福田汽車公司運營運營模式與管控報告-課件

北汽福田汽車股份有限公司福田公司運營戰(zhàn)略與信息化規(guī)劃咨詢福田/EDS聯(lián)合項目小組2002年11月27日北京高層研討會北汽福田汽車股份有限公司福田公司運營戰(zhàn)略與信息化規(guī)劃咨詢福田高層研討會會議內(nèi)容綜述福田運營模式的初步評估業(yè)務運營戰(zhàn)略職能運營戰(zhàn)略 GE運營管控方式介紹GE綜述GE最佳運營實踐介紹GE模式的借鑒機會業(yè)務和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向戰(zhàn)略發(fā)展需求總部定位福田核心競爭力GE最佳運營實踐應用高層研討會會議內(nèi)容綜述福田運營戰(zhàn)略咨詢項目實施計劃(建議書回顧）0.戰(zhàn)略目標及相應發(fā)展戰(zhàn)略的確認1.確認目前福田公司的總體運營模式和主要集團管理控制流程明晰各項主營業(yè)務的戰(zhàn)略業(yè)務分部（SBU）組合明確主要運營模式和管理控制流程3.明確運營模式與信息化規(guī)劃的關(guān)系及信息化的實施策略前期調(diào)研和研討*-項目目標、范圍和預期結(jié)果的確定2.提出福田中近期運營戰(zhàn)略和相應的戰(zhàn)略調(diào)整演變方向的建議集團總部定位的確認運營模式和管理控制流程的調(diào)整評估運營現(xiàn)狀，總結(jié)企業(yè)核心競爭力的形成分析借鑒有關(guān)國際集團公司的運營管理模式基本完成部分開始福田運營戰(zhàn)略咨詢項目實施計劃(建議書回顧）0.戰(zhàn)略目標及相SBU是本次項目的一個重要概念之一，我們首先需要明確其定義，劃分標準，和運營特點技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新開始造成非連續(xù)性狀態(tài)的競爭格局大型集團公司總部直接控制的職能管理模式敏捷高效的SBU模式保證在大公司中有增長潛力的產(chǎn)品不致被銷售量大、利潤高的其他產(chǎn)品擠掉使負責指導與推銷某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量保護創(chuàng)業(yè)家的注意力和精力，發(fā)揮大公司的創(chuàng)業(yè)家精神在進入規(guī)模還比較小的新興市場時，難以保持原有業(yè)務的規(guī)模和增長速度過多的職能部門影響價值鏈運營的速度與效率難以對不同業(yè)務進行橫向比較與業(yè)績評價SBU是大企業(yè)為提高對市場的反應速度而設立的組織形式SBU是本次項目的一個重要概念之一，我們首先需要明確其定義，SBU可按其六個主要特征作為標準來進行劃分SBU的劃分標準涵蓋采購、生產(chǎn)、銷售等價值鏈的全過程擬定與其他SBU完全不同的獨立營運計劃在關(guān)鍵領域安排自己的資源適度的規(guī)模有自己的業(yè)務目標，區(qū)別于其他SBU有明確的競爭對象SBU可按其六個主要特征作為標準來進行劃分SBU的劃分標準涵SBU模式運營特點是把特定業(yè)務的價值鏈管理職能集成到SBU內(nèi)部，由其總經(jīng)理全權(quán)負責SBU的組織方式如同設在大公司里的單位，是獨特的小型企業(yè)，能確保像單獨營業(yè)單位那樣，推銷與處理某些產(chǎn)品或產(chǎn)品系列每一個SBU都要指定一位總經(jīng)理（通常就是“業(yè)務經(jīng)理”），對產(chǎn)品負有從供研究的實驗室起直到產(chǎn)品工程、市場研究、生產(chǎn)、包裝和營銷工作的指導和推銷的責任對利潤負有最后責任的SBU總經(jīng)理在專職或兼職職能部門人員的協(xié)助下，將為該產(chǎn)品制定和執(zhí)行策略性的經(jīng)營計劃SBU中所有的職能部門將對該SBU的總經(jīng)理負責SBU模式運營特點是把特定業(yè)務的價值鏈管理職能集成到SBU內(nèi)綜述：聯(lián)合項目小組首先對福田公司目前的運營模式進行了評估和診斷，旨在總結(jié)經(jīng)驗和發(fā)現(xiàn)問題針對每一個產(chǎn)業(yè)在層級和跨度方面的管理控制體系，我們力爭總結(jié)歸納有效的管控辦法，暴露弊端和不足，我們初步發(fā)現(xiàn)，總部與運營平臺之間，優(yōu)勢在于直接并全面管理操作汽車產(chǎn)業(yè)，同時放手農(nóng)裝和建設等產(chǎn)業(yè)以利于其快速成長總部與SBU之間,優(yōu)勢在于領導層團隊雖然分層管理，仍能緊密協(xié)調(diào)合作（如虛擬SBＵ仍能夠在總部強勢推動協(xié)調(diào)下得以迅速發(fā)展），但各個產(chǎn)業(yè)分部責權(quán)和利益不清的狀況，不利于長期有效的績效跟蹤考核，從而真正發(fā)揮SBU的積極性由于有些產(chǎn)業(yè)運營平臺當中的SBU，同時又對其他產(chǎn)業(yè)運營平臺的產(chǎn)品生產(chǎn)負責，公司需要建立清晰合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系以便充分體現(xiàn)各個SBU的績效由于一部分總部的領導既負責產(chǎn)業(yè)平臺又領導職能部門，產(chǎn)業(yè)平臺之間成本利潤責任趨于明晰以后，易引發(fā)管理上的利益和責權(quán)沖突就福田的職能運營戰(zhàn)略現(xiàn)狀，我們通過內(nèi)部訪談和數(shù)據(jù)收集，了解了總部各主要職能的管理控制范圍和層級以及運營模式上存在的問題，初步發(fā)現(xiàn)是：總部的多個職能部門既要負責總部整體規(guī)劃和管理，又要直接擔負產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部運作職能，造成在跨度和深度上都無法到位，而且總部每個職能部門負責的事業(yè)部范圍各有不同總部職能部門沒有按計劃控制、生產(chǎn)運營管理、和基礎服務等類別定位分類，來管理總部和各個事業(yè)部，從而影響到適當?shù)募瘷?quán)和分權(quán)總體來說，福田具備比較完整的運營結(jié)構(gòu)和各項職能，需要理順的是總部職能的管理層級和跨度如何與每個SBU的相應職能部門的職責權(quán)限之間進行平衡和匹配我們的內(nèi)部訪談顯示，福田的管理控制系統(tǒng)及各項規(guī)章制度都比較完善，問題在于應該如何提高各個部門執(zhí)行遵守和按章運行的程度綜述：聯(lián)合項目小組首先對福田公司目前的運營模式進行了評估和診項目組在GE運營顧問專家的幫助下研究分析了GE模式，以期借鑒GE的運營管理最佳實踐和方法我們認真學習研究了GE的運營管理模式，認為福田有機會從GE的運營模式在杰克.韋爾奇領導下展示出的閃光點當中借鑒和實踐，按重要性及取得效果的機會排序，福田應努力挖掘以下措施對福田的價值：全球化服務及理念數(shù)字化/電子商務無邊界組織/人員6西格瑪不是做第一就是第二縱觀通用電氣的成長歷程，其運營模式本身經(jīng)歷了持續(xù)學習，不斷發(fā)展提高運營水平的過程，我們認為福田也應當秉承一個動態(tài)發(fā)展提高的運營模式，在固化一定的管理控制原則和流程的基礎上，根據(jù)高速發(fā)展的戰(zhàn)略目標要求，不斷重新定義總部職能跨度和深度在評估過程當中，我們深切地感受到福田公司管理層，尤其是高層領導的好學精神；福田領導學習國外先進運營管理模式和理念的行動，如果能在各個運營管理層中展開實施，將有助于大大提高福田公司的運營水平整個公司的學習也需要系統(tǒng)化和穩(wěn)定性，應該注意到學習和改變管理理念及做法是一個相當漫長痛苦的過程，廣泛學習，集中實施，注重實效是達到學習效果的關(guān)鍵福田公司制定遠大的戰(zhàn)略發(fā)展目標可對整個業(yè)務運營產(chǎn)生前進的巨大動力，增加達到目標機會的關(guān)鍵是目標分解和相應的目標管理及如何提高可操作性項目組在GE運營顧問專家的幫助下研究分析了GE模式，以期借鑒根據(jù)福田運營狀況和成長目標，參照國外先進的運營模式，聯(lián)合項目組初步建議以下的調(diào)整方向總部定位：福田公司總體上從目前的戰(zhàn)略控制型逐步達到2006年戰(zhàn)略設計型的總部定位，其中針對每個產(chǎn)業(yè)的總部定位是：汽車產(chǎn)業(yè)由目前的運營控制型向戰(zhàn)略設計型轉(zhuǎn)化；工程用車及農(nóng)用車產(chǎn)業(yè)由目前的戰(zhàn)略控制型向戰(zhàn)略設計型轉(zhuǎn)化農(nóng)裝和建設產(chǎn)業(yè)由目前的戰(zhàn)略設計型向控股公司型轉(zhuǎn)化金融產(chǎn)業(yè)將繼續(xù)保持其控股公司型新興產(chǎn)業(yè)將從運營控制型或戰(zhàn)略控制型做起，逐步向戰(zhàn)略設計型轉(zhuǎn)化業(yè)務運營戰(zhàn)略：根據(jù)福田的戰(zhàn)略發(fā)展目標，和SBU的形成和劃分標準，到2006年將形成9個SBU:總成部件、輕卡、中重卡、輕客、大中客、工程用車、農(nóng)裝、建設、金融產(chǎn)業(yè)但基于福田目前的運營結(jié)構(gòu)，在上述每個SBU尚未形成獨立完整的職能之前，必須有一個過度模式在過渡模式期間，在強調(diào)各個事業(yè)部發(fā)展速度的同時，應努力保持規(guī)模經(jīng)濟效益，如汽車產(chǎn)業(yè)作為SBU,將包括輕卡，輕客、大中客，甚至工程用車；待客車等事業(yè)部達到一定規(guī)模和形成完整成熟的職能能力后，再作為SBU獨立運營在近期，應考慮中重卡作為獨立的SBU將失去的能系統(tǒng)地利用福田公司各種資源的機會，有可能將其納入汽車產(chǎn)業(yè)SBU做起，待其形成規(guī)模和完整成熟的能力后，再建立中重卡SBU根據(jù)福田運營狀況和成長目標，參照國外先進的運營模式，聯(lián)合項根據(jù)福田運營狀況和成長目標，參照國外先進的運營模式，聯(lián)合項目組初步建議以下的調(diào)整方向（續(xù)）職能運營戰(zhàn)略：為了使總部各個職能運作更有效，管理控制范圍和層級更清晰，我們建議根據(jù)其工作側(cè)重不同，把所有職能部門劃分為三類：把握全局的計劃控制類：包括戰(zhàn)略發(fā)展，綜合計劃，財務計劃部等沿價值鏈方向的經(jīng)營操作類：包括采購管理部，技術(shù)研究院，生產(chǎn)管理部，和營銷公司等提供服務的基礎架構(gòu)類：包括人力資源，信息系統(tǒng)，和法律事務部等總部定位明確之后，福田總部將把工作重點放在計劃控制類和基礎架構(gòu)類的職能管理方面，而將目前直接操作的經(jīng)營操作類職能下放給各個產(chǎn)業(yè)SBU。計劃控制類的職能應強調(diào)如何幫助總裁及最高管理層確立公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略（在哪里競爭的問題），以及制定戰(zhàn)略實施計劃和持續(xù)保持并提高公司的整體財力（如何競爭的問題）基礎架構(gòu)類的職能應強調(diào)如何為公司所有產(chǎn)業(yè)SBU提供更高水平的服務，以充分利用集團公司的規(guī)模經(jīng)濟效應經(jīng)營操作類職能將分層管理，總部在采購，研發(fā)，生產(chǎn)，和銷售方面只保留總體控制和具備核心競爭優(yōu)勢的職能，而讓各個SBU擁有并操作這些職能的具體工作，以便更能貼近客戶（內(nèi)部和外部），如：在研發(fā)方面，技術(shù)研究院將保留汽車造型，發(fā)動機，車身等部分（核心能力）和實驗試車等部分（規(guī)模經(jīng)濟）；而把內(nèi)飾，電子/電器等部分按產(chǎn)品線/產(chǎn)品平臺組織劃分，并且在時機成熟時（如重卡達到一定規(guī)模時）歸到SBU職責范圍內(nèi)在銷售方面，總部只保留市場營銷職能，福田需要加強品牌管理，定價，產(chǎn)品組合管理，網(wǎng)絡規(guī)劃和管理等市場營銷職能，以便控制跨SBU的渠道沖突，而將基本銷售管理職能，如銷售隊伍管理與培訓，訂單管理，經(jīng)銷商管理等由各個SBU直接管控，以便達到高度貼近市場和客戶根據(jù)福田運營狀況和成長目標，參照國外先進的運營模式，聯(lián)合項目會議內(nèi)容綜述福田運營模式的初步評估業(yè)務運營戰(zhàn)略職能運營戰(zhàn)略 GE運營管控方式介紹GE綜述GE最佳運營實踐介紹GE模式的借鑒機會業(yè)務和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向戰(zhàn)略發(fā)展需求總部定位福田核心競爭力GE最佳運營實踐應用會議內(nèi)容綜述項目組首先從福田運營平臺、業(yè)務戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略三個方面評估了現(xiàn)狀我們評估診斷的重點是這三個運營層面的管理控制模式和操作關(guān)系SBU業(yè)務發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略及其平臺示意福田公司職能戰(zhàn)略法律事務部人力資源部其他職能部戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計劃部財務計劃部汽車產(chǎn)業(yè)工程用車農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)業(yè)國際貿(mào)易職能戰(zhàn)略項目組首先從福田運營平臺、業(yè)務戰(zhàn)略、和職能戰(zhàn)略三個方面評估了到今年10月份為止，農(nóng)裝、農(nóng)用車、輕卡等完成財務目標情況良好，中重卡與目標差距較大農(nóng)用車、農(nóng)業(yè)機械經(jīng)營勢頭良好輕卡、皮卡估計能完成完成年度目標建筑產(chǎn)業(yè)收入不足彌補虧損中重卡和客車難以完成年度目標狀況

所屬產(chǎn)業(yè)汽車產(chǎn)業(yè)工程車農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）模具、車架與車轎輕卡輕客大中客重卡北方工程車和三輪南方工程車農(nóng)裝建筑塑機目前的戰(zhàn)略業(yè)務單位

2002年度目標截止2002年10月底實際完成情況

銷售收入（億元）利潤（萬元）銷售收入（億元）利潤（萬元）收入完成比例汽車產(chǎn)業(yè)

中重卡6.1773.05-131

50%輕卡29.158615423.3154881

80%皮卡1.711051.3997381.8%客車6.812764.22226

62%農(nóng)業(yè)裝備

農(nóng)用車16.23451715.94394298.2%農(nóng)業(yè)機械10.62450010.184400

95.8%建設產(chǎn)業(yè)2.6073001.949-508

74.8%到今年10月份為止，農(nóng)裝、農(nóng)用車、輕卡等完成財務目標情況良好從股權(quán)關(guān)系看，福田參股公司須支撐客車和發(fā)動機等核心業(yè)務董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計劃部財務計劃部采購管理部生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部人力資源部質(zhì)量管理部信息技術(shù)部營銷公司技術(shù)研究院汽車產(chǎn)業(yè)農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設產(chǎn)業(yè)金融事業(yè)部公司目前的組織結(jié)構(gòu)圖兩種不同的組織模式：全資子公司和部分控股公司

長沙中汽梅花客車棗陽福田專用汽車懷柔汽車廠諸城汽車廠長沙汽車廠北京歐曼重型汽車北京福田環(huán)保動力北京福田發(fā)動機廠濰坊模具廠新興福田建筑工程北京福田建材公司濰坊農(nóng)業(yè)裝備公司所屬BU風景大中客風景海獅發(fā)動機模具建材/塑機谷神/歐豹工程車/三輪車純生產(chǎn)單位歐曼重卡建筑南方工程車335555225533車架控股比例低

高從股權(quán)關(guān)系看，福田參股公司須支撐客車和發(fā)動機等核心業(yè)務董事福田并未絕對控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田環(huán)保動力公司福田投資控股狀況投資對象投資金額（萬元）控股比例管理方式青州福田汽車貿(mào)易150(北汽福田)60%

參與管理北京福田建材機械3460(北汽福田)19.97%

委托代管理北京福田環(huán)保動力6413(北汽福田)19.14%

委托代管理中國光大銀行399.75954(北汽福田)0.04%不參與管理北京鑫融興業(yè)投資10(北汽福田)20（北京福田）11.11%22.22%

不詳南海市福迪汽車45(北汽福田)15%

不參與管理廈門金龍汽車沖壓零件1950（北京福田）25%

不參與管理棗陽福田汽車車架1000（北京福田）46.44%直接管理

新興福田建筑工程2880（北京福田）2850（福田建材）48.98%48.47%

直接管理北京福田房地產(chǎn)100（北京福田）900（福田建材）90%10%

直接管理成都成實福田塑膠建材70（福田建材）10%

不參與管理黑河市福田汽車貿(mào)易90（北京福田）45%

不詳長沙中汽梅花客車500(北汽福田)50%

直接管理

部分控股（非絕對控股）的子公司在與福田的其它公司的往來上會受董事會、法律和合同的限制。目前部分控股的子公司中的部分公司委托福田代為管理。

福田并未絕對控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田從業(yè)務管理模式看，公司直接控制和分部自主經(jīng)營兩種方式并存，并更多地逐步向后者轉(zhuǎn)變

職能/業(yè)務結(jié)構(gòu)圖

福田總部北京福田綜合計劃人力資源采購質(zhì)量生產(chǎn)管理財務計劃技術(shù)研究院營銷公司綜合部采購質(zhì)控制造財務研究所銷售公司其它事業(yè)部/分廠綜合部采購質(zhì)控制造財務研究所銷售公司兩種不同的業(yè)務管理模式：公司直接控制的業(yè)務和各事業(yè)部（廠）自主經(jīng)營的一體化業(yè)務。

公司目前處于由集權(quán)向分權(quán)過渡的時期，除汽車產(chǎn)業(yè)仍由總部高度控制外，農(nóng)業(yè)裝備、建設產(chǎn)業(yè)和金融事業(yè)現(xiàn)已基本獨立運作。

在汽車產(chǎn)業(yè)中，除公司的核心產(chǎn)品輕卡（時代和奧玲）由總部掌控外，其它產(chǎn)品已交給事業(yè)部（廠）自主經(jīng)營。從業(yè)務管理模式看，公司直接控制和分部自主經(jīng)營兩種方式并存，并

BU經(jīng)營單位

模具車架車轎發(fā)動機奧玲時代風景海獅SUV歐曼風景大中客南方工程車北方工程車農(nóng)用車三輪車谷神歐豹總部控制

√√模具廠

√福田車架

√福田車轎

√發(fā)動機廠

√北京歐曼

X√懷汽廠

XX諸汽廠

X√√√北京福田XX√√長汽廠

X√風景客車

√農(nóng)裝分公司

√√公司掌控的業(yè)務(時代、奧玲)從產(chǎn)品的設計研究（新產(chǎn)品設計和改進均由技術(shù)研究院負責）、生產(chǎn)（委托四個廠生產(chǎn)）、營銷管理（營銷公司負責營銷策劃、銷售及售后服務）和財務管理（計劃財務部負責）都由總部管理一體化產(chǎn)品則在產(chǎn)品設計的改進（事業(yè)部研究所負責）、產(chǎn)品生產(chǎn)（事業(yè)部的制造部負責）、銷售（事業(yè)部的銷售公司負責銷售和服務，營銷公司負責總體策劃）和財務管理（事業(yè)部的財務部負責）均由各事業(yè)部自己管理SBU模具、車轎與車轎輕卡輕客重卡大中客南方工程車北方工程車和三輪農(nóng)裝許多生產(chǎn)經(jīng)營單位在一體化負責本身產(chǎn)品的同時，還跨SBU向多個SBU提供產(chǎn)品√負責經(jīng)營x

負責生產(chǎn)BU模具車架車轎發(fā)動機奧玲時代風大部分一體化經(jīng)營的業(yè)務發(fā)展迅速，已取得一定的成效1、對事業(yè)部的考核指標不科學，尤其是在產(chǎn)能不足、一體化產(chǎn)品和公司產(chǎn)品的生產(chǎn)沖突時尤為突出2、內(nèi)部價格與公司對事業(yè)部的考核激勵機制之間的沖突銷售生產(chǎn)采購設計各事業(yè)部的一體化經(jīng)營成功因素1、銷售與研發(fā)協(xié)作緊密，應對市場需求變化反應靈敏，產(chǎn)品改進迅速2、制造成本較低（采購成本、質(zhì)量成本）3、一體化產(chǎn)品的營銷政策比公司產(chǎn)品靈活限制因素v.s.大部分一體化經(jīng)營的業(yè)務發(fā)展迅速，已取得一定的成效銷售生產(chǎn)綜合對福田運營模式評估的其他主要發(fā)現(xiàn)，我們認為目前的業(yè)務運營模式的一些方面阻礙迅速發(fā)展主要發(fā)現(xiàn)一體化產(chǎn)品由各事業(yè)部自主經(jīng)營后,經(jīng)營業(yè)績明顯提高公司近年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁不利于公司穩(wěn)步發(fā)展部門職能界定不清晰，部門之間交流協(xié)作不暢工作流程運作隨意，不受監(jiān)督，有件但不按規(guī)定執(zhí)行對各事業(yè)部放權(quán)不夠，許多操作層面的職能仍保留在總部，對各事業(yè)部的實際操作帶來一定影響各部門仍存在官僚作風，以自我為中心，部門會簽流于形式，政出多門現(xiàn)象時有發(fā)生對部門的關(guān)鍵績效考核指標設計不準確大部分運營模式的問題是福田高速發(fā)展進程中的問題，但已嚴重影響其組織運作的有效性董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計劃部財務計劃部采購管理部生產(chǎn)管理部質(zhì)量技術(shù)部人力資源部質(zhì)量管理部信息技術(shù)部營銷公司技術(shù)研究院汽車產(chǎn)業(yè)農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設產(chǎn)業(yè)金融事業(yè)綜合對福田運營模式評估的其他主要發(fā)現(xiàn)，我們認為目前的業(yè)務運營高層研討會會議內(nèi)容綜述福田運營模式的初步評估業(yè)務運營戰(zhàn)略職能運營戰(zhàn)略 GE運營管控方式介紹GE綜述GE最佳運營實踐介紹GE模式的借鑒機會業(yè)務和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向戰(zhàn)略發(fā)展需求總部定位福田核心競爭力GE最佳運營實踐應用高層研討會會議內(nèi)容綜述我們的評估覆蓋福田職能構(gòu)架的主要方面把握全局的計劃控制類沿價值鏈方向的經(jīng)營操作類提供服務的基礎架構(gòu)類技術(shù)研究院營銷公司生產(chǎn)管理部采購管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財務計劃部綜合計劃部質(zhì)量管理部法律事務部信息技術(shù)部工程管理部我們把福田目前的主要職能部門按工作側(cè)重不同劃分為三類我們的評估覆蓋福田職能構(gòu)架的主要方面把握全局的計劃控制類沿價

-只管戰(zhàn)略制定不管實施，戰(zhàn)略規(guī)劃與實施易脫節(jié)

-戰(zhàn)略制定后與各職能部門溝通較差，其它部門難以領會戰(zhàn)略意圖

戰(zhàn)略發(fā)展部存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責-外部環(huán)境分析-確定公司方向，戰(zhàn)略規(guī)劃-尋找新的業(yè)務機會-評估市場和行業(yè)狀況-撰寫市場和行業(yè)分析報告公司所有產(chǎn)業(yè)

總部一級

綜合計劃部汽車、建設、農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)全公司

總部及各SBU層部分BU層總部及各SBU層部分BU層

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不參與戰(zhàn)略制定但卻承擔戰(zhàn)略的實施功能，易造成脫節(jié)-管理職能過細過深，與其他職能部門功能有一定的重疊-有關(guān)組織結(jié)構(gòu)設計職能應歸屬人力資源部范疇

-

投資項目管理缺少財務監(jiān)督-對投資項目決策流程方面沒有足夠的決策權(quán)，投資過程中過于依賴高層領導的判斷-投融資計劃由金融事業(yè)部制定，使財務部難以控制集團的資本結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流-人員流動率較高，對投資項目沒有追蹤考核-資金管理沒有信息系統(tǒng)汽車新產(chǎn)品開發(fā)項目的計劃、協(xié)調(diào)、考核-公司所有綜合計劃、管理辦法、業(yè)務流程、績效考核-組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、設計、調(diào)整-公司財務會計管理體系的建立和完善-公司資金規(guī)劃和管理-全公司會計核算工作的指導和檢查-總部會計核算業(yè)務和費用的管理公司內(nèi)部審計。財務計劃部目前計劃控制類的主要問題是總部的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及實施計劃沒有充分與經(jīng)營操作層溝通

營銷公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財務計劃部綜合計劃部質(zhì)量管理部法律事務部信息技術(shù)部工程管理部采購管理部技術(shù)研究院-只管戰(zhàn)略制定不管實施，戰(zhàn)略規(guī)劃與實施易脫節(jié)戰(zhàn)略發(fā)采購管理部技術(shù)研究院存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責-戰(zhàn)略性的開發(fā)項目和核心技術(shù)，如車身開發(fā)、結(jié)構(gòu)分析技術(shù)、試驗技術(shù)等-重大改進項目汽車產(chǎn)業(yè)

總部、各SBU各BU

-產(chǎn)品設計與工藝脫節(jié)-研究院內(nèi)的設計人員流動性大-基礎研究太少，與國外同行相比在技術(shù)上處于劣勢，在開發(fā)水平、開發(fā)精細方面都有很大的差距-管理上不科學，偏重于經(jīng)驗管理-研發(fā)成本分配不科學，研發(fā)的考核沒有結(jié)合產(chǎn)品的市場銷售情況-各產(chǎn)品線開發(fā)小組之間缺乏溝通，導致各車型的共享資源和配件的程度很低-車輛類產(chǎn)品協(xié)作配套規(guī)劃及采購歸口管理-采購管理工作有關(guān)規(guī)章制度的制定和執(zhí)行情況監(jiān)督-發(fā)動機整機采購管理-公司采購價格管理汽車產(chǎn)業(yè)總部、各SBU各BU-采購部的1,2類產(chǎn)品劃分標準不準確調(diào)整頻繁-過多的供應商導致管理成本上升-沒有原材料采購職能在經(jīng)營操作層中，產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)工藝及市場銷售結(jié)果脫節(jié)，采購職能分散很難充分發(fā)揮規(guī)模效應

營銷公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財務計劃部綜合計劃部質(zhì)量管理部法律事務部信息技術(shù)部工程管理部采購管理部技術(shù)研究院采購管理部技術(shù)研究院存在的問題工藝設計與實際生產(chǎn)脫節(jié)，銷售預測準確度不高影響生產(chǎn)計劃存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責生產(chǎn)管理部營銷公司-生產(chǎn)資源的管理和規(guī)劃-生產(chǎn)計劃的管理-生產(chǎn)技術(shù)準備-模具管理-原材料管理-工藝設計-Tps推進

汽車產(chǎn)業(yè)

總部及各SBU各BU

-部門內(nèi)部重復管理。-生產(chǎn)工藝科的職能流于形式，生產(chǎn)工藝方案設計與下面事業(yè)部生產(chǎn)脫節(jié)-原材料采購職能應歸屬采購管理部

-承擔輕卡產(chǎn)品的銷售與服務職能-承擔汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場研究、廣告促銷、品牌戰(zhàn)略及其營銷管理工作-主要運作奧鈴和時代輕卡的銷售與服務

汽車產(chǎn)業(yè)（主要是輕卡）總部及下屬各營銷分公司各事業(yè)部的銷售部（僅業(yè)務指導）

-內(nèi)部管理層次太多，信息反饋較困難-對用戶需求預測的準確性不高，影響生產(chǎn)計劃-營銷高層管理人員變動頻繁引起政策變更太快，不利于穩(wěn)定發(fā)展-無真正的營銷策略的制定權(quán)（如價格的制定），營銷管理缺乏一定的靈活性。-隨著競爭日趨激烈,生產(chǎn)規(guī)模擴大，單靠市場反應速度已經(jīng)不能滿足需要，未來將走產(chǎn)品領先的道路。--營銷信息系統(tǒng)還沒充分利用，許多功能不會使用

營銷公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財務計劃部綜合計劃部質(zhì)量管理部法律事務部信息技術(shù)部工程管理部采購管理部技術(shù)研究院工藝設計與實際生產(chǎn)脫節(jié)，銷售預測準確度不高影響生產(chǎn)計劃存在存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責信息技術(shù)部質(zhì)量管理部-總部的軟硬件及網(wǎng)絡的維護工作-軟件的開發(fā)-信息系統(tǒng)的規(guī)劃-計算機信息資源調(diào)配

全公司

總部-人員太少，人才匱乏。-網(wǎng)絡基礎設施較差-產(chǎn)品質(zhì)量的管理、-質(zhì)量體系的策劃和建設-質(zhì)量認證的牽頭、質(zhì)量體系的審核-對供應商質(zhì)量體系的資格評估。汽車業(yè)務總部各SBU各BU

-質(zhì)量管理的受控性低，直接可控的資源缺乏，目前可控的僅有信息資源，因此只能進行一些指標的設計和質(zhì)量的評估工作，而質(zhì)量管理的作用難以有效的發(fā)揮。-很多質(zhì)量指標定量困難，很多是出于用戶的感知（如用戶滿意度），因此很難定量，需要一套科學的方法。信息技術(shù)基礎薄弱，質(zhì)量管理缺乏軟性評估標準導致質(zhì)量測評的科學性差

營銷公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財務計劃部綜合計劃部質(zhì)量管理部法律事務部信息技術(shù)部工程管理部采購管理部技術(shù)研究院存在的問題管理層次存在的問題管理層次涵蓋范圍主要職責工程管理部法律事務部-公司基建與技術(shù)改造計劃的制定和實施-工程項目的預、決算的編制-公司工廠設計及裝備設計管理-公司固定資產(chǎn)的管理全公司

總部及各SBU各BU-對事業(yè)部的操作層面上的管理仍舊較多干預-工程管理和固定資產(chǎn)管理應改進，以更好的行使總部的職能-幅度和深度都過深-制訂公司法律事務工作制度并組織實施-組織、檢查、指導公司合同管理工作-對公司重大經(jīng)濟活動提出法律意見-公司發(fā)展問題法律調(diào)研全公司總部及各SBU各BU-對公司的法律培訓不到位-公司下屬單位更名頻繁，對法律事務管理帶來很多不必要的工作-人事管理-績效考核與薪酬-培訓全公司總部各SBU各BU

-員工績效考評以針對所在團隊的績效考評為主，人力資源部沒有制定針對員工個人的考評體系-培訓不系統(tǒng)-組織發(fā)展太快，結(jié)構(gòu)變化太過頻繁不利于人力資源管理系統(tǒng)建立-管理體系比較落后-公司有關(guān)人力資源方面的職能分工不清人力資源部人力資源管理手段陳舊不利于員工的管理

營銷公司生產(chǎn)管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財務計劃部綜合計劃部質(zhì)量管理部法律事務部信息技術(shù)部工程管理部采購管理部技術(shù)研究院存在的問題管理層次福田產(chǎn)品研發(fā)流程的多個環(huán)節(jié)存在多頭管理和決策職責不清的現(xiàn)象意見反饋

工藝變化的控制

樣品生產(chǎn)及試制

產(chǎn)品研發(fā)

可行性研究及項目審批搜集信息，決定待開發(fā)產(chǎn)品

543355555353333533433322-產(chǎn)品主要是改進型，技術(shù)含量不高，產(chǎn)品生命周期短項目的審批未充分考慮福田公司未來產(chǎn)品組合戰(zhàn)略-研發(fā)經(jīng)費，回報率責任不明確-標準件和通用件可能沒有在產(chǎn)品系列內(nèi)，或跨產(chǎn)品充分利用以達到規(guī)模效益-產(chǎn)品研發(fā)未考慮工藝變化的可實施性

戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計劃部財務計劃部技術(shù)研究院采購管理部生產(chǎn)管理部營銷公司工程管理部質(zhì)量管理部事業(yè)部涉及部門主要發(fā)現(xiàn)參與力度低高福田產(chǎn)品研發(fā)流程的多個環(huán)節(jié)存在多頭管理和決策職責不清的現(xiàn)象意技術(shù)研究院的矩陣式管理結(jié)構(gòu)仍需依賴高層領導的協(xié)調(diào)研究一所（負責輕型車）研究二所（負責重型車）車身所產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3副院長甲副院長乙副院長丙福田目前采用的是矩陣制的研發(fā)模式，各副院長作為項目經(jīng)理負責每條產(chǎn)品線，同時協(xié)調(diào)研究院內(nèi)各職能部門技術(shù)研究院的矩陣式管理結(jié)構(gòu)仍需依賴高層領導的協(xié)調(diào)研究一所研究福田的分銷商和服務商的素質(zhì)對提高銷售水平至關(guān)重要售后服務結(jié)算與支付訂單管理營銷與促銷銷售網(wǎng)絡的管理252525352253綜合計劃部財務計劃部技術(shù)研究院采購管理部生產(chǎn)管理部營銷公司質(zhì)量管理部--由于產(chǎn)品經(jīng)營單位的不同，不同經(jīng)營單位銷售類似產(chǎn)品的渠道易沖突--競爭對手已開始學習福田的推銷方法，如在銷售點派駐銷售人員--有相當銷售商未與營銷公司聯(lián)網(wǎng)--分銷商素質(zhì)參次不齊--沒有將售后服務作為差異化手段和獲取收入的另一來源主要發(fā)現(xiàn)涉及部門參與力度低高福田的分銷商和服務商的素質(zhì)對提高銷售水平至關(guān)重要銷售網(wǎng)絡的管福田營銷公司的組織結(jié)構(gòu)不利于對市場變化迅速作出反應總部諸城北京長沙地區(qū)辦公室分銷商地區(qū)辦公室地區(qū)辦公室地區(qū)辦公室地區(qū)辦公室地區(qū)辦公室銷售商分銷商分銷商分銷商分銷商分銷商市場部銷售分公司營銷公司主要運作奧鈴和時代輕卡的銷售與服務，同時管理公司汽車一體化產(chǎn)品的營銷，此外還承擔著汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場研究、廣告促銷、品牌戰(zhàn)略及其營銷管理工作。營銷公司將SBU的市場管理分為三類：第一類:營銷公司經(jīng)管的地區(qū)，主要為省會、發(fā)達地區(qū)第二類:報批地區(qū)，SBU向營銷公司報批主要為地級市等地區(qū)中心第三類:備案地區(qū)：SBU向營銷公司備案主要為縣級市管理層次過多信息反饋較慢福田營銷公司的組織結(jié)構(gòu)不利于對市場變化迅速作出反應總部諸城北福田銷售指標制訂的科學性有待提高股東價值創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上一年企業(yè)業(yè)績企業(yè)高層管理人員產(chǎn)品預期銷量產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3XX輛XX輛XX輛檢驗兩種預測的合理性調(diào)整銷售預測以反應實際市場變化協(xié)調(diào)企業(yè)管理層指標與一線銷售人員指標的差距主管銷售的副總和銷售主管當?shù)厥袌鰻顩r客戶需求變化關(guān)鍵客戶動向一線銷售人員對銷售的預測產(chǎn)品預期銷量產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3YY輛YY輛YY輛銷售指標制定流程對銷售的預測上一年市場需求狀況分析下一年市場變動因素分析下一年市場需求預測市場分析研究部門企業(yè)目標與市場分析的結(jié)合企業(yè)目標與市場實際情況的結(jié)合評審時各方對銷售預測的評估不統(tǒng)一，銷售目標制定有難度。福田銷售指標制訂的科學性有待提高股東價值創(chuàng)造企業(yè)高層管理人員福田的工藝設計水平可能成為生產(chǎn)瓶頸質(zhì)量管理

制造/裝配

產(chǎn)品研發(fā)

生產(chǎn)計劃/規(guī)劃主要生產(chǎn)計劃45235232525532255生產(chǎn)計劃調(diào)整頻繁工藝水平低戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計劃部技術(shù)研究院采購管理部生產(chǎn)管理部營銷公司工程管理部質(zhì)量管理涉及部門參與力度低高福田的工藝設計水平可能成為生產(chǎn)瓶頸主要生產(chǎn)計劃452352福田的生產(chǎn)計劃依賴于營銷公司準確的月銷售預測年度計劃月度計劃周計劃公司制定年度銷售目標營銷公司根據(jù)年度銷售目標分解成月度銷售目標生產(chǎn)管理部根據(jù)月需求目標作為年生產(chǎn)計劃安排的依據(jù)營銷公司根據(jù)銷售狀況對月需求計劃進行修改每月由營銷公司向綜合計劃部提交更新后的月需求計劃生產(chǎn)管理部根據(jù)綜合計劃部下達的經(jīng)營計劃更新月度生產(chǎn)計劃各大區(qū)從經(jīng)銷商處收集需求信息各大區(qū)將需求信息匯總后每周向營銷分公司報下周的需求計劃分公司評估匯總后上報營銷公司，營銷公司評估后將周需求計劃報生產(chǎn)管理部，生產(chǎn)管理部調(diào)整并下達周生產(chǎn)計劃福田的生產(chǎn)計劃依賴于營銷公司準確的月銷售預測年度計劃月度計劃2001年各月汽車銷售銷售計劃與實際銷售量目前流程中最大的問題是月銷售計劃的準確性差月份要點總量預測1月份，銷售計劃的準確率達到當年的最低點，僅有42%2-6月份，銷售計劃的準確率維持在90%以上的水平從7月份開始，銷售下降，計劃準確率也隨之下降計劃準確率到10月份達到當年的次低點，僅有62%由于差異太大，對生產(chǎn)管理部制訂生產(chǎn)計劃帶來很大難度。輛預測準確率不斷下降2001年各月汽車銷售銷售計劃與實際銷售量目前流程中最大的問福田的采購管理應考慮如何與供應商雙贏？供應商管理采購訂單管理

原料需求計劃供應商資格認定252353522523采購質(zhì)量和成本的矛盾某些核心零件受限于供應商供應商的選擇受到人際關(guān)系的影響沒有考慮幫助供應商降低生產(chǎn)成本來降低采購成本采購職能不集中，部分原材料采購由生產(chǎn)管理部負責主要發(fā)現(xiàn)技術(shù)研究院采購管理部生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部參與力度低高福田的采購管理應考慮如何與供應商雙贏？供應商資格認定25不應被動執(zhí)行設計、工藝編制部門的采購任務；應該設置反饋渠道，建議降低成本辦法12要求分包方改進質(zhì)量的同時，應定期按逐年降價目標與相關(guān)分包方合作，分享成果產(chǎn)品研發(fā)3對標準件和通用件，需定期對集團公司內(nèi)同類產(chǎn)品進行比對，與設計、工藝及生產(chǎn)部門一起進一步加大其使用密集程度以降低成本工藝部編制工藝路線收集技術(shù)資料采購策劃準備樣品檢驗或試裝分供方的選擇小批檢驗或試裝定為合格分供方簽訂質(zhì)量協(xié)議及采購合同到貨檢驗儲存、按專業(yè)廠要求發(fā)送用戶服務對出現(xiàn)質(zhì)量問題，采取糾正預防措施，并將信息挨反饋分供方分供方日常管理及定期評價分供方質(zhì)量改進采購部門確定價格并報計劃財務部備案合格價格質(zhì)量合格不合格不合格性能價格比

分供方貨源處控制直送專業(yè)廠合格不合格評審處置根據(jù)公司生產(chǎn)計劃編制采購計劃，通知分供方按采購計劃發(fā)貨123采購操作流程加強跨部門跨職能的溝通合作將有助于降低采購成本不應被動執(zhí)行設計、工藝編制部門的采購任務；應該設置反饋渠道，內(nèi)容通用電氣公司簡介通用電氣的財務業(yè)績通用電氣的運營管理通用電氣最佳實踐內(nèi)容通用電氣公司簡介內(nèi)容通用電氣公司簡介通用電氣的財務業(yè)績通用電氣的運營管理通用電氣最佳實踐內(nèi)容通用電氣公司簡介杰克.韋爾奇,2000年2月11日“通用電氣是全球最大的提供多元化服務的公司，同時也是高質(zhì)量、高技術(shù)的工業(yè)品和消費品的提供商。”杰克.韋爾奇給通用電氣的概括和定位杰克.韋爾奇,2000年2月11日“通用電氣是全球最大的

108年的歷史積累造就了GE獨特的綜合優(yōu)勢業(yè)務的多元化-企業(yè)文化財務上的優(yōu)勢-成長的策略規(guī)模-價值觀創(chuàng)新/技術(shù)-人員品牌形象是什么使通用電氣如此成功？108年的歷史積累造就了GE獨特的綜合優(yōu)勢業(yè)務的多1896年和今天的對比

現(xiàn)在今天道瓊斯工業(yè)指數(shù)中的企業(yè)GE是唯一一家從1896年入選并保持至今的公司初創(chuàng)時1896年道瓊斯工業(yè)指數(shù)初創(chuàng)時的入選企業(yè)AmericanCottonOilAmericanSugarAmericanTobaccoChicagoGasDistilling&

Cattlefeeding通用電氣GeneralElectricLaclede

GasNationalLeadNorthAmericanTennesseeCoal&IronU.S.LeatherU.S.RubberAlliedSignalAlcoaAmericanExpressAT&TBoeingCaterpillarChevronCoca-ColaDisneyDuPontEastmanKodakExxon通用電氣GeneralElectricGeneralMotorsGoodyearHewlett-PackardIBMInternationalPaperJohnson&JohnsonJ.P.MorganMcDonald拀sMerck3MPhilipMorrisProcter&GambleSearsTravelersUnionCarbideUnitedTechnologiesWal-Mart通用電氣一直是道瓊斯工業(yè)指數(shù)中的企業(yè)1896年和今天的對比現(xiàn)在今天道瓊斯工業(yè)指數(shù)中的企業(yè)GE是公司多元化的技術(shù)、制造業(yè)和服務令GE在上述的各項業(yè)務中都處世界領先地位g工業(yè)系統(tǒng)運輸系統(tǒng)飛機引擎家電金融服務動力系統(tǒng)照明系統(tǒng)醫(yī)療系統(tǒng)NBC美國國家廣播公司塑料制品信息服務通用電氣的11項業(yè)務公司多元化的技術(shù)、制造業(yè)和服務令GE在上述的各項業(yè)務中都處世1.GE金融服務2.飛機引擎3.塑料制品4.動力系統(tǒng)5.NBC美國國家廣播公司6.醫(yī)療系統(tǒng)7.照明系統(tǒng)8.工業(yè)系統(tǒng)9.家電10.運輸GE的主要業(yè)務1.飛機引擎2.動力系統(tǒng)3.塑料制品4.NBC美國國家廣播公司5.雇主的再保險業(yè)務6.醫(yī)療系統(tǒng)7.全球用戶金融服務8.GE資產(chǎn)9.商用設備金融服務10.工業(yè)系統(tǒng)11.照明系統(tǒng)12.財務擔保13.家電14.房地產(chǎn)15.航空服務16.抵押保險17.結(jié)構(gòu)金融服務組18.運輸19.貿(mào)易金融20.賣主金融服務GE業(yè)務組合90%的收入來自前20個的業(yè)務通用電氣的創(chuàng)收能力與多元化1.GE金融服務2.飛機引擎3.塑料制品4.動力系統(tǒng)5.NB?350個業(yè)務單元?400,000員工?集中在美國?大公司式的人員結(jié)構(gòu)?中/低速的增長?整改，關(guān)閉或出售：成為第一或第二??剝離的資產(chǎn)達$100億?收購業(yè)務的價值$190億?消除了官僚主義?10個核心業(yè)務?300,000員工?全球化?小公司式的人員結(jié)構(gòu)?兩位數(shù)的增長過去現(xiàn)在改變硬件通用電氣的企業(yè)文化發(fā)展歷程?350個業(yè)務單元?400,000員工?集中在美國?大公司?緩慢的官僚主義流程?典型的大公司式的管理?以經(jīng)理為主的?帝國式的?垂直煙囪式的管理?被壓抑的勞動力?成功只能被極少數(shù)人分享??通力合作??速度??簡單化??自信??授權(quán)??伸展??無邊界??水平化的學習?領導，不是管理?讓人人都參與?樂于改變?找出最佳方法并讓每個人都能很快的共享?樂于承擔風險?快速前進?分享財富?贏得和慶祝成功!過去現(xiàn)在改變軟件通用電氣的企業(yè)文化發(fā)展歷程?緩慢的官僚主義流程?典型的大公司式的管理?以經(jīng)理為主的?內(nèi)容通用電氣公司簡介通用電氣的財務業(yè)績通用電氣的運營管理通用電氣最佳實踐內(nèi)容通用電氣公司簡介財務業(yè)績銷售額凈收益運營利潤率財務業(yè)績銷售額銷售額的增長單位：10億美元銷售額的增長單位：10億美元凈收益的增長單位：10億美元凈收益的增長單位：10億美元運營利潤率的提高單位：%運營利潤率的提高單位：%GE總部對SBU的管理主要靠年度的財務計劃.在SBU領導和CEO之間關(guān)于財務預算和預測的‘討價還價’將會從每年10-11月一直持續(xù)到下一年一月財務和戰(zhàn)略計劃重點集中在年度計劃.由于市場的快速變化和不可預測事件的頻繁發(fā)生，GE不再做中長期的詳細預測（3年,5年）在韋爾奇的20多年的領導工作中，GE公司的財務指標的預測（如增長率）從來沒有錯過CEO/主席SBUBUSBUBUBUBUBUSBUBU財務計劃過程GE總部對SBU的管理主要靠年度的財務計劃.在SBU領導和內(nèi)容通用電氣公司簡介通用電氣的財務業(yè)績通用電氣的運營管理通用電氣最佳實踐內(nèi)容通用電氣公司簡介通用電氣的運營管理實踐溝通交流重要的運營管理成果公司優(yōu)先注意的事項運營管理工具和以客戶為中心的管理6西格碼有效的商業(yè)實踐首席執(zhí)行官和戰(zhàn)略業(yè)務單元領導的重點通用電氣的運營管理實踐溝通交流二月-通用年度報告四月-通用第一季度業(yè)績報告四月-通用股東年會七月-通用第二季度業(yè)績報告十月-通用第三季度業(yè)績報告每季度開股票分析員會議首席行政官的對外溝通交流二月-通用年度報告首席行政官的對外溝通交流一月-運營經(jīng)理會議，前400個管理團隊成員六月-C會議(個人評核)七月-長期戰(zhàn)略回顧十月-最高層100位領導會議十一月-來年預算及目標制定月度-經(jīng)營業(yè)績四月,七月,十月-最高層30位CEC會議首席執(zhí)行官的對內(nèi)溝通交流一月-運營經(jīng)理會議，前400個管理團隊成員首席執(zhí)行官的對銷售及利潤運營邊際收益現(xiàn)金資本回報主要項目進展具體結(jié)果：存貨，應收款項，應付款項，壞帳等

重要的運營管理成果通用電氣的運營管理銷售及利潤重要的運營管理成果通用電氣的運營管理改善銷售利潤及運營邊際收益%收購及業(yè)務開發(fā)全球化優(yōu)秀服務及業(yè)務發(fā)展6西格碼數(shù)字化公司優(yōu)先注意的事項通用電氣的運營管理改善銷售利潤及運營邊際收益%公司優(yōu)先注意的事項通用電氣的運營6西格碼共同語言數(shù)字化對績效的持續(xù)測評—在線，即時和共享每日，每周對業(yè)務進行糾正重要的運營管理工具通用電氣的運營管理6西格碼重要的運營管理工具通用電氣的運營管理可重復的流程（幅度）銷售能力客戶收益率中心重點通用電氣的運營管理可重復的流程（幅度）中心重點通用電氣的運營管理確?？蛻裟芨械酵ㄓ脤嵤?西格碼后的改進讓客戶參與在六西格碼項目中重要培訓和管理承諾所有員工通用價值反映了客戶需求6西格碼通用電氣的運營管理確?？蛻裟芨械酵ㄓ脤嵤?西格碼后的改進6西格碼通用電氣的運營最佳實踐與定點超越任何公司–按主題(現(xiàn)金流等)競爭對手托特模型–工廠內(nèi)部運營比較經(jīng)驗學習持續(xù)跟蹤-競爭趨勢有效的商業(yè)實踐通用電氣的運營管理最佳實踐與定點超越有效的商業(yè)實踐通用電氣的運營管理分配新資金投資和收購的決定新的人事變更批準所有的高層職位-500個評核并批準所有的C會議計劃監(jiān)測所有與業(yè)務相關(guān)的績效的成功與失敗領導所有公司的積極策略首席執(zhí)行官的重點通用電氣的運營管理分配新資金投資和收購的決定首席執(zhí)行官的重點通用電氣的運營管理業(yè)務結(jié)果的承諾銷售,凈收益和其他財務結(jié)果公司積極策略實施的進展業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行監(jiān)測外部環(huán)境和內(nèi)部優(yōu)劣勢的變化監(jiān)測競爭趨勢和事件戰(zhàn)略業(yè)務單元領導的重點通用電氣的運營管理業(yè)務結(jié)果的承諾戰(zhàn)略業(yè)務單元領導的重點通用電氣的運營管理未完成業(yè)績的承諾人員或管理上的問題外部環(huán)境的改變最初的業(yè)務戰(zhàn)略無效修訂或新制定的業(yè)務戰(zhàn)略資源分配–財力，人力不斷尋找增長的機遇和策略首席執(zhí)行官和戰(zhàn)略業(yè)務單元領導共同的關(guān)注點通用電氣的運營管理未完成業(yè)績的承諾首席執(zhí)行官和戰(zhàn)略業(yè)務單元領導共同的關(guān)注點通用1980 收購和賣出業(yè)務運營的業(yè)務要在美國排第一或第二1985 文化，軟件工具1990 全球化1995 6西格碼1997 產(chǎn)品的服務成長1997 以客戶為中心1998 因特網(wǎng)與數(shù)字化主要事項時間表通用電氣的運營管理1980 收購和賣出業(yè)務運營的業(yè)務要在美國排內(nèi)容通用電氣公司簡介通用電氣的財務業(yè)績通用電氣的運營管理通用電氣最佳實踐6西格瑪全球化服務及理念數(shù)字化/電子商務無邊界組織/人員不是做第一就是第二內(nèi)容通用電氣公司簡介通用電氣最佳實踐6西格瑪全球化服務及理念數(shù)字化/電子商務無邊界組織/人員不是做第一就是第二通用電氣最佳實踐6西格瑪由身處在無邊界環(huán)境中的“頂尖”管理人員來驅(qū)動服務6西格碼數(shù)字化/電子商務

全球化通用電氣的成長戰(zhàn)略措施由身處在無邊界環(huán)境中的“頂尖”管理人員來驅(qū)動服務6西格碼數(shù)福田應用通用電氣最佳實踐的優(yōu)先排序不是做第一就是第二建議GE最佳實踐在福田的操作順序（優(yōu)先排序)順序16西格瑪5

165重要度高1重要度低企業(yè)中的任何改動都會有巨大阻力.韋爾奇的觀點‘你必須用推出一英里的力量-如果你想讓GE移動一寸‘就目前福田的能力，規(guī)模，業(yè)務組合分散度和發(fā)展情況，結(jié)合著國內(nèi)市場發(fā)展的實際情況，建議福田采用的GE最佳辦法如下：操作原則:GE花了20多年的時間進行‘最佳實踐’的實施.如果福田學習GE的最佳實踐的某些方面，應一個一個的逐步實施服務及理念全球化數(shù)字化/電子商務無邊界組織/人員54

4

32345(輕卡)福田應用通用電氣最佳實踐的優(yōu)先排序不是做第一就是第二建議GE向所有人學習最佳實踐從任何地方都可獲得創(chuàng)意不斷的尋找創(chuàng)意實施和評估結(jié)果最佳實踐的未來改變，改變，和更多的改變！向所有人學習最佳實踐最佳實踐的未來改變，改變，和更多的改變通用電氣最佳運營管理實踐之一6西格碼6σ通用電氣最佳運營管理實踐探討通用電氣最佳運營管理實踐之一6西格碼6σ通用電氣最佳運營管理6西格碼什么是6西格碼?用于質(zhì)量管理的統(tǒng)計方法6西格碼=每百萬次中的出錯次數(shù)為3.4次關(guān)注用戶的需求加傳統(tǒng)的制造6σ6西格碼什么是6西格碼?6σ從穩(wěn)定和檢查產(chǎn)品以使其完美，轉(zhuǎn)移到穩(wěn)定流程以使其產(chǎn)生完美

6西格碼需要觀念和注意力的轉(zhuǎn)移…6σ從穩(wěn)定和檢查產(chǎn)品以使其完美，轉(zhuǎn)移到穩(wěn)定流程以使其產(chǎn)生完美699%正確率(3.8Sigma)99.99966%正確率(6Sigma)?每小時有20,000件郵件被誤投?每天水管中有15分鐘流的水是不能安全飲用的。?每周有5000個外科手術(shù)有問題?每天在多數(shù)機場有2架飛機在著陸時會發(fā)生問題?每年有200,000張藥方是開錯的?每小時僅7件郵件被誤投?水管中流的水每7個月中僅有一分鐘流的是不能安全飲用的。?每周僅有1.7個手術(shù)是有問題?每5年才會有1架飛機在著陸時會發(fā)生問題?每年開錯的有藥方僅68張6西格碼的觀點6σ99%正確率(3.8Sigma)99.99966%正確6西格碼簡介6σ對每件產(chǎn)品和涉及到客戶的流程進行改革，以接近無缺陷質(zhì)量要求定義為每百萬次操作只能發(fā)生四次以下的錯誤結(jié)果：1)最高的質(zhì)量2)更高的速度3)更低的花銷6西格碼所應用的理論是具有極其廣泛適用性的，不僅僅用于制造業(yè)GE從AlliedSignal公司借用并成功實施了6西格碼的理論,而AlliedSignal公司是從摩托羅拉公司‘借’來的6西格碼簡介6σ對每件產(chǎn)品和涉及到客戶的流程進行改革，以接近6西格碼最佳運營實踐通用電氣實施6σ的費用和由此節(jié)省的開支年份收入($B)投資($B)%投資收益節(jié)約開支($B)%節(jié)約收益通用電氣199679.20.20.30.20.2199790.80.40.411.11998100.50.50.41.31.21999111.60.60.521.81996-1999382.11.60.44.431.2注釋:

$B=10億美圓

注意:數(shù)字精確到小數(shù)點后1位6西格碼從1996年開始實施GE的改革只用了2年半時間所有的GE員工都接受了6西格碼的策略、統(tǒng)計工具和技術(shù)的培訓包括服務領域在內(nèi)的所有的領域都實施了6西格碼6σ6西格碼最佳運營實踐通用電氣實施6σ的費用和由此節(jié)省的開支年招聘培訓激勵挽留世界上最好的人才招聘領導層發(fā)展培訓挽留策略+++初級聘用，保證人才儲備的增長(FMP,TEP,HRLP,IMLP)中級聘用，加速領導層的發(fā)展(ALDP,BB/MBB)多種渠道，以保證商業(yè)需求能夠得到高質(zhì)量的及時的滿足利用6σ工具，使招聘活動能取得最大效果推動領導層發(fā)展計劃(NMDC,CLDC,CEFLC,AEC,MDC,BMC,)啟動管理效果培訓ManagerialEffectivenessTraining跨職能或業(yè)務單元的調(diào)動

延伸職務/提升和總部分配在中國聘用更多的CAS使用和調(diào)控Corp.LeadershipDevelopment課程(CAP,Workout,FacilitativeLeadershipSkills)GE中國培訓提供職能、專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)培訓為支持公司的業(yè)務發(fā)展而制訂各種培訓課程(sourcing,6Sigma,E-business)為表現(xiàn)好的員工提供個別發(fā)展計劃監(jiān)控本地市場，以保持具有競爭力的員工薪資福利廣泛使用管理性獎勵和股權(quán)計劃針對競爭力高的員工實行專門管理計劃高級管理人員的圓桌會議關(guān)注成長和發(fā)展“最佳配合”6西格碼最佳運營實踐6σSource:EugeneEu,HumanResourcesDirector,GEMedicalSystemsChina,August30,2001人力資源示例招聘培訓激勵挽留世界上最好的人才招聘領導層培訓挽留策略+++6西格碼最佳運營實踐–實施要求6σ關(guān)注于對整個過程的理解必須改變所有員工的文化需要上層管理的全力支持必須監(jiān)控6σ

的進程必須指定公司內(nèi)部每個職能的優(yōu)先權(quán)資源必須統(tǒng)一標準;供應商也必須參與文化的改變所有級別的員工都必須參與學習培訓必須有合適的協(xié)調(diào)與控制使6σ成為年度考評表的一部分;根據(jù)6σ目標的完成情況來實施激勵獎勵制度交流:在內(nèi)部進行熱烈交流,以達到對外一致意見6σ需要投入大量的時間、金錢、管理才能，也包括了極具挑戰(zhàn)性的學科，統(tǒng)計分析以及企業(yè)文化全新的一面GE對6Sigma的實施是有計劃的，逐步的操作首先，在GE單一的制造企業(yè)內(nèi)實施.成功之后,6Sigma推廣到其他的GE企業(yè)/部門…依次操作…最后在GE全球范圍內(nèi)推廣6Sigma開始在GE并不成功的原因是質(zhì)量改進過程應該以‘消費者的需求’為出發(fā)點,而不是GE認為消費者的需求或是GE的需求6西格碼最佳運營實踐–實施要求6σ關(guān)注于對整個過程的理解通用電氣最佳運營管理實踐之一全球化通用電氣最佳運營管理實踐探討通用電氣最佳運營管理實踐之一全球化通用電氣最佳運營管理實踐全球化全球各地（除美國）的銷售額2000年為$530億占總銷售額的41%不是做第一就是第二向全球市場擴展全球化全球各地（除美國）的銷售額全球收入占總量的41%單位：10億美元全球收入占總量的41%單位：10億美元GE在全球范圍內(nèi)提供產(chǎn)品和服務，聘用全球各地的人才針對全球的市場來進行設計全球化GE在全球范圍內(nèi)提供產(chǎn)品和服務，聘用全球化27%32%35%40%45%42%199419951996199719981999在美國之外的員工所占的比例,1995-1999通用電氣是一個采用本地化策略的國際公司27%32%35%40%45%42%199419951996實施全球化在國際市場上建立并運營福田品牌提升福田主要產(chǎn)品在海外市場上的生產(chǎn)、銷售、和分銷的能力為海外當?shù)厥袌隹蛻艋放坪彤a(chǎn)品建立海外分公司和生產(chǎn)廠，并通過雇傭海外管理人員來利用管理和知識資源實施全球化在國際市場上建立并運營福田品牌全球化-通用電氣最佳運營管理實踐全球收入與美國收入對比(1980,1990,2000)全球化是通用電氣各個業(yè)務的重中之重全球工作經(jīng)驗是審定通用電氣高層領導資格的重要指標之一過去十年中，通用電氣美國的銷售收入每年增長6%，全球增長高達17%

1994年,只有27%的員工在美國之外工作，而到1999年有高達42%的員工是全球員工在80年代，只有15-20%的GE銷售收入來自美國之外。到2000年，美國之外的全球收入達到$530億美元(占總量的41%)來源:麥金泰,前GE中國總裁

全球化-通用電氣最佳運營管理實踐全球收入與美國收入對比同樣對通用天氣非常重要的是培養(yǎng)當?shù)氐念I導者，使其經(jīng)受GE的運營方法培訓和GE價值觀念的熏陶，但同時保持其固有的無法替代的接近客戶和市場領悟。GE的一個目標之一是稱為“全球雇主首選”。實施全球化的要求對通用電氣來說，全球化是一個3個階段的過程：如何演變：出口的需求針對當?shù)叵M，建立海外工廠；然后全球范圍內(nèi)采購產(chǎn)品和服務同樣對通用天氣非常重要的是培養(yǎng)當?shù)氐念I導者，使其經(jīng)受GE的實施全球化的要求1）出口的需求針對當?shù)叵M，建立海外工廠；然后全球范圍內(nèi)采購產(chǎn)品和服務

福田將來應當建立的功能福田必須建立：一只面對國際市場的銷售隊伍海外銷售網(wǎng)絡國際品牌知名度總部集權(quán)的出口部門，負責國際銷售，定價，市場營銷，和分銷份全到SBU的出口部門，負責BU規(guī)劃，生產(chǎn)，和當?shù)胤咒N-+福田當前狀況--

-實施全球化的要求1）出口的需求福田將來應當建立的功能福田必須通用電氣最佳運營管理實踐之一服務及理念通用電氣最佳運營管理實踐探討通用電氣最佳運營管理實踐之一服務及理念通用電氣最佳運營管理服務及理念金融服務產(chǎn)品服務產(chǎn)品服務的范圍GE的產(chǎn)品競爭者的產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動性能擔保服務及理念金融服務服務的收益單位：10億美元服務的收益單位：10億美元市場驅(qū)動:幫助用戶提高生產(chǎn)率降低他們的成本提高他們的資產(chǎn)使用效率幫助他們提高市場競爭力執(zhí)行:繼續(xù)生產(chǎn)高技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品為GE的產(chǎn)品和競爭者的產(chǎn)品提供服務注重服務技術(shù)的研發(fā)增加金融和信息服務(Capital,NBC)指數(shù)級的市場增長為用戶提供總體解決方案通過服務取得增長市場驅(qū)動:幫助用戶提高生產(chǎn)率執(zhí)行:繼續(xù)生產(chǎn)高技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)為客戶提供全方位的，高技術(shù)含量的服務使得企業(yè)在市場競爭日趨激烈的情況下具有競爭實力客戶需要企業(yè)提供的服務達到的結(jié)果 1)生產(chǎn)力的提高 2)降低成本 3)協(xié)助客戶在市場上更具競爭力精力放在為客戶提供其所需的，其他競爭對手無法提供的，高科技的服務上避免低成本附加的，低價值的，人人可以提供的‘簡單維修’服務是真正的出路服務型組織介紹為客戶提供全方位的，高技術(shù)含量的服務使得企業(yè)在市場競爭日趨激服務型組織：通用電氣最佳實踐‘服務’是GE快速發(fā)展的關(guān)鍵產(chǎn)品銷售vs.服務銷售額比較(1980,1990,2000)財務服務產(chǎn)品服務產(chǎn)品服務范圍GE自身的產(chǎn)品競爭對手的產(chǎn)品技術(shù)上的支持對服務質(zhì)量提供保證1990年，55%GE收入來自產(chǎn)品的銷售，45%來自服務2000年，服務的產(chǎn)出額已占GE總收入的2/3Source:CharlesMcIntyre,formerCEO,GEChina.

服務型組織：通用電氣最佳實踐產(chǎn)品銷售vs.服務銷售額比較服務型組織：實施的要求前提必須是以市場為導向

使你的客戶生產(chǎn)力提高

使你的客戶成本降低

使你的客戶更好的利用其資產(chǎn)使客戶更具有市場競爭能力服務體系的實施

繼續(xù)生產(chǎn)高技術(shù)含量，高質(zhì)量的產(chǎn)品

對福田自己的產(chǎn)品，對其競爭對手的產(chǎn)品甚至對福田供應商的產(chǎn)品提供服務

研究部門集中進行服務技術(shù)的改進

增大財務業(yè)務(車輛貸款,租賃,保險)

提高車輛和農(nóng)裝產(chǎn)品的售后服務

對銷售和售后服務提出承諾對進行服務的員工進行培訓服務型組織：實施的要求前提必須是以市場為導向使你的客戶生通用電氣最佳運營管理實踐之一數(shù)字化/電子商務通用電氣最佳運營管理實踐探討通用電氣最佳運營管理實踐之一數(shù)字化/電子商務通用電氣最佳運數(shù)字化/電子商務關(guān)注用戶生產(chǎn)力的改進近來最好的實踐DestroyYourBGrowYourB數(shù)字化/電子商務關(guān)注用戶DestroyYourBusines電子商務在通用電氣的運用通用電氣已經(jīng)將它整個組織結(jié)構(gòu)數(shù)字化它創(chuàng)造了數(shù)十億美元基于互聯(lián)網(wǎng)的收入它完成了一個巨大的客戶數(shù)據(jù)庫，并將其作為“SixSigma”項目的一部分編入了客戶流程它使GE獲得了全世界的知識資產(chǎn)，這也是在全球都保持主動的一個方面GE的產(chǎn)品能夠在全球范圍內(nèi)，每天24小時不間斷地在線協(xié)作設計。它減少了GE的官僚作風，帶來了高透明度的無邊界的文化，使得組織中的每個人都可以得到他想了解到的一切GE能夠?qū)υO備進行遠程監(jiān)控和服務

“互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)先權(quán)是多少？ 第一、第二、第三和第四都是它” 杰克.韋爾奇，董事長兼首席執(zhí)行官電子商務在通用電氣的運用通用電氣已經(jīng)將它整個組織結(jié)構(gòu)數(shù)字化 內(nèi)外部的溝通改進流程管理供應鏈與供應商及用戶的在線交易擴展提供給用戶的服務在GE應用電子商務的一些實例:設備的遠程監(jiān)控和服務基于互聯(lián)網(wǎng)的新聞和娛樂與產(chǎn)品相關(guān)的軟件通用電氣正在將電子商務技術(shù)用于運營實踐

內(nèi)外部的溝通在GE應用電子商務的一些實例:通用電氣正在將電子事務層匯總層表示層手工流程大連中心主數(shù)據(jù)庫小型數(shù)據(jù)倉庫MetricsCockpit計算機自動生成的數(shù)據(jù)半自動（用戶Excel電子表格）工具：VisualStudiosMSSQLserverVisualCVisualB資源：3-4程序員PoweredBy資料來源：EugeneEu,人力資源總監(jiān),GE醫(yī)療系統(tǒng)公司（中國）,2001年8月30日,數(shù)字化：通用電氣最佳實踐事務層匯總層表示層手工流程大連中心MetricsCockpi資料來源：EugeneEu,人力資源總監(jiān),GE醫(yī)療系統(tǒng)公司（中國）,2001年8月30日,GE內(nèi)部網(wǎng)站(GE_C)候選人人力資源示例在線投遞外部網(wǎng)鏈接職位數(shù)據(jù)庫簡歷中心面試管理簡歷篩選工作投遞人力資源專業(yè)人員聘用管理工作請求篩選數(shù)字化：通用電氣最佳實踐資料來源：EugeneEu,人力資源總監(jiān),GE醫(yī)療系通用電氣最佳運營管理實踐之一無邊界組織/人員GE最佳運營管理實踐綜述通用電氣最佳運營管理實踐之一無邊界組織/人員GE最佳運營管理人員頂尖的人才–招募/挽留基于績效的報酬培訓管理能力的開發(fā)培訓中心人員頂尖的人才–招募/挽留人員的區(qū)分過程活力曲線-A,B,C團隊成員A類–頂尖的20%B類–重要的70%C類–底部的10%人員的區(qū)分過程活力曲線-A,B,C團隊成員人員的區(qū)分過程C類會議績效考評360度評估報酬-薪水,獎金,股票期權(quán)培訓6西格碼的黑腰帶全球分配人員的區(qū)分過程C類會議員工驅(qū)動無邊界組織介紹無邊界的組織結(jié)構(gòu): 總是搜尋并采用最好的思路，不管它的來源是哪里當通用電氣的CEO杰克.韋爾奇談到他對“無邊界企業(yè)”的理解時，他說，他的目標是把GE建成沒有官僚主義的公司。員工們是好奇的，開放的，合作的，可以破除一切障礙，“它指的就是你在信息方面有多少開放，你對其他公司好的思路有多少接受能力......”定義GE從Alliedsignal公司‘借’來了6Sigma,Alliedsignal是從摩托羅拉公司‘借’來的員工驅(qū)動無邊界組織介紹無邊界的組織結(jié)構(gòu): 總是搜尋并采用最

"不知羞恥的去偷竊"是不斷進步的口號。

“最好的實踐總是包含了合法的剽竊”是CEO韋爾奇和GE其他高級執(zhí)行官喜歡引用的一句臺詞。在GE，對其他高效率的團體的學習已經(jīng)成為了一種制度。

只要不是注冊商標的、專利的、專有的東西，鼓勵員工們借鑒和加入所有優(yōu)秀的成果。員工驅(qū)動無邊界組織:通用電氣最佳實踐實踐中的無邊界組織從任何文化中學習獎勵革新改變培育內(nèi)部最好的實踐

獎勵機制將更重視那些把最初的想法加以發(fā)展和貫徹的人。

創(chuàng)造一個開放，共享的氣氛，使經(jīng)營多種業(yè)務的GE能把龐大而統(tǒng)一的利益擴展到最大化。

不斷地交換新的想法和好的實踐。

好的實踐應以飛快的速度被推廣到整個業(yè)務中。每個業(yè)務部門都有權(quán)提出自己新項目的計劃與方案，并在整個公司層面展示其他業(yè)務部門應該能盡快的了解到成功的計劃的情況。

"不知羞恥的去偷竊"是不斷進步的口號。員工驅(qū)動無邊界組織:無邊界實踐…Work-Out讓所有員工都有機會發(fā)言把決定權(quán)移交到最底層，產(chǎn)生最好的決定消除組織內(nèi)的分界提供以團隊為基礎的培訓，工具和信息加快速度，減少官僚主義工作的人知道如何改進

決策者是現(xiàn)成的，并且能最快響應決策

熱情地解決問題，從事項目從最容易的事情開始做起行行出狀元Work-Out的實質(zhì)TM什么是Work-OutTM如何使6Sigma更具可操作性如何減少加班如何達到2001年的操作計劃“Work-out”的想法是基于創(chuàng)造出一個環(huán)境，使公司的每個人能看到和感受到他（她）這一天所做的工作的連貫性...然后贏得市場...最終獲得工作保障。杰克.韋爾奇“資料來源：EugeneEu,人力資源總監(jiān),GE醫(yī)療系統(tǒng)公司（中國）,2001年8月30日,數(shù)字化的路標OMs的角色和職責在招聘過程中招聘經(jīng)理與人力資源經(jīng)理的重要性員工驅(qū)動無邊界組織:通用電氣最佳實踐無邊界實踐…Work-Out讓所有員工都有機會發(fā)言工作的關(guān)于人…懂得區(qū)分不同情況是GE成功的關(guān)鍵，但是員工之間的差異對GE來說并不需要去區(qū)分。GE的一個巨大的優(yōu)勢是擁有眾多有著不同知識和技能的員工。GE的核心能力是人-組建團隊和培養(yǎng)領導者

企業(yè)的最終的競爭優(yōu)勢是對知識的渴望和學習能力…GE的價值觀是“GE4E領導能力”領導者必須有活力energy

能激勵energize周圍的人共同完成目標敏銳地做出困難的決策edge

能夠一貫地執(zhí)行execute，并實現(xiàn)他們的許諾“一個公司最大的挑戰(zhàn)之一是，確信你最大的優(yōu)勢是知道他們是你最需要的。我正是非常相信生意如同游戲，而你需要最好的玩家來贏得游戲?！苯芸?韋爾奇員工驅(qū)動無邊界組織:通用電氣最佳實踐關(guān)于人…懂得區(qū)分不同情況是GE成功的關(guān)鍵，但是員工之間的差明星員工:培養(yǎng)為重要領導職位表現(xiàn)免職–績效的數(shù)字對你不利可以給第二次機會的人:留用或換職務失敗者:立即免職員工事宜:考評與評價值生命曲線-A,B,C級員工矩陣A級員工-前20%C級員工–后10%B級員工-中間的70%領導評估360度評價結(jié)果

獎金，股權(quán)招聘/保留

培訓/發(fā)展全球分配員工評估按工作表現(xiàn)支付薪水、獎金和股權(quán)招聘/保留領導層發(fā)展員工驅(qū)動無邊界組織:通用電氣最佳實踐明星員工:表現(xiàn)免職–可以給第二次機會的人:失敗者:員工事員工事宜：考評與評價每個業(yè)務用1天時間在業(yè)務單元總部小組討論…然后大組討論CEO討論公司總覽決定事件替換計劃SessionCWrapMDCC管理發(fā)展薪酬委員會SessionC前期會議設定議題重新評估追蹤檢查SessionC-II董事會會議由下至上個人的職業(yè)計劃組織評估業(yè)務單元六月十月十二月一月