某集團管控咨詢需求說明課件

關(guān)于陸家嘴集團管控咨詢

需求的一些說明

2008年1月1關(guān)于陸家嘴集團管控咨詢

需求的一些說明

2008年1月1一、關(guān)于通和咨詢2一、關(guān)于通和咨詢2上海通和企業(yè)咨詢有限公司簡介上海通和企業(yè)咨詢有限公司是一家具有八年以上發(fā)展歷史的本土咨詢公司，主要面向成長與變革中的中國企業(yè)，提供專業(yè)化的管理咨詢服務(wù)。公司總部位于上海浦東陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)，下設(shè)企業(yè)研究中心、管理研發(fā)中心，并在江蘇、山東設(shè)有辦事機構(gòu)，公司目前擁有各類咨詢?nèi)藛T50余人。公司是上海市管理咨詢行業(yè)協(xié)會副會長單位、上海市咨詢行業(yè)協(xié)會管理咨詢委員會副主任委員單位，在業(yè)內(nèi)享有較高影響。上世紀(jì)90年代以來，公司依托成熟的咨詢團隊、豐富的從業(yè)經(jīng)驗、先進(jìn)的服務(wù)理念、準(zhǔn)確的市場定位，先后為上海、北京、山東、江蘇、浙江等近數(shù)十個省市，百余家企事業(yè)單位和政府機構(gòu)進(jìn)行了一系列涉及發(fā)展戰(zhàn)略、管理變革、企業(yè)文化、資產(chǎn)重組、企業(yè)改制等領(lǐng)域的咨詢服務(wù)，其效應(yīng)為各方廣泛認(rèn)可，成為中國新興的管理咨詢行業(yè)中的一支重要力量，連續(xù)獲得2003年度、2004年度、2005年度上海浦東優(yōu)秀管理咨詢公司、2005年中國100家具有影響力管理咨詢公司、2007年全國十大“值得客戶信任的管理咨詢機構(gòu)”等稱號。公司使命：用最出色的專業(yè)服務(wù)，幫助成長與變革中的中國企業(yè)提升能力、創(chuàng)造價值。公司目標(biāo)：成為本土管理咨詢業(yè)中最具吸引力的領(lǐng)先企業(yè)。主流業(yè)務(wù)：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控、人力資源、企業(yè)改制重組、收購兼并、財務(wù)管理等。3上海通和企業(yè)咨詢有限公司簡介上海通和企業(yè)咨詢有限公司是一家具通和咨詢團隊公司采用國際通行的合伙人制度，實施“智力資本優(yōu)先”的基本策略，聚集起一批學(xué)有專長、術(shù)有專攻并且具有寬闊視野和管理智慧的咨詢顧問，構(gòu)建了一支專業(yè)互補、背景多元的復(fù)合型咨詢團隊，目前，公司擁有各類咨詢?nèi)藛T50余人。公司咨詢顧問均有著名高等學(xué)府的教育背景，大多具有博士、碩士學(xué)位或高級職稱。來自不同專業(yè)（經(jīng)濟、金融、工商管理、法律、會計、投資以及理工科等）的組合優(yōu)勢為我們滿足客戶多元化的咨詢需求提供了保障。公司咨詢顧問們不僅具備系統(tǒng)的專業(yè)管理知識和扎實的理論功底，還有豐富的來自企業(yè)管理第一線的實戰(zhàn)經(jīng)驗，這些都為我們與客戶更好地達(dá)成共識、贏得認(rèn)同提供了便利。公司下設(shè)現(xiàn)代管理研究中心，成立有專家委員會和再咨詢委員會，匯集了經(jīng)濟管理理論界的專家學(xué)者和具有豐富企業(yè)管理實踐經(jīng)驗的企業(yè)家，成為公司重要的智囊機構(gòu)。4通和咨詢團隊公司采用國際通行的合伙人制度，實施“智力資本優(yōu)先2003年度浦東新區(qū)優(yōu)秀咨詢企業(yè)2004年度浦東新區(qū)優(yōu)秀咨詢企業(yè)2005上海實力企業(yè)2005年度上海市優(yōu)秀管理咨詢案例2005年度浦東新區(qū)優(yōu)秀咨詢企業(yè)2005年中國100家具有影響力管理咨詢公司2007年中國十大值得客戶信任的管理咨詢機構(gòu)通和榮譽經(jīng)過多年發(fā)展，通和咨詢在業(yè)內(nèi)獲得了良好得聲譽及客戶贊揚。公司最近幾年取得的部分榮譽：52003年度浦東新區(qū)優(yōu)秀咨詢企業(yè)通和榮譽經(jīng)通和的服務(wù)特色經(jīng)過八年多的探索和積累，通和咨詢基本形成了自身的服務(wù)特色：主要服務(wù)于各子行業(yè)的領(lǐng)先者。我們的客戶基本上是所在細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)先者，具有良好的成長性。以?？蛻魹橹?。我們客戶中有50%以上是老客戶，最長的服務(wù)了八年多，一般也都在三年以上。注重聯(lián)盟建設(shè)。公司不僅注重自身主要業(yè)務(wù)（收購兼并與企業(yè)變革管理）發(fā)展，同時也與包括IT企業(yè)、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、投行、基金公司、等相關(guān)中介、智力機構(gòu)建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，以求能為客戶提供更好的服務(wù)。注重方案落地。通和咨詢過程中不僅注重方案的可操作性，同時也注意到IT系統(tǒng)在咨詢方案落地過程中的重要作用，通和與協(xié)達(dá)軟件的合作即基于此。6通和的服務(wù)特色經(jīng)過八年多的探索和積累，通和咨詢基本形成了自身通和咨詢公司服務(wù)過的部分客戶中國東方航空股份有限公司（國有上市公司、航空服務(wù)業(yè)）上海浦東金橋(集團)有限公司（國有企業(yè)集團、土地開發(fā)行業(yè)）上海浦東張江高科技園區(qū)（國有企業(yè)、地產(chǎn)開發(fā)）上海浦東路橋建設(shè)股份有限公司（國有上市公司、公用事業(yè)行業(yè)）上海復(fù)華科技股份有限公司（國有上市公司、高科技產(chǎn)業(yè)）上海第一五金商店（國有企業(yè)、商業(yè)流通業(yè)）上海久聯(lián)集團有限公司（國有企業(yè)、金融服務(wù)業(yè)）南昌齊洛瓦電器集團總公司（國有企業(yè)、制造行業(yè)）江西贛南電力實業(yè)總公司（國有企業(yè)、電力服務(wù)業(yè)）石家莊燃料總公司（國有企業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)）石家莊第一橡膠股份有限公司（國有企業(yè)、制造行業(yè)）上海久隆電力集團有限公司（國有控股企業(yè)、電力服務(wù)行業(yè)）江西省中醫(yī)院（國有事業(yè)單位、醫(yī)療服務(wù)業(yè)）"東方綠舟"上海市青少年活動基地（國有事業(yè)單位、旅游服務(wù)業(yè)）上海環(huán)境工程設(shè)計科學(xué)研究院（國有事業(yè)單位、科研機構(gòu)）中國農(nóng)業(yè)科學(xué)院茶葉研究所（國有事業(yè)單位、科研機構(gòu)）正和集團股份有限公司（國有控股企業(yè)、石油化工行業(yè)）上海真和工程建設(shè)有限公司（民營企業(yè)、石化工程建設(shè)）上海歐亞合成材料有限公司（民營高科技企業(yè)、化工行業(yè)）山東勝通集團股份有限公司（股份制企業(yè)、建筑業(yè)、制造業(yè)）山東華泰紙業(yè)股份有限公司（上市公司、造紙業(yè)）山東魯星建筑工程有限公司（民營企業(yè)、建筑二級）上海東渡置業(yè)集團有限公司（民營企業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)）山東天華實業(yè)有限公司（民營企業(yè)、建筑、制造業(yè)）上海森林特種鋼門有限公司（民營企業(yè)、制造業(yè)）江蘇中丹集團股份有限公司（民營企業(yè)、化工行業(yè)）浙江南方涂料工業(yè)有限公司（民營企業(yè)、化工行業(yè)）浙江聯(lián)化股份有限公司（民營企業(yè)、化工行業(yè)）溫州瑞氣空分設(shè)備有限公司（民營企業(yè)、機械制造行業(yè)）北京東海國信投資有限公司（民營企業(yè)、投資與房地產(chǎn)行業(yè)）山東金宇集團（民營企業(yè)集團建筑一級資質(zhì)）香港瑞安地產(chǎn)公司（外資企業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)）香港旭日集團（外資企業(yè)、紡織行業(yè)）法國希特普中國公司（外資企業(yè)、制造業(yè)）東營渤海房地產(chǎn)有限公司（中外合資、房地產(chǎn)行業(yè)）7通和咨詢公司服務(wù)過的部分客戶中國東方航空股份有限公司（國有上戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)重組、人力資源管理、財務(wù)管理組織管控體系構(gòu)建、管理制度與流程設(shè)計、公司治理母子公司管控、管理制度與流程設(shè)計、財務(wù)管理公司治理、組織體系構(gòu)建、高管層激勵與考核體系設(shè)計組織管控體系構(gòu)建、人力資源管理服務(wù)領(lǐng)域或方式石油化工山東正和集團房產(chǎn)開發(fā)上海香港瑞安地產(chǎn)公司房產(chǎn)開發(fā)溫州溫州冶金房地產(chǎn)開發(fā)公司造紙、化工山東華泰集團機械制造浙江溫州上海浦東路橋建設(shè)股份有限公司精細(xì)化工浙江黃巖上海浦東金橋(集團)有限公司行業(yè)地區(qū)客戶名稱時間通和近年來開展的部分咨詢項目（與本次咨詢意向相關(guān)）8戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)重組、人力資源管理、財務(wù)管理組織管控體系構(gòu)二、通和咨詢關(guān)于本次項目的理解及基本思路9二、通和咨詢關(guān)于本次項目的理解及基本思路9陸家嘴戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求管理變革浦東開發(fā)開放的不斷深入，順應(yīng)發(fā)展，陸家嘴集團正在謀求從土地一級開發(fā)商向商用物業(yè)經(jīng)營商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對企業(yè)管理提出更高要求，企業(yè)因時而變，管理模式確定由統(tǒng)一集團管理進(jìn)行業(yè)務(wù)分拆運營，對企業(yè)管理特別是集團管控能力提出新的要求。10陸家嘴戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求管理變革浦東開發(fā)開放的不斷深入，順應(yīng)發(fā)經(jīng)營戰(zhàn)略IT技術(shù)業(yè)績評估流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行要推動集團高效運作，必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)及管理流程及業(yè)績評估三元素進(jìn)行整合，并充分利用信息技術(shù)的配合與支持，健全集團組織管控體系。陸家嘴集團管控體系的基本框架11經(jīng)營戰(zhàn)略IT技術(shù)業(yè)績評估流程組織架應(yīng)建立一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)。目標(biāo)計劃監(jiān)控考核激勵組織定位組織設(shè)計部門設(shè)置崗位編制流程管控系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)權(quán)限劃分制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略陸家嘴集團管控體系的基本思路12應(yīng)建立一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核三、通和認(rèn)為本次項目中可能的難點及應(yīng)對13三、通和認(rèn)為本次項目中可能的難點及應(yīng)對13如何建立有效的責(zé)權(quán)利體系，通過適當(dāng)?shù)募謾?quán)，達(dá)到各運營中心既能發(fā)揮自主性，又能受集團有效掌控的目標(biāo)？有效的集團管控模式，集團與下屬單位的明確分工有效組織體系，包括部門設(shè)置、職能、職責(zé)的明確規(guī)范的制度及流程體系配合有效的績效考核信息技術(shù)的正確運用陸家嘴集團管控體系項目的難點及應(yīng)對有效應(yīng)對：14如何建立有效的責(zé)權(quán)利體系，通過適當(dāng)?shù)募謾?quán)，達(dá)到各運營中心既陸家嘴集團管控建議管理的集中度控制手段通過明確部門、崗位的職責(zé)權(quán)限，實行分權(quán)管理，把該下放的權(quán)利堅決下放規(guī)范母子公司關(guān)系，明晰雙方的權(quán)利和義務(wù)，確定關(guān)鍵性的應(yīng)由總部控制的職能，其余的職能逐步下放；改進(jìn)控制手段，實現(xiàn)事前、事中、事后的全方位控制15陸家嘴集團管控建議管理的集中度控制手段通過明確部門、崗位的職集團總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略管理中心運營中心職能管理中心業(yè)務(wù)運作戰(zhàn)略發(fā)展管理控制公司文化經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財務(wù)和經(jīng)營控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營單位的管理效率經(jīng)營單位的管理風(fēng)格低高低高低高低高低高低高主動被動（示例）16集團總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略具體到管理提升，我們建議重點在以下幾個領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團績效任務(wù)1集團管控模式和職責(zé)劃分任務(wù)2集團財務(wù)管理和績效管理任務(wù)3集團投資與資產(chǎn)管理改進(jìn)內(nèi)容和任務(wù)目標(biāo)及作用根據(jù)集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點，確定集團管控模式在管控模式下，明確集團和各業(yè)務(wù)單元職能定位明確集團與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分明確集團管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動兩個積極性確定集團總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺確定集團財務(wù)管理模式和職能劃分優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財務(wù)分析與報告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程建立對下屬企業(yè)的財務(wù)績效考評體系建立起集中、有效地財務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時，為集團決策和業(yè)務(wù)運作提供支持作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要手段，使集團成為一個統(tǒng)一、有機而又靈活的整體界定集團投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式優(yōu)化和規(guī)范集團投資管理體系，包括投資評價、投資過程管理、投資后評估等流程優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報告體系對整個投資的生命周期進(jìn)行全過程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、效率，減少投資失??；加強投資后評估和管理提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值17具體到管理提升，我們建議重點在以下幾個領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提陸家嘴集團管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重集團領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團分權(quán)制度集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運營管理控股控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)18陸家嘴集團管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)規(guī)劃集團總部和分（子）公司需要發(fā)展的核心能力集團總部能力發(fā)展重點戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運作能力控制監(jiān)管能力資源統(tǒng)籌能力分子公司能力發(fā)展重點技術(shù)研發(fā)能力生產(chǎn)運作能力市場競爭能力企業(yè)管理能力戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運作能力控制監(jiān)管能力資源統(tǒng)籌能力戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運作能力控制監(jiān)管能力資源統(tǒng)籌能力19根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)規(guī)劃集團總部和分（子）公司需要發(fā)展的集團總部定位戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理人力資源財務(wù)監(jiān)控核心職能：核心職能：

核心職能：核心職能：經(jīng)營協(xié)調(diào)核心職能：根據(jù)集團總部的核心任務(wù)確定總部的定位20集團總部定位戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理人力資源財務(wù)監(jiān)控核心職能：核心職根據(jù)下屬單位（各運營中心）重點發(fā)展能力，確定下屬單位的定位下屬單位定位經(jīng)營生產(chǎn)研發(fā)核心職能：核心職能：

核心職能：其它貿(mào)易核心職能：核心職能：21根據(jù)下屬單位（各運營中心）重點發(fā)展能力，確定下屬單位的定位下梳理陸家嘴集團與各運營中心間的責(zé)權(quán)劃分投融資管理責(zé)權(quán)劃分審計管理責(zé)權(quán)劃分其他責(zé)權(quán)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分人力資源管理責(zé)權(quán)劃分財務(wù)管理責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分進(jìn)行責(zé)權(quán)劃分是建立管控體系的基礎(chǔ)。22梳理陸家嘴集團與各運營中心間的責(zé)權(quán)劃分投融資管理責(zé)權(quán)劃分審計責(zé)權(quán)體系確定后的企業(yè)管理應(yīng)該由制度與流程進(jìn)行規(guī)范戰(zhàn)略層面經(jīng)營層面業(yè)務(wù)層面愿景與使命發(fā)展規(guī)劃投融資管理法人治理戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略性資源管理審計企業(yè)文化分子公司管控資本管理其它年度經(jīng)營計劃目標(biāo)管理預(yù)算管理公共關(guān)系品牌管理其它營銷生產(chǎn)研發(fā)質(zhì)量服務(wù)物流其它職能層面操作層面其它人力資源行政后勤財務(wù)管理信息管理法務(wù)管理其它操作規(guī)程操作標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范行為規(guī)范其它具有行業(yè)特點的其它相關(guān)制度制度體系建設(shè)的基本內(nèi)容23責(zé)權(quán)體系確定后的企業(yè)管理應(yīng)該由制度與流程進(jìn)行規(guī)范戰(zhàn)略層面經(jīng)營流程調(diào)整及優(yōu)化設(shè)計流程并實施明細(xì)設(shè)計及優(yōu)化流程范圍界定流程和團隊設(shè)計標(biāo)桿調(diào)研體系信息收集分析調(diào)研結(jié)果繪制分析現(xiàn)有流程流程設(shè)計的基本步驟24流程調(diào)整設(shè)計流程明細(xì)設(shè)計及優(yōu)化流程范圍界定流程設(shè)計標(biāo)桿信息收消除非增值活動任務(wù)整合流程任務(wù)自動化增加環(huán)節(jié)簡化活動重排環(huán)節(jié)過量生產(chǎn)活動等待不必要的運輸反復(fù)加工重復(fù)活動反復(fù)檢查跨部門協(xié)調(diào)過量庫存同一崗位承擔(dān)多項工作與客戶進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復(fù)雜的溝通形式臟、累、險、乏味的工作數(shù)據(jù)采集與傳輸過于專業(yè)分工的程序數(shù)據(jù)分析用于規(guī)比風(fēng)險的關(guān)鍵點用以強化控制的關(guān)鍵點有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整從流程環(huán)節(jié)提高運營效率的基本方法25消除非增值活動任務(wù)整合流程任務(wù)自動化增加環(huán)節(jié)簡化活動重排環(huán)節(jié)管理咨詢方案與IT軟件的結(jié)合，將能有效提高咨詢方案的執(zhí)行效果咨詢方案執(zhí)行中可能的問題：咨詢方案缺乏合適的載體，客戶無從應(yīng)對；企業(yè)的執(zhí)行力不夠，導(dǎo)致方案落地走樣；…………合適的IT軟件可以幫助企業(yè)將管理咨詢方案進(jìn)行固化，有助于對方案實施過程的考核，及時發(fā)現(xiàn)、糾正問題，快速提高企業(yè)的執(zhí)行能力。26管理咨詢方案與IT軟件的結(jié)合，將能有效提高咨詢方案的執(zhí)行效果四、本次咨詢項目內(nèi)容、費用預(yù)算27四、本次咨詢項目內(nèi)容、費用預(yù)算27第二階段集團公司管控模式設(shè)計第三階段組織管理體系設(shè)計第一階段企業(yè)診斷步驟輔助實施主要成果《陸家嘴集團管控調(diào)研報告》《陸家嘴集團管控體系咨詢報告》通過培訓(xùn)、宣講等形式進(jìn)行輔助實施，注重與IT公司協(xié)作，協(xié)助IT系統(tǒng)成功部署《陸家嘴集團組織結(jié)構(gòu)方案》《陸家嘴集團主要管理制度與核心業(yè)務(wù)流程》項目工作內(nèi)容、進(jìn)程與成果28第二階段第三階段第一階段步驟輔助實施主要成果《陸家嘴集團管控費用測算方式1、項目費用包括三部分：一是咨詢費用：根據(jù)工作日和顧問人數(shù)確定。根據(jù)本公司各級咨詢顧問的收費標(biāo)準(zhǔn)以及本項目組人員的配備結(jié)構(gòu)，本項目平均收費標(biāo)準(zhǔn)為2500元/人天；二是管理費用：按咨詢費用金額的10%計算；三是稅金：按照上述兩項金額總和的6%計算。2、按照咨詢行業(yè)慣例，項目過程中發(fā)生的差旅費（包括外埠交通費、食宿費等）以及可能發(fā)生的預(yù)算外的第三方委托費和酬金由客戶承擔(dān)。3、本項目的專題咨詢時間安排為14周。為保證咨詢效果和項目質(zhì)量，咨詢公司至少需要投入4名咨詢顧問：項目經(jīng)理1名、咨詢顧問3名，合計至少需要160人天。29費用測算方式1、項目費用包括三部分：29項目費用測算科目費用匡算備注說明咨詢費用￥450,000.002500元/人天×180人天=450,000.00元合計￥450,000.00備注按照咨詢行業(yè)慣例，項目過程中發(fā)生的差旅費（包括外埠交通費、食宿費等）以及可能發(fā)生的預(yù)算外的第三方委托費和酬金由客戶承擔(dān)。

根據(jù)本項目的內(nèi)容，預(yù)計專項咨詢服務(wù)階段，項目總工作量為：各類咨詢?nèi)藛T累計的有效工作時間180人天；。據(jù)此測算，本此咨詢項目專項咨詢服務(wù)階段費用取整為人民幣肆拾伍萬元整（450,000.00）。具體測算如下：30項目費用測算科目費用匡算備注說明咨詢費用￥450,000.客戶的成功，我們的成功！謝謝31客戶的成功，我們的成功！謝謝31關(guān)于陸家嘴集團管控咨詢

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2008年1月32關(guān)于陸家嘴集團管控咨詢

需求的一些說明

2008年1月1一、關(guān)于通和咨詢33一、關(guān)于通和咨詢2上海通和企業(yè)咨詢有限公司簡介上海通和企業(yè)咨詢有限公司是一家具有八年以上發(fā)展歷史的本土咨詢公司，主要面向成長與變革中的中國企業(yè)，提供專業(yè)化的管理咨詢服務(wù)。公司總部位于上海浦東陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)，下設(shè)企業(yè)研究中心、管理研發(fā)中心，并在江蘇、山東設(shè)有辦事機構(gòu)，公司目前擁有各類咨詢?nèi)藛T50余人。公司是上海市管理咨詢行業(yè)協(xié)會副會長單位、上海市咨詢行業(yè)協(xié)會管理咨詢委員會副主任委員單位，在業(yè)內(nèi)享有較高影響。上世紀(jì)90年代以來，公司依托成熟的咨詢團隊、豐富的從業(yè)經(jīng)驗、先進(jìn)的服務(wù)理念、準(zhǔn)確的市場定位，先后為上海、北京、山東、江蘇、浙江等近數(shù)十個省市，百余家企事業(yè)單位和政府機構(gòu)進(jìn)行了一系列涉及發(fā)展戰(zhàn)略、管理變革、企業(yè)文化、資產(chǎn)重組、企業(yè)改制等領(lǐng)域的咨詢服務(wù)，其效應(yīng)為各方廣泛認(rèn)可，成為中國新興的管理咨詢行業(yè)中的一支重要力量，連續(xù)獲得2003年度、2004年度、2005年度上海浦東優(yōu)秀管理咨詢公司、2005年中國100家具有影響力管理咨詢公司、2007年全國十大“值得客戶信任的管理咨詢機構(gòu)”等稱號。公司使命：用最出色的專業(yè)服務(wù)，幫助成長與變革中的中國企業(yè)提升能力、創(chuàng)造價值。公司目標(biāo)：成為本土管理咨詢業(yè)中最具吸引力的領(lǐng)先企業(yè)。主流業(yè)務(wù)：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控、人力資源、企業(yè)改制重組、收購兼并、財務(wù)管理等。34上海通和企業(yè)咨詢有限公司簡介上海通和企業(yè)咨詢有限公司是一家具通和咨詢團隊公司采用國際通行的合伙人制度，實施“智力資本優(yōu)先”的基本策略，聚集起一批學(xué)有專長、術(shù)有專攻并且具有寬闊視野和管理智慧的咨詢顧問，構(gòu)建了一支專業(yè)互補、背景多元的復(fù)合型咨詢團隊，目前，公司擁有各類咨詢?nèi)藛T50余人。公司咨詢顧問均有著名高等學(xué)府的教育背景，大多具有博士、碩士學(xué)位或高級職稱。來自不同專業(yè)（經(jīng)濟、金融、工商管理、法律、會計、投資以及理工科等）的組合優(yōu)勢為我們滿足客戶多元化的咨詢需求提供了保障。公司咨詢顧問們不僅具備系統(tǒng)的專業(yè)管理知識和扎實的理論功底，還有豐富的來自企業(yè)管理第一線的實戰(zhàn)經(jīng)驗，這些都為我們與客戶更好地達(dá)成共識、贏得認(rèn)同提供了便利。公司下設(shè)現(xiàn)代管理研究中心，成立有專家委員會和再咨詢委員會，匯集了經(jīng)濟管理理論界的專家學(xué)者和具有豐富企業(yè)管理實踐經(jīng)驗的企業(yè)家，成為公司重要的智囊機構(gòu)。35通和咨詢團隊公司采用國際通行的合伙人制度，實施“智力資本優(yōu)先2003年度浦東新區(qū)優(yōu)秀咨詢企業(yè)2004年度浦東新區(qū)優(yōu)秀咨詢企業(yè)2005上海實力企業(yè)2005年度上海市優(yōu)秀管理咨詢案例2005年度浦東新區(qū)優(yōu)秀咨詢企業(yè)2005年中國100家具有影響力管理咨詢公司2007年中國十大值得客戶信任的管理咨詢機構(gòu)通和榮譽經(jīng)過多年發(fā)展，通和咨詢在業(yè)內(nèi)獲得了良好得聲譽及客戶贊揚。公司最近幾年取得的部分榮譽：362003年度浦東新區(qū)優(yōu)秀咨詢企業(yè)通和榮譽經(jīng)通和的服務(wù)特色經(jīng)過八年多的探索和積累，通和咨詢基本形成了自身的服務(wù)特色：主要服務(wù)于各子行業(yè)的領(lǐng)先者。我們的客戶基本上是所在細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)先者，具有良好的成長性。以常客戶為主。我們客戶中有50%以上是老客戶，最長的服務(wù)了八年多，一般也都在三年以上。注重聯(lián)盟建設(shè)。公司不僅注重自身主要業(yè)務(wù)（收購兼并與企業(yè)變革管理）發(fā)展，同時也與包括IT企業(yè)、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、投行、基金公司、等相關(guān)中介、智力機構(gòu)建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，以求能為客戶提供更好的服務(wù)。注重方案落地。通和咨詢過程中不僅注重方案的可操作性，同時也注意到IT系統(tǒng)在咨詢方案落地過程中的重要作用，通和與協(xié)達(dá)軟件的合作即基于此。37通和的服務(wù)特色經(jīng)過八年多的探索和積累，通和咨詢基本形成了自身通和咨詢公司服務(wù)過的部分客戶中國東方航空股份有限公司（國有上市公司、航空服務(wù)業(yè)）上海浦東金橋(集團)有限公司（國有企業(yè)集團、土地開發(fā)行業(yè)）上海浦東張江高科技園區(qū)（國有企業(yè)、地產(chǎn)開發(fā)）上海浦東路橋建設(shè)股份有限公司（國有上市公司、公用事業(yè)行業(yè)）上海復(fù)華科技股份有限公司（國有上市公司、高科技產(chǎn)業(yè)）上海第一五金商店（國有企業(yè)、商業(yè)流通業(yè)）上海久聯(lián)集團有限公司（國有企業(yè)、金融服務(wù)業(yè)）南昌齊洛瓦電器集團總公司（國有企業(yè)、制造行業(yè)）江西贛南電力實業(yè)總公司（國有企業(yè)、電力服務(wù)業(yè)）石家莊燃料總公司（國有企業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)）石家莊第一橡膠股份有限公司（國有企業(yè)、制造行業(yè)）上海久隆電力集團有限公司（國有控股企業(yè)、電力服務(wù)行業(yè)）江西省中醫(yī)院（國有事業(yè)單位、醫(yī)療服務(wù)業(yè)）"東方綠舟"上海市青少年活動基地（國有事業(yè)單位、旅游服務(wù)業(yè)）上海環(huán)境工程設(shè)計科學(xué)研究院（國有事業(yè)單位、科研機構(gòu)）中國農(nóng)業(yè)科學(xué)院茶葉研究所（國有事業(yè)單位、科研機構(gòu)）正和集團股份有限公司（國有控股企業(yè)、石油化工行業(yè)）上海真和工程建設(shè)有限公司（民營企業(yè)、石化工程建設(shè)）上海歐亞合成材料有限公司（民營高科技企業(yè)、化工行業(yè)）山東勝通集團股份有限公司（股份制企業(yè)、建筑業(yè)、制造業(yè)）山東華泰紙業(yè)股份有限公司（上市公司、造紙業(yè)）山東魯星建筑工程有限公司（民營企業(yè)、建筑二級）上海東渡置業(yè)集團有限公司（民營企業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)）山東天華實業(yè)有限公司（民營企業(yè)、建筑、制造業(yè)）上海森林特種鋼門有限公司（民營企業(yè)、制造業(yè)）江蘇中丹集團股份有限公司（民營企業(yè)、化工行業(yè)）浙江南方涂料工業(yè)有限公司（民營企業(yè)、化工行業(yè)）浙江聯(lián)化股份有限公司（民營企業(yè)、化工行業(yè)）溫州瑞氣空分設(shè)備有限公司（民營企業(yè)、機械制造行業(yè)）北京東海國信投資有限公司（民營企業(yè)、投資與房地產(chǎn)行業(yè)）山東金宇集團（民營企業(yè)集團建筑一級資質(zhì)）香港瑞安地產(chǎn)公司（外資企業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)）香港旭日集團（外資企業(yè)、紡織行業(yè)）法國希特普中國公司（外資企業(yè)、制造業(yè)）東營渤海房地產(chǎn)有限公司（中外合資、房地產(chǎn)行業(yè)）38通和咨詢公司服務(wù)過的部分客戶中國東方航空股份有限公司（國有上戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)重組、人力資源管理、財務(wù)管理組織管控體系構(gòu)建、管理制度與流程設(shè)計、公司治理母子公司管控、管理制度與流程設(shè)計、財務(wù)管理公司治理、組織體系構(gòu)建、高管層激勵與考核體系設(shè)計組織管控體系構(gòu)建、人力資源管理服務(wù)領(lǐng)域或方式石油化工山東正和集團房產(chǎn)開發(fā)上海香港瑞安地產(chǎn)公司房產(chǎn)開發(fā)溫州溫州冶金房地產(chǎn)開發(fā)公司造紙、化工山東華泰集團機械制造浙江溫州上海浦東路橋建設(shè)股份有限公司精細(xì)化工浙江黃巖上海浦東金橋(集團)有限公司行業(yè)地區(qū)客戶名稱時間通和近年來開展的部分咨詢項目（與本次咨詢意向相關(guān)）39戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)重組、人力資源管理、財務(wù)管理組織管控體系構(gòu)二、通和咨詢關(guān)于本次項目的理解及基本思路40二、通和咨詢關(guān)于本次項目的理解及基本思路9陸家嘴戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求管理變革浦東開發(fā)開放的不斷深入，順應(yīng)發(fā)展，陸家嘴集團正在謀求從土地一級開發(fā)商向商用物業(yè)經(jīng)營商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對企業(yè)管理提出更高要求，企業(yè)因時而變，管理模式確定由統(tǒng)一集團管理進(jìn)行業(yè)務(wù)分拆運營，對企業(yè)管理特別是集團管控能力提出新的要求。41陸家嘴戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求管理變革浦東開發(fā)開放的不斷深入，順應(yīng)發(fā)經(jīng)營戰(zhàn)略IT技術(shù)業(yè)績評估流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行要推動集團高效運作，必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)及管理流程及業(yè)績評估三元素進(jìn)行整合，并充分利用信息技術(shù)的配合與支持，健全集團組織管控體系。陸家嘴集團管控體系的基本框架42經(jīng)營戰(zhàn)略IT技術(shù)業(yè)績評估流程組織架應(yīng)建立一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)。目標(biāo)計劃監(jiān)控考核激勵組織定位組織設(shè)計部門設(shè)置崗位編制流程管控系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)權(quán)限劃分制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略陸家嘴集團管控體系的基本思路43應(yīng)建立一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核三、通和認(rèn)為本次項目中可能的難點及應(yīng)對44三、通和認(rèn)為本次項目中可能的難點及應(yīng)對13如何建立有效的責(zé)權(quán)利體系，通過適當(dāng)?shù)募謾?quán)，達(dá)到各運營中心既能發(fā)揮自主性，又能受集團有效掌控的目標(biāo)？有效的集團管控模式，集團與下屬單位的明確分工有效組織體系，包括部門設(shè)置、職能、職責(zé)的明確規(guī)范的制度及流程體系配合有效的績效考核信息技術(shù)的正確運用陸家嘴集團管控體系項目的難點及應(yīng)對有效應(yīng)對：45如何建立有效的責(zé)權(quán)利體系，通過適當(dāng)?shù)募謾?quán)，達(dá)到各運營中心既陸家嘴集團管控建議管理的集中度控制手段通過明確部門、崗位的職責(zé)權(quán)限，實行分權(quán)管理，把該下放的權(quán)利堅決下放規(guī)范母子公司關(guān)系，明晰雙方的權(quán)利和義務(wù)，確定關(guān)鍵性的應(yīng)由總部控制的職能，其余的職能逐步下放；改進(jìn)控制手段，實現(xiàn)事前、事中、事后的全方位控制46陸家嘴集團管控建議管理的集中度控制手段通過明確部門、崗位的職集團總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略管理中心運營中心職能管理中心業(yè)務(wù)運作戰(zhàn)略發(fā)展管理控制公司文化經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財務(wù)和經(jīng)營控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營單位的管理效率經(jīng)營單位的管理風(fēng)格低高低高低高低高低高低高主動被動（示例）47集團總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略具體到管理提升，我們建議重點在以下幾個領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團績效任務(wù)1集團管控模式和職責(zé)劃分任務(wù)2集團財務(wù)管理和績效管理任務(wù)3集團投資與資產(chǎn)管理改進(jìn)內(nèi)容和任務(wù)目標(biāo)及作用根據(jù)集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點，確定集團管控模式在管控模式下，明確集團和各業(yè)務(wù)單元職能定位明確集團與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分明確集團管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動兩個積極性確定集團總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺確定集團財務(wù)管理模式和職能劃分優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財務(wù)分析與報告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程建立對下屬企業(yè)的財務(wù)績效考評體系建立起集中、有效地財務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時，為集團決策和業(yè)務(wù)運作提供支持作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要手段，使集團成為一個統(tǒng)一、有機而又靈活的整體界定集團投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式優(yōu)化和規(guī)范集團投資管理體系，包括投資評價、投資過程管理、投資后評估等流程優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報告體系對整個投資的生命周期進(jìn)行全過程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、效率，減少投資失??；加強投資后評估和管理提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值48具體到管理提升，我們建議重點在以下幾個領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提陸家嘴集團管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重集團領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團分權(quán)制度集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運營管理控股控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)49陸家嘴集團管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)規(guī)劃集團總部和分（子）公司需要發(fā)展的核心能力集團總部能力發(fā)展重點戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運作能力控制監(jiān)管能力資源統(tǒng)籌能力分子公司能力發(fā)展重點技術(shù)研發(fā)能力生產(chǎn)運作能力市場競爭能力企業(yè)管理能力戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運作能力控制監(jiān)管能力資源統(tǒng)籌能力戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運作能力控制監(jiān)管能力資源統(tǒng)籌能力50根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)規(guī)劃集團總部和分（子）公司需要發(fā)展的集團總部定位戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理人力資源財務(wù)監(jiān)控核心職能：核心職能：

核心職能：核心職能：經(jīng)營協(xié)調(diào)核心職能：根據(jù)集團總部的核心任務(wù)確定總部的定位51集團總部定位戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理人力資源財務(wù)監(jiān)控核心職能：核心職根據(jù)下屬單位（各運營中心）重點發(fā)展能力，確定下屬單位的定位下屬單位定位經(jīng)營生產(chǎn)研發(fā)核心職能：核心職能：

核心職能：其它貿(mào)易核心職能：核心職能：52根據(jù)下屬單位（各運營中心）重點發(fā)展能力，確定下屬單位的定位下梳理陸家嘴集團與各運營中心間的責(zé)權(quán)劃分投融資管理責(zé)權(quán)劃分審計管理責(zé)權(quán)劃分其他責(zé)權(quán)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分人力資源管理責(zé)權(quán)劃分財務(wù)管理責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分進(jìn)行責(zé)權(quán)劃分是建立管控體系的基礎(chǔ)。53梳理陸家嘴集團與各運營中心間的責(zé)權(quán)劃分投融資管理責(zé)權(quán)劃分審計責(zé)權(quán)體系確定后的企業(yè)管理應(yīng)該由制度與流程進(jìn)行規(guī)范戰(zhàn)略層面經(jīng)營層面業(yè)務(wù)層面愿景與使命發(fā)展規(guī)劃投融資管理法人治理戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略性資源管理審計企業(yè)文化分子公司管控資本管理其它年度經(jīng)營計劃目標(biāo)管理預(yù)算管理公共關(guān)系品牌管理其它營銷生產(chǎn)研發(fā)質(zhì)量服務(wù)物流其它職能層面操作層面其它人力資源行政后勤財務(wù)管理信息管理法務(wù)管理其它操作規(guī)程操作標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范行為規(guī)范其它具有行業(yè)特點的其它相關(guān)制度制度體系建設(shè)的基本內(nèi)容54責(zé)權(quán)體系確定后的企業(yè)管理應(yīng)該由制度與流程進(jìn)行規(guī)范戰(zhàn)略層面經(jīng)營流程調(diào)整及優(yōu)化設(shè)計流程并實施明細(xì)設(shè)計及優(yōu)化流程范圍界定流程和團隊設(shè)計標(biāo)桿調(diào)研體系信息收集分析調(diào)研結(jié)果繪制分析現(xiàn)有流程流程設(shè)計的基本步驟55