某咨詢組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例精解

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例精解

主講人：胡昌全北大縱橫管理咨詢公司1國(guó)內(nèi)外企業(yè)組織模式分析某國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)組織管理模式某國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)組織管理模式某國(guó)外企業(yè)組織管理模式某國(guó)外企業(yè)組織管理模式某加工型上市企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)精解2管理模式的發(fā)展階段和使用對(duì)象經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理文化管理手工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代復(fù)雜的、無(wú)形的腦力勞動(dòng)；理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合；以人為本；共同價(jià)值觀；有形的體力勞動(dòng)；理性管理；嚴(yán)格的規(guī)章制度；嚴(yán)厲的監(jiān)督；重獎(jiǎng)重罰；個(gè)人經(jīng)驗(yàn)；直覺(jué)指揮；第一產(chǎn)業(yè)為主第二產(chǎn)業(yè)為主第三產(chǎn)業(yè)為主3國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理風(fēng)格中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀－秘書(shū)制管理德國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀－助理制管理美國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀－經(jīng)理制管理4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的邏輯圖戰(zhàn)略（規(guī)劃和決策）業(yè)務(wù)特點(diǎn)/業(yè)務(wù)管理模式工作流程與制度崗位責(zé)任體系（崗位設(shè)計(jì)）客戶供應(yīng)商5組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮的權(quán)變因素

企業(yè)生命周期企業(yè)目標(biāo) 人員 技術(shù) 規(guī)模 企業(yè)文化 環(huán)境 組織設(shè)計(jì) 協(xié)調(diào)一致 戰(zhàn)略管理風(fēng)格6組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟組織結(jié)構(gòu)診斷根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)和組織管理進(jìn)行全面管理診斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程確定業(yè)務(wù)管理模式，以價(jià)值鏈為出發(fā)點(diǎn)，逐級(jí)分解業(yè)務(wù)/工作流程確定部門(mén)職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)流程，確定部門(mén)職責(zé)，設(shè)計(jì)管理幅度、管理層次及其責(zé)任、權(quán)力等確定崗位職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定崗位職責(zé)，進(jìn)行管理控制、信息交流、分工協(xié)作、綜合協(xié)調(diào)等方式設(shè)計(jì)審計(jì)管理規(guī)范根據(jù)業(yè)務(wù)流程，主要設(shè)計(jì)工作程序權(quán)責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作方法，完善公司的組織管理體系工作分析根據(jù)崗位工作內(nèi)容，確定崗位的任職資格，需要的能力模型和素質(zhì)模型，形成崗位說(shuō)明書(shū)配備人員根據(jù)各崗位的任職資格，確定人員配備的方式方法。7組織管理的核心-崗位和流程的關(guān)系組織是按照金字塔的結(jié)構(gòu)把組織目標(biāo)逐級(jí)分解到各個(gè)具體的崗位上，通過(guò)每一個(gè)具體崗位職責(zé)的完成來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。是一個(gè)縱向管理的問(wèn)題。流程是一系列活動(dòng)的組合，解決的是部門(mén)之間、崗位之間的協(xié)作；是一個(gè)橫向管理的問(wèn)題。流程是否順暢取決于流程中的每一個(gè)崗位是否完成本崗位的職責(zé)。流程和崗位就像一張網(wǎng)，支撐起企業(yè)規(guī)范化管理的全部；理論上講，這張網(wǎng)越細(xì)越密越好，能夠做到滴水不漏，管理上就不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題了；但是實(shí)際上管理也是需要成本的，網(wǎng)越細(xì)越密，成本也會(huì)越來(lái)越高，考慮到投入與產(chǎn)出的關(guān)系，細(xì)、密只能到一定的程度，那中間的縫隙就靠企業(yè)文化來(lái)彌補(bǔ)，靠員工的自覺(jué)和覺(jué)悟。8組織管理的核心-流程和制度的關(guān)系流程是一系列活動(dòng)的組合，解決的是一組活動(dòng)的先后順序問(wèn)題；是組織中各項(xiàng)基本活動(dòng)的具體表現(xiàn)。制度是流程的具體規(guī)定，解決是與非的問(wèn)題，規(guī)定什么能作什么不能做；制度詳細(xì)說(shuō)明流程中的各種前提和假設(shè)，是對(duì)流程的補(bǔ)充和完善，是一種更加詳細(xì)的操作說(shuō)明。流程和制度互相補(bǔ)充，互相說(shuō)明。流程告訴員工應(yīng)該怎樣做，而制度則告訴員工什么該做，什么不該做。9組織管理與執(zhí)行力制度解決的是是與非的問(wèn)題（能不能做）流程解決的是前與后的問(wèn)題（操作過(guò)程）崗位解決的是職與責(zé)的問(wèn)題（誰(shuí)去做）工作標(biāo)準(zhǔn)解決的是好與壞的問(wèn)題（做到什么程度）考核指標(biāo)解決的是具體實(shí)際工作和工作標(biāo)準(zhǔn)之間的差距問(wèn)題。規(guī)范化管理的成功取決于執(zhí)行力：執(zhí)行時(shí)應(yīng)遵循“熱爐”原理觸摸即燙，及時(shí)性；誰(shuí)觸燙誰(shuí)，對(duì)事不對(duì)人；再觸再燙，始終有效；10因事設(shè)崗原原則。從“理清該該做的事””開(kāi)始，““以事定崗崗、以崗定定人”。設(shè)置崗位既既要著眼于于企業(yè)現(xiàn)實(shí)實(shí)，又要著著眼于企業(yè)業(yè)發(fā)展。按按照企業(yè)各各部門(mén)職責(zé)責(zé)范圍劃定定崗位，而而不應(yīng)因人人設(shè)崗；崗崗位和人應(yīng)應(yīng)是設(shè)置和和配置的關(guān)關(guān)系，而不不能顛倒。。整分結(jié)合原原則。在企業(yè)組織織整體規(guī)劃劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)崗位的明明確分工，，又在分工工基礎(chǔ)上有有效地綜合合，使各崗崗位職責(zé)明明確又能上上下左右之之間同步協(xié)協(xié)調(diào)，以發(fā)發(fā)揮最大的的企業(yè)效能能。最少崗位數(shù)數(shù)原則。既考慮到最最大限度地地節(jié)約人力力成本，又又要盡可能能地縮短崗崗位之間信信息傳遞時(shí)時(shí)間，減少少“濾波””效應(yīng)，提提高組織的的戰(zhàn)斗力和和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。規(guī)范化原則則。崗位名稱(chēng)及及職責(zé)范圍圍均應(yīng)規(guī)范范。對(duì)企業(yè)業(yè)腦力勞動(dòng)動(dòng)的崗位規(guī)規(guī)范不宜過(guò)過(guò)細(xì)，應(yīng)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)創(chuàng)新的余地地?？蛻魧?dǎo)向原原則。應(yīng)該滿足特特定的內(nèi)部部和外部顧顧客的需求求。一般性原則則。應(yīng)基于正常常情況的考考慮，不能能基于例外外情況。例例如，90%情況下下這個(gè)崗位位需要多少少工作量，，多少工作作強(qiáng)度。組織構(gòu)建-崗位設(shè)計(jì)計(jì)的原則11主要工作：：平常這個(gè)崗崗位做哪些些基本工作作?為了了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)應(yīng)的崗位目目標(biāo)，這個(gè)個(gè)崗位需要要做哪些工工作?在在各個(gè)具體體工作之間間如何分配配時(shí)間。需要利用什什么資源和和工具：為了達(dá)到崗崗位目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該利用那那些資源?系統(tǒng)、、報(bào)告、文文件、要求求、其他。。能力要求:做本崗位工工作的應(yīng)具具備何種條條件?知知識(shí)、能力力、品質(zhì)；；人際交往往、教育水水平、背景景與經(jīng)驗(yàn)等等。業(yè)績(jī)考核：：該崗位工作作的業(yè)績(jī)?nèi)缛绾慰己耍?？主要考核核指?biāo)是什什么?匯報(bào)關(guān)系：：該工作向誰(shuí)誰(shuí)匯報(bào)？該該工作的同同級(jí)是誰(shuí)？？下級(jí)是誰(shuí)誰(shuí)？與其他他同事的權(quán)權(quán)利和責(zé)任任的劃分？？工作量：這個(gè)崗位需需要處理多多大的工作作量?崗位設(shè)計(jì)考考慮的主要要內(nèi)容12形成適合企企業(yè)特點(diǎn)的的崗位說(shuō)明明書(shū)13流程設(shè)計(jì)主主要使用的的方法參照法案例法專(zhuān)家法價(jià)值鏈法職責(zé)細(xì)分法法調(diào)查法14基于價(jià)值鏈鏈的流程設(shè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程管理支持流流程安全保衛(wèi)管管理行政后勤管管理財(cái)務(wù)管理人力資源管管理質(zhì)量、設(shè)備備管理研發(fā)管理采購(gòu)管理庫(kù)存管理生產(chǎn)管理營(yíng)銷(xiāo)管理規(guī)劃管理15流程目錄（（一）6.3.1綜合部部6.3.1.1發(fā)發(fā)文流程程6.3.1.2收收文流程程6.3.1.3請(qǐng)請(qǐng)示審批批流程6.3.1.4辦辦公設(shè)備備、辦公軟軟件采購(gòu)流流程6.3.4安全保保衛(wèi)部6.3.4.1臨臨時(shí)出入入證件管理理流程6.3.4.2車(chē)車(chē)間參觀觀流程6.3.4.3職職業(yè)健康康檢查流程程6.3.2規(guī)劃財(cái)財(cái)務(wù)部6.3.2.1戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程6.3.2.2年年度綜合合計(jì)劃制定定流程6.3.2.3部部門(mén)績(jī)效效目標(biāo)制定定流程6.3.2.4綜綜合統(tǒng)計(jì)計(jì)運(yùn)作流程程6.3.2.5預(yù)預(yù)算編制制流程6.3.2.6預(yù)預(yù)算調(diào)整整流程6.3.2.7資資金使用用計(jì)劃管理理流程6.3.2.8成成本核算算流程6.3.2.9主主業(yè)品銷(xiāo)銷(xiāo)售核算流流程6.3.2.10非非主業(yè)品品銷(xiāo)售核算算流程6.3.2.11內(nèi)內(nèi)部銷(xiāo)售售核算流程程6.3.2.12采采購(gòu)入庫(kù)庫(kù)核算流程程6.3.2.13材材料調(diào)撥撥核算流程程6.3.2.14材材料出庫(kù)庫(kù)核算流程程6.3.2.15固固定資產(chǎn)產(chǎn)采購(gòu)增加加核算流程程6.3.2.16固固定資產(chǎn)產(chǎn)減少核算算流程6.3.2.17財(cái)財(cái)務(wù)成果果核算流程程6.3.2.18付付款審批批流程6.3.2.19現(xiàn)現(xiàn)金收/付流程6.3.2.20銀銀行存款款收/付流流程6.3.2.21經(jīng)經(jīng)濟(jì)合同同簽訂流程程6.3.3人力資資源部6.3.3.1人人力資源源中長(zhǎng)期規(guī)規(guī)劃制定流流程6.3.3.2年年度人力力資源需求求計(jì)劃制定定流程6.3.3.3外外部招聘聘流程6.3.3.4內(nèi)內(nèi)部競(jìng)聘聘流程6.3.3.5新新員工報(bào)報(bào)到流程6.3.3.6試試用期管管理流程6.3.3.7內(nèi)內(nèi)部崗位位調(diào)動(dòng)管理理流程6.3.3.8勞勞動(dòng)合同同續(xù)簽流程程6.3.3.9培培訓(xùn)管理理流程6.3.3.10特特種作業(yè)業(yè)人員培訓(xùn)訓(xùn)流程6.3.3.11部部門(mén)績(jī)效效管理流程程6.3.3.12員員工績(jī)效效管理流程程6.3.3.13員員工申訴訴流程6.3.3.14違違紀(jì)罰款款流程6.3.3.15加加班審批批流程6.3.3.16請(qǐng)請(qǐng)假審批批流程6.3.3.17員員工考勤勤管理流程程6.3.3.18工工資發(fā)放放流程6.3.3.19離離職手續(xù)續(xù)辦理流程程16流程目錄（（二）6.4.1生產(chǎn)技技術(shù)部6.4.1.1主主業(yè)年度度生產(chǎn)計(jì)劃劃制定流程程6.4.1.2月月度生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃制定定流程6.4.1.3月月度生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整整流程6.4.1.4工工藝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)制定流程程6.4.1.5工工藝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)控制流程程6.4.1.6工工藝改進(jìn)進(jìn)流程6.4.1.7生生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)計(jì)分析流程程6.4.1.8新新產(chǎn)品試試制流程6.4.1.9數(shù)數(shù)字管理理檢查流程程6.4.1.10材材料消耗耗定額管理理流程6.4.2質(zhì)量部部6.4.2.1原原材料檢檢驗(yàn)流程6.4.2.2生生產(chǎn)過(guò)程程質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)流程6.4.2.3制制作一部部質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)流程6.4.2.4制制作二部部質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)流程6.4.2.5客客戶質(zhì)量量問(wèn)題處理理流程6.4.3營(yíng)銷(xiāo)部部6.4.3.1營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)合同同簽訂流程程6.4.3.2營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)合同同執(zhí)行流程程6.4.3.3客客戶服務(wù)務(wù)管理流程程6.4.3.4客客戶投訴訴處理流程程6.4.4設(shè)備工程程一/二部部6.4.4.1設(shè)設(shè)備采購(gòu)購(gòu)安裝流程程6.4.4.2基基建及設(shè)設(shè)備技改管管理流程6.4.4.3設(shè)設(shè)備維修修保養(yǎng)流程程6.4.4.4設(shè)設(shè)備事故故管理流程程6.4.4.5設(shè)設(shè)備報(bào)廢廢管理流程程6.4.4.6備備品備件件采購(gòu)流程程6.4.4.7備備品備件件領(lǐng)用、發(fā)發(fā)放流程6.4.4.8配配套設(shè)備備外協(xié)制作作管理流程程6.4.4.9計(jì)計(jì)量及特特種設(shè)備管管理流程17流程目錄（（三）6.4.5物資部6.4.5.1供供應(yīng)商評(píng)評(píng)價(jià)流程6.4.5.2供供應(yīng)商選選擇流程6.4.5.3采采購(gòu)計(jì)劃劃制定流程程6.4.5.4采采購(gòu)實(shí)施施流程6.4.5.5原原材料入入庫(kù)流程6.4.5.6原原材料出出庫(kù)流程6.4.5.7全全息膜/成品入庫(kù)庫(kù)流程6.4.5.8全全息膜出出庫(kù)流程6.4.5.9主主業(yè)品出出庫(kù)流程6.4.5.10非非主業(yè)品品出庫(kù)流程程6.4.5.11月月度/周周期倉(cāng)庫(kù)盤(pán)盤(pán)點(diǎn)流程6.4.5.12年年度倉(cāng)庫(kù)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)流程程6.4.5.13廢廢品處理理流程6.4.6制作一/二部6.4.6.1作作業(yè)計(jì)劃劃制定流程程6.4.6.2作作業(yè)計(jì)劃劃調(diào)整流程程6.4.6.3作作業(yè)計(jì)劃劃執(zhí)行流程程6.4.6.4數(shù)數(shù)控收發(fā)發(fā)流程6.4.6.5生生產(chǎn)工藝藝標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行行流程6.4.6.6生生產(chǎn)過(guò)程程質(zhì)量控制制流程6.4.7研究開(kāi)發(fā)發(fā)中心6.4.7.1科科研項(xiàng)目目立項(xiàng)流程程6.4.7.2科科研項(xiàng)目目實(shí)施流程程6.4.7.3科科研成果果鑒定流程程6.4.7.4研研發(fā)材料料采購(gòu)流程程6.4.7.5新新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)流程18制度目錄（（一）綜合部制度度：公文處理實(shí)實(shí)施細(xì)則檔案管理制制度保密管理制制度印信管理辦辦法圖書(shū)資料管管理規(guī)定會(huì)議管理制制度法律事務(wù)管管理規(guī)定日常涉外交交往管理規(guī)規(guī)定合理化建議議管理制度度計(jì)算機(jī)使用用管理制度度辦公用品管管理規(guī)定出差管理制制度招待費(fèi)管理理辦法值班管理規(guī)規(guī)定宿舍管理規(guī)規(guī)定車(chē)輛管理制制度司機(jī)管理規(guī)規(guī)定交通安全管管理規(guī)定規(guī)劃財(cái)務(wù)部部：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工工作規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算管管理制度成本核算管管理辦法籌資管理制制度貨幣資金管管理制度內(nèi)部會(huì)計(jì)控控制制度內(nèi)部銷(xiāo)售核核算辦法票證管理辦辦法投資管理制制度往來(lái)賬款管管理制度資產(chǎn)減值準(zhǔn)準(zhǔn)備辦法綜合計(jì)劃管管理制度統(tǒng)計(jì)管理制制度人力資源部部：招聘管理制制度競(jìng)聘管理制制度培訓(xùn)體系培訓(xùn)管理制制度崗位異動(dòng)管管理辦法員工手冊(cè)19制度目錄（（二）設(shè)備工程部部：設(shè)備管理制制度固定資產(chǎn)管管理制度計(jì)量器具管管理制度生產(chǎn)技術(shù)部部：生產(chǎn)計(jì)劃編編制辦法工藝管理辦辦法技術(shù)改進(jìn)建建議管理辦辦法操作標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)規(guī)定物資消耗定定額管理辦辦法現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管管理規(guī)定交接班管理理規(guī)定物資部：物資采購(gòu)管管理制度供應(yīng)商管理理辦法物資采購(gòu)?fù)送藫Q貨管理理辦法物資驗(yàn)收管管理辦法物資出庫(kù)管管理辦法物資儲(chǔ)存管管理辦法物資調(diào)撥管管理辦法物資盤(pán)點(diǎn)管管理辦法廢品處理管管理辦法質(zhì)量部：質(zhì)量管理辦辦法質(zhì)量檢驗(yàn)管管理辦法質(zhì)量獎(jiǎng)懲辦辦法質(zhì)量事故管管理辦法質(zhì)量文件、、資料、記記錄管理規(guī)規(guī)定質(zhì)量異常處處理辦法主業(yè)品用戶戶服務(wù)管理理辦法研究中心：：研發(fā)管理制制度營(yíng)銷(xiāo)部：營(yíng)銷(xiāo)管理制制度20正確組織管管理——層層級(jí)明確明確界定各各管理層上上下之間、、橫向之間間的責(zé)權(quán)關(guān)關(guān)系，減少少摩擦，提提高工作效效率；明確組織結(jié)結(jié)構(gòu)、部門(mén)門(mén)職責(zé)，理理順部門(mén)門(mén)之間扯不不清的關(guān)系系；21正確理解組組織管理———崗位明明確明確界定各各崗位職責(zé)責(zé)、工作任任務(wù)，給出出各個(gè)崗位位的任職資資格，描述述工作環(huán)境境；評(píng)價(jià)各個(gè)崗崗位崗位價(jià)價(jià)值，確定定工資標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，建立公公平合理的的薪酬體系系；制定工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，提高高工作效率率；設(shè)置考核指指標(biāo)，建立立責(zé)、權(quán)、、利對(duì)等體體系；22正確理解規(guī)規(guī)范化管理理——構(gòu)建建基礎(chǔ)管理理平臺(tái)系統(tǒng)地建立立公司的““管理規(guī)范范"，使公公司管理水水平的提高高和管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的積累累有一個(gè)基基本生長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)；定額管理，，降低成本本管理系統(tǒng)，，信息管理理以人為本，，文化管理理23組織管理過(guò)過(guò)程需要處處理好的幾幾個(gè)關(guān)系重點(diǎn)突破和和整體推進(jìn)進(jìn)的關(guān)系設(shè)計(jì)與實(shí)施施的關(guān)系例常與例外外的關(guān)系長(zhǎng)期和短期期的關(guān)系執(zhí)行和監(jiān)督督的關(guān)系24組織管理推推進(jìn)的主要要進(jìn)程加快企業(yè)文文化建設(shè)，，早日實(shí)現(xiàn)現(xiàn)文化的融融合理順管理模模式，明確確職責(zé)和流流程，構(gòu)建建組織管理理體系建立行之有有效的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制和薪薪酬體系，，調(diào)動(dòng)員工工的積極性性25美日企業(yè)對(duì)對(duì)比研究的的基本結(jié)論論是企業(yè)管管理既既要要注意“硬硬件”管理理，更要重重視“軟件件”管理《日本企業(yè)業(yè)管理藝術(shù)術(shù)》的作者者（理查德德帕?斯卡爾和安安東尼?阿索斯）指指出，日本本企業(yè)成功功的秘訣在在于：硬管管理與軟管管理的有機(jī)機(jī)結(jié)合。作作者還中書(shū)書(shū)中提出了了一種框架架性管理模模型，即““7S”管管理模式戰(zhàn)略STRATEGY結(jié)構(gòu)STRUCTURE制度SYSTEMS作風(fēng)STYLE共同價(jià)值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS戰(zhàn)略：包括括計(jì)劃、措措施，指一一個(gè)企業(yè)如如何獲取和和分配有限限的資源以以達(dá)到預(yù)定定的組織目目標(biāo)；結(jié)構(gòu)：指一一個(gè)企業(yè)的的組織方式式；制度：指信信息在企業(yè)業(yè)內(nèi)部傳送送的程序