《領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)建設(shè)》學(xué)員版教材課件

《領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)建設(shè)》培訓(xùn)深圳市力鼎管理顧問(wèn)有限公司盧銳軍《領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)建設(shè)》培訓(xùn)深圳市力鼎管理顧問(wèn)有限公司2關(guān)鍵的任務(wù)？我們要做的事情很多，什么是關(guān)鍵？80/20原則2關(guān)鍵的任務(wù)？我們要做的事情很多，什么是關(guān)鍵？3課程大綱MKT-1：認(rèn)識(shí)自己：管理者角色認(rèn)知與定位MKT-2：了解員工：知人善用MKT-3：目標(biāo)管理：做正確的事MKT-4：計(jì)劃執(zhí)行：把事情做正確MKT-5：高效溝通：打造和諧的團(tuán)隊(duì)MKT-6：有效授權(quán)：做一個(gè)聰明而懶惰的人MKT-7：?jiǎn)T工激勵(lì)：團(tuán)隊(duì)致勝的寶典3課程大綱MKT-1：認(rèn)識(shí)自己：管理者角色認(rèn)知與定位管理者角色認(rèn)知與定位MKT-1：認(rèn)識(shí)自己管理者角色認(rèn)知與定位MKT-1：認(rèn)識(shí)自己5管人理事管理什么是管理？管理寶典5管人理事管理什么是管理？管理寶典6中國(guó)移動(dòng)對(duì)管理者的定位管理的核心就是人力資源管理。一個(gè)好的CEO首先是一個(gè)好的人力資源管理者！

每個(gè)管理者都是HR！6中國(guó)移動(dòng)對(duì)管理者的定位管理的核心就是人力資源管理。每個(gè)管理7二、優(yōu)秀管理者的自畫像西方的管理思維領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)的行為理論領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)智慧7二、優(yōu)秀管理者的自畫像西方的管理思維8三、管理者的角色與定位由業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉(zhuǎn)化由業(yè)務(wù)高手到管理者的轉(zhuǎn)化由球員向教練員的轉(zhuǎn)化8三、管理者的角色與定位由業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉(zhuǎn)化知人善用MKT-2：了解員工知人善用MKT-2：了解員工10了解員工特點(diǎn)診斷員工需求識(shí)別員工才干改變觀念對(duì)癥下藥人盡其才10了解員工特點(diǎn)診斷員工需求識(shí)別員工才干改變觀念對(duì)癥下藥人盡一、了解員工的特點(diǎn)一、了解員工的特點(diǎn)12我們處于什么樣的時(shí)代？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富增值主要來(lái)自于對(duì)土地的控制(土地雇傭勞動(dòng))工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富增值主要來(lái)自對(duì)資本的支配和資本的積累(資本雇傭勞動(dòng))知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富主要來(lái)自于取得有知識(shí)的人的自愿合作，使各人的知識(shí)在共享、分享中產(chǎn)生知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值(知識(shí)雇傭資本)12我們處于什么樣的時(shí)代？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富增值主要來(lái)自于對(duì)土13我們的員工有何特點(diǎn)年輕學(xué)歷層次高自主性與獨(dú)立性強(qiáng)忠于企業(yè)忠于職業(yè)追求終身就業(yè)機(jī)會(huì)追求終身就業(yè)能力……

知識(shí)型員工的特點(diǎn)要求企業(yè)必須重視員工的職業(yè)發(fā)展13我們的員工有何特點(diǎn)年輕14瑪漢·坦姆仆的研究知識(shí)型員工激勵(lì)的前四個(gè)因素：個(gè)體成長(zhǎng)工作自主業(yè)務(wù)成就金錢財(cái)富14瑪漢·坦姆仆的研究知識(shí)型員工激勵(lì)的前四個(gè)因素：15

工業(yè)經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念管理組織控制

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理的理念愿景價(jià)值心智模式管理理念的轉(zhuǎn)變15工業(yè)經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念管理組織控制知識(shí)經(jīng)濟(jì)16

我們必需改變一百年來(lái)的舊觀念并說(shuō)服經(jīng)理人，他們的職責(zé)是指導(dǎo)、激勵(lì)和鼓舞員工而不是控制他們、掌握他們所做的一切。

—杰克·韋爾奇16我們必需改變一百年來(lái)的舊觀念并說(shuō)服經(jīng)理人，他們的二、診斷員工的需求二、診斷員工的需求18診斷員工的需求需求層次理論需求層次？練習(xí)：《判斷員工處于何種狀況》18診斷員工的需求需求層次理論三、識(shí)別員工的才干三、識(shí)別員工的才干20招聘人重要還是培養(yǎng)人重要？人的本性常走的路越走越寬，不走的路漸漸荒蕪。培訓(xùn)的重要性20招聘人重要還是培養(yǎng)人重要？人的本性21知識(shí)、技能與才干三者的區(qū)別知識(shí)：你知道的東西技能：怎樣做才干：貫穿始終的思維、感覺(jué)與行為模式合適的人放到合適的崗位上21知識(shí)、技能與才干三者的區(qū)別22對(duì)管理者的啟示成千上萬(wàn)優(yōu)秀經(jīng)理的真知灼見(jiàn)：人是不會(huì)改變的。不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)。而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)。做到這一點(diǎn)已經(jīng)很不容易了。22對(duì)管理者的啟示成千上萬(wàn)優(yōu)秀經(jīng)理的真知灼見(jiàn)：做正確的事MKT-3：目標(biāo)管理做正確的事MKT-3：目標(biāo)管理24一、目標(biāo)管理背景1954年，美國(guó)管理大師彼得?德魯克發(fā)表了《管理的實(shí)踐》(Thepracticeofmanagement)，提出目標(biāo)管理后在企業(yè)界、管理界大為流行起來(lái)。目標(biāo)管理被喻為第九段管理。24一、目標(biāo)管理背景1954年，美國(guó)管理大師彼得?德魯克發(fā)表25目標(biāo)對(duì)組織的重要作用中國(guó)革命成功的啟示梁山好漢也需要有目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)與愿景我們企業(yè)的愿景?25目標(biāo)對(duì)組織的重要作用中國(guó)革命成功的啟示26管理的“五星標(biāo)準(zhǔn)”一星級(jí)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會(huì)好好干；二星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)不在場(chǎng)，員工也會(huì)好好干；三星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定計(jì)劃，員工按照計(jì)劃干；四星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)，員工制定計(jì)劃干；五星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定方向，員工形成團(tuán)隊(duì)干！26管理的“五星標(biāo)準(zhǔn)”一星級(jí)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會(huì)好好干；27二、目標(biāo)管理的意義由于利潤(rùn)的有無(wú)決定企業(yè)的成敗，因此企業(yè)的目標(biāo)必須落實(shí)到作業(yè)的層次，整體目標(biāo)必須進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為單位目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)，而目標(biāo)管理就是確保組織成員，人人扮好所應(yīng)扮演角色的重要制度?！说隆さ卖斂?7二、目標(biāo)管理的意義由于利潤(rùn)的有無(wú)決定企業(yè)的成敗，因此企業(yè)28目標(biāo)是實(shí)施有效管理的第一步管理游戲活動(dòng)：28目標(biāo)是實(shí)施有效管理的第一步管理游戲活動(dòng)：29三、如何制定有效的目標(biāo)29三、如何制定有效的目標(biāo)30工作目標(biāo)制定的雙向溝通三步法說(shuō)明：主管向下屬說(shuō)明組織目標(biāo)和對(duì)員工崗位期望草擬：下屬草擬自己的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)確定：主管與下屬一起進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話，討論工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并最終確定。30工作目標(biāo)制定的雙向溝通三步法說(shuō)明：主管向下屬說(shuō)明組織目標(biāo)31討論：為什么讓下屬參與制定目標(biāo)？管理寶典31討論：為什么讓下屬參與制定目標(biāo)？管理寶典32目標(biāo)對(duì)話的原則充分了解雙方的期望分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件，而不是討論目標(biāo)太高太低的問(wèn)題尋求解決的途徑和方法尋求共同點(diǎn)以肯定的態(tài)度去討論目標(biāo)尋求自身的改進(jìn)之道管理寶典32目標(biāo)對(duì)話的原則充分了解雙方的期望管理寶典33運(yùn)用什么方法可以完成？你認(rèn)為什么時(shí)間可以完成？需要哪些部門或崗位的協(xié)助？需要投入哪些支援？哪些可以保證完成？那些能部分完成？我原來(lái)是可以做到的！我做不到用現(xiàn)在的方法主管要求的期限一個(gè)人完成現(xiàn)有的資源和的成本標(biāo)準(zhǔn)全部完成33運(yùn)用什么方法可以完成？你認(rèn)為什么時(shí)間可以完成？需要哪些部34目標(biāo)承諾書如何制定？三要素：三原則：案例分析：績(jī)效合約樣例1、2、334目標(biāo)承諾書如何制定？三要素：三原則：案例分析：績(jī)效合約樣35目標(biāo)的SMART原則明確具體(Specific)可衡量(Measurable)數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本可行性(attainable),挑戰(zhàn)性(aggressive)相關(guān)性(Relevant)時(shí)間性(time-bound)35目標(biāo)的SMART原則明確具體(Specific)36目標(biāo)案例分析千方百計(jì)提高客戶滿意度，將客戶投訴影響降到最低；8月25日前優(yōu)質(zhì)、高效地完成技術(shù)支持；截止到8月31日***存款量再創(chuàng)新高；8月15日前**軟件版本測(cè)試通過(guò)；本月實(shí)現(xiàn)訂貨額400萬(wàn)，同時(shí)異常機(jī)器出廠率控制在0.001%以下，責(zé)任人：XXX。36目標(biāo)案例分析千方百計(jì)提高客戶滿意度，將客戶投訴影響降到最37符合SMART原則目標(biāo)常用格式要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開(kāi)發(fā)一種功能軟件包達(dá)成3.5級(jí)或更高級(jí)別2009年8月底前銷售完成解決編寫出生產(chǎn)出提高修建達(dá)到降低執(zhí)行明白知道有效地認(rèn)識(shí)到成為實(shí)現(xiàn)合理的精確地37符合SMART原則目標(biāo)常用格式要干什么結(jié)果是什么條件是什38目標(biāo)的分解為什么要進(jìn)行目標(biāo)分解？數(shù)數(shù)字馬拉松冠軍的故事目標(biāo)分解的原則目標(biāo)分解的方法剝洋蔥法多杈樹(shù)法38目標(biāo)的分解為什么要進(jìn)行目標(biāo)分解？39目標(biāo)的分解：剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成若干個(gè)小目標(biāo)，再將每個(gè)小目標(biāo)分解成若干個(gè)更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么大目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)即時(shí)目標(biāo)39目標(biāo)的分解：剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成若干個(gè)小40目標(biāo)的分解：多杈樹(shù)法樹(shù)干代表大目標(biāo)每一根樹(shù)枝代表小目標(biāo)葉子代表即時(shí)的目標(biāo)，即現(xiàn)在要去做的每一件事40目標(biāo)的分解：多杈樹(shù)法樹(shù)干代表大目標(biāo)41多杈樹(shù)的畫法寫下一個(gè)大目標(biāo)寫出實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所有的必要條件及充分條件，作為小目標(biāo)，即第一層樹(shù)杈寫出實(shí)現(xiàn)每個(gè)小目標(biāo)所需的必要條件及充分條件，變成第二層樹(shù)杈如此類推，直到畫出所有的樹(shù)葉-即時(shí)目標(biāo)為止，才算完成該目標(biāo)多杈樹(shù)的分解檢查多杈樹(shù)分解是否充分、即反之從葉子到樹(shù)枝再到樹(shù)干，不斷檢查如果小目標(biāo)均達(dá)成，大目標(biāo)是否一定會(huì)達(dá)成，如是則表示分解已完成；如不是則表明所列的條件還不夠充分，繼續(xù)補(bǔ)充被忽略的樹(shù)枝41多杈樹(shù)的畫法寫下一個(gè)大目標(biāo)42腦圖工具介紹42腦圖工具介紹43目標(biāo)管理的誤區(qū)目標(biāo)不能舍本逐末；目標(biāo)不能全而雜；目標(biāo)不能太復(fù)雜；目標(biāo)不能“鞭打快牛”。43目標(biāo)管理的誤區(qū)目標(biāo)不能舍本逐末；把事情做正確MKT-4：計(jì)劃執(zhí)行把事情做正確MKT-4：計(jì)劃執(zhí)行一、計(jì)劃一、計(jì)劃46什么是計(jì)劃計(jì)劃是為完成一定的目標(biāo)而事前對(duì)措施和步驟作出的部署。46什么是計(jì)劃計(jì)劃是為完成一定的目標(biāo)而事前對(duì)措施和步驟作出47計(jì)劃的種類計(jì)劃的種類很多：從性質(zhì)上說(shuō)，有工作計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、學(xué)習(xí)計(jì)劃等﹔從范圍上說(shuō)，有國(guó)家計(jì)劃、部門計(jì)劃、單位計(jì)劃、個(gè)人計(jì)劃﹔從內(nèi)容上說(shuō)，有綜合性計(jì)劃、專業(yè)計(jì)劃等﹔從時(shí)間上說(shuō)，有跨年度的多年計(jì)劃、年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月份計(jì)劃，等等。

47計(jì)劃的種類計(jì)劃的種類很多：48計(jì)劃的特點(diǎn)預(yù)見(jiàn)性和可行性。指導(dǎo)性和可變性。48計(jì)劃的特點(diǎn)預(yù)見(jiàn)性和可行性。49預(yù)見(jiàn)性和可行性制訂計(jì)劃要對(duì)未來(lái)一段時(shí)間或一個(gè)時(shí)期作出科學(xué)的預(yù)見(jiàn)，如基礎(chǔ)條件如何，前景如何，目標(biāo)高低，措施怎樣等等，對(duì)各種可能出現(xiàn)的情況，必須有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，正確的估量。沒(méi)有科學(xué)的預(yù)測(cè)，也就沒(méi)有計(jì)劃。制訂計(jì)劃，就是為了執(zhí)行。對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，應(yīng)建立在客觀實(shí)際的基礎(chǔ)上，切忌盲目地、無(wú)根據(jù)地制訂計(jì)劃。這樣才能使計(jì)劃有可行性。49預(yù)見(jiàn)性和可行性制訂計(jì)劃要對(duì)未來(lái)一段時(shí)間或一個(gè)時(shí)期作出科學(xué)50計(jì)劃的魅力管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已被預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。—彼德·德魯克50計(jì)劃的魅力管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的51案例分析：你會(huì)先救誰(shuí)？51案例分析：你會(huì)先救誰(shuí)？52指導(dǎo)性和可變性

制訂任何一項(xiàng)計(jì)劃，必須有明確在一定的時(shí)間內(nèi)完成什么任務(wù)，獲得什么效益。這也就成了工作的方向和依據(jù)，并具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性、規(guī)范性和約束性。 社會(huì)在不斷發(fā)展，情況在不斷變化，這對(duì)事先制訂的計(jì)劃來(lái)說(shuō)，很難準(zhǔn)確無(wú)誤地進(jìn)行預(yù)測(cè)。因此，計(jì)劃能不能完成，要從主客觀兩個(gè)方面去總結(jié)。如果在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，客觀情況發(fā)生了變化、就要適時(shí)地予以修訂。 所以計(jì)劃既有指導(dǎo)性，也有可變性。52指導(dǎo)性和可變性制訂任何一項(xiàng)計(jì)劃，必須有明確在一定的53計(jì)劃的特征：1H5WWhyWhenWhoWhereWhatHow53計(jì)劃的特征：1H5WWhy54計(jì)劃的步驟(1)收集情報(bào),分析現(xiàn)狀

(2)確定前提。(3)選擇評(píng)價(jià)各種方法。(4)結(jié)合方法,對(duì)目標(biāo)具體化。(5)形成書面文稿(6)確認(rèn)計(jì)劃

54計(jì)劃的步驟(1)收集情報(bào),分析現(xiàn)狀二、PDCA循環(huán)二、PDCA循環(huán)56PDCA循環(huán)（1）修正再執(zhí)行（Action）計(jì)劃（Plan）執(zhí)行（Do）檢查（Check）56PDCA循環(huán)（1）修正再執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行檢查57PDCAPDCA循環(huán)（2）57PDCAPDCA循環(huán)（2）打造和諧的團(tuán)隊(duì)MKT-5：高效溝通打造和諧的團(tuán)隊(duì)MKT-5：高效溝通59溝通技術(shù)傾聽(tīng)的層次忽視式傾聽(tīng) 假裝式傾聽(tīng) 選擇式傾聽(tīng)留意地傾聽(tīng) 同理心傾聽(tīng)傾聽(tīng)技術(shù)：

呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情；避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動(dòng)作；呈現(xiàn)出自然開(kāi)放的姿態(tài)；不要隨意打斷下屬。59溝通技術(shù)傾聽(tīng)的層次60溝通技術(shù)

反饋技術(shù)：多問(wèn)少講；溝通的重心放在“我們”；反饋應(yīng)具體；對(duì)事不對(duì)人；應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享，而不是指手畫腳地訓(xùn)導(dǎo)；把握良機(jī)，適時(shí)反饋。60溝通技術(shù)反饋技術(shù)：61有效溝通步驟（美國(guó)人際關(guān)系大師史芬柯維）先把自己擺在對(duì)方的立場(chǎng)靜下心來(lái)傾聽(tīng)重復(fù)對(duì)方的語(yǔ)句小心引導(dǎo)適時(shí)提供看法引導(dǎo)對(duì)方直到他講出正確想法61有效溝通步驟（美國(guó)人際關(guān)系大師史芬柯維）先把自己擺在對(duì)方62管理的要義在于溝通

案例：溝通的方法分為正式與非正式兩類。正式溝通：定期的書面報(bào)告、面談、定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等非正式溝通：閑聊、走動(dòng)式交談等62管理的要義在于溝通案例：63漢堡原則HamburgerApproach63漢堡原則HamburgerApproach做一個(gè)聰明而懶惰的人MKT-6：有效授權(quán)做一個(gè)聰明而懶惰的人MKT-6：有效授權(quán)65什么是授權(quán)？授權(quán)，就是領(lǐng)導(dǎo)者將其所屬的部分權(quán)力和責(zé)任給予下級(jí)，使下級(jí)在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行為權(quán)。授權(quán)者可以指揮和監(jiān)督被授權(quán)者，被授權(quán)者應(yīng)該及時(shí)匯報(bào)事務(wù)進(jìn)展和任務(wù)履行情況。65什么是授權(quán)？授權(quán)，就是領(lǐng)導(dǎo)者將其所屬的部分權(quán)力和責(zé)任給予66授權(quán)的重要性實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的需要滿足下屬的自我歸屬感提高領(lǐng)導(dǎo)效率的需要66授權(quán)的重要性實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的需要67授權(quán)前的心態(tài)做一個(gè)聰明而懶惰的人⊙勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任不要懼怕下屬“功高蓋主”對(duì)下屬要有信心，不要怕下屬犯錯(cuò)誤67授權(quán)前的心態(tài)做一個(gè)聰明而懶惰的人⊙68哪些事可以授權(quán)？68哪些事可以授權(quán)？69授權(quán)的程序細(xì)分責(zé)任授予權(quán)力監(jiān)督檢查69授權(quán)的程序細(xì)分責(zé)任70授權(quán)應(yīng)注意的事項(xiàng)選好“受權(quán)者”要謹(jǐn)防“反授權(quán)”（猴子理論）要防止授權(quán)失衡、失控要防止棄權(quán)要因事?lián)袢?，視能授?quán)70授權(quán)應(yīng)注意的事項(xiàng)選好“受權(quán)者”團(tuán)隊(duì)致勝的寶典MKT-7：?jiǎn)T工激勵(lì)團(tuán)隊(duì)致勝的寶典MKT-7：?jiǎn)T工激勵(lì)72企業(yè)價(jià)值鏈股東客戶員工72企業(yè)價(jià)值鏈股東客戶員工73員工敬業(yè)度可以增加企業(yè)利潤(rùn)對(duì)于員工行為5%的提高意味著...1.3%

客戶流失率減少1.04%銷售收入增加和

0.4%的利潤(rùn)增加增加員工敬業(yè)度和生產(chǎn)率增加股東價(jià)值增加客戶滿意度減少客戶流失率73員工敬業(yè)度可以增加企業(yè)利潤(rùn)對(duì)于員工行為5%1.3%

客74激勵(lì)--動(dòng)力的來(lái)源美國(guó)哈佛大學(xué)的調(diào)查結(jié)果：缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人員的潛力發(fā)揮僅為20--30%良好激勵(lì)的環(huán)境中，人員的潛力發(fā)揮達(dá)到80--90%74激勵(lì)--動(dòng)力的來(lái)源美國(guó)哈佛大學(xué)的調(diào)查結(jié)果：75激勵(lì)的基本原則愿意做——激勵(lì)的手段必須針對(duì)被激勵(lì)者的沒(méi)有得到滿足的需求，而且要隨著被激勵(lì)者需求的變化而變化。能夠做且做好——通過(guò)明確目標(biāo)要求、合理分配任務(wù)、培訓(xùn)和授權(quán)等手段，創(chuàng)造條件使被激勵(lì)者能夠采取相應(yīng)的行為。繼續(xù)做正確的事——根據(jù)被激勵(lì)者的行為結(jié)果有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度給予公平的獎(jiǎng)懲，而且獎(jiǎng)懲的內(nèi)容必須能夠影響被激勵(lì)者個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。75激勵(lì)的基本原則愿意做——激勵(lì)的手段必須針對(duì)被激勵(lì)者的沒(méi)有761．物質(zhì)方面：加薪獎(jiǎng)金福利計(jì)劃2、非物質(zhì)方面：表?yè)P(yáng)/贊美（練習(xí)）培訓(xùn)機(jī)會(huì)晉升個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)榮譽(yù)正激勵(lì)——牽引機(jī)制761．物質(zhì)方面：加薪獎(jiǎng)金福利計(jì)劃2、非物質(zhì)方面：表?yè)P(yáng)/贊美771，批評(píng)2，降薪3，降職4，淘汰負(fù)激勵(lì)與懲罰——推動(dòng)機(jī)制771，批評(píng)2，降薪3，降職4，淘汰負(fù)激勵(lì)與懲罰——推動(dòng)機(jī)制78短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)激勵(lì)方式短期長(zhǎng)期獎(jiǎng)金*****加薪*****股票期權(quán)*****職務(wù)晉升*****表?yè)P(yáng)**榮譽(yù)*****福利計(jì)劃*****員工持股*****培訓(xùn)****工作豐富化****78短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)激勵(lì)方式短期長(zhǎng)期獎(jiǎng)金*****加薪**79激勵(lì)的基本理論內(nèi)容型激勵(lì)理論需求層次理論ERG理論成就激勵(lì)理論雙因素理論過(guò)程型激勵(lì)理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論79激勵(lì)的基本理論內(nèi)容型激勵(lì)理論需求層次理論過(guò)程型激勵(lì)理論期80需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)尊重社交安全生理按需激勵(lì)♀注意：需求的蛻化需求的跳躍80需求層次理論自我尊重社交安全生理81激勵(lì)=效價(jià)*期望（M=V*E）效價(jià)（V）：對(duì)目標(biāo)價(jià)值的主觀估計(jì)期望（E）：對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)概率的主觀估計(jì)期望理論(1)81激勵(lì)=效價(jià)*期望（M=V*E）效價(jià)（V）：對(duì)目標(biāo)價(jià)值的主82個(gè)人績(jī)效期望理論（2）激勵(lì)效果與獎(jiǎng)賞的吸引力正相關(guān)選擇自己所需要的個(gè)人努力組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)ABCA：努力與績(jī)效的關(guān)系B：績(jī)效與獎(jiǎng)賞的關(guān)系C：吸引力（效價(jià)）82個(gè)人績(jī)效期望理論（2）激勵(lì)效果與獎(jiǎng)賞的吸引力正相關(guān)個(gè)人努83OPIP=ORIRO：產(chǎn)出（報(bào)酬）I：投入（貢獻(xiàn)）P：當(dāng)事人R：參照者<公平理論83OPIP=ORIRO：產(chǎn)出（報(bào)酬）I：投入（貢獻(xiàn)）P：當(dāng)84公平理論的應(yīng)用薪酬的密信制薪資體系設(shè)計(jì)的公平原則POSITION職位PEOPLE人/技能PERFORMANCE績(jī)效84公平理論的應(yīng)用薪酬的密信制85當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)個(gè)人有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)個(gè)人不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。

要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。及時(shí)反饋。原則強(qiáng)化理論85當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)個(gè)人有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；要針對(duì)86強(qiáng)化理論的應(yīng)用—熱爐法則違反規(guī)章制度就像去碰一個(gè)燒紅的火爐：(1)熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的——警告性原則。(2)每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被火灼傷——一致性原則。(3)當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷——即時(shí)性原則。(4)不管是誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷——公平性原則。86強(qiáng)化理論的應(yīng)用—熱爐法則違反規(guī)章制度就像去碰一個(gè)燒紅的火87個(gè)人努力高成就需要個(gè)人滿足能力任務(wù)難度績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)行為強(qiáng)化公平性比較目標(biāo)引導(dǎo)獎(jiǎng)酬標(biāo)準(zhǔn)工作績(jī)效組織獎(jiǎng)酬個(gè)人目標(biāo)主導(dǎo)需要考核與激勵(lì)系統(tǒng)87個(gè)人努力高成就需要個(gè)人滿足能力任務(wù)難度績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)行為強(qiáng)88激勵(lì)技巧隨時(shí)肯定員工的成績(jī)（表?yè)P(yáng)、及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)）針對(duì)員工的需求進(jìn)行激勵(lì)（尤其是迫切需求）低收入以物質(zhì)為主，高收入以非物質(zhì)為主注意激勵(lì)時(shí)機(jī)與頻次適當(dāng)控制期望概率（目標(biāo)的挑戰(zhàn)性與可實(shí)現(xiàn)性）承擔(dān)更大的責(zé)任是最大的激勵(lì)（授權(quán)）88激勵(lì)技巧隨時(shí)肯定員工的成績(jī)（表?yè)P(yáng)、及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)）謝謝電話客：郵箱：luruijun@謝謝電話領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)建設(shè)》培訓(xùn)深圳市力鼎管理顧問(wèn)有限公司盧銳軍《領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)建設(shè)》培訓(xùn)深圳市力鼎管理顧問(wèn)有限公司91關(guān)鍵的任務(wù)？我們要做的事情很多，什么是關(guān)鍵？80/20原則2關(guān)鍵的任務(wù)？我們要做的事情很多，什么是關(guān)鍵？92課程大綱MKT-1：認(rèn)識(shí)自己：管理者角色認(rèn)知與定位MKT-2：了解員工：知人善用MKT-3：目標(biāo)管理：做正確的事MKT-4：計(jì)劃執(zhí)行：把事情做正確MKT-5：高效溝通：打造和諧的團(tuán)隊(duì)MKT-6：有效授權(quán)：做一個(gè)聰明而懶惰的人MKT-7：?jiǎn)T工激勵(lì)：團(tuán)隊(duì)致勝的寶典3課程大綱MKT-1：認(rèn)識(shí)自己：管理者角色認(rèn)知與定位管理者角色認(rèn)知與定位MKT-1：認(rèn)識(shí)自己管理者角色認(rèn)知與定位MKT-1：認(rèn)識(shí)自己94管人理事管理什么是管理？管理寶典5管人理事管理什么是管理？管理寶典95中國(guó)移動(dòng)對(duì)管理者的定位管理的核心就是人力資源管理。一個(gè)好的CEO首先是一個(gè)好的人力資源管理者！

每個(gè)管理者都是HR！6中國(guó)移動(dòng)對(duì)管理者的定位管理的核心就是人力資源管理。每個(gè)管理96二、優(yōu)秀管理者的自畫像西方的管理思維領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)的行為理論領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)智慧7二、優(yōu)秀管理者的自畫像西方的管理思維97三、管理者的角色與定位由業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉(zhuǎn)化由業(yè)務(wù)高手到管理者的轉(zhuǎn)化由球員向教練員的轉(zhuǎn)化8三、管理者的角色與定位由業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉(zhuǎn)化知人善用MKT-2：了解員工知人善用MKT-2：了解員工99了解員工特點(diǎn)診斷員工需求識(shí)別員工才干改變觀念對(duì)癥下藥人盡其才10了解員工特點(diǎn)診斷員工需求識(shí)別員工才干改變觀念對(duì)癥下藥人盡一、了解員工的特點(diǎn)一、了解員工的特點(diǎn)101我們處于什么樣的時(shí)代？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富增值主要來(lái)自于對(duì)土地的控制(土地雇傭勞動(dòng))工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富增值主要來(lái)自對(duì)資本的支配和資本的積累(資本雇傭勞動(dòng))知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富主要來(lái)自于取得有知識(shí)的人的自愿合作，使各人的知識(shí)在共享、分享中產(chǎn)生知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值(知識(shí)雇傭資本)12我們處于什么樣的時(shí)代？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富增值主要來(lái)自于對(duì)土102我們的員工有何特點(diǎn)年輕學(xué)歷層次高自主性與獨(dú)立性強(qiáng)忠于企業(yè)忠于職業(yè)追求終身就業(yè)機(jī)會(huì)追求終身就業(yè)能力……

知識(shí)型員工的特點(diǎn)要求企業(yè)必須重視員工的職業(yè)發(fā)展13我們的員工有何特點(diǎn)年輕103瑪漢·坦姆仆的研究知識(shí)型員工激勵(lì)的前四個(gè)因素：個(gè)體成長(zhǎng)工作自主業(yè)務(wù)成就金錢財(cái)富14瑪漢·坦姆仆的研究知識(shí)型員工激勵(lì)的前四個(gè)因素：104

工業(yè)經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念管理組織控制

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理的理念愿景價(jià)值心智模式管理理念的轉(zhuǎn)變15工業(yè)經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念管理組織控制知識(shí)經(jīng)濟(jì)105

我們必需改變一百年來(lái)的舊觀念并說(shuō)服經(jīng)理人，他們的職責(zé)是指導(dǎo)、激勵(lì)和鼓舞員工而不是控制他們、掌握他們所做的一切。

—杰克·韋爾奇16我們必需改變一百年來(lái)的舊觀念并說(shuō)服經(jīng)理人，他們的二、診斷員工的需求二、診斷員工的需求107診斷員工的需求需求層次理論需求層次？練習(xí)：《判斷員工處于何種狀況》18診斷員工的需求需求層次理論三、識(shí)別員工的才干三、識(shí)別員工的才干109招聘人重要還是培養(yǎng)人重要？人的本性常走的路越走越寬，不走的路漸漸荒蕪。培訓(xùn)的重要性20招聘人重要還是培養(yǎng)人重要？人的本性110知識(shí)、技能與才干三者的區(qū)別知識(shí)：你知道的東西技能：怎樣做才干：貫穿始終的思維、感覺(jué)與行為模式合適的人放到合適的崗位上21知識(shí)、技能與才干三者的區(qū)別111對(duì)管理者的啟示成千上萬(wàn)優(yōu)秀經(jīng)理的真知灼見(jiàn)：人是不會(huì)改變的。不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī)。而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)。做到這一點(diǎn)已經(jīng)很不容易了。22對(duì)管理者的啟示成千上萬(wàn)優(yōu)秀經(jīng)理的真知灼見(jiàn)：做正確的事MKT-3：目標(biāo)管理做正確的事MKT-3：目標(biāo)管理113一、目標(biāo)管理背景1954年，美國(guó)管理大師彼得?德魯克發(fā)表了《管理的實(shí)踐》(Thepracticeofmanagement)，提出目標(biāo)管理后在企業(yè)界、管理界大為流行起來(lái)。目標(biāo)管理被喻為第九段管理。24一、目標(biāo)管理背景1954年，美國(guó)管理大師彼得?德魯克發(fā)表114目標(biāo)對(duì)組織的重要作用中國(guó)革命成功的啟示梁山好漢也需要有目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)與愿景我們企業(yè)的愿景?25目標(biāo)對(duì)組織的重要作用中國(guó)革命成功的啟示115管理的“五星標(biāo)準(zhǔn)”一星級(jí)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會(huì)好好干；二星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)不在場(chǎng)，員工也會(huì)好好干；三星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定計(jì)劃，員工按照計(jì)劃干；四星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)，員工制定計(jì)劃干；五星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定方向，員工形成團(tuán)隊(duì)干！26管理的“五星標(biāo)準(zhǔn)”一星級(jí)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會(huì)好好干；116二、目標(biāo)管理的意義由于利潤(rùn)的有無(wú)決定企業(yè)的成敗，因此企業(yè)的目標(biāo)必須落實(shí)到作業(yè)的層次，整體目標(biāo)必須進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為單位目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)，而目標(biāo)管理就是確保組織成員，人人扮好所應(yīng)扮演角色的重要制度?！说隆さ卖斂?7二、目標(biāo)管理的意義由于利潤(rùn)的有無(wú)決定企業(yè)的成敗，因此企業(yè)117目標(biāo)是實(shí)施有效管理的第一步管理游戲活動(dòng)：28目標(biāo)是實(shí)施有效管理的第一步管理游戲活動(dòng)：118三、如何制定有效的目標(biāo)29三、如何制定有效的目標(biāo)119工作目標(biāo)制定的雙向溝通三步法說(shuō)明：主管向下屬說(shuō)明組織目標(biāo)和對(duì)員工崗位期望草擬：下屬草擬自己的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)確定：主管與下屬一起進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話，討論工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并最終確定。30工作目標(biāo)制定的雙向溝通三步法說(shuō)明：主管向下屬說(shuō)明組織目標(biāo)120討論：為什么讓下屬參與制定目標(biāo)？管理寶典31討論：為什么讓下屬參與制定目標(biāo)？管理寶典121目標(biāo)對(duì)話的原則充分了解雙方的期望分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件，而不是討論目標(biāo)太高太低的問(wèn)題尋求解決的途徑和方法尋求共同點(diǎn)以肯定的態(tài)度去討論目標(biāo)尋求自身的改進(jìn)之道管理寶典32目標(biāo)對(duì)話的原則充分了解雙方的期望管理寶典122運(yùn)用什么方法可以完成？你認(rèn)為什么時(shí)間可以完成？需要哪些部門或崗位的協(xié)助？需要投入哪些支援？哪些可以保證完成？那些能部分完成？我原來(lái)是可以做到的！我做不到用現(xiàn)在的方法主管要求的期限一個(gè)人完成現(xiàn)有的資源和的成本標(biāo)準(zhǔn)全部完成33運(yùn)用什么方法可以完成？你認(rèn)為什么時(shí)間可以完成？需要哪些部123目標(biāo)承諾書如何制定？三要素：三原則：案例分析：績(jī)效合約樣例1、2、334目標(biāo)承諾書如何制定？三要素：三原則：案例分析：績(jī)效合約樣124目標(biāo)的SMART原則明確具體(Specific)可衡量(Measurable)數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本可行性(attainable),挑戰(zhàn)性(aggressive)相關(guān)性(Relevant)時(shí)間性(time-bound)35目標(biāo)的SMART原則明確具體(Specific)125目標(biāo)案例分析千方百計(jì)提高客戶滿意度，將客戶投訴影響降到最低；8月25日前優(yōu)質(zhì)、高效地完成技術(shù)支持；截止到8月31日***存款量再創(chuàng)新高；8月15日前**軟件版本測(cè)試通過(guò)；本月實(shí)現(xiàn)訂貨額400萬(wàn)，同時(shí)異常機(jī)器出廠率控制在0.001%以下，責(zé)任人：XXX。36目標(biāo)案例分析千方百計(jì)提高客戶滿意度，將客戶投訴影響降到最126符合SMART原則目標(biāo)常用格式要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%本年年底開(kāi)發(fā)一種功能軟件包達(dá)成3.5級(jí)或更高級(jí)別2009年8月底前銷售完成解決編寫出生產(chǎn)出提高修建達(dá)到降低執(zhí)行明白知道有效地認(rèn)識(shí)到成為實(shí)現(xiàn)合理的精確地37符合SMART原則目標(biāo)常用格式要干什么結(jié)果是什么條件是什127目標(biāo)的分解為什么要進(jìn)行目標(biāo)分解？數(shù)數(shù)字馬拉松冠軍的故事目標(biāo)分解的原則目標(biāo)分解的方法剝洋蔥法多杈樹(shù)法38目標(biāo)的分解為什么要進(jìn)行目標(biāo)分解？128目標(biāo)的分解：剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成若干個(gè)小目標(biāo)，再將每個(gè)小目標(biāo)分解成若干個(gè)更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么大目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)即時(shí)目標(biāo)39目標(biāo)的分解：剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成若干個(gè)小129目標(biāo)的分解：多杈樹(shù)法樹(shù)干代表大目標(biāo)每一根樹(shù)枝代表小目標(biāo)葉子代表即時(shí)的目標(biāo)，即現(xiàn)在要去做的每一件事40目標(biāo)的分解：多杈樹(shù)法樹(shù)干代表大目標(biāo)130多杈樹(shù)的畫法寫下一個(gè)大目標(biāo)寫出實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所有的必要條件及充分條件，作為小目標(biāo)，即第一層樹(shù)杈寫出實(shí)現(xiàn)每個(gè)小目標(biāo)所需的必要條件及充分條件，變成第二層樹(shù)杈如此類推，直到畫出所有的樹(shù)葉-即時(shí)目標(biāo)為止，才算完成該目標(biāo)多杈樹(shù)的分解檢查多杈樹(shù)分解是否充分、即反之從葉子到樹(shù)枝再到樹(shù)干，不斷檢查如果小目標(biāo)均達(dá)成，大目標(biāo)是否一定會(huì)達(dá)成，如是則表示分解已完成；如不是則表明所列的條件還不夠充分，繼續(xù)補(bǔ)充被忽略的樹(shù)枝41多杈樹(shù)的畫法寫下一個(gè)大目標(biāo)131腦圖工具介紹42腦圖工具介紹132目標(biāo)管理的誤區(qū)目標(biāo)不能舍本逐末；目標(biāo)不能全而雜；目標(biāo)不能太復(fù)雜；目標(biāo)不能“鞭打快?！?。43目標(biāo)管理的誤區(qū)目標(biāo)不能舍本逐末；把事情做正確MKT-4：計(jì)劃執(zhí)行把事情做正確MKT-4：計(jì)劃執(zhí)行一、計(jì)劃一、計(jì)劃135什么是計(jì)劃計(jì)劃是為完成一定的目標(biāo)而事前對(duì)措施和步驟作出的部署。46什么是計(jì)劃計(jì)劃是為完成一定的目標(biāo)而事前對(duì)措施和步驟作出136計(jì)劃的種類計(jì)劃的種類很多：從性質(zhì)上說(shuō)，有工作計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、學(xué)習(xí)計(jì)劃等﹔從范圍上說(shuō)，有國(guó)家計(jì)劃、部門計(jì)劃、單位計(jì)劃、個(gè)人計(jì)劃﹔從內(nèi)容上說(shuō)，有綜合性計(jì)劃、專業(yè)計(jì)劃等﹔從時(shí)間上說(shuō)，有跨年度的多年計(jì)劃、年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月份計(jì)劃，等等。

47計(jì)劃的種類計(jì)劃的種類很多：137計(jì)劃的特點(diǎn)預(yù)見(jiàn)性和可行性。指導(dǎo)性和可變性。48計(jì)劃的特點(diǎn)預(yù)見(jiàn)性和可行性。138預(yù)見(jiàn)性和可行性制訂計(jì)劃要對(duì)未來(lái)一段時(shí)間或一個(gè)時(shí)期作出科學(xué)的預(yù)見(jiàn)，如基礎(chǔ)條件如何，前景如何，目標(biāo)高低，措施怎樣等等，對(duì)各種可能出現(xiàn)的情況，必須有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，正確的估量。沒(méi)有科學(xué)的預(yù)測(cè)，也就沒(méi)有計(jì)劃。制訂計(jì)劃，就是為了執(zhí)行。對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，應(yīng)建立在客觀實(shí)際的基礎(chǔ)上，切忌盲目地、無(wú)根據(jù)地制訂計(jì)劃。這樣才能使計(jì)劃有可行性。49預(yù)見(jiàn)性和可行性制訂計(jì)劃要對(duì)未來(lái)一段時(shí)間或一個(gè)時(shí)期作出科學(xué)139計(jì)劃的魅力管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已被預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！说隆さ卖斂?0計(jì)劃的魅力管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的140案例分析：你會(huì)先救誰(shuí)？51案例分析：你會(huì)先救誰(shuí)？141指導(dǎo)性和可變性

制訂任何一項(xiàng)計(jì)劃，必須有明確在一定的時(shí)間內(nèi)完成什么任務(wù)，獲得什么效益。這也就成了工作的方向和依據(jù)，并具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性、規(guī)范性和約束性。 社會(huì)在不斷發(fā)展，情況在不斷變化，這對(duì)事先制訂的計(jì)劃來(lái)說(shuō)，很難準(zhǔn)確無(wú)誤地進(jìn)行預(yù)測(cè)。因此，計(jì)劃能不能完成，要從主客觀兩個(gè)方面去總結(jié)。如果在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，客觀情況發(fā)生了變化、就要適時(shí)地予以修訂。 所以計(jì)劃既有指導(dǎo)性，也有可變性。52指導(dǎo)性和可變性制訂任何一項(xiàng)計(jì)劃，必須有明確在一定的142計(jì)劃的特征：1H5WWhyWhenWhoWhereWhatHow53計(jì)劃的特征：1H5WWhy143計(jì)劃的步驟(1)收集情報(bào),分析現(xiàn)狀

(2)確定前提。(3)選擇評(píng)價(jià)各種方法。(4)結(jié)合方法,對(duì)目標(biāo)具體化。(5)形成書面文稿(6)確認(rèn)計(jì)劃

54計(jì)劃的步驟(1)收集情報(bào),分析現(xiàn)狀二、PDCA循環(huán)二、PDCA循環(huán)145PDCA循環(huán)（1）修正再執(zhí)行（Action）計(jì)劃（Plan）執(zhí)行（Do）檢查（Check）56PDCA循環(huán)（1）修正再執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行檢查146PDCAPDCA循環(huán)（2）57PDCAPDCA循環(huán)（2）打造和諧的團(tuán)隊(duì)MKT-5：高效溝通打造和諧的團(tuán)隊(duì)MKT-5：高效溝通148溝通技術(shù)傾聽(tīng)的層次忽視式傾聽(tīng) 假裝式傾聽(tīng) 選擇式傾聽(tīng)留意地傾聽(tīng) 同理心傾聽(tīng)傾聽(tīng)技術(shù)：

呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情；避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動(dòng)作；呈現(xiàn)出自然開(kāi)放的姿態(tài)；不要隨意打斷下屬。59溝通技術(shù)傾聽(tīng)的層次149溝通技術(shù)

反饋技術(shù)：多問(wèn)少講；溝通的重心放在“我們”；反饋應(yīng)具體；對(duì)事不對(duì)人；應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享，而不是指手畫腳地訓(xùn)導(dǎo)；把握良機(jī)，適時(shí)反饋。60溝通技術(shù)反饋技術(shù)：150有效溝通步驟（美國(guó)人際關(guān)系大師史芬柯維）先把自己擺在對(duì)方的立場(chǎng)靜下心來(lái)傾聽(tīng)重復(fù)對(duì)方的語(yǔ)句小心引導(dǎo)適時(shí)提供看法引導(dǎo)對(duì)方直到他講出正確想法61有效溝通步驟（美國(guó)人際關(guān)系大師史芬柯維）先把自己擺在對(duì)方151管理的要義在于溝通

案例：溝通的方法分為正式與非正式兩類。正式溝通：定期的書面報(bào)告、面談、定期的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)等非正式溝通：閑聊、走動(dòng)式交談等62管理的要義在于溝通案例：152漢堡原則HamburgerApproach63漢堡原則HamburgerApproach做一個(gè)聰明而懶惰的人MKT-6：有效授權(quán)做一個(gè)聰明而懶惰的人MKT-6：有效授權(quán)154什么是授權(quán)？授權(quán)，就是領(lǐng)導(dǎo)者將其所屬的部分權(quán)力和責(zé)任給予下級(jí)，使下級(jí)在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行為權(quán)。授權(quán)者可以指揮和監(jiān)督被授權(quán)者，被授權(quán)者應(yīng)該及時(shí)匯報(bào)事務(wù)進(jìn)展和任務(wù)履行情況。65什么是授權(quán)？授權(quán)，就是領(lǐng)導(dǎo)者將其所屬的部分權(quán)力和責(zé)任給予155授權(quán)的重要性實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的需要滿足下屬的自我歸屬感提高領(lǐng)導(dǎo)效率的需要66授權(quán)的重要性實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的需要156授權(quán)前的心態(tài)做一個(gè)聰明而懶惰的人⊙勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任不要懼怕下屬“功高蓋主”對(duì)下屬要有信心，不要怕下屬犯錯(cuò)誤67授權(quán)前的心態(tài)做一個(gè)聰明而懶惰的人⊙157哪些事可以授權(quán)？68哪些事可以授權(quán)？158授權(quán)的程序細(xì)分責(zé)任授予權(quán)力監(jiān)督檢查69授權(quán)的程序細(xì)分責(zé)任159授權(quán)應(yīng)注意的事項(xiàng)選好“受權(quán)者”要謹(jǐn)防“反授權(quán)”（猴子理論）要防止授權(quán)失衡、失控要防止棄權(quán)要因事?lián)袢?，視能授?quán)70授權(quán)應(yīng)注意的事項(xiàng)選好“受權(quán)者”團(tuán)隊(duì)致勝的寶典MKT-7：?jiǎn)T工激勵(lì)團(tuán)隊(duì)致勝的寶典MKT-7：?jiǎn)T工激勵(lì)161企業(yè)價(jià)值鏈股東客戶員工72企業(yè)價(jià)值鏈股東客戶員工162員工敬業(yè)度可以增加企業(yè)利潤(rùn)對(duì)于員工行為5%的提高意味著...1.3%

客戶流失率減少1.04%銷售收入增加和

0.4%的利潤(rùn)增加增加員工敬業(yè)度和生產(chǎn)率增加股東價(jià)值增加客戶滿意度減少客戶流失率73員工敬業(yè)度可以增加企業(yè)利潤(rùn)對(duì)于員工行為5%1.3%

客163激勵(lì)--動(dòng)力的來(lái)源美國(guó)哈佛大學(xué)的調(diào)查結(jié)果：缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人員的潛力發(fā)揮僅為20--30%良好激勵(lì)的環(huán)境中，人員的潛力發(fā)揮達(dá)到80--90%74激勵(lì)--動(dòng)力的來(lái)源美國(guó)哈佛大學(xué)的調(diào)查結(jié)果：164激勵(lì)的基本原則愿意做——激勵(lì)的手段必須針對(duì)被激勵(lì)者的沒(méi)有得到滿足的需求，而且要隨著被激勵(lì)者需求的變化而變化。能夠做且做好——通過(guò)明確目標(biāo)要求、合理分配任務(wù)、培訓(xùn)和授權(quán)等手段，創(chuàng)造條件使被激勵(lì)者能夠采取相應(yīng)的行為。繼續(xù)做正確的事——根據(jù)被激勵(lì)者的行為結(jié)果有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)