具1、個(gè)人需求量表。本量表根據(jù)在滿足個(gè)人需求的機(jī)會(huì)或行為受到阻礙或干擾時(shí)的個(gè)人情緒反應(yīng)強(qiáng)度，判斷一個(gè)人對某種目標(biāo)狀態(tài)的需求或欲望的強(qiáng)度。本量表主要測量個(gè)人成就、親和、影響三種社會(huì)需求。2、個(gè)人行為量表。本量表通過對一系列具體行為表現(xiàn)的描述，來衡量一個(gè)人的工作行為的特點(diǎn)。

3、心理測量工具，人格測量工具，工作樣本測驗(yàn)工具，評價(jià)中心測驗(yàn)，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、文件筐。

選擇科學(xué)的潛能的評價(jià)工具1、個(gè)人需求量表。本量表根據(jù)在滿足個(gè)三、以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的

職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)

三、以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的

職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)

任職資格評價(jià)系統(tǒng)任職資格管理的目的1、明確員工的職業(yè)發(fā)展通道，從而激發(fā)員工的工作熱情。2、明確員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，使做實(shí)的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實(shí)。3、開放多種職業(yè)通道，并使員工的工作表現(xiàn)獲得認(rèn)可。4、加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)。5、為晉升、薪酬管理等人力資源的管理工作提供重要依據(jù)。任職資格評價(jià)系統(tǒng)任職資格管理的目的任職資格評價(jià)系統(tǒng)多種職業(yè)晉升通道領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類資深專家高級專家專家專業(yè)/技術(shù)類有經(jīng)驗(yàn)者初做者任職資格評價(jià)系統(tǒng)多種職業(yè)晉升通道領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類資深任職資格評價(jià)系統(tǒng)任職資格管理過程學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)自檢申請認(rèn)證準(zhǔn)備面談研討改進(jìn)評審認(rèn)證準(zhǔn)動(dòng)培訓(xùn)（養(yǎng)料）標(biāo)準(zhǔn)牽引任職資格評價(jià)系統(tǒng)任職資格管理過程學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)自檢申請認(rèn)證準(zhǔn)備面談任職資格評價(jià)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)建立原則源于工作：標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容及級別劃分都從分析實(shí)際工作而來，而不能僅從技能本身進(jìn)行推理。結(jié)果導(dǎo)向：達(dá)標(biāo)評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作。牽引性：標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容是對任職者成功行為的提煉，是保證任職者獲得高績效的行為指導(dǎo)，能夠提高員工的日常工作，不斷地學(xué)習(xí)和提高。任職資格評價(jià)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)建立原則任職資格評價(jià)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容：單元要素標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)（考察點(diǎn)行為特點(diǎn)或結(jié)果）知識技能公司知識專業(yè)知識、相關(guān)知識專業(yè)技能行為模塊行為要素1行為標(biāo)準(zhǔn)1標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)（行為特點(diǎn)和結(jié)果）標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)（考察點(diǎn)行為特點(diǎn)或結(jié)果）行為要素2行為標(biāo)準(zhǔn)2行為標(biāo)準(zhǔn)3行為標(biāo)準(zhǔn)1行為標(biāo)準(zhǔn)2任職資格評價(jià)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容：單元要素標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)任職資格評價(jià)系統(tǒng)任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立過程：職位分析資格分類等級級別角色定義必備知識技能總體工作分析單元、要素提取關(guān)鍵工作要項(xiàng)定義關(guān)鍵工作要項(xiàng)的成功行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)任職資格評價(jià)系統(tǒng)任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立過程：職位分析資格分類級別角任職資格評價(jià)系體系任職資格分類分層：1、管理類：三、四、五級2、營銷類：客戶、產(chǎn)品、商務(wù)3、開發(fā)類：軟件、硬件、測試、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)4、工程類：安裝、設(shè)計(jì)、支持5、生產(chǎn)類：工藝、設(shè)備、品質(zhì)6、財(cái)經(jīng)類：會(huì)計(jì)、出納、審計(jì)7、人力資源類：招聘、考評、培訓(xùn)任職資格評價(jià)系體系任職資格分類分層：1、管理類：三、四、五級任職資格評價(jià)系體系任職資格認(rèn)證：認(rèn)證原則：客觀公正原則：全面了解、注重實(shí)績、判斷公正

有序、可行原則：組織有序、取證有序、改進(jìn)有序

認(rèn)證與輔導(dǎo)相結(jié)合原則：既認(rèn)證又指導(dǎo)，邊認(rèn)證邊指導(dǎo)認(rèn)證過程：準(zhǔn)備職證研討改進(jìn)反饋評審發(fā)證任職資格評價(jià)系體系任職資格認(rèn)證：認(rèn)證原則：客觀公正原則：任職資格評價(jià)系體系管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)：（行為模塊）等級行為模塊監(jiān)督者工作任務(wù)的管理組織氛圍的建設(shè)環(huán)境資源的管理決策信息的提供目標(biāo)的制定與監(jiān)控組織氣氛建設(shè)工作資源管理影響與促進(jìn)決策方針管理組織與文化建設(shè)資源建設(shè)促成決策管理者領(lǐng)導(dǎo)者任職資格評價(jià)系體系管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)：等級行為模塊監(jiān)督者工作任職資格評價(jià)系體系標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容行為模塊知識經(jīng)驗(yàn)客戶平臺(tái)建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)作技術(shù)介紹，公司介紹工作報(bào)告制度執(zhí)行產(chǎn)品知識營銷知識綜合業(yè)務(wù)知識市場經(jīng)驗(yàn)其它相關(guān)經(jīng)驗(yàn)公關(guān)策劃公關(guān)活動(dòng)銷售員任職資格標(biāo)準(zhǔn)：任職資格評價(jià)系體系標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容行為知識經(jīng)驗(yàn)客戶平臺(tái)建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)作技任職資格評價(jià)系體系銷售員一級標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）公關(guān)活動(dòng)：1、個(gè)人拜訪與交往：1）預(yù)先了解客戶個(gè)人背景、性格特點(diǎn)、關(guān)心的熱點(diǎn)問題等2）拜訪時(shí)著裝、舉止、語言符合公司要求，體現(xiàn)出大公司的風(fēng)范；3）口頭溝通清楚、準(zhǔn)確；4）有意識、有禮貌地收集、獲取信息并及時(shí)上報(bào)信息；5）在個(gè)人交往中行為穩(wěn)重、可靠、不隨意承諾；6）主動(dòng)以誠懇、認(rèn)真的態(tài)度調(diào)查、收集客戶對公司服務(wù)的意見；7）對客戶反映的問題進(jìn)行記錄，按流程向有關(guān)部門反饋，及時(shí)答復(fù)客戶；8）了解所轄地區(qū)公司設(shè)備運(yùn)行情況，了解競爭對于設(shè)備運(yùn)行情況，在周報(bào)中匯報(bào)整體狀況。任職資格評價(jià)系體系銷售員一級標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）任職資格評價(jià)系體系銷售員一級標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）公關(guān)活動(dòng)2、準(zhǔn)備技術(shù)交流會(huì)：1）與產(chǎn)品部人員積極合作，邀請客戶相關(guān)人員參加，以獲得客戶對公司產(chǎn)品的認(rèn)同。2）確保會(huì)議的場地條件、器材設(shè)備符合要求3）積極總結(jié)、反饋客戶的問題3、根據(jù)公關(guān)活動(dòng)的實(shí)際效果，及時(shí)上報(bào)工作進(jìn)展，在上級主管的指導(dǎo)下制定策略和方法，遵循PDCA原則，努力達(dá)到目標(biāo)。任職資格評價(jià)系體系銷售員一級標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）秘書任職資格標(biāo)準(zhǔn)：任職資格分類：秘書任職資格標(biāo)準(zhǔn)：任職資格分類：秘書任職資格標(biāo)準(zhǔn)組成基本條件行為標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)素質(zhì)經(jīng)驗(yàn)績效其它行為模塊1行為要素行為標(biāo)準(zhǔn)必備知識行為模塊2秘書任職資格標(biāo)準(zhǔn)組成基本條件行為職責(zé)素質(zhì)經(jīng)驗(yàn)績效其它行為秘書任職資格標(biāo)準(zhǔn)：秘書任職資格標(biāo)準(zhǔn)：行為模塊七：會(huì)務(wù)工作會(huì)議前準(zhǔn)備1.明確會(huì)議目的及批示,確定相應(yīng)的會(huì)議事項(xiàng)。2.準(zhǔn)備的各項(xiàng)資源應(yīng)配合會(huì)議的時(shí)間及需求3.準(zhǔn)備滿足個(gè)人特殊需要的設(shè)施4.利用有效的渠道通知與會(huì)人員會(huì)議的時(shí)間、地點(diǎn)、議程事項(xiàng)；5.確認(rèn)與會(huì)人員準(zhǔn)時(shí)到會(huì)協(xié)助會(huì)議進(jìn)行1.檢查會(huì)議所需的各項(xiàng)資源正常運(yùn)作2.根據(jù)會(huì)議議程確保會(huì)議如期進(jìn)行3.為與會(huì)人員提供及時(shí)準(zhǔn)確的會(huì)議信息4.根據(jù)需要對會(huì)議的重要內(nèi)容及決策進(jìn)行記錄并整理5.對無法自理的事情應(yīng)及時(shí)匯報(bào)至?xí)h總協(xié)調(diào)人處行為模塊七：會(huì)務(wù)工作會(huì)務(wù)工作( 續(xù))會(huì)議后整理1.對會(huì)議使用完畢的物品清理,結(jié)算費(fèi)用2.根據(jù)要求整理會(huì)議相關(guān)資料3.確定是否需要根據(jù)會(huì)務(wù)情況進(jìn)行總結(jié)并提交相關(guān)部門4.保持信息安全和機(jī)密會(huì)務(wù)工作( 續(xù))會(huì)議后整理練習(xí)招聘工程師任職資格標(biāo)準(zhǔn)編寫練習(xí)招聘工程師任職資格標(biāo)準(zhǔn)編寫四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI（關(guān)鍵業(yè)績）

指標(biāo)體系的意義KPI（關(guān)鍵業(yè)績）——KeyPerformanceIndicators使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；通過員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具。是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI（關(guān)鍵業(yè)績）

指標(biāo)體系的意義KPI戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與

一般績效考核體系的區(qū)別

戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與

一般績效考核體系的區(qū)別綜合記分卡的核心內(nèi)容綜合記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。綜合記分卡的核心內(nèi)容綜合記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、綜合記分卡——財(cái)務(wù)指標(biāo)要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評價(jià)；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)、共同指向的結(jié)果，因此也是評價(jià)個(gè)人與組織績效，進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。舉例：某半導(dǎo)體公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的財(cái)務(wù)指標(biāo)。綜合記分卡——財(cái)務(wù)指標(biāo)要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？綜合記分卡——客戶指標(biāo)要回答：客戶對我們的要求是什么？客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)本身既是形成未來財(cái)務(wù)績效的動(dòng)因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。舉例：某半導(dǎo)體公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的客戶指標(biāo)。綜合記分卡——客戶指標(biāo)要回答：客戶對我們的要求是什么？綜合記分卡——內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)要回答：我們必須擅長什么？內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動(dòng)因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果。舉例：某半導(dǎo)體公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)。綜合記分卡——內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)要回答：我們必須擅長什么？綜合記分卡——學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值？組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)力量。舉例：某半導(dǎo)體公司（ElectronicCircuitsInc，ECI）的學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。綜合記分卡——學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力案例：B公司（綜合平衡記分法方法）特點(diǎn)：1、基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定KPI指標(biāo)體系，使得考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。2、全面KPI體系設(shè)計(jì)和當(dāng)年指標(biāo)選擇結(jié)合。基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI指標(biāo)體系要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用要：1）提出當(dāng)年的重點(diǎn)2）具有現(xiàn)實(shí)、要可操作化、易于統(tǒng)計(jì)案例：B公司（綜合平衡記分法方法）特點(diǎn)：發(fā)展思路：新產(chǎn)品、新客戶財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。客戶的策略目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營過程：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計(jì)。案例：B公司（續(xù)）發(fā)展思路：財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)：客戶的策略目標(biāo)：內(nèi)部經(jīng)營過程：學(xué)習(xí)案例：B公司（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1）

新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4）

基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計(jì)算）策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、

核心骨干流動(dòng)率2、

人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價(jià)的方法來代為執(zhí)行1）

1

在海南雁南飛集團(tuán)的KPI體系設(shè)計(jì)中，我們提出可以靈活考慮用三中方實(shí)現(xiàn)：1、數(shù)量指標(biāo)，2、任務(wù)計(jì)劃，3、事后綜合評價(jià)；但后二者的比例（權(quán)重）應(yīng)不超過1/4。案例：B公司（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)和案例：C公司：財(cái)務(wù)KPI完成情況竟?fàn)帉κ峙c業(yè)界最佳不足/成績內(nèi)部流程部門業(yè)務(wù)策略核心竟?fàn)幜μ嵘胧┎块T中心工作IT建設(shè)和管理項(xiàng)目實(shí)施學(xué)習(xí)與成長員工職業(yè)化技能提升組織氣氛指數(shù)客戶客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度愿景與戰(zhàn)略案例：C公司：財(cái)務(wù)KPI體系結(jié)構(gòu)：KPI維度：要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。通常，我們可以用魚骨圖來說明一個(gè)子公司或部門的KPI維度。案例：D公司總經(jīng)理的KPI維度魚骨圖：優(yōu)秀的子公司計(jì)劃調(diào)度部經(jīng)理的KPI維度魚骨圖：優(yōu)秀的計(jì)調(diào)部利潤增長市場領(lǐng)先客戶服務(wù)組織建設(shè)成本控制任務(wù)完成組織建設(shè)客戶服務(wù)KPI體系結(jié)構(gòu)：優(yōu)秀的子公司計(jì)劃調(diào)度部經(jīng)理的KPI維度魚骨圖指標(biāo)又稱為考核方式。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，而指標(biāo)或考核方式則是用來具體衡量是否達(dá)到了工作要求，是對KPI要素的進(jìn)一步細(xì)化和操作化。對于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，挑選的原則是：有效性：該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中反映要素的要求?？闪炕裕罕M量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平。易測算性：考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過程盡量簡單。KPI指標(biāo)指標(biāo)又稱為考核方式。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工練習(xí)人力資源管理部KPI維度魚骨圖練習(xí)人力資源管理部KPI維度魚骨圖設(shè)定績效考核目標(biāo)的基本模式：公司的總目標(biāo)分公司/事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)設(shè)定績效考核目標(biāo)的基本模式：公司的總目標(biāo)分公司/事業(yè)部目標(biāo)部以KPI為基礎(chǔ)制定績效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面。目標(biāo)必須SMART?！猄pecific具體—Measurable可衡量—Arrival相關(guān)性—Relative相關(guān)的—Time時(shí)間性制定明智的目標(biāo)：結(jié)果行為高層中層基層以KPI為基礎(chǔ)制定績效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個(gè)

維

度要

素指

標(biāo)備注權(quán)重得分1、市場競爭地位（1）

當(dāng)期接待團(tuán)次（2）

當(dāng)期接待旅游人數(shù)（3）當(dāng)期營業(yè)收入事后評分2、市場拓展（1）

新客戶數(shù)量（2）

新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長率（如計(jì)劃、散客，會(huì)議等等）目標(biāo)設(shè)定一、市場領(lǐng)先（權(quán)重：

）3、品牌（1）市場宣傳的有效性事后評分1、應(yīng)收帳款（1）

回款速度，期限（2）

呆賬、壞賬數(shù)量目標(biāo)設(shè)定2、費(fèi)用控制（1）辦公行政費(fèi)用（工資，獎(jiǎng)金，電話費(fèi)，水電費(fèi)，房租，交通費(fèi)，辦公用品）（2）業(yè)務(wù)招待費(fèi)目標(biāo)設(shè)定待定二、利潤增長（權(quán)重：

）3、純利潤（1）純利潤目標(biāo)達(dá)成率目標(biāo)設(shè)定1、人員（1）

骨干人才離職率（2）當(dāng)期子公司向集團(tuán)總部輸出干部的人數(shù)目標(biāo)設(shè)定2、紀(jì)律性（1）子公司執(zhí)行總部政策、制度的狀況（子公司違紀(jì)違法次數(shù)與程度）事后評分三、組織建設(shè)（權(quán)重：

）3、文化（1）員工綜合滿意指數(shù)（2）雁南飛文化建設(shè)狀況（文化培訓(xùn)、文化活動(dòng)、子公司與員工的溝通、文化體系健全狀況）事后評分1、客戶滿意度（1）客戶對品牌的知悉評價(jià)（2）客戶投訴數(shù)量/團(tuán)次（剔除責(zé)任不在我方的情況）事后評分目標(biāo)設(shè)定四、客戶服務(wù)（權(quán)重：

）2、客戶資源管理（1）

客戶檔案管理（2）客戶流失率事后評分目標(biāo)設(shè)定總分：案例：D公司總經(jīng)理KPI體系維度要素指標(biāo)備注權(quán)重得分1、市場競爭地位（案例：D公司辦事處主任KPI體系維

度要

素指

標(biāo)備注權(quán)重得分1、市場競爭地位（1）

當(dāng)期組團(tuán)數(shù)量（2）

當(dāng)期組織游客人數(shù)目標(biāo)設(shè)定事后評分一、市場領(lǐng)先（權(quán)重：

）2、市場拓展（1）

新客戶（組團(tuán)社）數(shù)量目標(biāo)設(shè)定1、應(yīng)收帳款（1）

回款速度（回款按期解付率），期限（2）

呆賬、壞賬數(shù)量（占營業(yè)收入的比例）目標(biāo)設(shè)定2、費(fèi)用控制（1）辦公行政費(fèi)用（工資，獎(jiǎng)金，電話費(fèi)，水電費(fèi)，房租，交通費(fèi)，辦公用品）（2）業(yè)務(wù)招待費(fèi)目標(biāo)設(shè)定二、利潤增長（權(quán)重：

）3、純利潤（1）純利潤目標(biāo)達(dá)成率目標(biāo)設(shè)定1、人員（1）骨干人才穩(wěn)定狀況（2）辦事處向集團(tuán)總部輸出干部的人數(shù)事后評分2、紀(jì)律性（1）辦事處執(zhí)行總部政策、制度的狀況（辦事處違紀(jì)違法次數(shù)與程度）事后評分三、組織文化（權(quán)重：

）3、文化（1）辦事處員工綜合滿意度（2）雁南飛文化的宣傳與溝通狀況（文化培訓(xùn)、文化活動(dòng)、辦事處與員工的溝通情況、文化體系健全狀況）事后評分1、客戶滿意度（1）

客戶對品牌的知悉評價(jià)（2）

當(dāng)期客戶投訴數(shù)量（責(zé)任在辦事處的）事后評分四、客戶服務(wù)（權(quán)重：

）2、客戶資源管理（1）客戶檔案管理（2）客戶的定期拜訪與聯(lián)絡(luò)情況事后評分總分：案例：D公司辦事處主任KPI體系維度要素指標(biāo)備注案例：E公司績效目標(biāo)分解：公司總目標(biāo)銷售部目標(biāo)個(gè)人績效時(shí)示（KPI指標(biāo)+關(guān)鍵行為組織增幅人均創(chuàng)利成本控制銷售額增長額貨款回收目標(biāo)完成率分產(chǎn)品市場份額增長銷售利率人均增長率銷售費(fèi)用降低案例：E公司績效目標(biāo)分解：公司總目標(biāo)銷售部目標(biāo)個(gè)人績效時(shí)示組案例：E公司（續(xù)）銷售經(jīng)理績效標(biāo)準(zhǔn)：KPI指標(biāo)：1.銷售目標(biāo)完成率2.空白市場進(jìn)入目標(biāo)完成率3.項(xiàng)目成功率與項(xiàng)目完成績量關(guān)鍵行為:制定產(chǎn)品市場規(guī)劃、目標(biāo)計(jì)劃并監(jiān)控實(shí)施

技術(shù)匯報(bào)會(huì)和樣板點(diǎn)體現(xiàn)的策劃和監(jiān)控實(shí)施監(jiān)控項(xiàng)目和區(qū)域盲點(diǎn)市場控制合同成交質(zhì)量（價(jià)格、付款方式）有效的溝通與協(xié)作案例：E公司（續(xù)）銷售經(jīng)理績效標(biāo)準(zhǔn)：E公司銷售員績效考核評價(jià)表關(guān)鍵業(yè)績關(guān)鍵行為E公司銷售員績效考核評價(jià)表關(guān)鍵業(yè)績關(guān)鍵行為案例：F公司公司戰(zhàn)略目標(biāo)供應(yīng)保障組織隊(duì)伍市場領(lǐng)先利潤與增長合格原料及時(shí)供應(yīng)信譽(yù)資金使用客戶增長可比采購價(jià)格降低客戶滿意銷售費(fèi)用、價(jià)格KPIS分解案例：F公司供應(yīng)保障組織隊(duì)伍市場領(lǐng)先利潤與增長合格原料信譽(yù)資案例：F公司案例：F公司五、以經(jīng)營檢討和中期述職報(bào)告

為核心的績效改進(jìn)體系五、以經(jīng)營檢討和中期述職報(bào)告

為核心的績效改進(jìn)體系中期述職報(bào)告目的：經(jīng)驗(yàn)與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。持續(xù)的績效改進(jìn)，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動(dòng)或措施。能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助。中期述職報(bào)告目的：中期述職報(bào)告方式：撰寫述職報(bào)告登臺(tái)進(jìn)行述職（一般20-30分鐘）評委及聽眾提問（10-15分鐘）對述職報(bào)告及演講行為進(jìn)行評價(jià)中期述職報(bào)告方式：中期述職報(bào)告述職內(nèi)容：目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進(jìn)要點(diǎn)與措施能力提升要點(diǎn)及方法要求得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定中期述職報(bào)告述職內(nèi)容：案例：G公司工作述職報(bào)告表一：計(jì)劃目標(biāo)完成情況自檢計(jì)劃調(diào)整其它工作完成情況案例：G公司工作述職報(bào)告表一：計(jì)劃目標(biāo)完成情況自檢計(jì)劃調(diào)整其案例：G公司（續(xù)）表二：問題分析及改進(jìn)策略問題分析：改進(jìn)策略：案例：G公司（續(xù)）表二：問題分析及改進(jìn)策略問題分析：改進(jìn)策略案例：G公司（續(xù)）績效考核行為認(rèn)證周邊調(diào)查表三：任職資格評定表：案例：G公司（續(xù)）績效考核行為認(rèn)證周邊調(diào)查表三：任職資格評定案例：G公司（續(xù)）表四：溝通及指導(dǎo)記錄表溝通及指導(dǎo)記錄：述職者：直接上級：案例：G公司（續(xù)）表四：溝通及指導(dǎo)記錄表溝通及指導(dǎo)記錄：述職案例：G公司（續(xù)）承諾目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)：具體實(shí)施措施：任職資格改進(jìn)計(jì)劃：表五：下階段工作目標(biāo)案例：G公司（續(xù)）承諾目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)：具體實(shí)施措施：任職資格案例：H公司工作述職報(bào)告1、工作成績總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI目標(biāo)和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項(xiàng)不中和最主要的三項(xiàng)成績，并扼要地指出原因。2、市場數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉κ直容^/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說明客戶、竟?fàn)帉κ趾妥陨淼牡匚弧⒉呗浴⒉町惡蜐摿?，特別關(guān)注變化、動(dòng)向、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注影響公司和部門KPI實(shí)現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)。3、KPI完成情況報(bào)告上半年KPI完成民政部與上年同期水平相比的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、挑明目標(biāo)的達(dá)成程度，說明差距和原因。案例：H公司工作述職報(bào)告1、工作成績4、核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施是指那些完成KPI和增強(qiáng)公司潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標(biāo)，回顧本部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)改進(jìn)措施的落實(shí)情況和進(jìn)展情況，并對策略及措施的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃。支持部門要檢查負(fù)責(zé)的公司重大管理基礎(chǔ)上的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。5、客戶/內(nèi)部客戶滿意度客戶滿意度是衡量我們各項(xiàng)工作的重要盡度。業(yè)務(wù)部門要說明和分析內(nèi)部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，那些客戶和內(nèi)部部門最滿意，那些最不滿意，下半年如何改進(jìn)。6、組織學(xué)習(xí)與成長公司通過組織建設(shè)、執(zhí)行重大管理基礎(chǔ)上和IT建設(shè)，不斷提升公司的核心竟?fàn)幜?。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計(jì)劃、措施和效果，報(bào)告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎(chǔ)上在本部門的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。案例：H公司（續(xù)）4、核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施案例：H公司（續(xù)）案例：H公司（續(xù)）7、預(yù)算與KPI承諾管理必須形成閉環(huán)，各部門根據(jù)自己的歷史水平及與竟?fàn)帉κ值谋群凸疽?，對KPI和業(yè)務(wù)自我作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標(biāo)，高速預(yù)算，以便檢查和考核。形成自我激勵(lì)、自我約束機(jī)制。8、意見反饋提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略總是和相關(guān)部門在運(yùn)作方面的支持需求。案例：H公司（續(xù)）7、預(yù)算與KPI承諾六、以提高管理者人力資源管理責(zé)任

為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)六、以提高管理者人力資源管理責(zé)任

為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)績效管理循環(huán)輔導(dǎo)溝通不斷創(chuàng)造高業(yè)績目標(biāo)計(jì)劃評價(jià)—開發(fā)報(bào)酬激勵(lì)績效管理循環(huán)輔導(dǎo)溝通不斷創(chuàng)造目標(biāo)計(jì)劃評價(jià)—開發(fā)報(bào)酬激勵(lì)目標(biāo)——依據(jù)戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃，確認(rèn)目標(biāo)、任務(wù)和努力方向。輔導(dǎo)——管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、支持下屬工作，教育、培養(yǎng)部下的責(zé)任。評價(jià)——公平、公正地對下屬的工作和潛能進(jìn)行評價(jià)。報(bào)酬——給予貢獻(xiàn)者以合理回報(bào)。績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)管理者的績效觀念對于管理而言,績效包括三方面的含義1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門的績效其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績效管理以實(shí)現(xiàn)部門績效改進(jìn)。管理者的績效觀念對于管理而言,績效包括三方面的含義績效管理的含義績效管理就是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。績效管理不但強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾淼暮x績效管理就是管理者和員工雙方績效考核在績效管理中的地位及作用從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和評價(jià)，檢查目標(biāo)是否達(dá)成，決定獎(jiǎng)懲。從績效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經(jīng)驗(yàn)中反省、學(xué)習(xí)和提高。從管理學(xué)的“計(jì)劃—組織—領(lǐng)導(dǎo)—協(xié)調(diào)—控制”這一閉合循環(huán)過程中看，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是要將“檢查和反饋”制度化。因此，績效考核實(shí)際上是管理者日常管理中的一個(gè)工具和手段?？冃Э己嗽诳冃Ч芾碇械牡匚患白饔脧目冃Ч芾淼拇笱h(huán)看，通過考績效考核中各自的角色公司人力資源部考核制度的制定部門人力資源部考核制度的細(xì)化（考核部門特色）各級HR和管理者績效標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實(shí)到每個(gè)職位）各級管理者及員工績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評價(jià)、輔導(dǎo)、溝通）績效考核中各自的角色公司人力資源部考核制度的制定部門人力資源管理者運(yùn)用績效管理追求什么三效（笑）：手段：效率結(jié)果：效果資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)1、效率：資源利用的最小化。2、效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。3、笑容：良好的組織氣氛。目標(biāo)低浪費(fèi)高成就管理者運(yùn)用績效管理追求什么三效（笑）：手段：效率結(jié)果：效果資績效管理的四大領(lǐng)域（1）：活動(dòng)領(lǐng)域管理者的作用：保證員工有任務(wù)去做。按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。管理者應(yīng)具備的能力：分析任務(wù)的要求和員工的能力。分析個(gè)人能力是否達(dá)到工作要求。向員工闡明任務(wù)的要求，必要時(shí)傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價(jià)最后結(jié)果?？冃Ч芾淼乃拇箢I(lǐng)域（1）：活動(dòng)領(lǐng)域管理者的作用：績效管理的四大領(lǐng)域（2）：績效領(lǐng)域管理者的作用：保證目前的績效令人滿意。分析績效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動(dòng)機(jī)。為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。管理者應(yīng)具備的能力：明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平。診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。和員工一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使他們從中獲取最大益處?？冃Ч芾淼乃拇箢I(lǐng)域（2）：績效領(lǐng)域管理者的作用：績效管理的四大領(lǐng)域（3）：職業(yè)領(lǐng)域挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的潛力。對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。支持員工達(dá)到預(yù)期目的。了解員工內(nèi)在的需求和動(dòng)機(jī)?，F(xiàn)實(shí)地評價(jià)其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳途徑和制定實(shí)現(xiàn)謀略。管理者的作用：管理者應(yīng)具備的能力：績效管理的四大領(lǐng)域（3）：職業(yè)領(lǐng)域挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的潛力績效管理的四大領(lǐng)域（4）：生活領(lǐng)域弄清楚問題的實(shí)質(zhì)及其對員工個(gè)人和組織績效的影響。協(xié)調(diào)員工個(gè)人與組織的利益。策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用感情表達(dá)方式，表明自己對員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認(rèn)為處理這些問題的最佳方法。管理者的作用：管理者應(yīng)具備的能力：績效管理的四大領(lǐng)域（4）：生活領(lǐng)域管理者的作用：管理者應(yīng)具備指導(dǎo)思想1、績效改進(jìn)考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。2、績效改進(jìn)考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價(jià)值。而這種自然融入的達(dá)成，有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化、規(guī)范化。3、幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。指導(dǎo)思想1、績效改進(jìn)考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)的是基本程序三步曲：績效計(jì)劃階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段（明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)）（設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)和信息收集、反饋渠道）（對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)）基本程序三步曲：績效計(jì)劃階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段（明確績效計(jì)劃階段—主管做什么？主管和員工：1、就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識?？冃Э己四繕?biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)！2、制訂目標(biāo)/符合SMART原則。3、應(yīng)對目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探計(jì)防范措施?？冃в?jì)劃階段—主管做什么？主管和員工：績效輔導(dǎo)階段：主管怎么做？1、該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的過程。通過輔導(dǎo)，可以幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。2、該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周/月工作例會(huì)/總結(jié)制度，非正式的如工作之中經(jīng)常性鼓勵(lì)、工作之余的各種交流活動(dòng)等。3、收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)?？冃лo導(dǎo)階段：主管怎么做？1、該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目考核及反饋階段：主管怎么辦？1、綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價(jià)員工。2、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。3、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期?？己思胺答侂A段：主管怎么辦？1、綜合收集到的考核信息，公正、績效考核中的二難問題1、以結(jié)果為考核內(nèi)容還是以過程為考核內(nèi)容。2、考核者作為裁判員與教練員的角色矛盾。3、評價(jià)結(jié)果與分配結(jié)果的關(guān)系。績效考核中的二難問題1、以結(jié)果為考核內(nèi)容還是以過程為考核內(nèi)容評價(jià)側(cè)重點(diǎn)（結(jié)果與分析）注重結(jié)果注重行為優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)具有鼓舞和獎(jiǎng)勵(lì)性能獲得個(gè)人活動(dòng)信息，有助于輔導(dǎo)和幫助在未形成結(jié)果前不會(huì)發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)評價(jià)失效無法獲得個(gè)人活動(dòng)信息成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果評價(jià)側(cè)重點(diǎn)（結(jié)果與分析）注重結(jié)果注重行為優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)具有鼓舞和獎(jiǎng)績效考核的內(nèi)在矛盾1、考核者的二種不同角色的矛盾考核者—具批評性（對員工過去的表現(xiàn)作出評估）幫助者—支持和鼓勵(lì)（幫助員工發(fā)展?jié)撃埽?、被考核者的內(nèi)心矛盾希望得到正面評語—得到更多獎(jiǎng)賞及確定自己的個(gè)人形象改進(jìn)自己的經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展長處，但可能不利于自己的獎(jiǎng)勵(lì)績效考核的內(nèi)在矛盾1、考核者的二種不考核者—具批評性（對員工績效評估中存在的問題1、上司和員工在談話時(shí)，常出現(xiàn)含糊和模凌兩可的情況。上司——考核者和幫助者員工——坦白和隱瞞2、避免談及敏感問題——失效的績效評估。常使用三明治法3、自衛(wèi)機(jī)能反應(yīng)上司要為自己的評價(jià)作出解釋員工要為自己的缺點(diǎn)和問題辯護(hù)4、對所提出的改進(jìn)方法抗拒員工不一定對問題作出改善的決定，知而不行?？冃гu估中存在的問題1、上司和員工在談話時(shí)，常出現(xiàn)含糊和模凌績效考核心理誤區(qū)：1、暈輪效應(yīng)：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全。2、近因效應(yīng)：對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。3、集中趨向：考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來。4、倒推法。5、輪流法?？冃Э己诵睦碚`區(qū)：1、暈輪效應(yīng)：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重績效考核的衡量準(zhǔn)則1、效度：評價(jià)測量的準(zhǔn)確程度。2、信度：評價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性。3、區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4、沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正準(zhǔn)確的評價(jià)方法?？冃Э己说暮饬繙?zhǔn)則1、效度：評價(jià)測量的準(zhǔn)確程度。練習(xí)分析本公司價(jià)值評價(jià)中的三個(gè)主要問題與原因及解決思路練習(xí)分析本公司價(jià)值評價(jià)中的三個(gè)主要問題與原因及解決思路第三單元價(jià)值評價(jià)體系的有效運(yùn)作

—促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)成長第三單元價(jià)值評價(jià)體系的有效運(yùn)作

人力資源管理與公司戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略價(jià)值與文化個(gè)人與組織能力獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可管理流程與管理制度核心工作流程組織小組及工作設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)果人力資源管理與公司戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略價(jià)值與個(gè)人與獎(jiǎng)勵(lì)管理流程核心工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的永恒主題—變革與創(chuàng)新1、企業(yè)創(chuàng)新的天敵是思想僵化、觀念的陳舊與條條框框的限制，是思維方式的滯后。2、變革與創(chuàng)新的前提是人才的激活與創(chuàng)新機(jī)制。3、人才激活創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制是企業(yè)的價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配體系。4、企業(yè)核心竟?fàn)幜Φ奶岣弑仨氁云髽I(yè)智力資本優(yōu)勢構(gòu)建與知識型員工的管理為基石。5、在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)必須把人作為資本而不是作為成本，強(qiáng)調(diào)人力資本增值大于財(cái)務(wù)資本增值。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的永恒主題—變革與創(chuàng)新1、企業(yè)創(chuàng)新的天敵是思人力資源管理制度的有機(jī)結(jié)合任職資格的提升績效提升工資結(jié)構(gòu)人力資源管理制度的有機(jī)結(jié)合任職資格的提升績效提升工資結(jié)構(gòu)新世紀(jì)的人力資源管理二十一世紀(jì)二十世紀(jì)結(jié)構(gòu)：官僚化多層級高層主管負(fù)責(zé)組織管理改革與流程制造很多復(fù)雜的內(nèi)部相一互關(guān)系體系：依賴極少數(shù)的績效評估系統(tǒng)只有主管能看到各部門的評價(jià)數(shù)據(jù)只對資深人員提供管理培訓(xùn)支援系統(tǒng)文化：向內(nèi)看集權(quán)化決策緩慢政治化憎惡風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)：非官僚化，更少的規(guī)則層級減少高層主管負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，中低層員工負(fù)責(zé)管理政策與流程的服務(wù)客戶為前提，保持最低限度的內(nèi)部溝通體系：依據(jù)多元的績效評估系統(tǒng)各部門評價(jià)數(shù)據(jù)公開化

對更多員工提供管理培訓(xùn)與支援系統(tǒng)文化：向外看授權(quán)決策明快公開坦誠愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)新世紀(jì)的人力資源管理二十一世紀(jì)二十世紀(jì)結(jié)構(gòu)：官僚化體系：企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系設(shè)計(jì)企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系設(shè)計(jì)目錄第一單元如何思考企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系問題一、人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈的管理二、新經(jīng)濟(jì)條件下考核薪酬管理的困惑三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度來思考企業(yè)考核薪酬問題第二單元企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系設(shè)計(jì)一、考核評價(jià)的理念與策略二、以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)三、以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系五、以經(jīng)營檢討和中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)體系六、以提高管理者人力資源責(zé)任為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)第三單元價(jià)值評價(jià)體系的有效運(yùn)作目錄第一單元如何思考企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系問第一單元如何思考企業(yè)價(jià)值評價(jià)體

系問題第一單元如何思考企業(yè)價(jià)值評價(jià)體

一、人力資源管理的核心是

人力資源價(jià)值鏈的管理一、人力資源管理的核心是

人力資源價(jià)值鏈的管理經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客人力資源管理的核心——價(jià)值鏈管理價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位l

誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合l

知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值貢獻(xiàn)序排

評價(jià)機(jī)制與工具l

以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)l

以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)l

以經(jīng)營研討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式l

多種價(jià)值分配形式，機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等l

分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊l

分享報(bào)酬體系的建立l

兩金工程（金手銬與金飯碗）l

報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異l

富有競爭力的報(bào)酬水平確定l

核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享（創(chuàng)造力：激勵(lì)）（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）人力資源管理的核心——價(jià)值鏈管理價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造二、新經(jīng)濟(jì)條件下考核

薪酬管理的困惑二、新經(jīng)濟(jì)條件下考核

薪酬管理的困惑人力資源管理的新三角

——對考核薪酬管理提出新課題知識型員工知識型工作知識工作系統(tǒng)人力資源管理的新三角

——對考核薪酬管理提出新課題知識型員工知識型員工的特點(diǎn)與考核薪酬管理人才價(jià)值與價(jià)格的背離跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的績效評價(jià)問題個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效人才的個(gè)性化需求和服務(wù)分層分類的考核薪酬系統(tǒng)報(bào)酬水平與內(nèi)在報(bào)酬差異的確定價(jià)值創(chuàng)造與分享對薪酬體系產(chǎn)生的影響報(bào)酬因素的確定及相互關(guān)系（績效、職位、能力與素質(zhì)）考核薪酬的責(zé)任承擔(dān)，如何衡量績效管理的有效性人力資源管理的新三角

——對考核薪酬管理提出新課題知識型員工的特點(diǎn)與考核薪酬管理人力資源管理的新三角

——對考人力資源管理的新準(zhǔn)則對考核薪酬提出的要求溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、授權(quán)、賦能這些人力資源管理的新準(zhǔn)則對考核薪酬提出要求人力資源管理的新準(zhǔn)則對考核薪酬提出的要求現(xiàn)代組織的新特點(diǎn)對考核薪酬的新要求速度型組織服務(wù)型組織創(chuàng)新型組織學(xué)習(xí)型組織現(xiàn)代組織的新特點(diǎn)對考核薪酬的新要求速度型組織三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度

來思考企業(yè)考核薪酬問題三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度

來思考企業(yè)考核薪酬問題基于戰(zhàn)略的考核薪酬策略戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系具有競爭力的企業(yè)薪酬體系基于戰(zhàn)略的考核薪酬策略戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系不同企業(yè)發(fā)展階段與考核薪酬策略不同企業(yè)發(fā)展階段與考核薪酬策略第二單元企業(yè)價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)沒有考核評價(jià)，就等于沒有管理！第二單元企業(yè)價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)沒有考核評價(jià)，就等于沒有管理一、考核評價(jià)的理念與策略一、考核評價(jià)的理念與策略

理念與策略1、考核評價(jià)系統(tǒng)是企業(yè)的牽引和約束機(jī)制。2、考核評價(jià)系統(tǒng)與設(shè)計(jì)要基于戰(zhàn)略思考，要有利于推動(dòng)員工的行為，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要有利于形成符合戰(zhàn)略要求的核心專長和技能。3、不同層次、不同類別的員工由于其工作性質(zhì)不同，工作成果表現(xiàn)方式不同，其在組織中承擔(dān)角色的貢獻(xiàn)度不同，因而與考核評價(jià)模式也不同。·考核評價(jià)體系要建立在職位族分類的基礎(chǔ)上，企業(yè)職位族和職位矩陣圖是企業(yè)評價(jià)的基礎(chǔ)平臺(tái)·不同層次，不同級別員工評價(jià)與考核標(biāo)準(zhǔn)不同，要規(guī)定出各種角色的關(guān)鍵行為或關(guān)鍵業(yè)績（KPI）

理念與策略1、考核評價(jià)系統(tǒng)是企業(yè)的牽引和約束機(jī)制。4、考評分離，個(gè)體與實(shí)體考核評估模式。5、考核是一個(gè)系統(tǒng)，是一個(gè)管理過程。以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)（尋找產(chǎn)生高業(yè)績的潛能特征）以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)（關(guān)鍵業(yè)績評價(jià)）以中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)（將業(yè)績作為持續(xù)改善的過程）以提高管理者人力資源管理素質(zhì)為核心的績效管理循環(huán)。（將績效評價(jià)作為一種有效的管理工具）理念與策略4、考評分離，個(gè)體與實(shí)體考核評估模式。理念與策略二、以素質(zhì)模型為核心

的潛能評價(jià)系統(tǒng)——尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征二、以素質(zhì)模型為核心

的潛能評價(jià)系統(tǒng)——尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)冰山模型：知識、技能社會(huì)角色自我形象品質(zhì)動(dòng)機(jī)素質(zhì)冰山模型：知識、技能社會(huì)角色自我形象品質(zhì)動(dòng)機(jī)素質(zhì)的層級：技能：指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西。知識：指一個(gè)人對一個(gè)特定領(lǐng)域的了解。社會(huì)角色：指一個(gè)人留給大家的形象。自我形象：是一個(gè)人對自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。品質(zhì)：指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。如能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識模式。動(dòng)機(jī)：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅(qū)動(dòng)，引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。素質(zhì)的層級：技能：指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西。素質(zhì)模型的作用：招聘篩選：提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動(dòng)率和交易成本培訓(xùn)開發(fā)：為培訓(xùn)提供依據(jù)和導(dǎo)向。幫助員工按崗位要求改進(jìn)工作行為。人員配置：人與崗位匹配，組建工作團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)工作效能。晉升管理：提升具有高績效潛能的員工。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：幫助員工了解個(gè)人需求與工作行為特征，設(shè)計(jì)個(gè)人特征的職業(yè)規(guī)劃。素質(zhì)模型的作用：招聘篩選：提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動(dòng)素質(zhì)內(nèi)容：成就導(dǎo)向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻(xiàn)身精神歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)精神主動(dòng)性自信培養(yǎng)人才誠實(shí)正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力素質(zhì)內(nèi)容：成就導(dǎo)向影響能力1、陳述意圖但不采取行動(dòng)：打算達(dá)到具體成果或影響，表示對名譽(yù)、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動(dòng)。2、采取了單項(xiàng)行動(dòng)去說服：在討論或演示中動(dòng)用直接說服法（如，運(yùn)用理由、數(shù)據(jù)、其他人個(gè)人的興趣；運(yùn)用具體例子直觀教具、實(shí)際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準(zhǔn)。3、采取了多項(xiàng)行動(dòng)去說服：采取了兩或兩個(gè)以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準(zhǔn)或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細(xì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，或在演講或討論中運(yùn)用了兩個(gè)或更多的不同理由或觀點(diǎn)。4、對個(gè)人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準(zhǔn)。對演講者某種行為或某些細(xì)節(jié)對聽眾的影響有期待準(zhǔn)備?；虿扇∧撤N周密計(jì)劃過的戲劇或非常行為以便達(dá)到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準(zhǔn)備。影響能力1、陳述意圖但不采取行動(dòng)：打算達(dá)到具體成果或影響，表影響能力5、運(yùn)用非直接影響：運(yùn)用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”?；虿蕛蓚€(gè)步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動(dòng)用專家或第三方施影響。6、運(yùn)用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運(yùn)用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。影響能力5、運(yùn)用非直接影響：運(yùn)用非直接影響的因果鏈：“由A到不同職類人員的特征：成就導(dǎo)向親和力影響能力專業(yè)人員成就導(dǎo)向親和力影響能力成就導(dǎo)向親和力影響能力管理者領(lǐng)導(dǎo)者不同職類人員的特征：成就導(dǎo)向親和力影響能力專業(yè)人員成就導(dǎo)向親如何建立高績效的員工素質(zhì)與行為模型：1、高績效素質(zhì)與行為特征研究：如何從組織戰(zhàn)略的角度，從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的核心專長。何種素質(zhì)與行為特征的員工應(yīng)當(dāng)被安排在哪些崗位上能產(chǎn)生企業(yè)所需要的高績效。高績效員工素質(zhì)與行為模型識別高績效的員工潛能方法與手段員工勝任特征研究2、高績效團(tuán)隊(duì)的員工組合特征3、使人適應(yīng)工作還是使工作適應(yīng)人更能產(chǎn)生高績效如何建立高績效的員工素質(zhì)與行為模型：1、高績效素質(zhì)與行為特征建立不同層次、不同類別高績效的素質(zhì)模型建立不同層次、不同類別高績效的素質(zhì)模型案例：A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質(zhì)模型素質(zhì)內(nèi)容等級行為標(biāo)準(zhǔn)思維能力4恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用已有的概念、方法、技術(shù)等手段找出最有效的解決問題的方法，面對非常棘手的問題，運(yùn)用已有的經(jīng)驗(yàn)或已掌握的知識和技術(shù)分析問題產(chǎn)生的原因，或最終找出解決問題的方法。成就導(dǎo)向3想方設(shè)法提高產(chǎn)品性能或工作效率，為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并為達(dá)到這些目標(biāo)而付諸行動(dòng)。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任務(wù)提高產(chǎn)品質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)速度。團(tuán)隊(duì)合作3愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的問題，無保留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。案例：A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質(zhì)模型素質(zhì)內(nèi)容等選擇科學(xué)的潛能的評價(jià)工具1、個(gè)人需求量表。本量表根據(jù)在滿足個(gè)人需求的機(jī)會(huì)或行為受到阻礙或干擾時(shí)的個(gè)人情緒反應(yīng)強(qiáng)度，判斷一個(gè)人對某種目標(biāo)狀態(tài)的需求或欲望的強(qiáng)度。本量表主要測量個(gè)人成就、親和、影響三種社會(huì)需求。2、個(gè)人行為量表。本量表通過對一系列具體行為表現(xiàn)的描述，來衡量一個(gè)人的工作行為的特點(diǎn)。

3、心理測量工具，人格測量工具，工作樣本測驗(yàn)工具，評價(jià)中心測驗(yàn)，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、文件筐。

選擇科學(xué)的潛能的評價(jià)工具1、個(gè)人需求量表。本量表根據(jù)在滿足個(gè)三、以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的

職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)

三、以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的

職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)

任職資格評價(jià)系統(tǒng)任職資格管理的目的1、明確員工的職業(yè)發(fā)展通道，從而激發(fā)員工的工作熱情。2、明確員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，使做實(shí)的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實(shí)。3、開放多種職業(yè)通道，并使員工的工作表現(xiàn)獲得認(rèn)可。4、加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)。5、為晉升、薪酬管理等人力資源的管理工作提供重要依據(jù)。任職資格評價(jià)系統(tǒng)任職資格管理的目的任職資格評價(jià)系統(tǒng)多種職業(yè)晉升通道領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類資深專家高級專家專家專業(yè)/技術(shù)類有經(jīng)驗(yàn)者初做者任職資格評價(jià)系統(tǒng)多種職業(yè)晉升通道領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類資深任職資格評價(jià)系統(tǒng)任職資格管理過程學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)自檢申請認(rèn)證準(zhǔn)備面談研討改進(jìn)評審認(rèn)證準(zhǔn)動(dòng)培訓(xùn)（養(yǎng)料）標(biāo)準(zhǔn)牽引任職資格評價(jià)系統(tǒng)任職資格管理過程學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)自檢申請認(rèn)證準(zhǔn)備面談任職資格評價(jià)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)建立原則源于工作：標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容及級別劃分都從分析實(shí)際工作而來，而不能僅從技能本身進(jìn)行推理。結(jié)果導(dǎo)向：達(dá)標(biāo)評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作。牽引性：標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容是對任職者成功行為的提煉，是保證任職者獲得高績效的行為指導(dǎo)，能夠提高員工的日常工作，不斷地學(xué)習(xí)和提高。任職資格評價(jià)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)建立原則任職資格評價(jià)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容：單元要素標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)（考察點(diǎn)行為特點(diǎn)或結(jié)果）知識技能公司知識專業(yè)知識、相關(guān)知識專業(yè)技能行為模塊行為要素1行為標(biāo)準(zhǔn)1標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)（行為特點(diǎn)和結(jié)果）標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)（考察點(diǎn)行為特點(diǎn)或結(jié)果）行為要素2行為標(biāo)準(zhǔn)2行為標(biāo)準(zhǔn)3行為標(biāo)準(zhǔn)1行為標(biāo)準(zhǔn)2任職資格評價(jià)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容：單元要素標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)任職資格評價(jià)系統(tǒng)任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立過程：職位分析資格分類等級級別角色定義必備知識技能總體工作分析單元、要素提取關(guān)鍵工作要項(xiàng)定義關(guān)鍵工作要項(xiàng)的成功行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)任職資格評價(jià)系統(tǒng)任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立過程：職位分析資格分類級別角任職資格評價(jià)系體系任職資格分類分層：1、管理類：三、四、五級2、營銷類：客戶、產(chǎn)品、商務(wù)3、開發(fā)類：軟件、硬件、測試、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)4、工程類：安裝、設(shè)計(jì)、支持5、生產(chǎn)類：工藝、設(shè)備、品質(zhì)6、財(cái)經(jīng)類：會(huì)計(jì)、出納、審計(jì)7、人力資源類：招聘、考評、培訓(xùn)任職資格評價(jià)系體系任職資格分類分層：1、管理類：三、四、五級任職資格評價(jià)系體系任職資格認(rèn)證：認(rèn)證原則：客觀公正原則：全面了解、注重實(shí)績、判斷公正

有序、可行原則：組織有序、取證有序、改進(jìn)有序

認(rèn)證與輔導(dǎo)相結(jié)合原則：既認(rèn)證又指導(dǎo)，邊認(rèn)證邊指導(dǎo)認(rèn)證過程：準(zhǔn)備職證研討改進(jìn)反饋評審發(fā)證任職資格評價(jià)系體系任職資格認(rèn)證：認(rèn)證原則：客觀公正原則：任職資格評價(jià)系體系管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)：（行為模塊）等級行為模塊監(jiān)督者工作任務(wù)的管理組織氛圍的建設(shè)環(huán)境資源的管理決策信息的提供目標(biāo)的制定與監(jiān)控組織氣氛建設(shè)工作資源管理影響與促進(jìn)決策方針管理組織與文化建設(shè)資源建設(shè)促成決策管理者領(lǐng)導(dǎo)者任職資格評價(jià)系體系管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)：等級行為模塊監(jiān)督者工作任職資格評價(jià)系體系標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容行為模塊知識經(jīng)驗(yàn)客戶平臺(tái)建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)作技術(shù)介紹，公司介紹工作報(bào)告制度執(zhí)行產(chǎn)品知識營銷知識綜合業(yè)務(wù)知識市場經(jīng)驗(yàn)其它相關(guān)經(jīng)驗(yàn)公關(guān)策劃公關(guān)活動(dòng)銷售員任職資格標(biāo)準(zhǔn)：任職資格評價(jià)系體系標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容行為知識經(jīng)驗(yàn)客戶平臺(tái)建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)作技任職資格評價(jià)系體系銷售員一級標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）公關(guān)活動(dòng)：1、個(gè)人拜訪與交往：1）預(yù)先了解客戶個(gè)人背景、性格特點(diǎn)、關(guān)心的熱點(diǎn)問題等2）拜訪時(shí)著裝、舉止、語言符合公司要求，體現(xiàn)出大公司的風(fēng)范；