企業(yè)戰(zhàn)略管理-成長戰(zhàn)略分析課件

授課對象：《2003研究生課程進(jìn)修班》

主講人：任榮偉博士后

中山大學(xué)管理學(xué)院

E-mail:MNSRRW@ZSU.EDU.CN

授課對象：《2003研究生課程進(jìn)修班》

主講人：任榮偉1你將能夠：定義成長的涵義確定成長的方式與類型找到企業(yè)的邊界實(shí)現(xiàn)成長戰(zhàn)略的內(nèi)外匹配第五章成長戰(zhàn)略你將能夠：第五章成長戰(zhàn)略2核心能力企業(yè)成長核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張核心能力企業(yè)外擴(kuò)張加強(qiáng)型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)前向一體化后向一體化橫向一體化相關(guān)多元化混合多元化收縮剝離清算出售核心產(chǎn)品虛擬運(yùn)作戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)成長的戰(zhàn)略位置圖核心能力企業(yè)成長核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張核心能力企業(yè)外擴(kuò)張加強(qiáng)型戰(zhàn)3一、什么是“企業(yè)成長”

所謂“企業(yè)成長”，一方面是指質(zhì)量的改善，另一方面指由于發(fā)展導(dǎo)致的規(guī)模擴(kuò)大或數(shù)量的增加。

A.馬歇爾曾在《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中將“企業(yè)成長”的過程類比作一個生態(tài)過程（大樹原理），一系列內(nèi)部變化導(dǎo)致成長體的個體發(fā)育及特征的變化。

總體而言，企業(yè)成長包括“質(zhì)”和“量”兩方面。

一、量的成長表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，包括：生產(chǎn)結(jié)構(gòu)專業(yè)化；經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化；組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)化；市場結(jié)構(gòu)國際化。

二、質(zhì)的成長主要表現(xiàn)為企業(yè)素質(zhì)的提高，包括：生產(chǎn)過程技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新；組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營制度和管理方法的創(chuàng)新；優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造。一、什么是“企業(yè)成長”所謂“企業(yè)成長”，一方4彭羅斯（Penrose）在其《企業(yè)成長理論》中指出：企業(yè)的成長包括數(shù)量的增加（increaseinamount）、邊界的擴(kuò)大（increaseinsize）與質(zhì)量的提高（improvementinquality）。企業(yè)成長的三種常見方式是：技術(shù)創(chuàng)新成長、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)成長、多元化成長。

《戰(zhàn)略管理》理論中的成長，主要從經(jīng)營業(yè)務(wù)角度出發(fā)，因此，重點(diǎn)分析的是基于核心能力（公司價值最大化）的后兩者。

請同學(xué)們務(wù)必抽時間精讀彭羅斯（E.Penrose）的名著《企業(yè)成長理論》中的有關(guān)論述彭羅斯（Penrose）在其《企業(yè)成長理論》中指出：5二、成長方式的選擇許可證(licensing)特許經(jīng)營(Franchising)長期合約(long-termcontract)※無所有權(quán)的部分控制多數(shù)股權(quán)少數(shù)股權(quán)合作合資合作（白天鵝賓館）短期控制（品質(zhì)小組）部分所有權(quán)和部分控制內(nèi)部成長（子公司、分公司等）購并完全所有權(quán)和完全控制二、成長方式的選擇許可證(licensing)無所有權(quán)的部分6三、成長的類型

（一）密集性成長戰(zhàn)略（集約性成長）

1密集性成長（集約性成長）——指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展第三層面創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務(wù)的機(jī)會第二層面發(fā)展新興業(yè)務(wù)第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作時間利潤三、成長的類型

（一）密集性成長戰(zhàn)略（集約性成長）

7案例：海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)三個層面同時管理圖時間利潤第三層面生物制藥技術(shù)成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司與北京航空大學(xué)成立軟件公司投資9000萬購得80%青島第三制藥廠的所有權(quán)第二層面家電多角化空調(diào)、洗衣機(jī)、信息家電（電視機(jī)、手機(jī)等）第一層面電冰箱、強(qiáng)大品牌、市場占有率高、利潤良好，盡管近年利潤率有所下滑案例：海爾集團(tuán)時間利潤第三層面第二層面第一層面8維持、退出多元化市場開發(fā)新市場產(chǎn)品開發(fā)市場滲透當(dāng)前市場新業(yè)務(wù)當(dāng)前業(yè)務(wù)

產(chǎn)品市場密集性增長的主要形式（經(jīng)營熱力）（粉煤灰、渣等再利用）（開發(fā)房地產(chǎn)）（經(jīng)營電力）維持、退出市場密集性增長的主要形式（經(jīng)營9

（1）市場滲透——企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進(jìn)一步滲透，擴(kuò)大銷量。

方法：使老顧客增加購買量；保險險種的增加奪走對手的顧客；浙江電力危機(jī)爭取潛在新客戶。萬科進(jìn)軍北京

（2）市場開發(fā)——用老產(chǎn)品開發(fā)新市場。煤灰

（3）產(chǎn)品開發(fā)——改進(jìn)老產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的方法來增加企業(yè)在老市場上的銷售量。電力-熱力

（1）市場滲透——企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進(jìn)一步滲透10

（4）退出和鞏固——退出現(xiàn)有市場，鞏固現(xiàn)有市場

退出的原因：市場需求嚴(yán)重下降；經(jīng)營環(huán)境惡化；松散的子公司；經(jīng)營不佳。想一想：巨人集團(tuán)退出IT市場錯了嗎？史玉柱現(xiàn)在對“腦產(chǎn)品”市場的加強(qiáng)策略怎樣？（4）退出和鞏固——退出現(xiàn)有市場，鞏固現(xiàn)有市場11企業(yè)的邊界：

——以一個大型火力發(fā)電企業(yè)為例

煤礦供汽公司供電公司

給水站給煤站氣體部門水務(wù)部門給氫站企業(yè)邊界鍋爐汽輪機(jī)發(fā)電機(jī)自用電企業(yè)的邊界：

——以一個大型火力發(fā)電企業(yè)為例12請思考：1.鍋爐、汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)經(jīng)濟(jì)單元能不能分開來經(jīng)營？2.一個電力企業(yè)的邊界能否包括煤礦、供電或供熱？3.一個電力企業(yè)向前延伸是什么？向后延伸又是什么？4.一個電力企業(yè)向左右橫向延伸是什么產(chǎn)業(yè)？5.一個電力企業(yè)能否自己造鍋爐、汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)...？6.一個電力企業(yè)能否自己開飯店？辦房地產(chǎn)公司？7.一個電力企業(yè)能否建第二臺、第三臺…第N臺機(jī)組？界限的約束條件是什么？請思考：13（二）．一體化成長戰(zhàn)略

1“一體化”的概念也稱為“整合”，分為“橫向”和“縱向”。

企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向和交易費(fèi)用的大小，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。請參看“電力企業(yè)整合圖”（二）．一體化成長戰(zhàn)略141.后向一體化——物資從反方向移動稱為后向一體化，即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端（價值系統(tǒng)中的前端）有關(guān)的活動向上延伸。電力-煤2.前向一體化——物資從順方向移動稱為前向一體化，即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端（價值系統(tǒng)的下端）有關(guān)的活動向下延伸。電廠-供電公司

1+2=縱向整合3.水平一體化——（橫向整合）對于性質(zhì)相同的企業(yè)或產(chǎn)品組成的聯(lián)合體。廣州電廠對南海電廠

1.后向一體化——物資從反方向移動稱為后向一體化，即沿著與企15制造企業(yè)另一企業(yè)一體化發(fā)展的形式后向前向顧客供應(yīng)原料（煤）最終購買者水平

縱向一體化制造企業(yè)另一企業(yè)一體化發(fā)展的形式后向前向顧客供應(yīng)原料（煤）16

2實(shí)施一體化發(fā)展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮

最主要的是“一體化的經(jīng)濟(jì)性”：

聯(lián)合經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)；內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)；信息經(jīng)濟(jì)；節(jié)約交易成本的經(jīng)濟(jì)；穩(wěn)定關(guān)系經(jīng)濟(jì)；2實(shí)施一體化發(fā)展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮聯(lián)合經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)；17縱向一體化是否可行所要考慮的因素：設(shè)置成本、交易費(fèi)用、交易風(fēng)險、市場進(jìn)入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、跨地區(qū)文化沖突、協(xié)調(diào)可能（內(nèi)部成本與市場成本的比較，何者更有效）?？v向一體化是否必要所要考慮的因素：交易不確定性、有限理性與投機(jī)性，縱向市場衰退。買主與賣主數(shù)目很少交易十分頻繁（頻率很高）質(zhì)量水平、生產(chǎn)條件等很不穩(wěn)定對交易依賴性強(qiáng)（資產(chǎn)高度專用性、耐久性和密集性）縱向一體化是否可行所要考慮的因素：18

(3)水平一體化的戰(zhàn)略考慮*規(guī)模經(jīng)濟(jì)；一個百萬千瓦級的大電廠*減少競爭對手；*較容易的生產(chǎn)能力擴(kuò)張；*管理問題；雙刃劍*政府法規(guī)限制。？(3)水平一體化的戰(zhàn)略考慮19（三）多元化（多角化，多樣化）戰(zhàn)略理由：追求成長及降低、分散經(jīng)營風(fēng)險，說法有三：“不要將全部雞蛋放在同一個籃子里”，但I(xiàn)ntel的葛洛夫卻更欣賞馬克·吐溫的說法：“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好那個籃子”。所謂的“通百藝不如精一業(yè)”。撿到籃子里的未必是好菜。凱恩斯《投資的藝術(shù)》“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個籃子底下有洞”。我們的建議是：可以多元化、趨同化，但不要僵化?！把b雞蛋的籃子本身也需要錢”，本來希望“東方不亮西方亮”或者“東方亮了再亮西方”，搞得不好可能“東方與西方一片暗”。（三）多元化（多角化，多樣化）戰(zhàn)略20

1多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的分類根據(jù)現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域和將來事業(yè)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以分為：

(1)

橫向多元化(2)多向多元化(3)復(fù)合多元化

1多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的分類21*(1)橫向多元化——以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域，也稱水平多元化或?qū)I(yè)多元化。

*市場開發(fā)型-以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)，開發(fā)新市場；粉煤灰的效用；漂珠的潛在挖掘

*產(chǎn)品開發(fā)型-以現(xiàn)有市場為主要對象，開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品同類的產(chǎn)品；成立熱力公司

*產(chǎn)品、市場開發(fā)型-以新開拓的市場為主要對象，開發(fā)新產(chǎn)品。氣體公司、水務(wù)公司*(1)橫向多元化——以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，22

(2)多向多元化——雖與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有關(guān)系，但是通過開發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場來使事業(yè)領(lǐng)域多元化。

*技術(shù)關(guān)系多元化-以現(xiàn)有的技術(shù)為基礎(chǔ)，以異質(zhì)的市場為對象，開發(fā)異質(zhì)產(chǎn)品。壓力容器維修*市場關(guān)系多元化-以現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域的市場營銷活動為基礎(chǔ)，打入完全不同的市場。參股電爐鋼廠*資源多元化-以現(xiàn)有事業(yè)所擁有的物資資源為基礎(chǔ)，打入異質(zhì)的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域，求得資源的充分利用。成立房地產(chǎn)公司，解決職工用房、商品房(2)多向多元化——雖與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域23

（3）復(fù)合多元化——從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品、市場中尋求成長機(jī)會的戰(zhàn)略。

*資金關(guān)系多元化史玉柱參股華夏銀行*人才關(guān)系多元化TCL香港引入通訊人才-手機(jī)*信用關(guān)系多元化房地產(chǎn)公司替某開發(fā)商擔(dān)保*聯(lián)合多元化上市公司資本經(jīng)營隨處可見

（3）復(fù)合多元化——從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)24

2多元化業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略分析

（1）協(xié)同效應(yīng)——兩個事物有機(jī)地結(jié)合在一起，發(fā)揮出超過兩個事物簡單總和的聯(lián)合效果。

*管理協(xié)同效應(yīng)-生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營的業(yè)務(wù)，在經(jīng)營決策的基準(zhǔn)上大致相同，對管理的方法或手段的安排比較一致。

*市場營銷上的協(xié)同效應(yīng)-不同的產(chǎn)品有共同的銷售渠道和顧客時產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。2多元化業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略分析25

*生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)-新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料及零部件的利用上具有類似性產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。

*技術(shù)協(xié)同效應(yīng)-指設(shè)計(jì)與開發(fā)技術(shù)在新產(chǎn)品的研發(fā)中產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。*生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)-新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、生26

（2）分散風(fēng)險

（3）增強(qiáng)市場力量掠奪性的價格互利銷售相互制約

（4）形成內(nèi)部資本與人力資源市場的效益（5）有利于企業(yè)的持續(xù)成長

（6）多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略成本（資源的溢出）管理沖突；新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘；分散企業(yè)資源。（2）分散風(fēng)險27

3專精與多樣化戰(zhàn)略的關(guān)系能否識別出優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)？多元經(jīng)營業(yè)務(wù)種類多少為宜？是否具備相應(yīng)的資源與能力？面對不同的環(huán)境、使命、實(shí)力組合情況，應(yīng)有不同的解答。需考慮環(huán)境不確定性、資源能力及發(fā)展階段，這涉及企業(yè)目標(biāo)定位問題。如：市場快速變化、很難預(yù)測時，適當(dāng)多元經(jīng)營也許有助于分散風(fēng)險。企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷的是一個“單一經(jīng)營多元發(fā)展專精多元專精”的循環(huán)演化過程，沒有多元經(jīng)營難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)領(lǐng)域突破，沒有專精發(fā)展難以形成企業(yè)特色。3專精與多樣化戰(zhàn)略的關(guān)系能否識別出優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)28橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略的大原則基礎(chǔ)實(shí)：在當(dāng)前市場上，比對手做得更好的是什么？進(jìn)得去：為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？站得穩(wěn)：進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？矛盾小：多元化是否會破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？能勝出：在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？有潛力：多元化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略的大原則基礎(chǔ)實(shí)：在當(dāng)前市場上，比對手做得更好29三、企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

我們要重點(diǎn)介紹的是：——BCG矩陣基本框架三、企業(yè)戰(zhàn)略的匹配30市場份額和市場地位分析法BCG矩陣

——一種較現(xiàn)實(shí)的內(nèi)部環(huán)境靜態(tài)分析法1．市場份額分析市場份額=該企業(yè)的市場銷售額/全部市場銷售額

發(fā)生以下變化都會增加市場份額的機(jī)會；①整體市場迅速增長；②技術(shù)、社會價值觀和法律環(huán)境的變化；③有利的競爭條件市場份額和市場地位分析法BCG矩陣

——一種較現(xiàn)實(shí)的內(nèi)部環(huán)3.BCG矩陣中的業(yè)務(wù)組合重構(gòu)圖

關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機(jī)匹配與長短期盈利性的平衡。

明星問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長率高+20%中0低-20%在行業(yè)中相對市場份額地位高1.0中0.5低0.0.BCG矩陣中的業(yè)務(wù)組合重構(gòu)圖

關(guān)鍵在于各部分322.相對市場地位分析:波士頓公司（BCG）的成長份額矩陣

幫助企業(yè)在內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部行業(yè)優(yōu)勢中建構(gòu)起聯(lián)系可采取的策略：問題業(yè)務(wù)：發(fā)展策略—擴(kuò)大市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到目標(biāo)；

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：維持策略—保持市場份額；明星業(yè)務(wù)：收獲策略—增加短期現(xiàn)金收入，不考慮長期影響；

瘦狗業(yè)務(wù)：放棄策略—出售和清理某些產(chǎn)品，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有潛力的領(lǐng)域。2.相對市場地位分析:33BCG矩陣的重要性在于它可以提出一些重要問題供討論，體現(xiàn)為：從整個組織上觀察產(chǎn)品/服務(wù)及其它活動的組成是否平衡；企業(yè)資源利用是否平衡；資源分配是否與產(chǎn)品/市場地位相協(xié)調(diào)。企業(yè)戰(zhàn)略管理--成長戰(zhàn)略分析34投資/成長收獲/放棄選擇/盈利圖通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣DEGFABC123454321行業(yè)吸引力高中低業(yè)務(wù)實(shí)力市場份額高中低投資/成長收獲/放棄選擇/盈利圖通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)3522%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%01×4×10×大分層產(chǎn)量規(guī)模僵持專業(yè)分工企業(yè)取得的獨(dú)特優(yōu)勢企業(yè)競爭地位的差異圖新波士頓矩陣市場占有率投資回報率22%1×4×10×大分層產(chǎn)量規(guī)模僵持專業(yè)分工企業(yè)取得的獨(dú)特36老BCG的弊端在于分界的困難、太過于簡化以及獲利與市場占有率正比關(guān)系的疑問八十年代推出新BCG矩陣新BCG矩陣將行業(yè)分為四種：產(chǎn)量規(guī)模行業(yè)：汽車、家用電器等僵持行業(yè)：農(nóng)產(chǎn)品初加工分層行業(yè)：如餐飲業(yè)專業(yè)分工行業(yè)：成本低靠占有率、小靠專精老BCG的弊端在于分界的困難、太過于簡化以及獲利與市場占有率37請看專業(yè)分工案例：浙江雙童吸管公司

公司原來是個個體小公司，產(chǎn)品5年前開始出口，現(xiàn)在，90%以上的吸管外銷，占全球市場需求量的1／4，平均銷售價在每支8厘至8.5厘錢之間，其中原料成本占50%，勞動力成本占20%，設(shè)備折舊等費(fèi)用在15%多，純利潤約10%。即一支吸管的利潤在8毫至8.5毫錢之間。公司每天有2個集裝箱柜子約8噸重的產(chǎn)品運(yùn)往世界各地。義烏市長吳蔚榮測算說，小吸管一天要生產(chǎn)1500多萬支，給公司帶來利潤是每月40萬元。浙江義烏雙童吸管公司總部請看專業(yè)分工案例：浙江雙童吸管公司38

結(jié)論：“知人者智，自知者明”。

戰(zhàn)略決策一定要以資源為核心，應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識自我，管好業(yè)務(wù)從劃分企業(yè)邊界開始。

本章內(nèi)容到此結(jié)束

謝謝大家！

結(jié)論：“知人者智，自知者明”。

戰(zhàn)略決策一定要以資源為核39

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主講人：任榮偉博士后

中山大學(xué)管理學(xué)院

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授課對象：《2003研究生課程進(jìn)修班》

主講人：任榮偉40你將能夠：定義成長的涵義確定成長的方式與類型找到企業(yè)的邊界實(shí)現(xiàn)成長戰(zhàn)略的內(nèi)外匹配第五章成長戰(zhàn)略你將能夠：第五章成長戰(zhàn)略41核心能力企業(yè)成長核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張核心能力企業(yè)外擴(kuò)張加強(qiáng)型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)前向一體化后向一體化橫向一體化相關(guān)多元化混合多元化收縮剝離清算出售核心產(chǎn)品虛擬運(yùn)作戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)成長的戰(zhàn)略位置圖核心能力企業(yè)成長核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張核心能力企業(yè)外擴(kuò)張加強(qiáng)型戰(zhàn)42一、什么是“企業(yè)成長”

所謂“企業(yè)成長”，一方面是指質(zhì)量的改善，另一方面指由于發(fā)展導(dǎo)致的規(guī)模擴(kuò)大或數(shù)量的增加。

A.馬歇爾曾在《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》中將“企業(yè)成長”的過程類比作一個生態(tài)過程（大樹原理），一系列內(nèi)部變化導(dǎo)致成長體的個體發(fā)育及特征的變化。

總體而言，企業(yè)成長包括“質(zhì)”和“量”兩方面。

一、量的成長表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，包括：生產(chǎn)結(jié)構(gòu)專業(yè)化；經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化；組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)化；市場結(jié)構(gòu)國際化。

二、質(zhì)的成長主要表現(xiàn)為企業(yè)素質(zhì)的提高，包括：生產(chǎn)過程技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新；組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營制度和管理方法的創(chuàng)新；優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造。一、什么是“企業(yè)成長”所謂“企業(yè)成長”，一方43彭羅斯（Penrose）在其《企業(yè)成長理論》中指出：企業(yè)的成長包括數(shù)量的增加（increaseinamount）、邊界的擴(kuò)大（increaseinsize）與質(zhì)量的提高（improvementinquality）。企業(yè)成長的三種常見方式是：技術(shù)創(chuàng)新成長、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)成長、多元化成長。

《戰(zhàn)略管理》理論中的成長，主要從經(jīng)營業(yè)務(wù)角度出發(fā)，因此，重點(diǎn)分析的是基于核心能力（公司價值最大化）的后兩者。

請同學(xué)們務(wù)必抽時間精讀彭羅斯（E.Penrose）的名著《企業(yè)成長理論》中的有關(guān)論述彭羅斯（Penrose）在其《企業(yè)成長理論》中指出：44二、成長方式的選擇許可證(licensing)特許經(jīng)營(Franchising)長期合約(long-termcontract)※無所有權(quán)的部分控制多數(shù)股權(quán)少數(shù)股權(quán)合作合資合作（白天鵝賓館）短期控制（品質(zhì)小組）部分所有權(quán)和部分控制內(nèi)部成長（子公司、分公司等）購并完全所有權(quán)和完全控制二、成長方式的選擇許可證(licensing)無所有權(quán)的部分45三、成長的類型

（一）密集性成長戰(zhàn)略（集約性成長）

1密集性成長（集約性成長）——指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展第三層面創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務(wù)的機(jī)會第二層面發(fā)展新興業(yè)務(wù)第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作時間利潤三、成長的類型

（一）密集性成長戰(zhàn)略（集約性成長）

46案例：海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)三個層面同時管理圖時間利潤第三層面生物制藥技術(shù)成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司與北京航空大學(xué)成立軟件公司投資9000萬購得80%青島第三制藥廠的所有權(quán)第二層面家電多角化空調(diào)、洗衣機(jī)、信息家電（電視機(jī)、手機(jī)等）第一層面電冰箱、強(qiáng)大品牌、市場占有率高、利潤良好，盡管近年利潤率有所下滑案例：海爾集團(tuán)時間利潤第三層面第二層面第一層面47維持、退出多元化市場開發(fā)新市場產(chǎn)品開發(fā)市場滲透當(dāng)前市場新業(yè)務(wù)當(dāng)前業(yè)務(wù)

產(chǎn)品市場密集性增長的主要形式（經(jīng)營熱力）（粉煤灰、渣等再利用）（開發(fā)房地產(chǎn)）（經(jīng)營電力）維持、退出市場密集性增長的主要形式（經(jīng)營48

（1）市場滲透——企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進(jìn)一步滲透，擴(kuò)大銷量。

方法：使老顧客增加購買量；保險險種的增加奪走對手的顧客；浙江電力危機(jī)爭取潛在新客戶。萬科進(jìn)軍北京

（2）市場開發(fā)——用老產(chǎn)品開發(fā)新市場。煤灰

（3）產(chǎn)品開發(fā)——改進(jìn)老產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的方法來增加企業(yè)在老市場上的銷售量。電力-熱力

（1）市場滲透——企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進(jìn)一步滲透49

（4）退出和鞏固——退出現(xiàn)有市場，鞏固現(xiàn)有市場

退出的原因：市場需求嚴(yán)重下降；經(jīng)營環(huán)境惡化；松散的子公司；經(jīng)營不佳。想一想：巨人集團(tuán)退出IT市場錯了嗎？史玉柱現(xiàn)在對“腦產(chǎn)品”市場的加強(qiáng)策略怎樣？（4）退出和鞏固——退出現(xiàn)有市場，鞏固現(xiàn)有市場50企業(yè)的邊界：

——以一個大型火力發(fā)電企業(yè)為例

煤礦供汽公司供電公司

給水站給煤站氣體部門水務(wù)部門給氫站企業(yè)邊界鍋爐汽輪機(jī)發(fā)電機(jī)自用電企業(yè)的邊界：

——以一個大型火力發(fā)電企業(yè)為例51請思考：1.鍋爐、汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)經(jīng)濟(jì)單元能不能分開來經(jīng)營？2.一個電力企業(yè)的邊界能否包括煤礦、供電或供熱？3.一個電力企業(yè)向前延伸是什么？向后延伸又是什么？4.一個電力企業(yè)向左右橫向延伸是什么產(chǎn)業(yè)？5.一個電力企業(yè)能否自己造鍋爐、汽輪機(jī)、發(fā)電機(jī)...？6.一個電力企業(yè)能否自己開飯店？辦房地產(chǎn)公司？7.一個電力企業(yè)能否建第二臺、第三臺…第N臺機(jī)組？界限的約束條件是什么？請思考：52（二）．一體化成長戰(zhàn)略

1“一體化”的概念也稱為“整合”，分為“橫向”和“縱向”。

企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向和交易費(fèi)用的大小，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。請參看“電力企業(yè)整合圖”（二）．一體化成長戰(zhàn)略531.后向一體化——物資從反方向移動稱為后向一體化，即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端（價值系統(tǒng)中的前端）有關(guān)的活動向上延伸。電力-煤2.前向一體化——物資從順方向移動稱為前向一體化，即沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端（價值系統(tǒng)的下端）有關(guān)的活動向下延伸。電廠-供電公司

1+2=縱向整合3.水平一體化——（橫向整合）對于性質(zhì)相同的企業(yè)或產(chǎn)品組成的聯(lián)合體。廣州電廠對南海電廠

1.后向一體化——物資從反方向移動稱為后向一體化，即沿著與企54制造企業(yè)另一企業(yè)一體化發(fā)展的形式后向前向顧客供應(yīng)原料（煤）最終購買者水平

縱向一體化制造企業(yè)另一企業(yè)一體化發(fā)展的形式后向前向顧客供應(yīng)原料（煤）55

2實(shí)施一體化發(fā)展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮

最主要的是“一體化的經(jīng)濟(jì)性”：

聯(lián)合經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)；內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)；信息經(jīng)濟(jì)；節(jié)約交易成本的經(jīng)濟(jì)；穩(wěn)定關(guān)系經(jīng)濟(jì)；2實(shí)施一體化發(fā)展業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮聯(lián)合經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)；56縱向一體化是否可行所要考慮的因素：設(shè)置成本、交易費(fèi)用、交易風(fēng)險、市場進(jìn)入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、跨地區(qū)文化沖突、協(xié)調(diào)可能（內(nèi)部成本與市場成本的比較，何者更有效）?？v向一體化是否必要所要考慮的因素：交易不確定性、有限理性與投機(jī)性，縱向市場衰退。買主與賣主數(shù)目很少交易十分頻繁（頻率很高）質(zhì)量水平、生產(chǎn)條件等很不穩(wěn)定對交易依賴性強(qiáng)（資產(chǎn)高度專用性、耐久性和密集性）縱向一體化是否可行所要考慮的因素：57

(3)水平一體化的戰(zhàn)略考慮*規(guī)模經(jīng)濟(jì)；一個百萬千瓦級的大電廠*減少競爭對手；*較容易的生產(chǎn)能力擴(kuò)張；*管理問題；雙刃劍*政府法規(guī)限制。？(3)水平一體化的戰(zhàn)略考慮58（三）多元化（多角化，多樣化）戰(zhàn)略理由：追求成長及降低、分散經(jīng)營風(fēng)險，說法有三：“不要將全部雞蛋放在同一個籃子里”，但I(xiàn)ntel的葛洛夫卻更欣賞馬克·吐溫的說法：“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好那個籃子”。所謂的“通百藝不如精一業(yè)”。撿到籃子里的未必是好菜。凱恩斯《投資的藝術(shù)》“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個籃子底下有洞”。我們的建議是：可以多元化、趨同化，但不要僵化?！把b雞蛋的籃子本身也需要錢”，本來希望“東方不亮西方亮”或者“東方亮了再亮西方”，搞得不好可能“東方與西方一片暗”。（三）多元化（多角化，多樣化）戰(zhàn)略59

1多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的分類根據(jù)現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域和將來事業(yè)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以分為：

(1)

橫向多元化(2)多向多元化(3)復(fù)合多元化

1多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的分類60*(1)橫向多元化——以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域，也稱水平多元化或?qū)I(yè)多元化。

*市場開發(fā)型-以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)，開發(fā)新市場；粉煤灰的效用；漂珠的潛在挖掘

*產(chǎn)品開發(fā)型-以現(xiàn)有市場為主要對象，開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品同類的產(chǎn)品；成立熱力公司

*產(chǎn)品、市場開發(fā)型-以新開拓的市場為主要對象，開發(fā)新產(chǎn)品。氣體公司、水務(wù)公司*(1)橫向多元化——以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，61

(2)多向多元化——雖與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有關(guān)系，但是通過開發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場來使事業(yè)領(lǐng)域多元化。

*技術(shù)關(guān)系多元化-以現(xiàn)有的技術(shù)為基礎(chǔ)，以異質(zhì)的市場為對象，開發(fā)異質(zhì)產(chǎn)品。壓力容器維修*市場關(guān)系多元化-以現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域的市場營銷活動為基礎(chǔ)，打入完全不同的市場。參股電爐鋼廠*資源多元化-以現(xiàn)有事業(yè)所擁有的物資資源為基礎(chǔ)，打入異質(zhì)的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域，求得資源的充分利用。成立房地產(chǎn)公司，解決職工用房、商品房(2)多向多元化——雖與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域62

（3）復(fù)合多元化——從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品、市場中尋求成長機(jī)會的戰(zhàn)略。

*資金關(guān)系多元化史玉柱參股華夏銀行*人才關(guān)系多元化TCL香港引入通訊人才-手機(jī)*信用關(guān)系多元化房地產(chǎn)公司替某開發(fā)商擔(dān)保*聯(lián)合多元化上市公司資本經(jīng)營隨處可見

（3）復(fù)合多元化——從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)63

2多元化業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略分析

（1）協(xié)同效應(yīng)——兩個事物有機(jī)地結(jié)合在一起，發(fā)揮出超過兩個事物簡單總和的聯(lián)合效果。

*管理協(xié)同效應(yīng)-生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營的業(yè)務(wù)，在經(jīng)營決策的基準(zhǔn)上大致相同，對管理的方法或手段的安排比較一致。

*市場營銷上的協(xié)同效應(yīng)-不同的產(chǎn)品有共同的銷售渠道和顧客時產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。2多元化業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略分析64

*生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)-新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料及零部件的利用上具有類似性產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。

*技術(shù)協(xié)同效應(yīng)-指設(shè)計(jì)與開發(fā)技術(shù)在新產(chǎn)品的研發(fā)中產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。*生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)-新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、生65

（2）分散風(fēng)險

（3）增強(qiáng)市場力量掠奪性的價格互利銷售相互制約

（4）形成內(nèi)部資本與人力資源市場的效益（5）有利于企業(yè)的持續(xù)成長

（6）多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略成本（資源的溢出）管理沖突；新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘；分散企業(yè)資源。（2）分散風(fēng)險66

3專精與多樣化戰(zhàn)略的關(guān)系能否識別出優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)？多元經(jīng)營業(yè)務(wù)種類多少為宜？是否具備相應(yīng)的資源與能力？面對不同的環(huán)境、使命、實(shí)力組合情況，應(yīng)有不同的解答。需考慮環(huán)境不確定性、資源能力及發(fā)展階段，這涉及企業(yè)目標(biāo)定位問題。如：市場快速變化、很難預(yù)測時，適當(dāng)多元經(jīng)營也許有助于分散風(fēng)險。企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷的是一個“單一經(jīng)營多元發(fā)展專精多元專精”的循環(huán)演化過程，沒有多元經(jīng)營難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)領(lǐng)域突破，沒有專精發(fā)展難以形成企業(yè)特色。3專精與多樣化戰(zhàn)略的關(guān)系能否識別出優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)67橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略的大原則基礎(chǔ)實(shí)：在當(dāng)前市場上，比對手做得更好的是什么？進(jìn)得去：為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？站得穩(wěn)：進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？矛盾小：多元化是否會破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？能勝出：在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？有潛力：多元化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略的大原則基礎(chǔ)實(shí)：在當(dāng)前市場上，比對手做得更好68三、企業(yè)戰(zhàn)略的匹配

我們要重點(diǎn)介紹的是：——BCG矩陣基本框架三、企業(yè)戰(zhàn)略的匹配69市場份額和市場地位分析法BCG矩陣

——一種較現(xiàn)實(shí)的內(nèi)部環(huán)境靜態(tài)分析法1．市場份額分析市場份額=該企業(yè)的市場銷售額/全部市場銷售額

發(fā)生以下變化都會增加市場份額的機(jī)會；①