第9章-組織變革-(《管理學(xué)》課件)

第9章組織變革第1節(jié)組織變革概述第2節(jié)面向過程的組織變革1第9章組織變革第1節(jié)組織變革概述1第1節(jié)組織變革概述一.組織變革的動因、認(rèn)識和領(lǐng)域二.應(yīng)對變革中的抵制和阻力三.領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用四.營造促進(jìn)變革的文化2第1節(jié)組織變革概述一.組織變革的動因、認(rèn)識和領(lǐng)域2第1節(jié)組織變革概述一.組織變革的動因、認(rèn)識和領(lǐng)域什么是組織變革？組織變革是指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。組織是存在于一定環(huán)境中的生命體。任何組織都有追求的目標(biāo)，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的過程中實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的。組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，而組織的內(nèi)部條件本身也是在不斷發(fā)展和變化的。在追逐組織目標(biāo)的動態(tài)過程中，當(dāng)組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時(shí)，就產(chǎn)生了變革的需要。3第1節(jié)組織變革概述一.組織變革的動因、認(rèn)識和領(lǐng)域3第1節(jié)組織變革概述組織變革的動因：組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。外部環(huán)境的變化包括經(jīng)濟(jì)體制的改革、國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變、科學(xué)技術(shù)發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化、國民環(huán)保意識的提高，等等。這些都是促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作出適應(yīng)性調(diào)整的重要力量。內(nèi)部條件的變化有組織自身的成長、技術(shù)條件的變化、人員條件的變化、管理?xiàng)l件的變化等。4第1節(jié)組織變革概述組織變革的動因：4第1節(jié)組織變革概述對變革的兩種不同認(rèn)識：變革的“風(fēng)平浪靜”觀變革的“激流險(xiǎn)灘”觀5第1節(jié)組織變革概述對變革的兩種不同認(rèn)識：5第1節(jié)組織變革概述變革的“風(fēng)平浪靜”觀這種觀點(diǎn)假定組織所在的環(huán)境相對穩(wěn)定，變革只是對組織平衡狀態(tài)的一種打破?，F(xiàn)狀被打破以后，經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。按照這一觀點(diǎn)，組織變革的過程可以看做有三個(gè)階段，即：解凍階段變革階段重新凍結(jié)階段6第1節(jié)組織變革概述變革的“風(fēng)平浪靜”觀6第1節(jié)組織變革概述變革的“激流險(xiǎn)灘”觀認(rèn)為組織處在不確定動態(tài)環(huán)境中，變革絕非偶然的事件，而是不可逃避的生存方式。要在這種環(huán)境中生存并取得成功，組織就必須具有足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須能夠?qū)λ媾R的變化作出迅速的反應(yīng)。這種認(rèn)識更適合于當(dāng)今以變化為主要特征的時(shí)代。7第1節(jié)組織變革概述變革的“激流險(xiǎn)灘”觀7第1節(jié)組織變革概述組織變革的領(lǐng)域：結(jié)構(gòu)技術(shù)人員8第1節(jié)組織變革概述組織變革的領(lǐng)域：8第1節(jié)組織變革概述二.應(yīng)對變革中的抵制和阻力人們抵制變革的原因：對于不確定性的恐懼對于可能失去個(gè)人利益的恐懼不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益9第1節(jié)組織變革概述二.應(yīng)對變革中的抵制和阻力9第1節(jié)組織變革概述力場分析10第1節(jié)組織變革概述力場分析10第1節(jié)組織變革概述減少變革阻力的方法：確保達(dá)成共同的變革愿景溝通變革的目的和重要性認(rèn)識到變革對情緒的影響理解變革的各方面影響溝通即將變革和不會變革的部分樹立理想的行為模式提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果對阻力作出一致的反應(yīng)靈活、耐心和支持11第1節(jié)組織變革概述減少變革阻力的方法：11第1節(jié)組織變革概述處理文化阻力的例行規(guī)則使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃與實(shí)施。為人們接受變革提供足夠的時(shí)間從小規(guī)模開始避免突然選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作尊重人們的尊嚴(yán)試圖站在對方的位置考慮問題直接與阻力打交道12第1節(jié)組織變革概述處理文化阻力的例行規(guī)則12第1節(jié)組織變革概述直接與阻力打交道的方式：采用勸說的方式提供某種補(bǔ)償以換取支持修改方案以滿足特定的要求改變社會氛圍使人們更容易接受變革有些情況下只能選擇放棄，人不可能永遠(yuǎn)成功13第1節(jié)組織變革概述直接與阻力打交道的方式：13第1節(jié)組織變革概述打破僵局的系統(tǒng)化方法：明確對抗雙方的“同”和“異”，分歧到底是什么雙方就為什么“存異”達(dá)成一致決定為了解決“異見”必須做些什么這意味著達(dá)成了共識!14第1節(jié)組織變革概述打破僵局的系統(tǒng)化方法：14第1節(jié)組織變革概述三.領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用對于變革推動者的要求：充滿自信，并表現(xiàn)出強(qiáng)烈的個(gè)人動力有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對有愿景、戰(zhàn)略和指導(dǎo)原則，但也必須注重實(shí)效，關(guān)注問題的征兆，謀劃能夠?qū)虺晒Φ呐e措。能夠最大限度地建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，而不至于讓很多的人置身于變革之外。坦率而公正，同時(shí)也要足智多謀。有耐性且持之以恒，但某些時(shí)候也必須快速而果斷地行動。15第1節(jié)組織變革概述三.領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用15第1節(jié)組織變革概述四.營造促進(jìn)變革的文化激發(fā)起人們對于現(xiàn)狀的不滿，使人們意識到變革的必要性和正當(dāng)性；必須構(gòu)造一個(gè)促使人們?yōu)橹畩^斗的共同愿景；要向人們提供實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上的指導(dǎo)；使人們確信變革的征程會有收獲，而且到達(dá)終點(diǎn)的收益會大大超過成本。16第1節(jié)組織變革概述四.營造促進(jìn)變革的文化16第1節(jié)組織變革概述四.營造促進(jìn)變革的文化要使變革取得成功，還必須注意以下方面:變革不會一蹴而就變革必須齊頭并進(jìn),綜合進(jìn)行要使人們認(rèn)識并體會到變革的收獲17第1節(jié)組織變革概述17第2節(jié)面向過程的組織變革一.職能碉堡的局限二.從過程的視角看組織三.管理跨職能過程的挑戰(zhàn)四.對過程的描述五.業(yè)務(wù)過程再造18第2節(jié)面向過程的組織變革18第2節(jié)面向過程的組織變革兩種組織觀職能觀過程觀19第2節(jié)面向過程的組織變革兩種組織觀19第2節(jié)面向過程的組織變革傳統(tǒng)的職能觀生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)20第2節(jié)面向過程的組織變革傳統(tǒng)的職能觀生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開過程的割裂生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷顧客的需要售后服務(wù)第2節(jié)面向過程的組織變革21過程的割裂生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷顧客的需要售后職能制方式的缺陷：橫向協(xié)調(diào)性差，一個(gè)個(gè)職能部門猶如一個(gè)個(gè)林立的“碉堡”，其中的人們常常具有所謂的“隧道視野”，每個(gè)部門都只關(guān)注自己所分擔(dān)的那一塊任務(wù)，每個(gè)部門中的人都在努力追求本部門利益的最大化，但沒有人為整體負(fù)責(zé)，沒有人為顧客的需要負(fù)責(zé)。第2節(jié)面向過程的組織變革22職能制方式的缺陷：第2節(jié)面向過程的組織變革22第2節(jié)面向過程的組織變革過程的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，組織實(shí)際上是如何跨部門和職能去“做那些應(yīng)當(dāng)去做的事”的。過程觀點(diǎn)主要是說明組織為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)是如何工作的，而不是如何構(gòu)成的。23第2節(jié)面向過程的組織變革過程的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，組織實(shí)際上是如第2節(jié)面向過程的組織變革二.從過程的視角看組織過程：過程：活動的集合輸出輸入24第2節(jié)面向過程的組織變革二.從過程的視角看組織過程：活動第2節(jié)面向過程的組織變革過程：為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)或顧客滿意所必需的活動、任務(wù)、工作和事情的集合。組織中不管存在著多少種活動，均可以用過程模型來進(jìn)行描述。

25第2節(jié)面向過程的組織變革25第2節(jié)面向過程的組織變革過程具有連鎖性，組織作為整體的輸出是經(jīng)由眾多彼此相連的過程而實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)過程的輸出常常構(gòu)成為下一個(gè)過程的輸入；過程具有多重性，組織中的大多數(shù)過程總是同時(shí)擔(dān)負(fù)著兩個(gè)以上的職能或作用，一個(gè)過程會有多個(gè)輸入，同時(shí)又會產(chǎn)生出多個(gè)輸出；過程又具有展開性，一個(gè)過程總是可以分解為若干個(gè)更細(xì)的子過程。26第2節(jié)面向過程的組織變革過程具有連鎖性，組織作為整體的輸出第2節(jié)面向過程的組織變革三.管理跨職能過程的挑戰(zhàn)在由職能專業(yè)化的部門所構(gòu)成的等級制結(jié)構(gòu)中，管理當(dāng)局的方向、目標(biāo)和考核是由上至下縱向部署的。然而，產(chǎn)出產(chǎn)品的那些過程卻是橫跨組織的職能部門水平流動的。傳統(tǒng)上，過程中的每一塊職能部分均由一個(gè)部門來負(fù)責(zé)，該部門的主管對這部分績效承擔(dān)義務(wù)，但過程的整體績效卻不屬于任何人的職責(zé)范圍。部門要求與整個(gè)過程的要求之間的沖突是造成眾多問題的原因。在與職能目標(biāo)、職能資源、職能成長競爭的過程中，跨職能過程備受冷落。結(jié)果，這些過程在運(yùn)行中常常既無效果也無效率，也注定不具有適應(yīng)性。27第2節(jié)面向過程的組織變革三.管理跨職能過程的挑戰(zhàn)27第2節(jié)面向過程的組織變革四.對過程的描述要對過程進(jìn)行管理，前提是首先要對過程加以認(rèn)識。這意味著一方面要從整體上把握構(gòu)成組織的主要過程，另一方面則是要對單個(gè)的過程加以剖析和描述。前者是通過描述組織整體的核心過程圖（coreprocessesmap）來進(jìn)行的，后者則要借助于描述單個(gè)過程的流程圖（flowchart）。28第2節(jié)面向過程的組織變革四.對過程的描述28第2節(jié)面向過程的組織變革用于描述組織整體的核心過程圖29第2節(jié)面向過程的組織變革用于描述組織整體的核心過程圖29第2節(jié)面向過程的組織變革用于描述單個(gè)過程的流程圖30第2節(jié)面向過程的組織變革用于描述單個(gè)過程的流程圖30第2節(jié)面向過程的組織變革五.業(yè)務(wù)過程再造（BPR）

在組織的過程本身存在較大問題的場合，僅僅局限在既有的過程框架下進(jìn)行漸進(jìn)性的改進(jìn)是無濟(jì)于事的。這時(shí)所需要的是對組織業(yè)務(wù)過程的徹底變革，這便是所謂的業(yè)務(wù)過程再造或企業(yè)再造(businessprocessreengineering，BPR)。31第2節(jié)面向過程的組織變革31第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例1：福特公司北美貨款支付部門的業(yè)務(wù)過程再造變革前的付款過程32第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例1：福特公司北美貨款支付部門的第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例1：福特公司北美貨款支付部門的業(yè)務(wù)過程再造變革前的福特北美貨款支付處有500多名雇員。采購部門在向供應(yīng)商發(fā)出訂貨單的同時(shí)，將訂貨單的副件送至付款處；供應(yīng)商按照訂貨單向福特的進(jìn)貨處送貨，同時(shí)將發(fā)貨票送至貨款支付處；進(jìn)貨處收貨之后將到貨通知單送至貨款支付處；貨款支付處對訂貨單、發(fā)貨票和到貨通知單三張單證進(jìn)行核對，如果一致的話即向供應(yīng)商付款。在這些數(shù)據(jù)中不一致的項(xiàng)目上所耗費(fèi)的人力是驚人的。33第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例1：福特公司北美貨款支付部門的第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例1：福特公司北美貨款支付部門的業(yè)務(wù)過程再造變革后的付款過程34第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例1：福特公司北美貨款支付部門的第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例1：福特公司北美貨款支付部門的業(yè)務(wù)過程再造在理清問題的基礎(chǔ)上，福特對其付款過程進(jìn)行了徹底改造。它引入了一個(gè)在線數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)(onlinedatabase)，采購部門發(fā)出訂貨單的同時(shí)，該信息即進(jìn)入數(shù)據(jù)庫；供應(yīng)商將貨品送至進(jìn)貨處時(shí)，進(jìn)貨處對照面前終端中顯示的訂貨信息，一致時(shí)收下，不一致時(shí)直接拒收。訂貨和收貨信息直接在系統(tǒng)中自動核對、自動付款，貨款支付處無須再接收發(fā)貨票。通過過程再造，貨款支付處人員減少了75%，工作效率更是有了巨大的提高。35第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例1：福特公司北美貨款支付部門的第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例2：IBMCredit的再造實(shí)踐IBMCredit的舊業(yè)務(wù)過程36第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例2：IBMCredit的再造第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例2:IBMCredit的再造實(shí)踐IBMCredit變革后的業(yè)務(wù)過程37第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例2:IBMCredit的再造第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例2:IBMCredit的再造實(shí)踐

變革所取得的效果是驚人的。再造后，平均每單業(yè)務(wù)的處理時(shí)間縮短到了4個(gè)小時(shí)，效率提高了100多倍。38第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例2:IBMCredit的再造第2節(jié)面向過程的組織變革對BPR的認(rèn)識——哈默，錢皮

為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。

Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.——HammerandChampy39第2節(jié)面向過程的組織變革對BPR的認(rèn)識——哈默，錢皮39第2節(jié)面向過程的組織變革

為了消除不增加價(jià)值的活動而對經(jīng)營過程和制造過程所進(jìn)行的分析和再設(shè)計(jì)。

Theanalysisandredesignofbusinessandmanufacturingprocessestoeliminatethatwhichaddsnovalue.——Parker,K.,”reengineeringtheAutoindustry”199340第2節(jié)面向過程的組織變革40第2節(jié)面向過程的組織變革業(yè)務(wù)過程再造的特點(diǎn)：思維模式的徹底改變以過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)顧客至上、廣泛授權(quán)等41第2節(jié)面向過程的組織變革業(yè)務(wù)過程再造的特點(diǎn)：41第9章組織變革第1節(jié)組織變革概述第2節(jié)面向過程的組織變革42第9章組織變革第1節(jié)組織變革概述1第1節(jié)組織變革概述一.組織變革的動因、認(rèn)識和領(lǐng)域二.應(yīng)對變革中的抵制和阻力三.領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用四.營造促進(jìn)變革的文化43第1節(jié)組織變革概述一.組織變革的動因、認(rèn)識和領(lǐng)域2第1節(jié)組織變革概述一.組織變革的動因、認(rèn)識和領(lǐng)域什么是組織變革？組織變革是指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。組織是存在于一定環(huán)境中的生命體。任何組織都有追求的目標(biāo)，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的過程中實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的。組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，而組織的內(nèi)部條件本身也是在不斷發(fā)展和變化的。在追逐組織目標(biāo)的動態(tài)過程中，當(dāng)組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時(shí)，就產(chǎn)生了變革的需要。44第1節(jié)組織變革概述一.組織變革的動因、認(rèn)識和領(lǐng)域3第1節(jié)組織變革概述組織變革的動因：組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。外部環(huán)境的變化包括經(jīng)濟(jì)體制的改革、國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變、科學(xué)技術(shù)發(fā)展引起的產(chǎn)品和工藝的變化、國民環(huán)保意識的提高，等等。這些都是促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作出適應(yīng)性調(diào)整的重要力量。內(nèi)部條件的變化有組織自身的成長、技術(shù)條件的變化、人員條件的變化、管理?xiàng)l件的變化等。45第1節(jié)組織變革概述組織變革的動因：4第1節(jié)組織變革概述對變革的兩種不同認(rèn)識：變革的“風(fēng)平浪靜”觀變革的“激流險(xiǎn)灘”觀46第1節(jié)組織變革概述對變革的兩種不同認(rèn)識：5第1節(jié)組織變革概述變革的“風(fēng)平浪靜”觀這種觀點(diǎn)假定組織所在的環(huán)境相對穩(wěn)定，變革只是對組織平衡狀態(tài)的一種打破?，F(xiàn)狀被打破以后，經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。按照這一觀點(diǎn)，組織變革的過程可以看做有三個(gè)階段，即：解凍階段變革階段重新凍結(jié)階段47第1節(jié)組織變革概述變革的“風(fēng)平浪靜”觀6第1節(jié)組織變革概述變革的“激流險(xiǎn)灘”觀認(rèn)為組織處在不確定動態(tài)環(huán)境中，變革絕非偶然的事件，而是不可逃避的生存方式。要在這種環(huán)境中生存并取得成功，組織就必須具有足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須能夠?qū)λ媾R的變化作出迅速的反應(yīng)。這種認(rèn)識更適合于當(dāng)今以變化為主要特征的時(shí)代。48第1節(jié)組織變革概述變革的“激流險(xiǎn)灘”觀7第1節(jié)組織變革概述組織變革的領(lǐng)域：結(jié)構(gòu)技術(shù)人員49第1節(jié)組織變革概述組織變革的領(lǐng)域：8第1節(jié)組織變革概述二.應(yīng)對變革中的抵制和阻力人們抵制變革的原因：對于不確定性的恐懼對于可能失去個(gè)人利益的恐懼不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益50第1節(jié)組織變革概述二.應(yīng)對變革中的抵制和阻力9第1節(jié)組織變革概述力場分析51第1節(jié)組織變革概述力場分析10第1節(jié)組織變革概述減少變革阻力的方法：確保達(dá)成共同的變革愿景溝通變革的目的和重要性認(rèn)識到變革對情緒的影響理解變革的各方面影響溝通即將變革和不會變革的部分樹立理想的行為模式提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果對阻力作出一致的反應(yīng)靈活、耐心和支持52第1節(jié)組織變革概述減少變革阻力的方法：11第1節(jié)組織變革概述處理文化阻力的例行規(guī)則使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃與實(shí)施。為人們接受變革提供足夠的時(shí)間從小規(guī)模開始避免突然選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作尊重人們的尊嚴(yán)試圖站在對方的位置考慮問題直接與阻力打交道53第1節(jié)組織變革概述處理文化阻力的例行規(guī)則12第1節(jié)組織變革概述直接與阻力打交道的方式：采用勸說的方式提供某種補(bǔ)償以換取支持修改方案以滿足特定的要求改變社會氛圍使人們更容易接受變革有些情況下只能選擇放棄，人不可能永遠(yuǎn)成功54第1節(jié)組織變革概述直接與阻力打交道的方式：13第1節(jié)組織變革概述打破僵局的系統(tǒng)化方法：明確對抗雙方的“同”和“異”，分歧到底是什么雙方就為什么“存異”達(dá)成一致決定為了解決“異見”必須做些什么這意味著達(dá)成了共識!55第1節(jié)組織變革概述打破僵局的系統(tǒng)化方法：14第1節(jié)組織變革概述三.領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用對于變革推動者的要求：充滿自信，并表現(xiàn)出強(qiáng)烈的個(gè)人動力有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對有愿景、戰(zhàn)略和指導(dǎo)原則，但也必須注重實(shí)效，關(guān)注問題的征兆，謀劃能夠?qū)虺晒Φ呐e措。能夠最大限度地建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，而不至于讓很多的人置身于變革之外。坦率而公正，同時(shí)也要足智多謀。有耐性且持之以恒，但某些時(shí)候也必須快速而果斷地行動。56第1節(jié)組織變革概述三.領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用15第1節(jié)組織變革概述四.營造促進(jìn)變革的文化激發(fā)起人們對于現(xiàn)狀的不滿，使人們意識到變革的必要性和正當(dāng)性；必須構(gòu)造一個(gè)促使人們?yōu)橹畩^斗的共同愿景；要向人們提供實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上的指導(dǎo)；使人們確信變革的征程會有收獲，而且到達(dá)終點(diǎn)的收益會大大超過成本。57第1節(jié)組織變革概述四.營造促進(jìn)變革的文化16第1節(jié)組織變革概述四.營造促進(jìn)變革的文化要使變革取得成功，還必須注意以下方面:變革不會一蹴而就變革必須齊頭并進(jìn),綜合進(jìn)行要使人們認(rèn)識并體會到變革的收獲58第1節(jié)組織變革概述17第2節(jié)面向過程的組織變革一.職能碉堡的局限二.從過程的視角看組織三.管理跨職能過程的挑戰(zhàn)四.對過程的描述五.業(yè)務(wù)過程再造59第2節(jié)面向過程的組織變革18第2節(jié)面向過程的組織變革兩種組織觀職能觀過程觀60第2節(jié)面向過程的組織變革兩種組織觀19第2節(jié)面向過程的組織變革傳統(tǒng)的職能觀生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)61第2節(jié)面向過程的組織變革傳統(tǒng)的職能觀生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開過程的割裂生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷顧客的需要售后服務(wù)第2節(jié)面向過程的組織變革62過程的割裂生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷顧客的需要售后職能制方式的缺陷：橫向協(xié)調(diào)性差，一個(gè)個(gè)職能部門猶如一個(gè)個(gè)林立的“碉堡”，其中的人們常常具有所謂的“隧道視野”，每個(gè)部門都只關(guān)注自己所分擔(dān)的那一塊任務(wù)，每個(gè)部門中的人都在努力追求本部門利益的最大化，但沒有人為整體負(fù)責(zé)，沒有人為顧客的需要負(fù)責(zé)。第2節(jié)面向過程的組織變革63職能制方式的缺陷：第2節(jié)面向過程的組織變革22第2節(jié)面向過程的組織變革過程的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，組織實(shí)際上是如何跨部門和職能去“做那些應(yīng)當(dāng)去做的事”的。過程觀點(diǎn)主要是說明組織為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)是如何工作的，而不是如何構(gòu)成的。64第2節(jié)面向過程的組織變革過程的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，組織實(shí)際上是如第2節(jié)面向過程的組織變革二.從過程的視角看組織過程：過程：活動的集合輸出輸入65第2節(jié)面向過程的組織變革二.從過程的視角看組織過程：活動第2節(jié)面向過程的組織變革過程：為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)或顧客滿意所必需的活動、任務(wù)、工作和事情的集合。組織中不管存在著多少種活動，均可以用過程模型來進(jìn)行描述。

66第2節(jié)面向過程的組織變革25第2節(jié)面向過程的組織變革過程具有連鎖性，組織作為整體的輸出是經(jīng)由眾多彼此相連的過程而實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)過程的輸出常常構(gòu)成為下一個(gè)過程的輸入；過程具有多重性，組織中的大多數(shù)過程總是同時(shí)擔(dān)負(fù)著兩個(gè)以上的職能或作用，一個(gè)過程會有多個(gè)輸入，同時(shí)又會產(chǎn)生出多個(gè)輸出；過程又具有展開性，一個(gè)過程總是可以分解為若干個(gè)更細(xì)的子過程。67第2節(jié)面向過程的組織變革過程具有連鎖性，組織作為整體的輸出第2節(jié)面向過程的組織變革三.管理跨職能過程的挑戰(zhàn)在由職能專業(yè)化的部門所構(gòu)成的等級制結(jié)構(gòu)中，管理當(dāng)局的方向、目標(biāo)和考核是由上至下縱向部署的。然而，產(chǎn)出產(chǎn)品的那些過程卻是橫跨組織的職能部門水平流動的。傳統(tǒng)上，過程中的每一塊職能部分均由一個(gè)部門來負(fù)責(zé)，該部門的主管對這部分績效承擔(dān)義務(wù)，但過程的整體績效卻不屬于任何人的職責(zé)范圍。部門要求與整個(gè)過程的要求之間的沖突是造成眾多問題的原因。在與職能目標(biāo)、職能資源、職能成長競爭的過程中，跨職能過程備受冷落。結(jié)果，這些過程在運(yùn)行中常常既無效果也無效率，也注定不具有適應(yīng)性。68第2節(jié)面向過程的組織變革三.管理跨職能過程的挑戰(zhàn)27第2節(jié)面向過程的組織變革四.對過程的描述要對過程進(jìn)行管理，前提是首先要對過程加以認(rèn)識。這意味著一方面要從整體上把握構(gòu)成組織的主要過程，另一方面則是要對單個(gè)的過程加以剖析和描述。前者是通過描述組織整體的核心過程圖（coreprocessesmap）來進(jìn)行的，后者則要借助于描述單個(gè)過程的流程圖（flowchart）。69第2節(jié)面向過程的組織變革四.對過程的描述28第2節(jié)面向過程的組織變革用于描述組織整體的核心過程圖70第2節(jié)面向過程的組織變革用于描述組織整體的核心過程圖29第2節(jié)面向過程的組織變革用于描述單個(gè)過程的流程圖71第2節(jié)面向過程的組織變革用于描述單個(gè)過程的流程圖30第2節(jié)面向過程的組織變革五.業(yè)務(wù)過程再造（BPR）

在組織的過程本身存在較大問題的場合，僅僅局限在既有的過程框架下進(jìn)行漸進(jìn)性的改進(jìn)是無濟(jì)于事的。這時(shí)所需要的是對組織業(yè)務(wù)過程的徹底變革，這便是所謂的業(yè)務(wù)過程再造或企業(yè)再造(businessprocessreengineering，BPR)。72第2節(jié)面向過程的組織變革31第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例1：福特公司北美貨款支付部門的業(yè)務(wù)過程再造變革前的付款過程73第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例1：福特公司北美貨款支付部門的第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例1：福特公司北美貨款支付部門的業(yè)務(wù)過程再造變革前的福特北美貨款支付處有500多名雇員。采購部門在向供應(yīng)商發(fā)出訂貨單的同時(shí)，將訂貨單的副件送至付款處；供應(yīng)商按照訂貨單向福特的進(jìn)貨處送貨，同時(shí)將發(fā)貨票送至貨款支付處；進(jìn)貨處收貨之后將到貨通知單送至貨款支付處；貨款支付處對訂貨單、發(fā)貨票和到貨通知單三張單證進(jìn)行核對，如果一致的話即向供應(yīng)商付款。在這些數(shù)據(jù)中不一致的項(xiàng)目上所耗費(fèi)的人力是驚人的。74第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例1：福特公司北美貨款支付部門的第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例1：福特公司北美貨款支付部門的業(yè)務(wù)過程再造變革后的付款過程75第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例1：福特公司北美貨款支付部門的第2節(jié)面向過程的組織變革實(shí)例1：福特公司北美貨款支付部門的業(yè)務(wù)過程再造在理清問題的基礎(chǔ)上，福特對其付款過程進(jìn)行了徹底改造。它引入了一個(gè)在線數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)(onlinedatabase)，采購部門發(fā)出訂貨單的同時(shí)，該信息即進(jìn)入數(shù)據(jù)庫；供應(yīng)商將貨品送至進(jìn)貨處時(shí)，進(jìn)貨