如何成功建立集團公司管控模式

如何成功建立集團公司管控模式？伴隨著中國經(jīng)濟的急速發(fā)展集團型企業(yè)數(shù)量日漸增多跨區(qū)程度越來越高，投資控股關系也越來越復雜給企業(yè)的管理提出了很大的挑戰(zhàn)國業(yè)要想在世界領域內(nèi)產(chǎn)生影響比肩強不斷擴大企業(yè)規(guī)模并且使之協(xié)發(fā)展先必須理順母子公司關系，掃清母子公司管控困境這個障礙。集團化是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道我們看來何集團即要實現(xiàn)對子公司的管控，又要做好協(xié)同與服務管層面集團總部好比人的中樞神經(jīng)發(fā)戰(zhàn)略管控功能，成為強有力的指揮部，必要時給它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術指導；站在全局的戰(zhàn)略高度團戰(zhàn)略目標發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標。在整合層面：當好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務決全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題充利用總部的優(yōu)勢，整合集團的一切資源，統(tǒng)籌運用。實施集團化管理模式權或權就成為一個無法繞開的話題一個擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團化公司，在集團層面務人力資源等要集中管理，而各個產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干如果再沿用傳統(tǒng)管理模集權與分權的矛盾將無法調(diào)和因為市場的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化對企業(yè)集分權組織體制提出了新的要求何在不犧牲活力的前提下過效分權增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當前母子公司管控模式研究的主要任務。在集分權的命題下集團化公司理體系的順利推進鍵還要看管理內(nèi)容的創(chuàng)新要按照母子公司體制對公司行重大經(jīng)營決策擇經(jīng)營者和收益分配三項權力實施戰(zhàn)略算行控和產(chǎn)權事務四項管理細三項權力和四項管理內(nèi)容立章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權力和管理責任到位。包括決策管理、財務管理、質量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責任追究制度企業(yè)內(nèi)部控制制度加統(tǒng)計業(yè)務再造等基礎管理創(chuàng)新工作解這些問題的過程中立起一套子公司中高層人員的考核體制在高層人員的當期益滿足的情況下高其預期收益使得對中高層的價值評價和價值分配同公司的長期利益結合起來，這無疑也是一個重點和難點。毋庸置疑中國經(jīng)濟的強大離不超大型跨國巨頭企業(yè)的培育和打造母公司管控模式的導入將強有力地推動集團企業(yè)平穩(wěn)駛入快車道，占據(jù)更多的世界00強普存的團控題

集團戰(zhàn)略協(xié)同和執(zhí)行力差，沒有形成規(guī)范高效的集團管理平臺集團管控模式滯后于企業(yè)發(fā)展速度，不能對業(yè)務戰(zhàn)略形成有力支撐集團管控模式與業(yè)務組合、資源和能力不匹配，危機潛伏集團總部和子公司功能定位不清利邊界模糊職能交織俎代庖或出現(xiàn)真空下屬企業(yè)獨立傾向強烈，諸侯文化，山頭主義，有集團之名而無集團之實對下屬企業(yè)控制過度，面臨總部多頭指揮，缺乏活力，經(jīng)營行為無所適從子公司不能主動領會總部的意圖，總部想法貫徹不下去外派人員管理意識薄弱派董監(jiān)事管理缺位能效體現(xiàn)集團總部對參股企業(yè)的決策意圖內(nèi)部控制體系不完善部對子司的管理漏洞很多業(yè)運營監(jiān)控和業(yè)績管理缺失，制造經(jīng)營風險未能對子公司經(jīng)理層實現(xiàn)有效的激勵與約束，缺乏有效的戰(zhàn)略牽引。集管解方

在澄清集團公司戰(zhàn)略基礎上分集團總部資源與能力設定對全資控股子公司的管控模式基于選定的管控模式，界定總部管理和監(jiān)控領域優(yōu)化或重新設計集團總部的組織結構，界定總部各部門職能將集團的主要運作程序化，建立總部與子公司運作接口的標準設計職能管控制體系（戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財務管控等）健全母子公司治理結構，建立母子公司管控的法律通道集團管理流程與管控制度的設計導入經(jīng)營計劃管控體系，建立子公司業(yè)務管理系統(tǒng)，進行業(yè)務監(jiān)控及偏差分析導入人力資源管控體系，明確任免程序及規(guī)范的子公司經(jīng)營者考核和激勵機制導入財務管理與審計體系，建立母子公司集中管理的財務體系及責任追究制度導入投資管控體系，規(guī)范母子公司之間的投資權限界面劃分導入信息管控體系，統(tǒng)一公司整體對外形象，集中處理危機公關及重大公關事項集管模優(yōu)后預的果

形成清晰的母子公司職能定位及權限劃分系統(tǒng)全面的集團公司管控體系，有效管理經(jīng)營風險，打造企業(yè)快速發(fā)展的保護帶對子公司的集權和分權適度，激勵充分，避免“一管就死，一放就亂”調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各級管理者的積極性，使之相互協(xié)調(diào)配合，增強企業(yè)的整體功能。增強集團公司戰(zhàn)略協(xié)同效應，提升集團核心能力整合分散資源，根據(jù)公司規(guī)劃統(tǒng)一進行分配，形成企業(yè)合力構筑母子公司間透明的“玻璃墻”，確保母子公司信息暢通，溝通有效集管模的要容：大集團公司管控模式設計集團公司總部組織設計集團公司管控流程設計子公司治理結構設計子公司業(yè)績管理體系設計子公司高管激勵體系設計

細集團公司戰(zhàn)略梳理集團總部核心資源與能力分析集團公司產(chǎn)業(yè)布局集團公司管控模式與母子公司權限劃分集團公司總部組織結構優(yōu)化集團公司總部管控職能分解集團公司各部門職能說明書集團公司管控活動分析集團公司管控流程規(guī)劃圖集團公司戰(zhàn)略管控流程及制度設計（選項）集團公司財務管控流程及制度設計（選項）集團公司人事管控流程及制度設計（選項）子公司董事、高級經(jīng)理任職資格體系子公司董事會與經(jīng)理人權限劃分子公司平衡記分卡子公司高級經(jīng)理績效管理體系（選項）子公司高級經(jīng)理職位評估子公司高級經(jīng)理薪酬體系設計子公司高級經(jīng)理股權激勵體系設計從集分角度講，集化公司理可以分為種模式集團公管控模式具動態(tài)性混合性的特戰(zhàn)略管的核心內(nèi)容戰(zhàn)略管模式－三個系四個告財務管體系示意通過財分析與控制統(tǒng)，管風險，引導公司發(fā)改造子司董事會子公司事會績效評模型母公司派人員評估程圖子公司管激勵模式某集團公管控模式咨服務案項背客戶是西南地區(qū)大型的民營多元化集團企業(yè)足地產(chǎn)醫(yī)文及其它產(chǎn)業(yè)等四大類型領域，擁有22家分公司和合資公司家外分公司。歷經(jīng)多年的快速發(fā)展后，近三年客戶的業(yè)務發(fā)展停滯不前，特別是贏利能力逐年下滑年甚至出現(xiàn)大幅滑坡，從年開始情況雖有好轉，但整個集團的經(jīng)營效果并不理想，犯上了益嚴重的大企業(yè)?。簷C構龐大、層級眾多、指令性計劃、干部能上不能下、冗員情況嚴重；整個集團從上至下控制松散，沒有行之有效的控制和監(jiān)督手段；各分子公司單打獨斗為信流動速度緩慢，難以對市場作出迅速的反應。解方確定業(yè)務組合戰(zhàn)略并擬定各業(yè)務未來三年戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策和相關的保障措施；基于整體的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃，確定集團公司管控模式，調(diào)整組織結構和責權體系，以實現(xiàn)母子公司的清晰定位；管控模式細化，設計5+1控方案，打造科學的管理平臺；明晰關鍵管理流程編制基于流的管理制度建信息化管理平臺確各業(yè)務在整體戰(zhàn)略的框架下，協(xié)調(diào)行動，共同實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標；管控方案出臺后，應客戶的要求，咨詢公司對管控體系的實施進行了全程輔導。實效經(jīng)過咨詢公司與客戶的通力合作客戶制定未來三年五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃明確了發(fā)展方向與發(fā)展愿景通管控模的選擇集團獲得明確定位提了集團總部對各產(chǎn)業(yè)業(yè)務的運營監(jiān)控能力形集團的務統(tǒng)一管理模式新了集團融資模式為集團各業(yè)務發(fā)展提供資金支持逐漸打造形成了集團的核心管理團隊確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)愿景和