企業(yè)全面預(yù)算管理問題研究-以江蘇潤邦重工股份有限公司為例(改)-1

目錄企業(yè)全面預(yù)算管理問題研究——以江蘇潤邦重工股份為例 II摘要 II一、緒論 1二、本論 2（一）全面預(yù)算管理的含義及特點 21.全面預(yù)算管理的含義 22.全面預(yù)算管理的特點 2三、潤邦公司實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀 3（一）潤邦公司基本情況 3（二）潤邦公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題 31.公司全面預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性 42.缺乏有效的激勵配套措施 43.盲目照搬照套預(yù)算管理模式 54.全面預(yù)算管理缺乏組織體系保障 55.預(yù)算考評指標(biāo)的科學(xué)性與系統(tǒng)性不強，考核流于形式 5四、改善潤邦公司全面預(yù)算管理的措施 7（一）以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向?qū)嵤?zhàn)略預(yù)算管理 7（二）建立全員參與制度 7（三）優(yōu)化公司管理制度 8（四）規(guī)范基礎(chǔ)工作提高預(yù)算信息質(zhì)量 8（五）健全財務(wù)會計制度 9（六）建立全面的業(yè)績評價機制 10五、結(jié)束語 11參考文獻 12企業(yè)全面預(yù)算管理問題研究——以江蘇潤邦重工股份為例摘要全面預(yù)算管理作為一種先進的管理方法，已在我國很多企業(yè)得到應(yīng)用和推廣。推行全面預(yù)算管理，建立完善的預(yù)算管理體系，有助于規(guī)范企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟行為，提高企業(yè)管理水平，實現(xiàn)全員、全過程的控制。本文在進行廣泛的文獻搜集和分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)全面預(yù)算管理的實際情況，對潤邦公司實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題進行分析，最后，針對這些問題提出了潤邦公司實施全面預(yù)算管理相應(yīng)的措施，以期為潤邦公司實施全面預(yù)算管理提供有益借鑒和參考作用。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算，預(yù)算管理，預(yù)算編制，預(yù)算執(zhí)行一、緒論情勢變更原則作為合同法的一項重要原則，現(xiàn)已為世界上許多國家在立法中予以規(guī)定或在司法實踐中予以認可，而我國現(xiàn)行法律尚未有關(guān)情勢變更的直接規(guī)定。本文從理論和實務(wù)兩個方面對此進行探究。二、本論（一）全面預(yù)算管理的含義及特點1.全面預(yù)算管理的含義全面預(yù)算是以貨幣或其他計量形式反映的企業(yè)未來某一特定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資決策活動、資產(chǎn)運作活動等各項指標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。所謂的全面預(yù)算管理是指以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，對整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面的預(yù)算管理，通過編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整預(yù)算來建立的一種管理控制體系，以使整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理的軌道科學(xué)合理地進行。全面預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)的計劃管理，它的本質(zhì)是管理從粗放的定性化管理到精細的定量化管理的過程；它對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源進行全面的整合，是集規(guī)劃、控制、考核于一體的系統(tǒng)化管理工程。陳國瑞陳國瑞：《企業(yè)全面預(yù)算管理問題研究》，長春理工大學(xué)，2008年，第5頁2.全面預(yù)算管理的特點（1）全面性。企業(yè)全面預(yù)算管理的預(yù)算體系包括資本預(yù)算、籌資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，既可以反映企業(yè)日常經(jīng)濟活動的預(yù)算，也可以反映企業(yè)資金籌措及使用的預(yù)算。（2）全員性。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)利的制度安排，它不是企業(yè)某個部門的事，而是需要全員參與、上下配合。（3）全程性。企業(yè)全面預(yù)算管理能夠控制企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，并能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動的評估考核。（4）目標(biāo)性。全面預(yù)算管理的目標(biāo)明確，除目標(biāo)利潤外，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、股東權(quán)益也得到體現(xiàn)。（5）指令性。全面預(yù)算管理由預(yù)算委員會負責(zé)，預(yù)算一旦確定，便不輕易調(diào)整。三、潤邦公司實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀（一）潤邦公司基本情況江蘇潤邦重工股份(簡稱潤邦公司)成立于2003年，位于國家級開發(fā)區(qū)——中國江蘇南通經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)，注冊資本1.5億元人民幣，現(xiàn)有員工1500余人，各類中高級職稱人員300余名，主要從事各類起重裝備、船舶工程裝備、礦山機械設(shè)施、港口機械設(shè)備設(shè)施及其它各類重型裝備產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售及售后服務(wù)。通過6年的快速發(fā)展，公司現(xiàn)已成長為全球最專業(yè)、最具規(guī)模的船舶艙口蓋制造基地，是國際著名企業(yè)芬蘭卡哥特科集團的長期戰(zhàn)略合作伙伴。同時，公司還與瑞典卡爾瑪工業(yè)集團、法國易賽爾公司、奧地利安德里茨集團等世界知名企業(yè)建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。公司自主品牌——“杰馬”起重裝備，定位于中高端市場，致力于以有競爭力的價格，快速的服務(wù)響應(yīng)能力，向市場提供各類港口機械、工礦起重機、海上風(fēng)電工程起重機、特種船舶起重機等高品質(zhì)產(chǎn)品。公司旗下自主停車設(shè)備品牌——“普騰”，致力于解決日益困擾城市的停車難問題，立志成為國際領(lǐng)先的專業(yè)停車系統(tǒng)方案提供商。2010年9月29日潤邦公司在深圳證券交易所A股市場成功上市，股票代碼002483，目前公司市值已達64億多元。（二）潤邦公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題預(yù)算管理較“虛”是目前潤邦公司的現(xiàn)狀，公司各部門現(xiàn)均已實行預(yù)算管理、均須向公司上報預(yù)算方案，但公司迄今仍未編制總體預(yù)算、即在編制環(huán)節(jié)上未能真正地實行自下而上、再自上而下多次反復(fù)研究、最終形成公司預(yù)算總體方案、各部門的分預(yù)算方案得不到應(yīng)有總體預(yù)算的嚴格控制，致使部門的預(yù)算方案未能較好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖。此外，公司難以核實下屬部門所編預(yù)算的真實、準(zhǔn)確性；公益性建設(shè)項目財務(wù)費用等內(nèi)容未納入集團預(yù)算管理范圍也是集團預(yù)算管理也是的較為突出的問題。可以說目前集團實行的預(yù)算還不是真正意義上的“全面預(yù)算"。理想化的預(yù)算管理體系是一套系統(tǒng)而龐大的管理工程。一般而言，預(yù)算管理可分為兩個層次：第一個層次是將預(yù)算作為費用控制的工具，主要內(nèi)容是對成本費用進行預(yù)算控制，屬于初級境界。第二個層次是全面預(yù)算管理，全面預(yù)算屬于預(yù)算管理的高級應(yīng)用，其主要目的不再局限于控制，而更多的體現(xiàn)其作為戰(zhàn)略管理的工具以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。潤邦公司當(dāng)前的預(yù)算管理工作應(yīng)當(dāng)屬于預(yù)算管理的初級應(yīng)用，預(yù)算管理尚未體現(xiàn)出更多的決策價值。初始工作準(zhǔn)備不充分以及預(yù)算管理工作經(jīng)驗缺乏使得潤邦公司當(dāng)前的預(yù)算管理存在著不少問題：1.公司全面預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性目前，由于預(yù)算管理沒有考慮到潤邦公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略，難免會重視短期利益，忽視長期目標(biāo)，導(dǎo)致短期的預(yù)算指標(biāo)難以適應(yīng)公司長期的發(fā)展戰(zhàn)略，各期預(yù)算銜接性較差，無助于推動公司長期目標(biāo)的實現(xiàn)。長期以來，公司的預(yù)算目標(biāo)同公司經(jīng)營者的任期考核目標(biāo)掛鉤，導(dǎo)致經(jīng)營者在任期內(nèi)突擊利潤現(xiàn)象，比如在經(jīng)營期間雖然業(yè)務(wù)較差，但通過出售優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或股份獲得較好的收益而完成目標(biāo)，顯然，其經(jīng)營結(jié)果不利于公司的長遠發(fā)展。例如，由于近些年，潤邦公司為了爭取盡快上市，公司所制定的預(yù)算指標(biāo)幾乎全部都是財務(wù)方面的指標(biāo)，而且指標(biāo)僅僅表達了公司在未來一年所期望達到的財務(wù)目標(biāo)，不能反映為達到這個財務(wù)目標(biāo)公司必須在內(nèi)部流程和員工與系統(tǒng)方面的努力。另外，公司的預(yù)算和其他非財務(wù)指標(biāo)的設(shè)計也僅僅停留在部門的層面，沒有形成一個上下貫通的全面預(yù)算指標(biāo)體系。2.缺乏有效的激勵配套措施執(zhí)行結(jié)果的考評和激勵是全面預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，有效的激勵配套措施能夠促使預(yù)算目標(biāo)較好的完成。而目前公司的實際執(zhí)行結(jié)果表明，預(yù)算的調(diào)整對于員工積極性并沒有明顯的影響，由此看出，預(yù)算執(zhí)行的獎懲不夠明確，約束不嚴，員工對于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與個人獎懲不明確，這樣就無法實現(xiàn)全面預(yù)算管理的激勵作用。3.盲目照搬照套預(yù)算管理模式隨著我國全面預(yù)算管理的逐漸實行，以銷售為導(dǎo)向、以成本為導(dǎo)向、以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式相繼出現(xiàn)。但是，不同公司在不同時期的發(fā)展戰(zhàn)略不同所面臨的風(fēng)險也各異，采用適合自身特點和發(fā)展階段的預(yù)算管理模式才是公司的正確選擇，而不能盲目照搬照套預(yù)算管理模式。如圖3所示，隨著全面預(yù)算管理軟件的熱銷，國內(nèi)國際全面預(yù)算軟件供應(yīng)商都紛紛推出自己的預(yù)算管理軟件，并大肆宣傳其帶來的功能及效果，導(dǎo)致一些公司在不了解具體應(yīng)用的情況下，也紛紛購入，但收效甚微。圖32008－2014年全面預(yù)算管理軟件市場規(guī)模（單位：億元）而對于潤邦公司而言，僅僅為了使用全面預(yù)算管理而實施全面預(yù)算管理，但由于初始工作準(zhǔn)備不充分以及預(yù)算管理工作經(jīng)驗缺乏，難免導(dǎo)致在實施過程中遇到不少問題。4.全面預(yù)算管理缺乏組織體系保障全面預(yù)算管理一般應(yīng)建立專門預(yù)算管理機構(gòu)，在公司法定代表人或董事會的領(lǐng)導(dǎo)下工作，而目前在潤邦公司，預(yù)算的編制和執(zhí)行一般都財務(wù)部門負責(zé)，影響了預(yù)算的執(zhí)行力和獨立性。而在預(yù)算管理機構(gòu)的組成上，公司只有財務(wù)部門和生產(chǎn)部門的人員，還應(yīng)加入銷售部門的人員，這樣才能適應(yīng)瞬息萬變的市場。由此可見，潤邦公司預(yù)算管理機構(gòu)僅在預(yù)算編制中發(fā)揮作用，在執(zhí)行過程中作用不大，不利于預(yù)算的有力執(zhí)行及后期預(yù)算的科學(xué)制定。5.預(yù)算考評指標(biāo)的科學(xué)性與系統(tǒng)性不強，考核流于形式目前，潤邦公司全面預(yù)算管理在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行及結(jié)果等考核中仍然存在很多問題，主要有以下幾個方面，具體如表2所示：表2公司全面預(yù)算管理考核中存在的問題考核中存在的問題產(chǎn)生的不良結(jié)果僅重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的考核，而忽視非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)重視短期經(jīng)營業(yè)績，長期利益被忽視，不利于公司長遠發(fā)展財務(wù)業(yè)績指標(biāo)考核過于注重費用節(jié)約和盈利為了節(jié)約費用，會削減部分必要的開支僅對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，忽視預(yù)算編制的科學(xué)性預(yù)算編制不科學(xué)直接降低預(yù)算管理效果獎懲制度過于模糊、寬泛難以起到激勵作用忽視對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核不能及時調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致結(jié)果偏差獎懲容易、處罰難考核流于形式，難以調(diào)動員工積極性四、改善潤邦公司全面預(yù)算管理的措施（一）以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向?qū)嵤?zhàn)略預(yù)算管理預(yù)算管理是對規(guī)劃目標(biāo)的數(shù)字化反映，是落實公司發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此確立“以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的理念，使日常的預(yù)算管理成為實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。在公司推行全面預(yù)算管理之前，應(yīng)認真分析公司資源及市場現(xiàn)狀，明確公司的中長期發(fā)展目標(biāo)，并以此作為編制預(yù)算的基礎(chǔ)，使各期的預(yù)算能夠順利銜接起來。在公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定下來后，公司年度預(yù)算編制就應(yīng)依據(jù)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，同時要考慮到下年度公司資源及市場變化等因素的影響，及時調(diào)整下年度的預(yù)算指標(biāo)，這樣，技能減少預(yù)算指標(biāo)的隨意性和盲目性，又能避免上級決策，下級被動執(zhí)行的局面，從而有效地提高管理效率。（二）建立全員參與制度預(yù)算工作應(yīng)該以人為本，樹立全員參與意識，離開了對人的關(guān)注，預(yù)算工作無法搞好。在整個預(yù)算管理過程中，人作為預(yù)算工作的主體，是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素。所以在預(yù)算工作過程中，潤邦公司應(yīng)充分尊重人性，發(fā)揮員工主管能動性，動員全員參與到預(yù)算編制和控制中來，為實施預(yù)算管理獻計獻策，并能減少公司管理層和公司其他員工之間由于信息不對稱而帶來的負面影響，從而由于與做出改善公司管理的決策。全面預(yù)算管理做為一種戰(zhàn)略管理，不是單純的財務(wù)管理，而是用價值形式反映的公司在未來一段時間內(nèi)經(jīng)營活動計劃和資源配置計劃的表格化說明。它涉及公司經(jīng)營活動的各方面、各環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的工作都是由不同的部門和人員來分擔(dān)的，因而需要公司的全體員工直接或間接地參與全面預(yù)算管理。尤其對于那些本應(yīng)參與到預(yù)算管理的人來說，他們很有可能會有消極地抵觸，不能通力合作。而參與到預(yù)算管理工作中則會使處于較低層面的員工有機會站在較高層面看待公司的命運和前途，感受到自己的工作對公司的作用和影響。這樣能增強責(zé)任感，激勵他們承擔(dān)更重的任務(wù)，為公司整體的目標(biāo)貢獻自己的力量。所以，預(yù)算工作應(yīng)當(dāng)讓盡多的人參與進來，這樣既可以體現(xiàn)員工的主人翁精神，提高員工的工作積極性，也可以促進各種信息在更廣范圍內(nèi)的交流，使預(yù)算工作更為細致，增加預(yù)算的科學(xué)性、整體性和可操作性，同時還能避免預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的脫節(jié)現(xiàn)象。（三）優(yōu)化公司管理制度實踐表明，一個成功的公司，內(nèi)部肯定有一套優(yōu)化和規(guī)范的管理制度。公司管理制度是員工在公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中必須共同遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則的總稱，包括公司組織機構(gòu)設(shè)計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業(yè)管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類文件。公司管理制度是需要相對穩(wěn)定，并能夠在經(jīng)營過程中不斷優(yōu)化，長期一成不變的制度不可能適應(yīng)公司的發(fā)展，而常常改變的制度也不會是一個完善的制度。潤邦公司管理制度應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀，經(jīng)營需要，行業(yè)性質(zhì)，公司人員素質(zhì)，外部環(huán)境等相關(guān)因素而保持相對的穩(wěn)定和動態(tài)的優(yōu)化。可以說，規(guī)范和優(yōu)化的管理制度是潤邦公司可持續(xù)發(fā)展的保證，也是潤邦公司深化全面預(yù)算管理的前提。推行全面預(yù)算管理，捉高公司的市場競爭力是公司提高經(jīng)濟效益的一項長期工作。全面預(yù)算管理涉及潤邦公司管理的各個層面，在實施過程中，肯定存在一些不盡相符的管理辦法或業(yè)務(wù)流程，為了使全面預(yù)算管理能夠順利的得以實施，就要正確處理好全面預(yù)算管理與現(xiàn)行管理流程的關(guān)系，使二者在不斷磨合中，逐漸優(yōu)化公司管理制度，最終實現(xiàn)公司的有效管理、高效運行。因此，應(yīng)該在潤邦公司內(nèi)部建立相應(yīng)的全面預(yù)算管理機構(gòu)，建立健全相應(yīng)的管理制度，由對潤邦公司全面預(yù)算較為熟悉且具有很高專業(yè)知識的人員來負責(zé)組織和開展工作，此外，還要加強對全面預(yù)算的管理，對全面預(yù)算工作應(yīng)給予高度的重視，切勿使全面預(yù)算管理流于形式。（四）規(guī)范基礎(chǔ)工作提高預(yù)算信息質(zhì)量一個科學(xué)、合理的全面預(yù)算，應(yīng)建立在信息充分，預(yù)算指標(biāo)符合實際的基礎(chǔ)上，并經(jīng)過科學(xué)的編制程序，在公司的各級部門經(jīng)歷一個自上而下自下而上的反復(fù)編制過程。首先，預(yù)算的編制過程是一個對公司各項信息進行收集、整理、規(guī)范基礎(chǔ)工作的過程，例如銷售部門對于市場的預(yù)測、分析，對于銷售合同及客戶資料的管理，生產(chǎn)部門對于成本資料的歸集，財務(wù)部門對于應(yīng)收賬款的管理等各個方面的基礎(chǔ)性工作都對全面預(yù)算的準(zhǔn)確性起著至關(guān)重要的作用。其次，預(yù)算的執(zhí)行過程是一個記錄并不斷進行反饋、比較的過程，將不斷產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)。因此潤邦公司將全面預(yù)算進行電算化、網(wǎng)絡(luò)化管理是很有必要的。借助先進的信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將公司的全部數(shù)據(jù)處理都利用計算機進行，預(yù)算的編制調(diào)整到控制、考核都可通過網(wǎng)絡(luò)完成。不僅大大節(jié)約了公司的運行成本，而且數(shù)據(jù)能夠即時更新也便于管理層實施實時控制，最大限度地發(fā)揮預(yù)算管理的作用。（五）健全財務(wù)會計制度（1）以財務(wù)資金管理為中心，以現(xiàn)金流量監(jiān)控為切入點，切實提高資金使用效益，防范財務(wù)風(fēng)險目前，潤邦公司在資金管理過程中存在使用分散，效率低下等突出問題，因此，一方面公司管理要從資金集中管理著手，建立并完善資金審批支付制度，加強資金集中統(tǒng)一管理，逐步實現(xiàn)分戶管理、專款專用；另一方面，要明確現(xiàn)金流量在公司管理中的重要地位，把資金的收支納入嚴格的預(yù)算管理之中，以現(xiàn)金流量監(jiān)控為切入點，加強現(xiàn)金流量的分析預(yù)測，對大額資金要跟蹤監(jiān)控，嚴格限制無預(yù)算的資金支出。（2）積極探索財務(wù)監(jiān)督控制的各種有效形式，推行公司內(nèi)控制度通過建立重大財務(wù)事項監(jiān)管跟蹤分析制度，對潤邦公司財務(wù)管理中存在的重大問題進行跟蹤了解和調(diào)查研究，剖析公司管理中的矛盾和問題，充分發(fā)揮財務(wù)動態(tài)監(jiān)測體系的預(yù)警作用。加強會計核算管理，進一步完善資本支出、大額資金、實物資產(chǎn)、成本費用控制等重大財務(wù)事項的管理制度，形成有效的內(nèi)控機制。同時，建議公司加強內(nèi)部審計監(jiān)督，變過去的“事后監(jiān)督”為事前、事中監(jiān)督和實時監(jiān)督，將內(nèi)審與外審工作有機結(jié)合起來，強化監(jiān)督約束機制，堵塞管理漏洞，保證會計信息真實可靠。（3）推進公司財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化管理工作，實現(xiàn)公司管理信息化從亟待解決的實際問題著手，以財務(wù)管理為依托，針對當(dāng)前財務(wù)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，大力促進公司實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)平臺一體化管理，把有效的規(guī)章制度固化到軟件中，進而達到強化監(jiān)督與控制，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的目的。推行全面預(yù)算管理的模式，財務(wù)部門將扮演重要角色。無論從資金的籌劃到資金的分配使用，從成本費用預(yù)算、資本支出預(yù)算到財務(wù)預(yù)算的制定、實施和考核，還是其他各項經(jīng)營管理活動，無一例外地與財務(wù)部門有直接或間接的聯(lián)系。財務(wù)部門是全面預(yù)算管理的中堅力量，它起到不可替代的綜合保障與全面控制的作用。（4）推行責(zé)任會計制度責(zé)任會計制度是為了適應(yīng)分權(quán)管理和明確責(zé)任的需要，在潤邦公司內(nèi)部建立若干責(zé)任中心，利用會計資料對公司經(jīng)營活動進行規(guī)劃和控制，并對經(jīng)營業(yè)績進行評價、考核的制度。公司可以成立預(yù)算管理委員會負責(zé)組織實施公司預(yù)算方案，同時建立有效的組織機構(gòu)管理原則，保證預(yù)算編制和實施中各個層次、環(huán)節(jié)都能始終圍繞公司目標(biāo)而展開，為預(yù)算責(zé)任的分解落實和有效控制奠定基礎(chǔ)。（六）建立全面的業(yè)績評價機制在公司管理中，考評和激勵是管理控制預(yù)算松馳的一個不可缺少的環(huán)節(jié)。如何在預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，建立起一個具有競爭力的、行之有效的考評和激勵方案。嚴格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。因此，潤邦公司在管理實踐中，要嚴格把考核與獎懲作為預(yù)算管理工作的生命線，建立與期終總結(jié)有關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系，將預(yù)算責(zé)任與單位和個人的經(jīng)濟利益掛鉤，尤其要注重建立與預(yù)算掛鉤的公司經(jīng)營者激勵機制，實現(xiàn)短期激勵與長期激勵相結(jié)合，利用預(yù)算的激勵導(dǎo)向作用，提高公司對預(yù)算工作的童視程度，使預(yù)算真正成為約束公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則，實現(xiàn)預(yù)算與績效考核之間的良性循環(huán)。五、結(jié)束語全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代公司管理的重要組成部分，正在我國得到大力推廣和發(fā)展。它不單