企業(yè)戰(zhàn)略管理教材課件

日期:2022/12/20企業(yè)戰(zhàn)略管理日期:2022/12/18企業(yè)戰(zhàn)略管理第1章戰(zhàn)略管理概述

戰(zhàn)略是用來引導(dǎo)組織如何在競爭的環(huán)境中把握正確的方向，以及如何將有限的資源及力量做最佳調(diào)配，進而達(dá)到所追求的目標(biāo)的思想、方法和行為。戰(zhàn)略內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略力量、戰(zhàn)略措施等。戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的是戰(zhàn)略行動所要達(dá)到的預(yù)期效果；是制定和實施戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿點；是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方針；是指導(dǎo)行動的綱領(lǐng)和制定戰(zhàn)略計劃的基本依據(jù)；是戰(zhàn)略的物質(zhì)基礎(chǔ)和支柱；是具有全局意義的實行戰(zhàn)略的保障。戰(zhàn)略的定義第1章戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略是用來引導(dǎo)組織如何在競爭的戰(zhàn)略是計劃(Plan)

作為計劃，戰(zhàn)略是有意識的、正式的、有預(yù)計的行動程序，是經(jīng)過有意識思考后的一種行動方案或指導(dǎo)綱領(lǐng)。戰(zhàn)略是計謀(Ploy)

企業(yè)通過公布自己的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略意圖，向?qū)κ诛@示企業(yè)的競爭意愿和決心，阻止或打亂競爭對手的戰(zhàn)略布局而獲取競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略是定位(Position)

戰(zhàn)略是協(xié)助組織在環(huán)境或市場中找到適合自身生存和發(fā)展的位置戰(zhàn)略是模式(Pattern)

強調(diào)了戰(zhàn)略的行為方面，戰(zhàn)略反映了企業(yè)長期行為的連貫性。戰(zhàn)略是觀念(Perspective)

戰(zhàn)略的有效性取決于戰(zhàn)略觀念的共享度及其轉(zhuǎn)化為共同行動的程度。第1章戰(zhàn)略管理概述亨利·明茨伯格的戰(zhàn)略“5P”概念：戰(zhàn)略是計劃(Plan)第1章戰(zhàn)略管理概述亨利·明茨是對戰(zhàn)略的管理。綜合而言，戰(zhàn)略管理涉及對有關(guān)組織未來的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)范圍做出決策并加以實施，包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和評價等環(huán)節(jié)，因而我們認(rèn)為：戰(zhàn)略管理是組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。第1章戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的定義是對戰(zhàn)略的管理。綜合而言，戰(zhàn)略管理涉及對有關(guān)組織未來的發(fā)展方1、戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理戰(zhàn)略管理的核心是對企業(yè)現(xiàn)在及未來的整體經(jīng)營活動實行的管理，是一種關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)生存與發(fā)展的管理，而非日常管理或職能管理。2、戰(zhàn)略管理是一項整體性管理戰(zhàn)略管理不單是制定企業(yè)攻、防、成長、緊縮或撤退等重大戰(zhàn)略，也不單是營銷、研發(fā)、財務(wù)、生產(chǎn)、人力資源等職能戰(zhàn)略。它是一項涉及企業(yè)所有部門以及所有相關(guān)因素的管理活動，因而具有全局性。3、戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是使企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素相適應(yīng)，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。而企業(yè)的外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動也必須時時隨之調(diào)整。第1章戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的特征1、戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理第1章戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理1、愿景與使命

愿景是指企業(yè)向往的景向，是企業(yè)長期發(fā)展的方向、理想、愿望以及企業(yè)自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)。強調(diào)“成為什么樣的企業(yè)”；

使命是實現(xiàn)愿景的手段。強調(diào)“該如何做？”才能實現(xiàn)愿景。2、外部機會與威脅指在經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、法律、政府、技術(shù)和競爭等方面可以明顯使企業(yè)在未來受益或受害的發(fā)展趨勢和事件。3、內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢企業(yè)內(nèi)部的管理、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、資訊系統(tǒng)等可控因素，相對于競爭對手而言，可以是優(yōu)勢，也可以是劣勢。4、競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢就是本企業(yè)勝過競爭對手之處。第1章戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵術(shù)語1、愿景與使命第1章戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵術(shù)語1938年美國經(jīng)濟學(xué)家巴納德在《經(jīng)理的職能》中，首度使用戰(zhàn)略這個概念，認(rèn)為管理工作的重點在于使企業(yè)組織與環(huán)境相適應(yīng)，創(chuàng)造組織效率。1962年，美國經(jīng)營史學(xué)家錢德勒發(fā)表了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，首次研究了

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系。戰(zhàn)略管理理論發(fā)展大致可以如下三個階段：第一階段：早期的企業(yè)&環(huán)境綜合分析范式；第二階段：以

環(huán)境適應(yīng)范式為中心的

戰(zhàn)略理論；第三階段：多種范式并存

階段。第1章戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的演進過程1938年美國經(jīng)濟學(xué)家巴納德在《經(jīng)理的職能》中，首度使用戰(zhàn)略20世紀(jì)60年代的戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派，是以未來可以預(yù)測為前提或假設(shè)的，認(rèn)為戰(zhàn)略是要讓企業(yè)自身的條件與所遇到的機會相適應(yīng)。制定戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟包括資料的收集與分析，戰(zhàn)略制定、評估、選擇與實施。這種方法的實質(zhì)是認(rèn)為戰(zhàn)略是如何匹配企業(yè)能力與其競爭環(huán)境的商機。由此可見，早期的戰(zhàn)略管理思想具有集成、綜合的特征。第1章戰(zhàn)略管理概述第一階段：早期的企業(yè)&環(huán)境綜合分析范式20世紀(jì)60年代的戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派，是以未來可以預(yù)測為前提或假設(shè)20世紀(jì)70～80年代，人們越來越認(rèn)識到未來的不可預(yù)測，環(huán)境的不確定、不連續(xù)性，這就從根本上動搖了戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)于未來可計劃、可以預(yù)測的思想。這時，以環(huán)境變化分析為中心的戰(zhàn)略理論(包括波特的產(chǎn)業(yè)組織理論)便占主導(dǎo)地位。同時，由于環(huán)境的復(fù)雜性，僅從分析外部環(huán)境的變化出發(fā)制定戰(zhàn)略具有局限性。因此，出現(xiàn)了基于企業(yè)內(nèi)部分析(如價值鏈理論)的戰(zhàn)略理論及基于企業(yè)社會關(guān)系分析的戰(zhàn)略理論(如網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢理論)。環(huán)境適應(yīng)范式認(rèn)為，戰(zhàn)略決策是一個適應(yīng)的過程，強調(diào)戰(zhàn)略的動態(tài)變化，認(rèn)為最適合的戰(zhàn)略制定與決策過程信賴于環(huán)境波動的程度。第1章戰(zhàn)略管理概述第二階段：以環(huán)境適應(yīng)范式為中心的戰(zhàn)略理論20世紀(jì)70～80年代，人們越來越認(rèn)識到未來的不可預(yù)測，環(huán)境第1章戰(zhàn)略管理概述第二階段：以環(huán)境適應(yīng)范式為中心的戰(zhàn)略理論該學(xué)派包括安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略行為是對其環(huán)境的適應(yīng)過程及由此導(dǎo)致

的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程思想、伊丹敬之的戰(zhàn)略的適應(yīng)性觀點(戰(zhàn)略成

功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性，包括環(huán)境適應(yīng)、資源適應(yīng)與組織適應(yīng))、奎因的邏輯改良主義(戰(zhàn)略就是對環(huán)境變化的邏輯反應(yīng))等理論。產(chǎn)業(yè)組織分析(S—C—P)集中表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)—行為—績效，主要研究市場結(jié)構(gòu)、競爭行為、經(jīng)營業(yè)績及三者的關(guān)系。1980年邁克爾﹒波特的基于產(chǎn)業(yè)分析的競爭戰(zhàn)略思想，假設(shè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是企業(yè)盈利的決定因素。1985年波特提出的價值鏈理論，試圖從企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造過程中來尋求競爭優(yōu)勢來源，并彌補對企業(yè)內(nèi)部因素不夠重視的缺陷。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢論是從關(guān)系的維度，強調(diào)的是企業(yè)在一個個不同的組織所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)中的定位。成功的企業(yè)往往位于一個個有效的良好網(wǎng)絡(luò)之中，并在其中居于優(yōu)勢地位。第1章戰(zhàn)略管理概述第二階段：以環(huán)境適應(yīng)范式為中心的戰(zhàn)第1章戰(zhàn)略管理概述第三階段：多種范式并存階段1984年沃納菲爾特的“企業(yè)的資源基礎(chǔ)論”的發(fā)表意味著資源論的誕生。資源論的假設(shè)是：具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉(zhuǎn)變成獨特的能力；資源在企業(yè)間是不可流動的且難以復(fù)制；這些獨特的資源與能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。資源論的基本思想是把企業(yè)看成是資源的集合體，將目標(biāo)集中在資源的特性和戰(zhàn)略要素市場上，并以此來解釋企業(yè)的可持續(xù)的優(yōu)勢和相互間的差異。資源論第1章戰(zhàn)略管理概述第三階段：多種范式并存階段1984年第1章戰(zhàn)略管理概述第三階段：多種范式并存階段鉆石模型1990年，波特提出鉆石模型，認(rèn)為生產(chǎn)要素、需求條件、支持產(chǎn)業(yè)與相關(guān)產(chǎn)業(yè)及企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與競爭狀態(tài)這四大要素創(chuàng)造出國家環(huán)境，企業(yè)在其中誕生并學(xué)習(xí)如何競爭。波特還分析了政府、機會，每個國家的社會政治的歷史背景、整個社會的價值觀（國家文化）對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響，并進一步指出在國家經(jīng)濟中，鉆石體系會形成產(chǎn)業(yè)集群，其內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)之間形成互助關(guān)系。第1章戰(zhàn)略管理概述第三階段：多種范式并存階段鉆石模型1第1章戰(zhàn)略管理概述第三階段：多種范式并存階段平衡計分卡是基于企業(yè)績效評價的戰(zhàn)略理論，因而可以將這個理論看作是基于企業(yè)內(nèi)部管理制度的戰(zhàn)略理論。由于傳統(tǒng)單純的財務(wù)指標(biāo)評價不能全面反映企業(yè)績效狀況，該理論提出用顧客滿意度、內(nèi)部程序（流程）及組織的學(xué)習(xí)和能力提高三套績效測評指標(biāo)來補充財務(wù)測評指標(biāo)。經(jīng)理可以通過把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和測評指標(biāo)，建立平衡計分測評法。（羅伯特特·S·卡普蘭，大衛(wèi)·P·諾頓，1992）第1章戰(zhàn)略管理概述第三階段：多種范式并存階段平衡計分卡第1章戰(zhàn)略管理概述第三階段：多種范式并存階段超強競爭論在競爭理論方面，理查·達(dá)維尼提出超強競爭。認(rèn)為在新的歷史時期，企業(yè)無法建立不敗的競爭優(yōu)勢，每一種優(yōu)勢都有消失的一天。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)順應(yīng)市場競爭的動態(tài)發(fā)展，積極瓦解自己的優(yōu)勢以及競爭對手的優(yōu)勢，不斷創(chuàng)造新的暫時的優(yōu)勢，以一連串短暫的行動積累成持久的優(yōu)勢。第1章戰(zhàn)略管理概述第三階段：多種范式并存階段超強競爭論第1章戰(zhàn)略管理概述第三階段：多種范式并存階段有機戰(zhàn)略觀以莫舍(Moshe)為代表的學(xué)者提出了有機戰(zhàn)略觀，將戰(zhàn)略看作是一個適應(yīng)性協(xié)調(diào)過程，引入“組織-環(huán)境-戰(zhàn)略-績效”（OESP）綜合理論模型。有機戰(zhàn)略觀戰(zhàn)略領(lǐng)域有三個核心問題：戰(zhàn)略的概念、將戰(zhàn)略與其它結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來的因果模型、戰(zhàn)略管理和選擇模型。第1章戰(zhàn)略管理概述第三階段：多種范式并存階段有機戰(zhàn)略觀第1章戰(zhàn)略管理概述第三階段：多種范式并存階段企業(yè)家戰(zhàn)略進入新世紀(jì)，戰(zhàn)略管理理論加強了對人的重視，表現(xiàn)為企業(yè)家戰(zhàn)略。這種觀點是指公司努力將組織各個層次的員工培育為普遍具有企業(yè)家精神、思維和行動的人（戰(zhàn)略家），并努力發(fā)揮整個公司員工的企業(yè)家精神。以企業(yè)家精神為特征的公司是以異質(zhì)的企業(yè)家人力資本和企業(yè)家智力資產(chǎn)持續(xù)創(chuàng)新，破壞均衡，產(chǎn)生競爭優(yōu)勢和顯著的業(yè)績。企業(yè)家戰(zhàn)略可以看作是企業(yè)內(nèi)部基于人的要素考慮的戰(zhàn)略理論。第1章戰(zhàn)略管理概述第三階段：多種范式并存階段企業(yè)家戰(zhàn)略

設(shè)計學(xué)派

--------DesignSchool

計劃學(xué)派

--------

PlanningSchool

定位學(xué)派

--------

PositioningSchool

企業(yè)家學(xué)派

-----

EntrepreneurSchool

認(rèn)知學(xué)派

--------

CognitiveSchool

學(xué)習(xí)學(xué)派

--------

LearningSchool

權(quán)力學(xué)派

--------

PowerSchool

文化學(xué)派

--------

CultureSchool

環(huán)境學(xué)派

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EnvironmentalSchool

結(jié)構(gòu)學(xué)派

--------

ConfigurationSchool

核心能力學(xué)派

--

CoreCapacitySchool

戰(zhàn)略資源學(xué)派

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StrategyResourceSchool

第1章戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的主要學(xué)派一個孕育的過程一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某淌交^程一個分析的過程一個構(gòu)筑愿景的過程一個心理的過程一個反復(fù)的過程一個協(xié)商的過程一個集體思維的過程一個適應(yīng)性過程一個管理組織的變革過程一個核心能力的培育過程一個發(fā)掘資源優(yōu)勢的過程對戰(zhàn)略形成的觀點：設(shè)計學(xué)派--------DesignSchool第1

設(shè)計學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作是一個主觀概念作用的過程，主張戰(zhàn)略形成應(yīng)當(dāng)深思熟慮，嚴(yán)謹(jǐn)縝密；同時，戰(zhàn)略應(yīng)該簡明清晰，易于理解和傳達(dá)，便于執(zhí)行、檢驗和不斷改進。

事實上，設(shè)計學(xué)派的代表人物安德魯斯（K.Andrews）提出的著名的

SWOT戰(zhàn)略分析模型，就很好地體現(xiàn)了這些要求。設(shè)計學(xué)派強調(diào)，戰(zhàn)略管理者應(yīng)當(dāng)是整個戰(zhàn)略計劃的頂層設(shè)計者，應(yīng)切實地承擔(dān)起應(yīng)盡的責(zé)任，但不必承擔(dān)具體戰(zhàn)略計劃的制定工作。設(shè)計學(xué)派的代表作：菲利浦·塞茲尼克（P.Selznick）《經(jīng)營管理中的領(lǐng)導(dǎo)力》1957年阿爾弗雷德·錢德勒（A.Chandler）《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》1962年肯尼斯·安德魯斯《經(jīng)營策略：內(nèi)容與案例》1965年肯尼斯·安德魯斯《公司戰(zhàn)略概念》1972年。

1、設(shè)計學(xué)派(DesignSchool)第1章戰(zhàn)略管理概述設(shè)計學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作是一個主觀概念作用的過程，主張戰(zhàn)略形

計劃學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)是一個受到控制的、有意識的、詳細(xì)具體而正規(guī)化的過程。原則上，決策者對整個過程承擔(dān)責(zé)任，并盡可能詳盡清楚地闡明這一過程形成的戰(zhàn)略，以便具體地落實戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算程序和各種運作計劃。

計劃學(xué)派繼承了設(shè)計學(xué)派SWOT分析的思想，但克服了設(shè)計學(xué)派過于主觀的分析方法，引進了以決策科學(xué)為代表的數(shù)量分析方法，提出了許多制定企業(yè)戰(zhàn)略的數(shù)學(xué)模型和定量分析工具。計劃學(xué)派的代表作：安索夫（Ansoff）的《企業(yè)戰(zhàn)略》堪稱經(jīng)典1965年申德爾和霍夫的《戰(zhàn)略管理》亦是重要文獻(xiàn)（1979）此外，在斯坦納、艾考夫等人的推動下，計劃學(xué)派產(chǎn)生了如經(jīng)驗曲線、增長-份額矩陣、市場份額與獲利能力關(guān)系（PIMS）等概念和研究方法，進一步豐富了戰(zhàn)略管理理論。第1章戰(zhàn)略管理概述2、計劃學(xué)派(PlanningSchool)計劃學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)是一個受到控制的、有意識的、詳

定位學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作是一個分析的過程，強調(diào)外部環(huán)境分析的重要性。波特1980年的《競爭戰(zhàn)略》，以及1985年、1990年出版的《競爭優(yōu)勢》（和《國家競爭優(yōu)勢》，不僅使他本人聲名遠(yuǎn)播，贏得了定位學(xué)派掌門人和“競爭戰(zhàn)略之父”的美譽，同時也正是由于波特的這

“三部曲”，確立了定位學(xué)派在整個戰(zhàn)略管理理論中的占優(yōu)地位。

波特指出企業(yè)在考慮競爭戰(zhàn)略時，必須將企業(yè)與所處的環(huán)境相聯(lián)系；行業(yè)是企業(yè)經(jīng)營最直接的環(huán)境；行業(yè)的結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的競爭范圍，從而決定了企業(yè)的潛在利潤水平。波特將戰(zhàn)略分析的重點由企業(yè)轉(zhuǎn)向行業(yè)，構(gòu)造了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的五力

競爭模型，提出了諸如公司地位、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等極為有用的分析工具和方法。

定位學(xué)派的代表就是哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授第1章戰(zhàn)略管理概述3、定位學(xué)派(PositioningSchool)定位學(xué)派把戰(zhàn)略形成看作是一個分析的過程，強調(diào)外部環(huán)境分析的

該學(xué)派最核心的概念就是愿景，它把戰(zhàn)略形成看作是一個預(yù)測的過程，一個構(gòu)筑愿景的過程；是企業(yè)家對企業(yè)未來藍(lán)圖的洞察過程。

企業(yè)家學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)家個人價值觀念的體現(xiàn)，企業(yè)家通過發(fā)揮自己個人的影響力和能力，決定戰(zhàn)略的選擇及行動；戰(zhàn)略制定的主

要任務(wù)是積極尋找新的機遇。

該學(xué)派不僅將戰(zhàn)略形成過程集中在一個領(lǐng)導(dǎo)身上，而且強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人與生俱來的心理狀態(tài)和人格特質(zhì)，強調(diào)戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、個性化領(lǐng)導(dǎo)力等概念企業(yè)家學(xué)派的代表作：富蘭克·奈特的《企業(yè)家精神：處理不確定性》（1967年）熊彼特的《經(jīng)濟發(fā)展理論》柯林斯和摩爾（Colllins，Moore）的《組織的締造者》第1章戰(zhàn)略管理概述4、企業(yè)家學(xué)派(EntrepreneurSchool)該學(xué)派最核心的概念就是愿景，它把戰(zhàn)略形成看作是一個預(yù)測的過

認(rèn)知學(xué)派把戰(zhàn)略形成看成一個心智過程，是基于處理信息、獲得知識和建立概念的認(rèn)知過程，采用心理學(xué)的理論解釋戰(zhàn)略家的思想。

認(rèn)知學(xué)派認(rèn)為，如果想要了解戰(zhàn)略的形成，最好同時了解人類的心理和大腦。該學(xué)派注重戰(zhàn)略形成過程的特殊階段，特別是戰(zhàn)略初始概念形成階段。

認(rèn)知學(xué)派有兩個分支：一個分支傾向?qū)嵶C主義，將知識的處理和構(gòu)建看成是試圖勾畫客觀世界的結(jié)果；另一分支則認(rèn)為，所有的認(rèn)知活動都是主觀的，戰(zhàn)略其實是對客觀世界的解釋。認(rèn)知學(xué)派的代表作：赫伯特·西蒙的《行政管理行為》（1945年）赫伯特·西蒙的《組織》（1958年）和《思想模型》（1979年）第1章戰(zhàn)略管理概述5、認(rèn)知學(xué)派(CognitiveSchool)認(rèn)知學(xué)派把戰(zhàn)略形成看成一個心智過程，是基于處理信息、獲得知

學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為，環(huán)境是復(fù)雜并不可預(yù)測的，只有通過組織學(xué)習(xí)，企業(yè)才能應(yīng)對環(huán)境的不確定性；戰(zhàn)略決策者的職責(zé)不是制定戰(zhàn)略，不是預(yù)想深思熟慮的東西，而是管理組織學(xué)習(xí)的過程。

該學(xué)派將戰(zhàn)略視為一個復(fù)雜的、進化的、漸進的和想象的過程，注重分析戰(zhàn)略在組織中實際上是怎樣形成的。

因此該學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略是一個學(xué)習(xí)及自然形成的過程，戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是描述性的而不是說明性的。該學(xué)派還強調(diào)文化、政治等在戰(zhàn)略形成過程中的作用，這些觀點為高層管理的決策提供了更全面的視野。學(xué)習(xí)學(xué)派的代表作：詹姆斯·布雷恩·奎因的《應(yīng)變戰(zhàn)略：邏輯漸進主義》(1980年)彼德·圣吉的《第五項修煉》（1990年）第1章戰(zhàn)略管理概述6、學(xué)習(xí)學(xué)派(LearningSchool)學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為，環(huán)境是復(fù)雜并不可預(yù)測的，只有通過組織學(xué)習(xí)，企

權(quán)力學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)外存在著各種正式和非正式的利益團體，他們會利用各自的權(quán)力對企業(yè)戰(zhàn)略施加影響。因此，戰(zhàn)略制定過程是企業(yè)內(nèi)外各種利益團體運用權(quán)力、施加影響、不斷談判、相互控制和折衷妥協(xié)的過程。

戰(zhàn)略制定不僅要注意經(jīng)濟、行業(yè)及競爭等因素，還要注意決策過程中的政治因素，注重均衡考量各利益團體的利益訴求，同時，在戰(zhàn)略制定與實施過程中，化解和排除來自組織內(nèi)外的個人或利益團體的牽制和干擾。權(quán)力學(xué)派的代表作：麥克米蘭（MacMillan）的《論戰(zhàn)略形成：政治概念》(1978年)費弗和薩蘭西克的《組織的外部控制》(1978年)第1章戰(zhàn)略管理概述7、權(quán)力學(xué)派(PowerSchool)權(quán)力學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)外存在著各種正式和非正式的利益團體，他

文化學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)文化及其背后的價值觀念對于戰(zhàn)略形成具有重要影響，企業(yè)戰(zhàn)略植根于組織文化及其背后的價值觀念，其形成過程是一個將組織中各種有益的因素進行整合以發(fā)揮作用的過程。

它將戰(zhàn)略形成看成是集體思維和社會交互的過程，著眼于共同利益，確立了個人風(fēng)格與組織風(fēng)格的同等地位，有利于建立整體觀念。

文化學(xué)派贊成戰(zhàn)略管理的連貫性，強調(diào)傳統(tǒng)的傳承性、變化的豐富性和輿論的復(fù)雜性。文化學(xué)派的代表作：艾瑞克·萊恩曼的《長遠(yuǎn)規(guī)劃的組織理論》（1973年）羅伯特·沃特曼與湯姆·彼得斯的《追尋卓越》(1982年)博格·沃納菲爾德的《資源為本理論》（1984年）第1章戰(zhàn)略管理概述8、文化學(xué)派(CultureSchool)文化學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)文化及其背后的價值觀念對于戰(zhàn)略形成具有重

環(huán)境學(xué)派重點研究組織外部環(huán)境對戰(zhàn)略制定的影響，把戰(zhàn)略的形成過

程看作是企業(yè)對外部環(huán)境的反應(yīng)過程，認(rèn)為環(huán)境是一種抽象、模糊的

力量，在戰(zhàn)略形成過程中處于中心角色，組織和領(lǐng)導(dǎo)處于被動地位。

組織必須適應(yīng)環(huán)境，并在適應(yīng)環(huán)境的過程中尋找自己生存和發(fā)展的位

置。

環(huán)境學(xué)派有兩種發(fā)展方向，一為“權(quán)變理論”，側(cè)重研究企業(yè)在特別

的環(huán)境下和面臨有限的戰(zhàn)略選擇時所做的預(yù)期反應(yīng)；一為“規(guī)制理論

”，強調(diào)企業(yè)必須適應(yīng)環(huán)境，因為企業(yè)所處的環(huán)境往往是企業(yè)難以把

握和控制的。

環(huán)境學(xué)派的代表人物是丹尼·米勒、Hannan和Freeman第1章戰(zhàn)略管理概述9、環(huán)境學(xué)派(EnvironmentalSchool)環(huán)境學(xué)派重點研究組織外部環(huán)境對戰(zhàn)略制定的影響，把戰(zhàn)略的形成

該學(xué)派把組織看成是一種結(jié)構(gòu)，即由一系列行為和特征組成的有機體。戰(zhàn)略制定是一種整合，而戰(zhàn)略形成過程就是該有機體從一個狀態(tài)到另一個狀態(tài)的轉(zhuǎn)變過程，即將戰(zhàn)略的形成看作一個變革的過程。

該學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是維持結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，或做適應(yīng)性調(diào)整；戰(zhàn)略制定過程要根據(jù)特性時期采取特定的結(jié)構(gòu)形式與內(nèi)容，從而在計劃定位、觀念、經(jīng)營等方面產(chǎn)生特定戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)學(xué)派的代表作：艾爾弗雷德·錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)的歷史篇章》第1章戰(zhàn)略管理概述10、結(jié)構(gòu)學(xué)派(ConfigurationSchool)該學(xué)派把組織看成是一種結(jié)構(gòu)，即由一系列行為和特征組成的有機

該學(xué)派將戰(zhàn)略形成看做是核心能力的培育、開發(fā)過程。核心能能力組織積累的新學(xué)識，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機地結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。企業(yè)核心能力是一種知識的集合，具有動態(tài)性創(chuàng)新，是競爭對手難以仿效的。

該學(xué)派認(rèn)為現(xiàn)代工業(yè)市場競爭與其說是基于產(chǎn)品的競爭，不如說是基于核心能力的競爭，企業(yè)間績效差異源于知識不對稱和由此導(dǎo)致的企業(yè)核心能力的差異，企業(yè)經(jīng)營能否成功不再取決于企業(yè)的產(chǎn)品、市場結(jié)構(gòu)，而取決于其行為反應(yīng)能力，即對市場均勢的預(yù)測和對變化中的顧客需求的快速反應(yīng)。

故企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力該學(xué)派代表作：普拉哈拉德和哈默爾的《核心競爭能力》(1990年)、

《競爭未來》(1994年)第1章戰(zhàn)略管理概述11、核心能力學(xué)派

(CoreCapacitySchool)該學(xué)派將戰(zhàn)略形成看做是核心能力的培育、開發(fā)過程。核心能能力

該學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略主要是培育企業(yè)獨特的戰(zhàn)略資源及最大限度地地優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的能力。企業(yè)戰(zhàn)略資源及其運用能力方面的差異是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，也是造成企業(yè)間業(yè)績差異的重要原因。

該學(xué)派認(rèn)為，每個組織都是獨特的資源和能力的結(jié)合體，核心能力的形成需要企業(yè)不斷的積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源，需要企業(yè)不斷學(xué)習(xí)、不斷超越，企業(yè)只有通過一系列的組合和整合，形成自己獨特的，不易被模仿、替代和占有的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

該學(xué)派將戰(zhàn)略形成看做是發(fā)掘資源優(yōu)勢的過程。該學(xué)派代表人物有柯林斯和蒙哥馬利等。第1章戰(zhàn)略管理概述12、戰(zhàn)略資源學(xué)派

(StrategyResourceSchool

)該學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略主要是培育企業(yè)獨特的戰(zhàn)略資源及最大限度戰(zhàn)略管理大師及其主要觀點

被尊稱為“戰(zhàn)略管理的鼻祖”率先于1965年的《公司戰(zhàn)略》中提出戰(zhàn)略管理概念；提出戰(zhàn)略四要素(經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用)；首倡戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論；第一個闡述了企業(yè)競爭優(yōu)勢概念的人；把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來的權(quán)變理論的奠基人；主要作品：

《公司戰(zhàn)略》、《戰(zhàn)略管理概念》、《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》《戰(zhàn)略管理》、《植入戰(zhàn)略管理》等。伊戈爾·安索夫(IgorAnsoff)第1章戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理大師及其主要觀點被尊稱為“戰(zhàn)略管理的鼻祖”伊戈爾·

被譽為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者之一；提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的主題，即企業(yè)擴張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)

變化跟隨，也就是結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的互動；大規(guī)模管理組織對生產(chǎn)、營銷過程的協(xié)調(diào)和對企業(yè)主的替代，是

生產(chǎn)率提高的源泉，這一理論被定義為“管理革命”；組織創(chuàng)新是技術(shù)進步的組成部分，而對生產(chǎn)、分配和銷售中的管

理系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)的投資是總資本形成的組成部分。主要作品：

《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)史的若干篇章》《看得見的手：美國企業(yè)的管理革命》《規(guī)模與范圍：工業(yè)資本主義的動力》第1章戰(zhàn)略管理概述阿爾弗雷德·錢德勒(AlfredD.Chandler,Jr.)戰(zhàn)略管理大師及其主要觀點被譽為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者之一；第1章戰(zhàn)略管理概述阿爾

首次提出戰(zhàn)略分析的框架，即著名的SWOT分析；主要作品：

《公司戰(zhàn)略概念》第1章戰(zhàn)略管理概述安德魯斯(Andrews)戰(zhàn)略管理大師及其主要觀點首次提出戰(zhàn)略分析的框架，即著名的SWOT分析；第1章戰(zhàn)第1章戰(zhàn)略管理概述亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)

經(jīng)理角色學(xué)派的創(chuàng)始人和主要代表；他認(rèn)為，對管理者來說，從經(jīng)理的角色出發(fā)是能找出管理學(xué)的

基本原理并將其應(yīng)用于經(jīng)理的具體實踐中去；強調(diào)經(jīng)理工作對組織的巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔(dān)任的10

種角色，并將經(jīng)理分為8種類型；主要作品：

《管理工作的實質(zhì)》、《組織的機構(gòu)建立》、《手藝式戰(zhàn)略》、

《戰(zhàn)略計劃的興衰》戰(zhàn)略管理大師及其主要觀點第1章戰(zhàn)略管理概述亨利·明茨伯格(HenryMin

被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”；提出了波特的五力模型；提出了鉆石模型；提出了價值鏈(ValueChain)；

提出了一般戰(zhàn)略(差異化、成本領(lǐng)先、集中戰(zhàn)略)；主要作品：

《競爭優(yōu)勢》,《競爭戰(zhàn)略》,《手藝式戰(zhàn)略》,《戰(zhàn)略計劃的興衰》第1章戰(zhàn)略管理概述邁克爾·E.波特(MichaelE.Porter)戰(zhàn)略管理大師及其主要觀點被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”；第1章戰(zhàn)略管理概述邁克爾·E.

哈默爾被譽為世界一流的戰(zhàn)略大師和當(dāng)今商界戰(zhàn)略管理領(lǐng)路人；

普拉哈拉德被譽為核心競爭力理論的創(chuàng)始人之一；兩人提出了核心競爭力理論；提出了戰(zhàn)略意圖(企業(yè)若想達(dá)到成功，必須在企業(yè)內(nèi)部大力宣傳

自己的戰(zhàn)略意圖)；主要作品：

《公司的核心競爭力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)《競爭未來》(CompetingfortheFuture)，

《戰(zhàn)略意圖》(Strategicintent)

哈默爾另有《管理未來》，普拉哈拉德另有《未來競爭》。第1章戰(zhàn)略管理概述加里·哈默爾(GrayHamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)戰(zhàn)略管理大師及其主要觀點哈默爾被譽為世界一流的戰(zhàn)略大師和當(dāng)今商界戰(zhàn)略管理領(lǐng)路人；第戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略制定階段主要問題：如何制定合適的戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略實施階段主要問題：如何保證戰(zhàn)略的實施？

戰(zhàn)略控制與評價階段

主要問題：如何發(fā)現(xiàn)、糾正戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的偏差？第1章戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略制定階段第1章戰(zhàn)略管理概述

強調(diào)“做正確的事情”；包括信息輸入、匹配和決策三個階段；主要分析工具：

外部因素評價矩陣(EFE)、內(nèi)部因素評價矩陣(IFE)、

競爭態(tài)勢矩陣(CPM)、BCG矩陣、IE矩陣、

大戰(zhàn)略矩陣和定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM)。戰(zhàn)略制定第1章戰(zhàn)略管理概述

強調(diào)“把事情做正確”；包括：建立有效的組織機構(gòu)、確定年度目標(biāo)、制定相應(yīng)政策、激勵雇員和在效分配資源、創(chuàng)造支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化、

開發(fā)和利用資訊系統(tǒng)、克服戰(zhàn)略實施中的阻力等；戰(zhàn)略實施強調(diào)“做正確的事情”；戰(zhàn)略制定第1章戰(zhàn)略管理概述強調(diào)第1章戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略控制與評價

檢查各項活動的進展；評價實施戰(zhàn)略的績效；發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距；分析產(chǎn)生偏差原因；糾正偏差。第1章戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略控制與評價檢查各項活動的進展；確定研究問題→理論抽樣→收集資料→分析資料→研究結(jié)果比較→撰寫研究報告

實際-對未知事物做合理假設(shè)并明確陳述，并做恰當(dāng)?shù)姆治雠c決策有據(jù)-給你的建議以充足的論證；現(xiàn)實-要避免超出企業(yè)能力的行動方案；具體-說明具體內(nèi)容，數(shù)據(jù)需量化；創(chuàng)新-在現(xiàn)在企業(yè)的基礎(chǔ)上提出你自己的可行性建議第1章戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理案例分析的步驟準(zhǔn)備案例分析的原則確定研究問題→理論抽樣→收集資料→分析資料→實際-對未(與戰(zhàn)略管理過程一致)描述公司的現(xiàn)時愿景、使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略。評述組織面對的外部機會與威脅，構(gòu)造一個外部因素評價(EFE)矩陣評述組織的內(nèi)部優(yōu)勢和弱點，構(gòu)造一個內(nèi)部因素評價(IFE)矩陣。準(zhǔn)備SWOT、SPACE、BCG、IE和GRAND矩陣及的QSPM矩陣。說明各種戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點。提出具體戰(zhàn)略和長期目標(biāo)。說明實施你的建議所需要的費用。注意：要分年、分項目列明這些費用。將你的建議與公司的實際戰(zhàn)略進行比較。說明實施你的建議的方法及預(yù)期結(jié)果；計算預(yù)期收益率并編制預(yù)計財務(wù)報表制訂實施行動方案的時間表。提出具體的年度目標(biāo)和經(jīng)營政策。提出對戰(zhàn)略進行審查和評價的程序。第1章戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理案例分析報告的步驟(與戰(zhàn)略管理過程一致)描述公司的現(xiàn)時愿景、使命、目標(biāo)和戰(zhàn)一、企業(yè)愿景(Vision)企業(yè)愿景是企業(yè)未來的一幅前進藍(lán)圖，是企業(yè)前進的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和計劃發(fā)展的能力，它具有塑造戰(zhàn)略框架、指導(dǎo)管理決策的作用。愿景回答的是“成為什么樣的企業(yè)”，如企業(yè)對社會的影響力，在市場或行業(yè)的排位，與客戶、股東、員工、社會等利益相關(guān)者的關(guān)系等。一個構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括兩個主要成分：

“核心經(jīng)營理念”和“生動的未來前景(即未來展望)”第2章企業(yè)使命一、企業(yè)愿景(Vision)企業(yè)愿景是企業(yè)未來的一幅核心經(jīng)營理念界定了我們的主張是什么以及我人為什么存在；它是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)精神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵員工永遠(yuǎn)進取的永恒的東西。它由核心價值觀和核心目的構(gòu)成。

核心價值觀是企業(yè)最根本的價值觀和原則。比如：迪士尼的核心價值觀是崇尚想象力和樂趣；寶潔公司的核心價值觀是追求一流產(chǎn)品；惠普公司的核心價值觀是尊重人。

核心目的是企業(yè)存在的根本原因。比如：沃爾瑪?shù)暮诵哪康氖恰敖o普通人提供和富人一樣的購物機會”迪土尼的核心目的是“給人們帶來快樂”。第2章企業(yè)使命核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念界定了我們的主張是什么以及我人為什么存在；第2章未來展望代表企業(yè)追求和努力爭取的東西，它隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變而改變，作用是激發(fā)變革與進步。未來展望由未來10到30年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對目標(biāo)的生動描述構(gòu)成。遠(yuǎn)大目標(biāo)必須用生動形象的語言來描述，才能激起員工熱情和激情，才能得到員工認(rèn)同，才能使員工完全投入。比如：福特把它“讓汽車的擁有民主化”的遠(yuǎn)大目標(biāo)，描述成“我要為大眾造一種汽車，它的低價格將使所有掙得相當(dāng)工資的人都能夠買得起，都能和他的家人享受上帝賜予我們的廣闊大地。牛馬將從道路上消失，擁有汽車將會被認(rèn)為理所當(dāng)然。”第2章企業(yè)使命未來展望未來展望代表企業(yè)追求和努力爭取的東西，它隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的第第2章企業(yè)使命蘋果：讓每人擁有一臺計算機；騰訊：成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；索尼：成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象；華為：豐富人們的溝通和生活；迪斯尼：成為全球的超級娛樂公司；聯(lián)想：未來聯(lián)想應(yīng)是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想一些知名企業(yè)的愿景第2章企業(yè)使命蘋果：讓每人擁有一臺計算機；一些知名企業(yè)的二、企業(yè)使命(Mission)企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。

是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思

想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)使命闡述了企業(yè)的任務(wù)是什么，這些任務(wù)為什么而存在以及企

業(yè)所能做出的獨特貢獻(xiàn)，它說明了企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則

，根據(jù)企業(yè)服務(wù)對象的性質(zhì)揭示企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的前景。第2章企業(yè)使命使命陳述就是對企業(yè)存在理由的宣言，它回答了“我們的業(yè)務(wù)是什

么？”這一關(guān)鍵問題，明確的使命陳述對于有效地樹立目標(biāo)和制定

戰(zhàn)略具有重要意義。美國戰(zhàn)略學(xué)家弗雷德·戴維則提出：一個成功的使命描述應(yīng)該包括

9個方面：顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場、技術(shù)、企業(yè)生存發(fā)展及獲利、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、自我認(rèn)知、社會責(zé)任、對員工態(tài)度。

二、企業(yè)使命(Mission)企業(yè)使命是指企業(yè)在社會顧客產(chǎn)品或服務(wù)市場技術(shù)生存、發(fā)展與贏利經(jīng)營哲學(xué)自我認(rèn)知社會責(zé)任對員工態(tài)度第2章企業(yè)使命企業(yè)使命陳述的九大要素顧客第2章企業(yè)使命企業(yè)使命陳述的九大要素公司的客戶是誰？顧客是企業(yè)的消費或服務(wù)對象，使命陳述要以顧客為中心，顧客決定

了企業(yè)的經(jīng)營方向，回答為誰服務(wù)的問題。美國強生公司：我們堅信，我們對醫(yī)生、護士、患者以及母親和其他

所有使用和享受我們的產(chǎn)品與服務(wù)的人承擔(dān)首要責(zé)任。第2章企業(yè)使命公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？產(chǎn)品或服務(wù)是使命定位中不可或缺的因素，回答企業(yè)從事什么業(yè)務(wù)。蘋果電腦：我們致力于它最初的使命—

為全世界140多個國家的學(xué)生、教育工作者、設(shè)計人員、科學(xué)家、工程師、商人和其他消費者帶來最好的個人電腦產(chǎn)品和支持。顧客產(chǎn)品或服務(wù)公司的客戶是誰？第2章企業(yè)使命公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是公司在哪些地域參與競爭？市場主要回答企業(yè)參與哪些產(chǎn)業(yè)市場和地區(qū)市場的競爭。麥當(dāng)勞：占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時，通過執(zhí)行我們的服務(wù)便利、增加價值、履行承諾戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和盈利率。第2章企業(yè)使命市場技術(shù)：公司的基本技術(shù)和優(yōu)勢是什么？企業(yè)技術(shù)水平的定位能夠反映企業(yè)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，有助于

明確企業(yè)的技術(shù)競爭力。某計算機公司：經(jīng)營應(yīng)用微電子和計算機產(chǎn)業(yè)，兩個主要領(lǐng)域是計算機硬件及其升級服務(wù)，具體服務(wù)范圍是計算機、信息、教育和金融。技術(shù)公司在哪些地域參與競爭？第2章企業(yè)使命市場技術(shù)：公司的基公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況？企業(yè)以何種方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長和提高盈利水平，是表達(dá)企業(yè)發(fā)展及獲利的信息。胡佛環(huán)球公司：本公司將謹(jǐn)慎經(jīng)營，爭取盈利和增長，確保胡佛環(huán)球公司取得最后的勝利。某汽車制造公司：在“十五”期間形成年產(chǎn)60萬輛輕型汽車、30萬輛家用轎車和40萬臺柴油發(fā)動機的生產(chǎn)能力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。第2章企業(yè)使命生存、發(fā)展與贏利公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況？第2章企業(yè)使公司的基本價值觀、信念和道德傾向是什么？它是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認(rèn)識的高度概括，包括企業(yè)的基礎(chǔ)價值觀

、企業(yè)內(nèi)共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)。中國移動：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁；企業(yè)價值觀：持續(xù)為社會、為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。第2章企業(yè)使命經(jīng)營哲學(xué)公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？自我認(rèn)知反映企業(yè)對于自身主要力量和競爭優(yōu)勢的認(rèn)識。某上市公司：本公司作為全市首家上市股份有限公司，將繼續(xù)在全市電子行業(yè)中保持領(lǐng)先地位，并積極爭取在內(nèi)地擴大自己的市場份額。自我認(rèn)知公司的基本價值觀、信念和道德傾向是什么？第2章企業(yè)使命經(jīng)公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？社會責(zé)任感關(guān)注企業(yè)的公眾形象，重視企業(yè)對社會承擔(dān)的責(zé)任，是企業(yè)使命的一項重要內(nèi)容，很多企業(yè)的使命和愿景都包含這項內(nèi)容。松下公司：產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、團結(jié)一致、奮發(fā)向上、禮貌謙讓、適應(yīng)形勢、感恩戴德。華為公司：以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。第2章企業(yè)使命社會責(zé)任公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？第2章企業(yè)使命社會責(zé)任公司是否視員工為寶貴的資產(chǎn)？對員工的態(tài)度是企業(yè)使命的一項重要內(nèi)容。包括：招聘、選拔、考評、薪酬、福利和發(fā)展等人力資源政策，但凡成功的企業(yè)都十分重視員工，視員工為企業(yè)最寶貴的財富。微軟公司：人是微軟真正的最大的財產(chǎn)?！眴T工的素質(zhì)是對生產(chǎn)力唯一最重要的來源，聘用最聰明的5%，這里的關(guān)鍵詞是聰明，而不是知識面試過程是非常密集和嚴(yán)厲的。它不保證所有合格的人都被聘用，但是保證不合格的人很難被聘用，所有員工都有共同個性特點：敏銳、聰明、有激情和富進攻性。第2章企業(yè)使命對員工的態(tài)度公司是否視員工為寶貴的資產(chǎn)？第2章企業(yè)使命對員工的態(tài)度企業(yè)使命的撰寫原則簡單明了美國通用電氣的愿景和使命陳述就是無邊界、速度、延伸；反映消費者需求企業(yè)在確定使命時，不應(yīng)按產(chǎn)品或技術(shù)來確定，而應(yīng)按消費者的需求來確定，因為產(chǎn)品和技術(shù)并不是一成不變的，而消費者的基本需求則延續(xù)時間較長或一成不變，例如某企業(yè)如果使命定位為生產(chǎn)BB

機，但BB后會有手機，因此定位為通訊工具會比較恰當(dāng)?；蚴嵌ㄎ粸樯a(chǎn)黑白電視機的企業(yè)，后面還會有彩電等，因此定位為電視機會恰當(dāng)一些。第2章企業(yè)使命企業(yè)使命的撰寫原則簡單明了第2章企業(yè)使命具有約束力恰當(dāng)?shù)氖姑粌H要明確規(guī)定企業(yè)在經(jīng)營方面應(yīng)該做什么，而要還應(yīng)該指出其不應(yīng)當(dāng)做什么。切實可行企業(yè)的使命若超過了企業(yè)的能力，脫離實際，看上去令人鼓舞，最后沒有實現(xiàn)，等于沒有使命。獨特性一個成功的企業(yè)使命常常是獨一無二的，它必須反映出企業(yè)的個性

和看法、企業(yè)認(rèn)為最主要的東西及企業(yè)存在的真正理由。第2章企業(yè)使命企業(yè)使命的撰寫原則具有約束力第2章企業(yè)使命企業(yè)使命的撰寫原則激勵性具有激勵性的企業(yè)，一方面可以樹立企業(yè)這社會、為大眾服務(wù)的良好形象；另一方面，企業(yè)的職工也會產(chǎn)生使命感和自豪感，從而更自學(xué)地為實現(xiàn)企業(yè)使命而努力工作。

例如，美敦力的使命是：將生物醫(yī)療技術(shù)用于慢性疾病治療領(lǐng)域，恢復(fù)健康，減輕病痛，延長壽命。第2章企業(yè)使命企業(yè)使命的撰寫原則激勵性第2章企業(yè)使命企業(yè)使命的撰寫原則IBM的使命陳述聯(lián)邦速遞的使命陳述第2章企業(yè)使命IBM為人類活動中的各行業(yè)如，商業(yè)、政府、科學(xué)、宇宙空間探索、國防、教育、醫(yī)學(xué)等提供先進的信息技術(shù)服務(wù)，以解決其中所遇到的各種問題。公司可為滿足用戶各種需要提供包括信息處理系統(tǒng)、軟件、通訊系統(tǒng)以及其他產(chǎn)品和服務(wù)。所有這些都可通過IBM公司在全球范圍的銷售機構(gòu)以及公司的商業(yè)伙伴包括授權(quán)的銷售商和經(jīng)銷商來解決。聯(lián)邦速遞公司尊崇“高素質(zhì)的員工加優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來利潤”之原則。公司集全球空中、陸地運輸工具為一體，通過對顧客需要速遞與時效的物品提供值得信賴、頗具競爭優(yōu)勢的運輸服務(wù)，取得了顯著的經(jīng)濟效益。同樣重要的是，對每一件速遞品，公司都采用電子跟蹤系統(tǒng)，實行監(jiān)管。結(jié)帳時，公司會附上每一件郵品的完整記錄。我們?yōu)閭€人和社會提供幫助，講究友好文明和專業(yè)化服務(wù)，盡力使每一位顧客滿意。IBM的使命陳述聯(lián)邦速遞的使命陳述第2章企業(yè)使命IBM為麥當(dāng)勞的使命陳述微軟公司的使命陳述第2章企業(yè)使命在潔凈友好的餐館里為世界范圍的廣泛的快餐用戶迅速提供有限種類的可口的、物有所值的熱食。我們的遠(yuǎn)景驅(qū)動我們所從事的任何事情：世界任何一臺電腦都使用我們的高性能軟件作為驅(qū)動工具。為計算機行業(yè)提供芯片、主機板、系統(tǒng)和軟件產(chǎn)品。英特爾的產(chǎn)品可以作為模塊為計算機用戶創(chuàng)造先進的計算機系統(tǒng)。英特爾的使命是成為全球新興計算機行業(yè)的卓越的模塊供應(yīng)商。我們的使命是提高人們的生活質(zhì)量，增強自我保護能力以及關(guān)心他人的能力，幫助人們避免、防范、處理緊急事件。英特爾的使命陳述美國紅十字會(非盈利機構(gòu))麥當(dāng)勞的使命陳述微軟公司的使命陳述第2章企業(yè)使命在潔凈友是否反映企業(yè)的歷史？是否包容多種可行性方案？是否協(xié)調(diào)不同利益相關(guān)者之間的矛盾？是否有利于樹立企業(yè)良好的社會形象？是否能為企業(yè)的所有工作提供方向性的指導(dǎo)？是否體現(xiàn)外部環(huán)境的變化？第2章企業(yè)使命企業(yè)使命的評價原則是否反映企業(yè)的歷史？第2章企業(yè)使命企業(yè)使命的評價原則外部環(huán)境因素外部環(huán)境因素包括宏觀環(huán)境因素和行業(yè)環(huán)境因素兩類宏觀環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境因素政治(Political)經(jīng)濟(Economic)社會(Social)技術(shù)(Technological)環(huán)境(Environment)也稱為PESTE。進入壁壘供應(yīng)商努力購買者能力替代品的替代能力競爭對手常用波特五力模型和行業(yè)界定分析第3章外部環(huán)境分析外部環(huán)境因素外部環(huán)境因素包括宏觀環(huán)境因素和行業(yè)環(huán)境因素兩類宏國際層面：貿(mào)易壁壘、關(guān)稅、政治風(fēng)險、雙邊及多邊關(guān)系；國家層面：稅收、管制、反壟斷立法、專利保護等；地方政府：經(jīng)營許可、激勵政策等。最需要強調(diào)的幾個政治因素：

貿(mào)易壁壘和關(guān)稅、稅收、反壟斷立法、激勵政策。宏觀環(huán)境因素

政治(Political)經(jīng)濟(Economic)社會(Social)技術(shù)(Technological)環(huán)境(Environment)第3章外部環(huán)境分析國際層面：貿(mào)易壁壘、關(guān)稅、政治風(fēng)險、宏觀環(huán)境因素政治(Po宏觀環(huán)境因素

經(jīng)濟周期、通貨膨脹率、失業(yè)率、利率、財政政策、貨幣政策、進出口政策、價格政策、平均可支配收入、

國民生產(chǎn)總值、政府預(yù)算赤字、消費傾向、經(jīng)濟增長率、運輸條件、

能源供應(yīng)、通訊設(shè)施等。需特別留意宏觀經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)變化：如政府進行節(jié)能減排限制某類企業(yè)的經(jīng)營；以及宏觀經(jīng)濟周期變化：宏觀經(jīng)濟周期一般可分為啟動、繁榮、收縮、蕭條四個階段，不斷往復(fù)循環(huán)，這些輪替交換的周期在商業(yè)上稱為商業(yè)周期。政治(Political)經(jīng)濟(Economic)社會(Social)技術(shù)(Technological)環(huán)境(Environment)第3章外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境因素經(jīng)濟周期、通貨膨脹率、失業(yè)率、利率、需特別留意宏觀環(huán)境因素

從人口方面看，包括：人口變化、收入水平、消費結(jié)構(gòu)、儲蓄-信貸傾向、城市化程度等。從文化方面看，包括：教育水平、語言文化、價值觀念、宗教信仰、審美習(xí)慣、風(fēng)俗習(xí)慣等。中國近年出現(xiàn)的重要社會變化：大量民工進城務(wù)工(影響方便食品、微波爐、房屋租賃、打工子弟學(xué)校等增長)；人口老齡化(造成大量老年顧客的需求增加)；自我實現(xiàn)的愿望更加強烈(自我實現(xiàn)的愿望使人們相對強調(diào)自我滿足，把一些產(chǎn)品和服務(wù)當(dāng)做自我表現(xiàn)的手段。如個性化消費、汽車、沐足、奢侈品的需求等)。政治(Political)經(jīng)濟(Economic)社會(Social)技術(shù)(Technological)環(huán)境(Environment)第3章外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境因素從人口方面看，包括：人口變化、中國近年出現(xiàn)的重宏觀環(huán)境因素

包括所在行業(yè)的研究開發(fā)投入情況、國家科技研發(fā)政策、經(jīng)費比例、競爭對手新產(chǎn)品開發(fā)、最新的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、新材料、新工藝、新設(shè)備的動向、知識產(chǎn)權(quán)與專利保護情況、替代品開發(fā)動向、實驗室技術(shù)向市場轉(zhuǎn)移的速度、信息和自動化技術(shù)可能帶來的生產(chǎn)率提高、技術(shù)開發(fā)力量集中的焦點等內(nèi)容。技術(shù)進步會導(dǎo)致產(chǎn)品更新加速、市場壽命縮短，也會造就一些新行業(yè)、新市場，同時又淘汰一批傳統(tǒng)行業(yè)與市場，并改變社會生產(chǎn)方式。不同部門受技術(shù)因素影響的程度不同，并不是所有的部門或行業(yè)都同等程度受技術(shù)發(fā)展的影響，如通信、信息技術(shù)、電子、醫(yī)藥、航空業(yè)，較紡織、冶金、森林工業(yè)就具有大得多的易變性。需高度重視和利用信息技術(shù)。政治(Political)經(jīng)濟(Economic)社會(Social)技術(shù)(Technological)環(huán)境(Environment)第3章外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境因素包括所在行業(yè)的研究開發(fā)投入情況、國家技術(shù)進步會宏觀環(huán)境因素

環(huán)境因素是指與企業(yè)相關(guān)的物質(zhì)資源條件及企業(yè)與環(huán)境的互動。隨著全球氣候變暖，環(huán)境污染嚴(yán)重，作為資源環(huán)境污染的主要制造者，企業(yè)受到越來越多的來自政府和公眾的壓力，要求把環(huán)境因素引入戰(zhàn)略決策過程中，“資源環(huán)境效率”開始受到?jīng)Q策者的青睞，它可以用于描述企業(yè)與環(huán)境的互動關(guān)系。物質(zhì)資源從數(shù)量和能否再生兩個維度可分為三類：一是無限資源如：空氣、水等；二是有限可再生資源如：糧食、森林等。三是有限但不可再生資源如：石油、金屬礦石等。政治(Political)經(jīng)濟(Economic)社會(Social)技術(shù)(Technological)環(huán)境(Environment)第3章外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境因素環(huán)境因素是指與企業(yè)相關(guān)的物質(zhì)資源條件及企業(yè)與環(huán)1、行業(yè)界定分析行業(yè)環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境分析對解決企業(yè)“做什么”至關(guān)重要，是企業(yè)外部環(huán)境分析的

核心和重點。所謂行業(yè)就是提供相似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)的集合，對于行業(yè)環(huán)境分析，戰(zhàn)略決策者要發(fā)解兩個基本問題：一是行業(yè)界定，二是行業(yè)競爭。行業(yè)界定有助于決策者了解行業(yè)，并決定企業(yè)的活動范圍。行業(yè)界定分析中的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析非常重要，如果對一家企業(yè)的結(jié)構(gòu)特性不夠了解，那么對行業(yè)界定就不完全。結(jié)構(gòu)特性是一個行業(yè)獨有的且相對穩(wěn)定的特征。了解一個行業(yè)的結(jié)構(gòu)在于檢查公司包含的四個變量，即集中度、規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、進入壁壘。第3章外部環(huán)境分析1、行業(yè)界定分析行業(yè)環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境分析對解決企業(yè)“做什么”(KeySuccessFactors，簡稱KSF)。是指最能影響行業(yè)中企業(yè)成功的特定的戰(zhàn)略要素。從性質(zhì)上說，KSF是指在行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)競爭地位有重大影響的條件、變量或能力。在不同行業(yè)，成功因素不同，是因為不同的行業(yè)，生產(chǎn)條件、生產(chǎn)工藝和制造過程、營銷特點有明顯的不同。KSF是關(guān)鍵性的決定因素。一個行業(yè)，一般不會只有一個成功要素。

(有的學(xué)者建議3~5個，有的建議5~8個)。KSF之間是相互影響的。KSF一般是相互關(guān)聯(lián)的，有的要素可能是另一個要素的基礎(chǔ)，有的要素之間可能存在矛盾。如生產(chǎn)制造能力是獨特上乘廣告的基礎(chǔ)。第3章外部環(huán)境分析2、行業(yè)成功要素分析行業(yè)環(huán)境因素(KeySuccessFactors，簡稱KSF)。是一些行業(yè)的成功要素第3章外部環(huán)境分析一些行業(yè)的成功要素第3章外部環(huán)境分析波特教授的五力模型，包括：潛在競爭者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)的競爭

強度、購買者的議價能力、供應(yīng)商的議價能力、替代品的威脅。現(xiàn)在企業(yè)間的競爭潛在競爭者購買者替代品供應(yīng)商議價能力議價能力進入威脅替代威脅第3章外部環(huán)境分析3、行業(yè)競爭分析行業(yè)環(huán)境因素波特教授的五力模型，包括：潛在競爭者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)的競爭現(xiàn)潛在競爭者是指不在本行業(yè)但有可能進入本行業(yè)的企業(yè)，是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)在企業(yè)的潛在競爭對手。如果潛在競爭者發(fā)生了實際的進入，會導(dǎo)致行業(yè)競爭的加劇。但如果進入壁壘很高且潛在競爭者預(yù)計現(xiàn)在企業(yè)會對其進行報復(fù)，則進入者就不會產(chǎn)生嚴(yán)重的進入威脅。這些進入壁壘包括：規(guī)模經(jīng)濟

(單位產(chǎn)品量需非常大)、產(chǎn)品差異(

與現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品有何競爭優(yōu)勢)、資金需求(如資金要求非常雄厚時會限制某些企業(yè)的進入)、絕對成本優(yōu)勢(新進入的企業(yè)在成本優(yōu)勢上難與現(xiàn)有企業(yè)競爭)、分銷渠道(潛在進入者在進入之前需保證產(chǎn)品或服務(wù)的分銷)、政府管制(政府可以限制或拒絕某類企業(yè)的進入)第3章外部環(huán)境分析潛在競爭者的威脅潛在競爭者是指不在本行業(yè)但有可能進入本行業(yè)的企業(yè)，是行業(yè)內(nèi)第行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)競爭的激烈程度與下列因素有關(guān)：競爭者數(shù)量很多或在規(guī)模和實力上勢均力敵；行業(yè)增長緩慢(如家用電器行業(yè)，近年市場需求放緩)；產(chǎn)品同質(zhì)化高或轉(zhuǎn)換成本較低(服裝同質(zhì)化較高，而如整個Windows

轉(zhuǎn)換其他操作系統(tǒng)，則轉(zhuǎn)換成本太高)固定成本過高或產(chǎn)品易損壞；剩余產(chǎn)能增加；退出障礙較大(可能退出時會招致巨大經(jīng)濟損失或企業(yè)形象受損)；競爭對手的競爭戰(zhàn)略趨同(如共同的價格戰(zhàn)、各自抄襲或開發(fā)新產(chǎn)品而推行差異化戰(zhàn)略)。第3章外部環(huán)境分析現(xiàn)有企業(yè)間的競爭行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)競爭的激烈程度與下列因素有關(guān)：第3章外部環(huán)購買者的議價能力是指購買者與行業(yè)內(nèi)公司的砍價能力，或購買者通過要求更好的品質(zhì)與服務(wù)抬高這些企業(yè)成本的能力。通過壓價或抬高成本，強大的購買者會使企業(yè)的利潤空間壓縮，因此強大的購買者是行業(yè)的威脅。依波特教授的觀點，有如下議價情況：集中購買或大規(guī)模購買；購買方所購買的產(chǎn)品是普通的、無差異的、通用的；從某行業(yè)購買的產(chǎn)品是其自身產(chǎn)品的組成部分或成本的一大部分；購買方生產(chǎn)的產(chǎn)品利潤較低，傾向于降低采購成本；某行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)水平不會給購買者帶來較大的使用風(fēng)險；購買者可以通過后向一體化生產(chǎn)某行業(yè)的產(chǎn)品，具備進入該行業(yè)能力第3章外部環(huán)境分析購買者的議價能力購買者的議價能力是指購買者與行業(yè)內(nèi)公司的砍價能力，或購買者第供應(yīng)商的議價能力是指供應(yīng)商抬高供應(yīng)價格或通過降低投入或品質(zhì)以降低成本的能力，同購買者一樣，供應(yīng)商對企業(yè)的影響取決于兩者間的相互力量對比。按波特教授的觀點，下列情況下供應(yīng)商是強大的：該行業(yè)由少數(shù)幾家大企業(yè)控制且很集中；其產(chǎn)品是獨一無二的，或至少與其他產(chǎn)品有明顯差異，或存在較高的轉(zhuǎn)換成本；無需為了銷售而被迫與其他產(chǎn)品競爭；某開行業(yè)不是供應(yīng)商所在行業(yè)最重要的客戶；其他企業(yè)無法威脅進入供應(yīng)商所在的行業(yè)；供應(yīng)商可以威脅購買者所在的行業(yè)。第3章外部環(huán)境分析供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商的議價能力是指供應(yīng)商抬高供應(yīng)價格或通過降低投入或品質(zhì)以替代品是指來自其他企業(yè)或行業(yè)的能夠滿足顧客類似需求的產(chǎn)品。如果行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)幾乎沒有替代品，替代性產(chǎn)品的競爭力就較弱，則在一般情況下，行業(yè)的企業(yè)擁有更多的機會提高價格和賺取更多的利潤。如Intel的微處理芯片正因為沒有很好的替代品，所以它才能保持較高的價格。第3章外部環(huán)境分析替代品的替代威脅替代品是指來自其他企業(yè)或行業(yè)的能夠滿足顧客類似需求的產(chǎn)品。第外部因素評價矩陣（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩陣）是一種對外部環(huán)境進行分析的工具。其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。通過EFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，來刻劃出企業(yè)的全部吸引力。第3章外部環(huán)境分析外部因素評價矩陣（ExternalFactorEvalu(1)列出在外部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素

-因素總數(shù)在10-20個之間

-因素包括影響企業(yè)和所在產(chǎn)業(yè)的各種機會與威脅

-首先列舉機會，然后列舉威脅

-盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字(2)賦予每個因素以權(quán)重

-數(shù)值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)-權(quán)重反映該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性

-機會往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別嚴(yán)重時也可得到高權(quán)重

-確定權(quán)重的方法：對成功的和不成功競爭者進行比較，以及通過集體討論而達(dá)成共識

-所有因素的權(quán)重總和必須等于1第3章外部環(huán)境分析建立EFE的五個步驟(1)列出在外部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素第3章外部環(huán)無論EFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。高于2.5則說明企業(yè)對外部影響因素能做出反應(yīng)。EFE矩陣應(yīng)包含10~20個關(guān)鍵因素，因素數(shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因為權(quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。(3)按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進行評分

-分值范圍1-4-4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)超過平均水平；2代表反應(yīng)為平均水平；

1代表反應(yīng)很差

-評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以公司為基準(zhǔn)的

-步驟2的權(quán)重是以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)的(4)用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)(5)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)第3章外部環(huán)境分析建立EFE的五個步驟無論EFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.企業(yè)外部因素評價總加權(quán)分為2.66，略高于平均總加權(quán)2.50，說明企業(yè)在利用外部機會和回避外部威脅方面略高于行業(yè)水平。第3章外部環(huán)境分析某汽車企業(yè)的EFE案例企業(yè)外部因素評價總加權(quán)分為2.66，略高于平均總加權(quán)2.50競爭態(tài)勢矩陣CompetitiveProfileMatrix，CPM矩陣，用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭對手及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，以及主要競爭對手的特定優(yōu)勢與弱點。CPM矩陣與EFE矩陣的權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)的涵義相同。編制矩陣的方法也一樣。但CPM矩陣中的因素包括外部和內(nèi)部兩個方面的問題，評分則表示優(yōu)勢和弱點。第3章外部環(huán)境分析競爭態(tài)勢矩陣CompetitiveProfileMatr第3章外部環(huán)境分析企業(yè)CPM案例第3章外部環(huán)境分析企業(yè)CPM案例一、內(nèi)部環(huán)境分析的步驟第1步：組建一個由不同部門的管理人員組成并有適當(dāng)工作人員支持的專門小組來進行內(nèi)部因素的分析與評價。第2步：對企業(yè)所擁有的資源與能力的各個方面進行調(diào)查，這些方面被稱為內(nèi)部戰(zhàn)略因素，如企業(yè)文化、內(nèi)部管理、市場營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)運作、研究開發(fā)、資訊管理、人力資源等，并從中找出影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵內(nèi)部因素，進行深入的分析。第3步：運用內(nèi)部環(huán)境分析的工具，如價值鏈分析方法、構(gòu)建內(nèi)部因素評價矩陣法、“雷達(dá)圖”等，分析與評價企業(yè)每一內(nèi)部戰(zhàn)略要素，并要求參與人對所認(rèn)定的因素按重要性程度進行排序，以確定哪些要素是企業(yè)的優(yōu)勢，哪些是劣勢。第4步：將上述內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果以一定的形式提供給戰(zhàn)略制定部門，以便通過戰(zhàn)略匹配工具進行戰(zhàn)略方案的擬訂與選擇。第4章內(nèi)部環(huán)境分析一、內(nèi)部環(huán)境分析的步驟第1步：組建一個由不同部門的管理人員組二、資源、能力與核心能力1、資源資源是指企業(yè)經(jīng)營活動所需要的各種有形和無形的輸入。包括：設(shè)備、廠房、人員、資金、土地、商標(biāo)、技術(shù)、文化等能給企業(yè)帶來價值的任何要素。有形資源是指看得見的、能量化的企業(yè)資產(chǎn)，包括財務(wù)資源、實體資源和組織資源。有形資源的價值是有限的，也就是說很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務(wù)和價值。無形資源是指企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中逐步積累起來的，具有不可見性和隱蔽性，即沒有實物形態(tài)的、競爭對手難以掌握和模仿的資源，包括技術(shù)資源、聲譽資源和人力資源等。無形資源在使用過程中一般不會被消耗掉，如果使用得好，有些無形資源在使用過程中反而會得到增值。例如可口可樂、肯德基、王老吉等品牌價值。第4章內(nèi)部環(huán)境分析二、資源、能力與核心能力1、資源資源是指企業(yè)經(jīng)營活動所需要的企業(yè)資源的分類第4章內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源的分類第4章內(nèi)部環(huán)境分析能力是指企業(yè)獲取資源、分配資源和使用資源的效率，是企業(yè)有目的地融合這些資源來達(dá)到一種預(yù)想的最優(yōu)資源的能力。企業(yè)之間能力的差異是企業(yè)之間績效差異的根本原因，要提高企業(yè)績效，關(guān)鍵在于培養(yǎng)、擴散、整合、發(fā)揮和更新企業(yè)內(nèi)部所特有的、高價值的和難以模仿的能力，正是這些企業(yè)的能力在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行以及市場競爭中起到了重要的作用。第4章內(nèi)部環(huán)境分析二、資源、能力與核心能力2、能力能力是指企業(yè)獲取資源、分配資源和使用資源的效率，是企業(yè)有目第企業(yè)能力的例子第4章內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)能力的例子第4章內(nèi)部環(huán)境分析資源與能力的關(guān)系第4章內(nèi)部環(huán)境分析資源與能力的關(guān)系第4章內(nèi)部環(huán)境分析3、核心能力(核心競爭力)1990年《哈佛商業(yè)評價》刊登了普拉哈拉德和哈默的《公司的核心能力》。核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是善于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。核心能力的特點是：

1、核心能力的載體是企業(yè)整體，而非企業(yè)某個業(yè)務(wù)部門或行業(yè)領(lǐng)域；

2、核心能力是企業(yè)在過去成長過程中積累形成的，而不是通過市場交易可獲提的；

3、核心能力不是某種可分散的技術(shù)和技能，而是企業(yè)各種技術(shù)、技能的“協(xié)調(diào)”和“有機結(jié)合”；

4、核心能力存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性、隱性的而非要素性、顯性的第4章內(nèi)部環(huán)境分析二、資源、能力與核心能力3、核心能力(核心競爭力)1990年《哈佛商業(yè)評價》刊登了普曼索爾·賈維丹根據(jù)對公司價值的高低以及運作的困難程度等不同將核心競爭力的概念分為以下四個層次：第1層，資源：資源是企業(yè)的基礎(chǔ)，是能力的載體，要強化企業(yè)的能力，首先需獲利優(yōu)質(zhì)資源。第2層，能力：能力主要指企業(yè)的職能性能力，如R&D能力，制造能力、營銷能力等，是由企業(yè)擁有的資源整合而成，這些能力又是競爭力形成的基礎(chǔ)。第3層，競爭力：是企業(yè)職能性能力的有機協(xié)調(diào)和整合，是覆蓋多個職能性能力的界面能力，它是以產(chǎn)品或SBU為單位來衡量，如果企業(yè)只有一種產(chǎn)品或一個SBU，則這個競爭力也就是核心競爭力。第4層，核心競爭力：是競爭力的最高層次，是企業(yè)競爭力的進一步整合，是跨全部SBU邊界的能力，是全部SBU共享的技能和知識是組織中的集體學(xué)習(xí)，是不同SBU競爭力的整合與協(xié)調(diào)。第4章內(nèi)部環(huán)境分析3、核心能力(核心競爭力)曼索爾·賈維丹根據(jù)對公司價值的高低以及運作的困難程度等不同第核心競爭力的層次與企業(yè)戰(zhàn)略階層的關(guān)系如下圖：企業(yè)使命(CEO)企業(yè)戰(zhàn)略(CEO)事業(yè)戰(zhàn)略(SBU)功能戰(zhàn)略(部門)核心競爭力競爭力能力資源由上圖可見：資源是企業(yè)能力的源泉；能力是企業(yè)競爭力的源泉；競爭力是企業(yè)核心競爭力的源泉；核心競爭力是開發(fā)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。第4章內(nèi)部環(huán)境分析