CM系列課程贏在中層管理人員執(zhí)行力提升訓(xùn)練

贏在中層

------管理人員執(zhí)行力提升訓(xùn)練C-MTP系列課程

讓我們一起來(lái)約定關(guān)閉手機(jī)或設(shè)置振動(dòng)堅(jiān)持完成全天的學(xué)習(xí)并且睜開我們明亮的眼睛敞開我們純凈的心靈投入我們滿腔的熱情支持我們所有的同事EachImpactsTheExtentOfDevelopment…

PDIDevelopmentPipeline?:自省動(dòng)力方法實(shí)踐責(zé)任個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展管道

儒家強(qiáng)調(diào)倫理的力量：“道之以政，齊之以刑，民免而無(wú)恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格?！保ā墩撜Z(yǔ)?為政》）

道家強(qiáng)調(diào)自然的力量：“人法地，地法天，天法道，道法自然”（《老子》25章）的思想。

佛家強(qiáng)調(diào)信仰的力量：苦、集、滅、道“四諦”說(shuō)，從本質(zhì)上可以歸結(jié)為一種由覺而悟，從而擁有信仰的過(guò)程。中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)我們的啟迪MCP

管理能力量化測(cè)評(píng)系統(tǒng)

ManagementcompetenceProgramsC-MCP管理能力盤點(diǎn)

課程目錄第一章新理念的導(dǎo)入第二章基層管理者角色轉(zhuǎn)變與認(rèn)知第三章目標(biāo)管理與績(jī)效考核第四章提升領(lǐng)導(dǎo)力第五章提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力第一章

新理念的導(dǎo)入

１）中基層管理干部（管理者）的技能需求２）中基層管理干部（管理者）的管理輔證３）管理人員所需的知識(shí)與技巧４）管理人員面臨的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)處人處事１）中基層管理干部（管理者）的技能需求處事目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行目標(biāo)管理時(shí)間管理執(zhí)行力修正問(wèn)題解決處人溝通組織領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)定位教練技術(shù)溝通技能構(gòu)建團(tuán)隊(duì)激勵(lì)下屬角色認(rèn)知管理理者者需需要要具具備備哪哪些些技技能能?３））管管理理人人員員所所需需的的知知識(shí)識(shí)與與技技巧巧勝任任素素質(zhì)質(zhì)模模型型提提升升之之道道專業(yè)業(yè)勝勝任任素素質(zhì)質(zhì)專業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)水水平平專業(yè)業(yè)知知識(shí)識(shí)范范疇疇專業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)心理理勝勝任任素素質(zhì)質(zhì)舉例例：：人際際敏敏感感性性承受受力力自我我控控制制自我我認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)工作作能能力力舉例例：：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)和和創(chuàng)創(chuàng)新新協(xié)調(diào)調(diào)溝溝通通戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃解決決問(wèn)問(wèn)題題團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)合合作作職業(yè)業(yè)素素質(zhì)質(zhì)職業(yè)業(yè)素素養(yǎng)養(yǎng)品品格格修修養(yǎng)養(yǎng)廉潔潔自自律律文文化化的的認(rèn)認(rèn)同同公平平公公正正工工作作責(zé)責(zé)任任心心職業(yè)業(yè)道道德德遵遵紀(jì)紀(jì)守守法法符合合公公司司要要求求行行為為符合合公公司司文文化化符合合行行業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)范范符合合社社會(huì)會(huì)原原則則為挑挑選選合合適適的的員員工工放放在在合合適適的的崗崗位位確定定對(duì)對(duì)該該崗崗位位所所要要具具備備的的專專業(yè)業(yè)知知識(shí)識(shí)和和技技能能，，以以及及培培訓(xùn)訓(xùn)、、考考核核指指標(biāo)標(biāo)對(duì)于于心心理理特特征征采采用用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)心心理理測(cè)測(cè)驗(yàn)驗(yàn)進(jìn)進(jìn)行行評(píng)評(píng)估估為員員工工職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展提提供供明明確確的的指指導(dǎo)導(dǎo)將能能力力和和素素質(zhì)質(zhì)結(jié)結(jié)合合，，確確保保員員工工行行為為符符合合社社會(huì)會(huì)原原則則將能能力力和和素素質(zhì)質(zhì)與與公公司司文文化化，，價(jià)價(jià)值值觀觀結(jié)結(jié)合合，，確確保保員員工工行行為為符符合合公公司司要要求求４））管管理理人人員員面面臨臨的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)與與挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)60年代生產(chǎn)規(guī)模

70年代生產(chǎn)成本

80年代產(chǎn)品質(zhì)量

90年代響應(yīng)速度工業(yè)經(jīng)濟(jì)21世紀(jì)創(chuàng)新知識(shí)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境發(fā)發(fā)生結(jié)結(jié)構(gòu)性性變化化互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)的作作用：：互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)將世世界的的所有有地區(qū)區(qū)都連連接成成了一一個(gè)實(shí)實(shí)時(shí)的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，大大幅度度的提提高了了決策策和思思路傳傳播的的速度度資本過(guò)過(guò)渡投投資：：前幾年年的的的大幅幅度信信貸擴(kuò)擴(kuò)張，，數(shù)額額巨大大、流流動(dòng)性性極大大的資資本已已經(jīng)導(dǎo)導(dǎo)致了了全世世界范范圍的的過(guò)度度投資資。從從鋼鐵鐵到汽汽車、、到軟軟件等等大多多數(shù)行行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)能過(guò)過(guò)剩形成了了一個(gè)個(gè)全球球性的的買方方市場(chǎng)場(chǎng)：商業(yè)的的力量量從資資本所所有人人和經(jīng)經(jīng)理的的手中中前所所未有有地轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向消消費(fèi)者者和中中間商商，像像沃爾爾瑪、、家樂樂福、、蘇寧寧、國(guó)國(guó)美這這樣的的零售售巨頭頭正確的的創(chuàng)新新團(tuán)隊(duì)隊(duì)人才才觀念念傳統(tǒng)成成功的的經(jīng)理理人：：“良好好的溝溝通者者”“結(jié)果果導(dǎo)向向型””“決策策果斷斷”“良好好的人人際關(guān)關(guān)系建建立能能力””為什么么合適適人選選通常常都是是錯(cuò)誤誤的人人選正確的的人才才觀念念擁有開開拓新新業(yè)務(wù)務(wù)的經(jīng)經(jīng)歷專業(yè)思思維、、感性性行動(dòng)動(dòng)真正合合格的的人才才第二章章基基層管管理者者角色色轉(zhuǎn)變變與認(rèn)認(rèn)知１）管管理理與卓卓有成成效的的管理理者２）應(yīng)應(yīng)對(duì)從從員工工到管管理者者的角角色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變１）管管理與與卓有有成效效的管管理者者管理的的定義義：運(yùn)用組組織的的有效效資源源，結(jié)結(jié)合部部屬及及眾人人的智智慧及及努力力，通通過(guò)計(jì)計(jì)劃、、訓(xùn)練練、組組織、、指揮揮、控控制制來(lái)達(dá)達(dá)成組組織的的目標(biāo)標(biāo)。如何成成為卓卓有成成效的的管理理者:(管理理威信信建立立的方方法)20管理的的定義義個(gè)人管理組織管理高效的管理與個(gè)人息息相關(guān)1與人際關(guān)系息息相關(guān)2讓組織成員在工作上擁有共同的目標(biāo)與價(jià)值觀3促進(jìn)組織與個(gè)人成長(zhǎng)4促使組織成員間的溝通更順暢、權(quán)責(zé)更明確5擁有多樣、綜合的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)6以滿足顧客需求為目的721管理的的功能能靜態(tài)的的組織動(dòng)態(tài)的的組織(活生生生的的存在在)統(tǒng)籌經(jīng)經(jīng)營(yíng)資資源，，將事業(yè)業(yè)帶向向成功功能夠系系統(tǒng)地地學(xué)習(xí)習(xí)與指指導(dǎo)能夠具具體地地實(shí)踐踐與運(yùn)運(yùn)用創(chuàng)造組組織的成效效達(dá)到組組織的目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)個(gè)個(gè)人的價(jià)值值22管理者者定義義的演演進(jìn)組織的的“大老板板”對(duì)下屬屬工作作有責(zé)責(zé)任的的人負(fù)有責(zé)責(zé)任將將知識(shí)識(shí)轉(zhuǎn)化成成行動(dòng)動(dòng)的人人并非屬屬于個(gè)個(gè)人，，而是一種種結(jié)構(gòu)構(gòu)和任任務(wù)23管理者者面對(duì)對(duì)的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)時(shí)間只只屬于于別人人，而而不屬屬于自自己被迫忙忙于““日常常工作作”本身處處于一一個(gè)組組織的的工作作鏈上上，只只有別別人利利用自自己的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)時(shí)，，才算算有效效深處組組織的的“內(nèi)內(nèi)部””，受受到局局限什么是是有效效的管管理做好時(shí)間管理把精力集中在貢獻(xiàn)上充分發(fā)揮長(zhǎng)處要事優(yōu)先有效決策25所有管管理均均從時(shí)時(shí)間管管理開開始管理自我管管理時(shí)間管管理1個(gè)小小時(shí)值值多少少錢？？對(duì)個(gè)人人來(lái)說(shuō)對(duì)組織織來(lái)說(shuō)26分析時(shí)時(shí)間的的運(yùn)用用外部因因素組織功功能不健全全信息系系統(tǒng)不健全全人力過(guò)過(guò)剩做事方法效率低內(nèi)部因素能夠產(chǎn)產(chǎn)生效果的的工作作只有自自己能做的的工作作+排除時(shí)間管管理的的高手手造成時(shí)時(shí)間浪浪費(fèi)的的原因因?qū)Ｗ⒂谟?7有效利利用時(shí)時(shí)間的的方法法記錄錄分析析整合合知道時(shí)時(shí)間的的使用用情況況發(fā)現(xiàn)那那些時(shí)時(shí)間浪浪費(fèi)了了排除不不能產(chǎn)產(chǎn)生效果的的時(shí)間間增加用用來(lái)集集中從從事重要工工作的的時(shí)間間有意義的時(shí)間浪費(fèi)的時(shí)間增加用來(lái)集中從事重要工作的時(shí)間依據(jù)此此信息息獲得成果長(zhǎng)期堅(jiān)堅(jiān)持28下半年該做的事上半年的工作檢查定期檢檢查可可以產(chǎn)產(chǎn)生良良性循循環(huán)下屬下屬下屬下屬下屬下屬領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該集中的事應(yīng)該改善的事應(yīng)該用心的事對(duì)于接接下來(lái)來(lái)的工工作，，其優(yōu)優(yōu)先順順序就就清楚楚了工作成成功的的原因因工作失失敗的的原因因工作做做得很好的原原因工作做得得不好的原原因盡力去工作的原原因沒有盡力力去工作的原原因29要事優(yōu)先先重要緊急緊急并且且重要重要但并并不緊急急緊急但不不重要不重要且且不緊急急危機(jī)，急急迫的的問(wèn)題，，有期限的任務(wù)務(wù)、會(huì)議議、準(zhǔn)備備事項(xiàng)客戶、資資料、預(yù)預(yù)防工作，建建立關(guān)系系，準(zhǔn)備備工作干擾、一一些電話話、電子子郵件，一一些緊緊急的事事件、湊熱鬧的的活動(dòng)廢話無(wú)聊電話話30全力以赴赴計(jì)劃并有有條不紊紊地進(jìn)行行做到未雨雨先繆花一點(diǎn)時(shí)時(shí)間做，，請(qǐng)人人代辦，集集中處處理有空再或或不做20%70%9%<1%有效地生生活在第第二項(xiàng)象象限重要緊急31關(guān)注貢獻(xiàn)獻(xiàn)我能做哪哪些貢獻(xiàn)獻(xiàn)如何激勵(lì)勵(lì)他人做做出貢獻(xiàn)獻(xiàn)有效的人人際關(guān)系系關(guān)注圈與與影響圈圈32關(guān)注貢獻(xiàn)獻(xiàn)是有效效性的關(guān)關(guān)鍵工作內(nèi)容容、標(biāo)準(zhǔn)、影影響與內(nèi)部客客戶的關(guān)系系管理手段段運(yùn)用的貢獻(xiàn)什么么勤奮成果技能專長(zhǎng)作用直接成果果價(jià)值觀的的承諾和實(shí)實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才才≠通過(guò)外部部的接受產(chǎn)生成果果33有效的人人際關(guān)系系互相溝通團(tuán)隊(duì)合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人34發(fā)揮所有有人的長(zhǎng)長(zhǎng)處要用人所所長(zhǎng)善于向上上管理把發(fā)揮長(zhǎng)長(zhǎng)處培養(yǎng)養(yǎng)成為習(xí)習(xí)慣35用人之長(zhǎng)長(zhǎng)、提高高績(jī)效合理設(shè)置崗位位嚴(yán)格要求求廣泛涵蓋蓋優(yōu)先考慮慮能做什么么用人所長(zhǎng)長(zhǎng)、容人人之短1234步驟1.掌握崗位位要求步驟2.選擇多位位候選個(gè)個(gè)人步驟3.研究人選選的長(zhǎng)處處步驟5.提出績(jī)效效要求簽簽訂契約約步驟4.考慮消化化人選的的短處再次迅速速進(jìn)行調(diào)調(diào)整如果配置置失敗合理的待待遇公正的評(píng)評(píng)價(jià)嚴(yán)格的考考核必要的培培訓(xùn)提高組織織績(jī)效多人擔(dān)任任失敗重新設(shè)置置崗位36組織的功功能組織個(gè)人弱點(diǎn)長(zhǎng)處+加以中和和而變得無(wú)無(wú)關(guān)緊要要給予最大大程度的支持和和發(fā)揮創(chuàng)造組織織的績(jī)效效提出績(jī)效要求求37著眼于每每個(gè)人的的長(zhǎng)處弱點(diǎn)有哪些事情不會(huì)做長(zhǎng)處哪些事情做得特別好+將長(zhǎng)處發(fā)發(fā)揮到最最大達(dá)成績(jī)效效讀懂協(xié)助38自我管理理的三要要素長(zhǎng)處、短短處、優(yōu)優(yōu)點(diǎn)、缺缺點(diǎn)知道自己己專長(zhǎng)的領(lǐng)域知道自己己善長(zhǎng)的工作方式式知道自己己的價(jià)值觀工作的方方法個(gè)人與組組織之間的關(guān)關(guān)系人生的第第一優(yōu)先事項(xiàng)項(xiàng)39時(shí)間———人生有有限的資資源40人生無(wú)限限的資源源理論知識(shí)識(shí)人際關(guān)系系物質(zhì)財(cái)富富41資源增值值的過(guò)程程需求資源利益能力循環(huán)42有效管理理的修煉煉知道自己己的時(shí)間間用在什什么地方方重視對(duì)外外界的貢貢獻(xiàn)善于利用用長(zhǎng)處集中精力力于少數(shù)數(shù)重要的的領(lǐng)域善于做出出有效的的決策不斷進(jìn)行行自我提提升充分合理理整合/運(yùn)作資資源進(jìn)行全方方位的溝溝通成為一個(gè)個(gè)卓有成成效的管管理者個(gè)人發(fā)展展家家庭幸幸福貢獻(xiàn)企業(yè)業(yè)貢獻(xiàn)社會(huì)會(huì)２）如何何應(yīng)對(duì)從從員工到到管理者者的角色色轉(zhuǎn)變上司同事下屬作為下屬屬（經(jīng)營(yíng)者的的代理人人）的四項(xiàng)項(xiàng)職業(yè)準(zhǔn)準(zhǔn)則站在經(jīng)營(yíng)營(yíng)者的角角度來(lái)考考慮問(wèn)題題完成公司司目標(biāo)同同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身身利益最最大化言行代表表公司、、職位職權(quán)來(lái)自自上司的的任命體現(xiàn)高層層意志四項(xiàng)職業(yè)業(yè)準(zhǔn)則下屬同事上司作為同事事的主管管下屬同事上司內(nèi)部客戶戶內(nèi)部客戶戶原則服務(wù)的四四個(gè)特性性（無(wú)形性性、不可可分性、、可變性性、易消消失性））３）作為為上司的的主管主管角色色的七大大變化作為上司司的主管管五大角角色下屬上司同事作為上司司的主管管五大角角色5大角色色管理者領(lǐng)導(dǎo)者教練績(jī)效伙伴伴變革者下屬上司同事職業(yè)經(jīng)理理在下屬屬面前的的角色管理者1.職業(yè)業(yè)經(jīng)理日日常工作作事項(xiàng)（1）制定年年度工作目標(biāo)標(biāo)和年度計(jì)劃劃。（2）向下屬屬分解部門工工作目標(biāo)，并并幫助下屬建建立工作計(jì)劃劃。（3）制定部部門政策。（4）下屬的的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)設(shè)定、評(píng)估和和反饋，幫助助下屬提升和和改進(jìn)。（5）審查日日常和每周、、每月生產(chǎn)、、銷售或工作作報(bào)告。（6）選擇和和面試員工（（配合人力資資源部）。領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)備、材料、、產(chǎn)品、信息息、時(shí)間需要要管理，也可可以管理，而而人卻需要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，，大企業(yè)做人人！職業(yè)經(jīng)理的角角色不只是對(duì)對(duì)所擁有的資資源進(jìn)行計(jì)劃劃、組織、控控制、協(xié)調(diào)，，而關(guān)鍵在于于發(fā)揮影響力力，把下屬凝凝聚成一支有有戰(zhàn)斗力的團(tuán)團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)和和指導(dǎo)下屬選選擇最有效的的溝通渠道，，處理成員之之間的沖突，，幫助下屬提提升能力。這這是職業(yè)經(jīng)理理十分重要的的角色教練一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查查表明：?jiǎn)T工工的工作能力力70%是是在直接上司司的訓(xùn)練中得得到的。也就就是說(shuō)70%與你有關(guān)。。如果下屬的能能力沒有提升升，這是上司司的失職?；蚧蛟S這也正是是部門經(jīng)常不不能很好地實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原原因。如果想讓下屬屬取得好的工工作績(jī)效，你你就必須成為為教練，在工工作當(dāng)中不斷斷地訓(xùn)練他們們游戲規(guī)則的制制定者和維護(hù)護(hù)者職業(yè)經(jīng)理在本本部門游戲規(guī)規(guī)則的制定和和執(zhí)行中，發(fā)發(fā)揮著非常重重要的作用。。例如，員工工對(duì)公司的某某些規(guī)章制度度感到不滿意意，如果職業(yè)業(yè)經(jīng)理也有這這樣的感覺，，他也不能在在員工面前表表露出來(lái)，而而是通過(guò)正常常的渠道向公公司提出建議議。當(dāng)員工在在私下議論公公司的規(guī)章制制度時(shí)，職業(yè)業(yè)經(jīng)理要告訴訴他們遵守公公司規(guī)章制度度的重要性，，或者告訴他他們要通過(guò)正正常的渠道向向公司的高層層反映。規(guī)章制度只是是一種規(guī)定，，是否見效的的關(guān)鍵就在于于執(zhí)行，職業(yè)業(yè)經(jīng)理與基層層的管理人員員及普通員工工的關(guān)系最為為密切，對(duì)于于公司的規(guī)章章制度的維護(hù)護(hù)起著極大的的作用績(jī)效伙伴(部門KPI與崗位KPI）1）績(jī)效共同同體。你的績(jī)績(jī)效依賴于他他們，他們的的績(jī)效依賴于于你?；ハ嘁酪来妫l(shuí)也離離不開誰(shuí)。（2）雙方平平等。既然是是伙伴，就是是一種平等的的、協(xié)商的關(guān)關(guān)系，而不是是一種居高臨臨下的發(fā)號(hào)施施令的關(guān)系。。通過(guò)平等對(duì)對(duì)話指導(dǎo)和幫幫助下屬，而而不是通過(guò)指指責(zé)、批評(píng)幫幫助下屬。（3）從下屬屬的角度考慮慮問(wèn)題。從對(duì)對(duì)方的角度出出發(fā)，考慮下下屬面臨的挑挑戰(zhàn)，及時(shí)幫幫助下屬制定定績(jī)效改進(jìn)計(jì)計(jì)劃，提升能能力。——常見的角色錯(cuò)錯(cuò)位向上錯(cuò)位自然人領(lǐng)主民意代表下屬同事上司主管角色的七七大變化從做業(yè)務(wù)到做做管理內(nèi)容從野牛型到雁雁群型實(shí)現(xiàn)方式從個(gè)性化到組組織化工作方式從守成到變革革工作力度從個(gè)人目標(biāo)到到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)目標(biāo)從感情關(guān)系到到事業(yè)關(guān)系人際關(guān)系從指揮到授權(quán)權(quán)方式下屬上司同事實(shí)現(xiàn)上司角色色的要領(lǐng)做管理者該做做的事情正確處理業(yè)務(wù)務(wù)與管理的關(guān)關(guān)系處理好管理者者和領(lǐng)導(dǎo)者的的關(guān)系課程目錄第一章新新理念的導(dǎo)入入第二章基基層管理者者角色轉(zhuǎn)變與與認(rèn)知第三章目目標(biāo)管理理與績(jī)效考核核第四章提提升領(lǐng)導(dǎo)力力第五章提提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行行力主管必備能力力:像主管一樣溝溝通:基于性性格溝通像主管一樣思思考:系統(tǒng)思思考的能力第三章目標(biāo)管理與績(jī)績(jī)效考核目標(biāo)管理與績(jī)績(jī)效考核了解目標(biāo)管理理目標(biāo)管理———發(fā)展導(dǎo)向的的績(jī)效管理計(jì)劃與計(jì)劃管管理為什么要績(jī)效效管理績(jī)效管理的定定位績(jī)效管理的規(guī)規(guī)劃與推行控制導(dǎo)向的績(jī)績(jī)效考評(píng)績(jī)效評(píng)估時(shí)常常見的偏誤企業(yè)成功的關(guān)關(guān)鍵找對(duì)人，做對(duì)對(duì)事，走對(duì)路路=核心能力力其他非核心能能力可外包目標(biāo)管理目標(biāo)管理的實(shí)實(shí)質(zhì)目標(biāo)管理的PDSU理想目標(biāo)的設(shè)設(shè)定目標(biāo)分解的程程序和步驟目標(biāo)認(rèn)同管理理績(jī)效改進(jìn)流程程目標(biāo)管理目標(biāo)管理是美美國(guó)著名的管管理大師彼得得?杜拉克倡導(dǎo)的的。它要求組組織中的每一一個(gè)部門都要要全力配合公公司的總目標(biāo)標(biāo)，對(duì)于份內(nèi)內(nèi)的工作要自自行設(shè)定目標(biāo)標(biāo)，決定方針針，編定制度度，以最有效效的方式達(dá)成成，并經(jīng)過(guò)檢檢討、績(jī)效評(píng)評(píng)估，將目標(biāo)標(biāo)達(dá)成的情況況以及尚待改改善之處作為為后續(xù)目標(biāo)設(shè)設(shè)定的參考依依據(jù)。目標(biāo)對(duì)人生有有巨大的導(dǎo)向向性作用哈佛大學(xué)關(guān)于于目標(biāo)與人生生25年的跟跟蹤調(diào)查：目標(biāo)25年后人生現(xiàn)狀27%無(wú)目標(biāo)社會(huì)底層人士，生活不如意，抱怨社會(huì)他人60%目標(biāo)模糊社會(huì)中下層人士，生活安定，無(wú)特別業(yè)績(jī)10%有比較清晰的短期目標(biāo)社會(huì)中上層專業(yè)人士，短期目標(biāo)不斷被達(dá)成3%有清晰的長(zhǎng)期目標(biāo)幾乎都成了社會(huì)知名人士：社會(huì)精英、領(lǐng)袖你選擇什么樣樣的目標(biāo)，就就會(huì)有什么樣樣的成就，就就有什么樣的的人生。目標(biāo)給人的行行動(dòng)明確方向向，使人知道道什么最重要要，迫使自己己把握今天，，通過(guò)對(duì)目標(biāo)標(biāo)的不斷評(píng)估估，產(chǎn)生持續(xù)續(xù)的信心、熱熱情和動(dòng)力，，最終實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)。驚人的結(jié)果目標(biāo)管理的作作用提供參與管理理的基點(diǎn)兼顧組織目標(biāo)標(biāo)以及個(gè)人目目標(biāo)強(qiáng)化個(gè)人能力力的開發(fā)能夠產(chǎn)生激勵(lì)勵(lì)作用評(píng)估組織與個(gè)個(gè)人目標(biāo)管理流程程建立完整的目目標(biāo)體系：從整個(gè)企業(yè)業(yè)的總目標(biāo)開開始，各部門門、各崗位、、各員工要圍圍繞著總目標(biāo)標(biāo)層層分解，，由上而下的的逐級(jí)確定目目標(biāo)，最終形形成一種鏈?zhǔn)绞降耐暾繕?biāo)標(biāo)體系。制訂目標(biāo)：有了目標(biāo)體體系后，上級(jí)級(jí)要幫助下屬屬訂立目標(biāo)及及工作計(jì)劃，，在此基礎(chǔ)上上明確績(jī)效考考核與獎(jiǎng)懲方方案，從而將將目標(biāo)與績(jī)效效考核有機(jī)結(jié)結(jié)合，保證目目標(biāo)的順利完完成。組織實(shí)施：目標(biāo)訂立后后，管理者不不是讓員工放放任自流，而而應(yīng)保持與員員工經(jīng)常性的的溝通，及時(shí)時(shí)糾正任何偏偏離目標(biāo)的行行為。追蹤檢討：對(duì)各級(jí)目標(biāo)標(biāo)的完成情況況要事先明確確期限和評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行行結(jié)果追蹤與與檢討，經(jīng)過(guò)過(guò)檢討保證目目標(biāo)管理鏈不不出現(xiàn)“卡殼殼”與“斷層層”。各部門內(nèi)部目目標(biāo)分解的具具體步驟第一步：主管管向下屬說(shuō)明明團(tuán)體和自身身的工作目標(biāo)標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃劃第二步：上級(jí)級(jí)/下屬草擬擬下屬的工作作目標(biāo)第三步：主管管與下屬一起起討論工作目目標(biāo)第四步：明確確目標(biāo)考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)第五步：確定定工作目標(biāo)協(xié)協(xié)議目標(biāo)管理三段段論第一段：環(huán)境境分析：工具具：SWOT第二段：正確確制定目標(biāo):工具：SMART第三段：制定定方針目標(biāo)計(jì)計(jì)劃書:目標(biāo)標(biāo)卡\部門年年度工作計(jì)劃劃辦法6W3H1C1QCost成本Quality質(zhì)量要求目標(biāo)管理的實(shí)實(shí)質(zhì)企業(yè)服務(wù)社會(huì)創(chuàng)造顧客個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人個(gè)人目標(biāo)就是結(jié)果果要求滿足目標(biāo)的行行為才是有效效的讓所有的馬朝朝一個(gè)方向拉拉車保齡球運(yùn)動(dòng)的的啟示目標(biāo)明確有挑戰(zhàn)性容易達(dá)成立即反饋績(jī)效管理循環(huán)發(fā)展導(dǎo)向的績(jī)績(jī)效管理-目目標(biāo)管理組織目標(biāo)崗位職責(zé)計(jì)劃-Plan任務(wù)確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)指標(biāo)&標(biāo)準(zhǔn)確確認(rèn)考核—See績(jī)效評(píng)估績(jī)效面談績(jī)效審定實(shí)施—Do任務(wù)實(shí)施任務(wù)指導(dǎo)結(jié)果使用—Use通過(guò)溝通改進(jìn)進(jìn)工作薪酬、、獎(jiǎng)金、職務(wù)務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)訓(xùn)、教育※以人為中心心※目標(biāo)設(shè)定※認(rèn)同管理※教練輔導(dǎo)※績(jī)效改善目標(biāo)管理的構(gòu)構(gòu)成6.強(qiáng)化措施施5.人員發(fā)展展計(jì)劃（M.P)4.績(jī)效考核核（P.A)3.過(guò)過(guò)程程管管理理（（P.M)2.認(rèn)認(rèn)同同管管理理（（M.B.A)1.目目標(biāo)標(biāo)制制定定（（M.B.O)制定定目目標(biāo)標(biāo)的的““聰聰明明””原原則則具體體的的Specific可衡衡量量的的Measurable一致致性性的的Aligned現(xiàn)實(shí)實(shí)的的Realistic有時(shí)時(shí)限限的的Timed不是是意意向向，，而而是是具具體體目目標(biāo)標(biāo)可以以被被量量化化的的與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略一一致致既不不太太容容易易，，也也不不太太難難在一一定定時(shí)時(shí)間間內(nèi)內(nèi)明確確具具體體的的意向向性性具體體行行為為具體體任任務(wù)務(wù)注重重結(jié)結(jié)果果目標(biāo)標(biāo)期望望的的結(jié)結(jié)果果完成成的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)標(biāo)的的““樣樣子子””錯(cuò)誤誤例例子子增加加銷銷售售量量降低低成成本本參加加培培訓(xùn)訓(xùn)課課來(lái)來(lái)提提高高我我的的英英語(yǔ)語(yǔ)水水平平拜訪訪新新客客戶戶成功功的的例例子子銷售售量量達(dá)達(dá)到到100萬(wàn)萬(wàn)降低低成成本本10%提高高英英語(yǔ)語(yǔ)水水平平至至可可以以寫寫行行業(yè)業(yè)報(bào)報(bào)告告拜訪訪5個(gè)新新客客戶戶可衡衡量量的的量化化的的目目標(biāo)標(biāo)?銷銷售售100Million?減減少少時(shí)時(shí)間間10%?贏贏得得5個(gè)客客戶戶定性性的的目目標(biāo)標(biāo)?寫寫一一個(gè)個(gè)市市場(chǎng)場(chǎng)報(bào)報(bào)告告?提提高高我我的的技技能能至至某某一一水水準(zhǔn)準(zhǔn)僅需需計(jì)計(jì)算算完完成的的百百分分比比以時(shí)時(shí)間間期期限限或或內(nèi)內(nèi)容容為判判斷斷基基礎(chǔ)礎(chǔ)一致致的的與公公司司目目標(biāo)標(biāo)和和策策略略保保持持一一致致個(gè)人目標(biāo)部門目標(biāo)公司目標(biāo)認(rèn)同同管理理現(xiàn)實(shí)實(shí)的的具有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的目目標(biāo)標(biāo)太困困難難具有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的水水平平去年年的的水水平平太容容易易高于于去去年年的的水水平平但仍仍然然可可能能激勵(lì)勵(lì)發(fā)揮揮才才干干并且且提提高高現(xiàn)現(xiàn)效效?。∮袝r(shí)時(shí)間間限限制制的的1））設(shè)設(shè)置置截截至至日日期期??！JanuaryJuneDecember2））制制定定步步驟驟和和時(shí)時(shí)間間表表?。【毩?xí)習(xí)下列列哪哪些些是是SMART目目標(biāo)標(biāo)？？為為什什么么？？今年年將將招招待待費(fèi)費(fèi)用用降降低低20%這個(gè)個(gè)月月的的目目標(biāo)標(biāo)就就是是把把公公司司的的車車輛輛管管好好質(zhì)檢檢員員要要做做到到定定期期檢檢查查生生產(chǎn)產(chǎn)情情況況今年年要要實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)增增收收節(jié)節(jié)支支的的目目標(biāo)標(biāo)年內(nèi)內(nèi)改改善善公公司司文文檔檔管管理理混混亂亂的的情情況況設(shè)立立一一個(gè)個(gè)您您當(dāng)當(dāng)前前的的工工作作目目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃與計(jì)劃管管理計(jì)劃人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)現(xiàn)一定目標(biāo)而而制定的未來(lái)來(lái)行動(dòng)方案。。計(jì)劃管理指預(yù)測(cè)未來(lái)，，設(shè)立目標(biāo)，，決定政策，，選擇方案以以期經(jīng)濟(jì)地使使用現(xiàn)有資源源，把握未來(lái)來(lái)發(fā)展獲得最最大組織成效效的活動(dòng)。WhospendHowmuchtodoWhatwithWhombyWhenatWherethroughHowforWhy.計(jì)劃制訂－明明確目標(biāo)接受上級(jí)指令令立即回應(yīng)注意傾聽記錄重點(diǎn)將內(nèi)容總結(jié)成成6W2H把握工作狀況況經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)把握問(wèn)題成本：時(shí)間、、費(fèi)用、人力力工具－6W2H分析表Who由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行□已確認(rèn)□不充分□再確認(rèn)What工作目標(biāo)□已確認(rèn)□不充分□再確認(rèn)Why工作意義□已確認(rèn)□不充分□再確認(rèn)Whom跟誰(shuí)合作□已確認(rèn)□不充分□再確認(rèn)When完成期限□已確認(rèn)□不充分□再確認(rèn)Where完成地點(diǎn)□已確認(rèn)□不充分□再確認(rèn)How工作任務(wù)分解□已確認(rèn)□不充分□再確認(rèn)Howmuch成本是多少？□已確認(rèn)□不充分□再確認(rèn)問(wèn)題點(diǎn)：對(duì)策：計(jì)劃制訂－狀狀況分析SWOT分析Strength優(yōu)勢(shì)Weakness劣勢(shì)Opportunities機(jī)遇Threat威威脅分析成果資源協(xié)作計(jì)劃制訂－行行動(dòng)方案工作分解，將任務(wù)再分分解成小的任任務(wù)，層層分分解考慮優(yōu)先順序（根據(jù)重要性性、緊急性）），采取有效效手段及合理理的作業(yè)順序序。列出實(shí)現(xiàn)計(jì)劃劃的關(guān)鍵點(diǎn)，確定每個(gè)關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)的完成成標(biāo)志和時(shí)間間點(diǎn)。確認(rèn)行動(dòng)方案達(dá)到目標(biāo)的可可行性，與主主管和老員工工商量，并爭(zhēng)爭(zhēng)取他們的支支持。工作結(jié)構(gòu)分解解質(zhì)量問(wèn)題處理確定相關(guān)部門確定主導(dǎo)方分析原因?qū)Σ咧贫ㄐ迯?fù)實(shí)施現(xiàn)有問(wèn)題解決問(wèn)題分析報(bào)告撰寫防范手段探尋工具－工作日日程表

年

月

日星期

天氣

時(shí)間預(yù)定行程與主要工作執(zhí)行結(jié)果完成與否上午08:00上午09:00上午10:00上午11:00上午12:00備注工具－季度日日程表工作一工作二工作三工作四工作五一月份二月份三月份1815222951219265121926示例文本

按時(shí)完成！業(yè)務(wù)日程構(gòu)成成要素（6W2H）制作業(yè)務(wù)日程程時(shí)的信息收收集方法把握過(guò)去工作作中的實(shí)施項(xiàng)項(xiàng)目向老員工等進(jìn)進(jìn)行實(shí)施項(xiàng)目目的確認(rèn)確認(rèn)實(shí)施需要要花費(fèi)多長(zhǎng)的的時(shí)間明確過(guò)去進(jìn)行行相同業(yè)務(wù)時(shí)時(shí)所發(fā)生的問(wèn)題業(yè)務(wù)進(jìn)程中的的報(bào)告、聯(lián)絡(luò)絡(luò)、協(xié)商日程表制作三三步曲計(jì)劃是個(gè)人安安排工作的，，自己清楚就就夠了。計(jì)劃只要自己己腦子里，或或在紙上簡(jiǎn)單單寫一下，不不用畫這么復(fù)復(fù)雜的圖。思考考按照計(jì)劃確實(shí)實(shí)執(zhí)行經(jīng)常有意識(shí)地地回想工作目目標(biāo)，不斷向向目標(biāo)推進(jìn)隨時(shí)關(guān)注計(jì)劃劃中的關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)，并加以控控制隨時(shí)保持與相相關(guān)同仁的溝溝通與合作定期向主管或或老員工報(bào)告告進(jìn)展情況。。計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃調(diào)整分析現(xiàn)狀有沒有達(dá)成目目標(biāo)？與目標(biāo)的差距距有多遠(yuǎn)？調(diào)查原因問(wèn)題在哪里？？產(chǎn)生差距的原原因是什么？？如何解決？制訂新的計(jì)劃劃怎么辦？因個(gè)人原因想想對(duì)指示內(nèi)容容提出變更時(shí)時(shí)當(dāng)有主管以外外的其他人委委托做某事時(shí)時(shí)（特別是其其他部門及公公司以外人員員）當(dāng)產(chǎn)生不良后后果以及出現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)由于自己的失失誤而可能引引發(fā)問(wèn)題時(shí)……目標(biāo)分解是一項(xiàng)“心理工程””心理，因?yàn)闋可娴酱蟠罅克枷牍ぷ鞴こ蹋驗(yàn)樾枰ぞ?、工序、工藝目?biāo)分解的含含義本部門的全責(zé)責(zé)預(yù)期達(dá)成的【業(yè)績(jī)效果】】完成，不完成成的【不同后果】】業(yè)績(jī)效果和行行為的【可衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)】檢查的時(shí)間和和方法誰(shuí)負(fù)責(zé)？里程的控制措措施：【行動(dòng)計(jì)劃】】目標(biāo)分解的步步驟公司有總戰(zhàn)略略目標(biāo)了嗎？？您部門在完成成企業(yè)目標(biāo)中中的地位？(1)量化化全公司的目目標(biāo)為部門階階段性目標(biāo);(2)分?jǐn)倲偤蟮墓灸磕繕?biāo)落實(shí)到所所有部門(3)部門門將分解后的的公司目標(biāo)分分派到崗位(4)個(gè)人人崗位對(duì)部門門目標(biāo)的整合合落實(shí)(5)部門門保留某些團(tuán)團(tuán)隊(duì)性目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的分分類結(jié)果目標(biāo)What行為目標(biāo)How績(jī)效目標(biāo)行為目標(biāo)支撐撐結(jié)果目標(biāo)行為目標(biāo)How結(jié)果目標(biāo)What員工中層高層相應(yīng)的行為目目標(biāo)?客戶服務(wù)務(wù)?超前創(chuàng)新新?積極主動(dòng)動(dòng)?靈活機(jī)動(dòng)動(dòng)?團(tuán)隊(duì)合作作結(jié)果目標(biāo)增加利潤(rùn)***支撐績(jī)效管理的常常見問(wèn)題管理人員與員員工在目標(biāo)訂立時(shí)較難取得共共識(shí)管理人往往欠欠缺考評(píng)員工工的技能或素質(zhì)信息平臺(tái)不能能有效率地提供考核數(shù)據(jù)據(jù)績(jī)效管理系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程復(fù)雜員工心態(tài)，往往與獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)或金錢拉上上直接關(guān)系不患寡，只患患不均不同部門目標(biāo)標(biāo)制訂的尺度度和難易度較較難比較導(dǎo)致系統(tǒng)滿意意度較低Do,Re,Mi——C,D,E大多數(shù)績(jī)效變變革有改變而無(wú)改改善，只是同一主題題的變奏什么是績(jī)效？？小組討論績(jī)效是個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所所具有的價(jià)值空中畫圓1、拿起一支支鋼筆2、在空中保保持鋼筆豎直直，然后嘗試試假裝在天花花板上以順時(shí)時(shí)針方向畫圓圓3、至少劃5圈，以達(dá)到到能畫出一個(gè)個(gè)正圓4、繼續(xù)按順順時(shí)針方向慢慢慢地畫圓，，不要停下來(lái)來(lái)、然后讓鋼鋼筆每次下降降3-5厘米米，直到你的的面前5、繼續(xù)用鋼鋼筆畫圓，慢慢慢放低，直直到能看到它它的頂部，繼繼續(xù)畫圓，并并朝下看鋼筆筆請(qǐng)問(wèn)：鋼筆在在向哪個(gè)方向向轉(zhuǎn)？為什么會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)這種情況？？小組討論后，，向大家展示示你們小組看看到的問(wèn)題貢獻(xiàn)什么103重視貢獻(xiàn)是有有效性的關(guān)鍵鍵工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、影響與內(nèi)部客戶的關(guān)系管理手段運(yùn)用的勤奮成果技能專長(zhǎng)作用直接成果價(jià)值觀的承諾和實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才≠通過(guò)外部的接受產(chǎn)生成果104組織與個(gè)人的的關(guān)系組織個(gè)人弱點(diǎn)長(zhǎng)處+加以中和而變得無(wú)關(guān)緊緊要給予最大程度度的支持和發(fā)揮揮創(chuàng)造組織的績(jī)績(jī)效提出績(jī)效要求需要105個(gè)人與組織的的關(guān)系個(gè)人組織目標(biāo)績(jī)效+有效的貢獻(xiàn)評(píng)估與考核實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)標(biāo)資源工具什么是績(jī)效管管理？把計(jì)劃和每人人每天做的事事結(jié)合起來(lái)如何保證做對(duì)的事要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必必須做哪些事事？彼此之間間有何關(guān)系？這些事情由誰(shuí)做，負(fù)什么責(zé)？什么時(shí)間完成什么目標(biāo)標(biāo)，達(dá)到什么么程度？績(jī)效管理的兩兩大核心問(wèn)題題1、企業(yè)戰(zhàn)略略與文化2、企業(yè)管理理模式3、決策層管管理導(dǎo)向4、員工個(gè)人人素養(yǎng)1、目標(biāo)分解解2、KPI的的提煉3、、績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)4、、績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)方方法法5、、績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)程程序序6、、績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)周周期期管理理問(wèn)問(wèn)題題技術(shù)術(shù)問(wèn)問(wèn)題題思想想定定位位工具具設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)價(jià)價(jià)值值鏈鏈人力力資資源源開開發(fā)發(fā)與與管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)人力力資資源源產(chǎn)產(chǎn)品品服服務(wù)務(wù)的的提提供供員工工需需求求得得到到滿滿足足與與個(gè)個(gè)人人價(jià)價(jià)值值實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)員工工滿意意員工工生生產(chǎn)產(chǎn)力力與與素素質(zhì)質(zhì)提提升升企業(yè)業(yè)可可持持續(xù)續(xù)性性發(fā)發(fā)展展顧客客忠忠誠(chéng)誠(chéng)為顧顧客客創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值帶帶來(lái)來(lái)利利益益顧客客滿意意優(yōu)異異的的服服務(wù)務(wù)企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)價(jià)價(jià)值值鏈鏈經(jīng)營(yíng)營(yíng)客客戶戶經(jīng)營(yíng)營(yíng)人人才才顧客客優(yōu)優(yōu)先先員工工第第一一做對(duì)對(duì)事事走對(duì)對(duì)路路找對(duì)對(duì)人人績(jī)效效考考核核需需要要全全方方位位的的配配合合高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人力力資資源源部部普通通員員工工直線線主主管管合理理授授權(quán)權(quán)，，推推動(dòng)動(dòng)考核核制制度度建建立立制定定具具體體制制度度，，組織織考考核核的的執(zhí)執(zhí)行行認(rèn)真真對(duì)對(duì)待待和和執(zhí)執(zhí)行行考考核核積極極配配合合人人事事部部門門，，貫貫徹本本部部門門的的考考核核工工作作績(jī)效效持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)PDCA計(jì)劃劃PLAN執(zhí)行行DO檢查查CHECK處理理ACTION查你你所所做做改你你所所查查想你你要要做做寫你你所所想想做你你所所寫寫DOTHETHINGSRIGHT把把事事情情做做對(duì)對(duì)永不不滿滿足足，，永永續(xù)續(xù)改改善善AP/SCDAPCDAPCD維護(hù)護(hù)維護(hù)護(hù)維護(hù)護(hù)改善善改善善改善善目標(biāo)標(biāo)管管理理和和績(jī)績(jī)效效考考核核沒有有完完美美的的方方法法只有有有有效效的的執(zhí)執(zhí)行行第四四章章提提升升領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力情景景領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力及及案案例例研研討討第一一單單元元有有效效授授權(quán)權(quán)第二二單單元元有有效效激激勵(lì)勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的定定義義領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能夠夠激激勵(lì)勵(lì)，，并并帶帶領(lǐng)領(lǐng)他他人人一一起起去去實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)大大家家共共同同的的目目標(biāo)標(biāo)。。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)鼓鼓舞舞士士氣氣，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)指指引引大大家家展展望望未未來(lái)來(lái)。。要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)別別人人之之前前，，一一要要先先學(xué)學(xué)會(huì)會(huì)被被領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)(Leadership)進(jìn)人人二二十十一一世世紀(jì)紀(jì)，，有有六六成成跨跨國(guó)國(guó)高高階階主主管管認(rèn)認(rèn)為為團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)是是企企業(yè)業(yè)勝勝出出的的關(guān)關(guān)鍵鍵。。個(gè)個(gè)人人秀秀已已經(jīng)經(jīng)落落伍伍了了，，因因?yàn)闉槌肆四苣芰αν馔?，，還還要要有有團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)力力?。∥磥?lái)來(lái)十十年年內(nèi)內(nèi)，，對(duì)對(duì)全全球球公公司司擁?yè)碛杏凶钭畲蟠笥坝绊戫懥αΦ牡?，，不不是是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者而而是是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)。。階段4階階段3階階段2階階段1支持型型S3低指揮揮高支持持指導(dǎo)型型S2高指揮揮高支持持放權(quán)型型S4低指揮揮低支持持指令型型S1高指揮揮低支持持直接接任任務(wù)務(wù)行行為為低高下屬屬的的成成熟熟層層次次成熟不成熟熟支持行行為低高情境境領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力四種：：指令令型、、指導(dǎo)導(dǎo)型、、支持持型、、放權(quán)權(quán)型S1（（指令令型））不能能跳到到S4（放放權(quán)型型），，即S1S2S3S4;S4（（放權(quán)權(quán)型））有可可能會(huì)會(huì)倒退退，一一旦發(fā)發(fā)生倒倒退，，S4領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格格必須須一步步一步步地調(diào)調(diào)整，，不能能跳。。即S4S3S2S1領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格不同的的人采采用，，不同同的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格員工發(fā)發(fā)展層層次對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)類類型階段一一：低低能力力、高高意愿愿指指揮揮型：：組織織、監(jiān)監(jiān)督和和控制制階段二二：些些許能能力、、低意意愿教教練型型：指指揮、、支持持階段三三：高高能力力、變變動(dòng)的的意愿愿支支持持型：：贊揚(yáng)揚(yáng)、傾傾聽、、輔助助階段四四：高高能力力、高高意愿愿授授權(quán)權(quán)型：：授權(quán)權(quán)、保保留第一單單元有有效效授權(quán)權(quán)信任與與授權(quán)權(quán)信任是是合作作的基基礎(chǔ)信任從從何而而來(lái)如何增增強(qiáng)信信任度度信任故故事授權(quán)是是最重重要的的管理理工作作之一一確定授授權(quán)的的程度度與范范圍授權(quán)的的方法法授權(quán)的的原則則授權(quán)的的好處處授權(quán)與與委派派的區(qū)區(qū)別一、授權(quán)的的概念念授權(quán)是是什么么授權(quán)是是上級(jí)級(jí)委派派給下下級(jí)一一定的的權(quán)力力授權(quán)的的主要要特征征是允允許下下屬自自行決決策授權(quán)通通過(guò)權(quán)權(quán)力的的轉(zhuǎn)移移學(xué)會(huì)授授權(quán)節(jié)節(jié)省時(shí)時(shí)間溝通程程度高高管理程程度輔導(dǎo)型型指導(dǎo)型型授權(quán)型型命令型型二、授授權(quán)不不是什什么授權(quán)不不是參參與授權(quán)不不是棄棄權(quán)授權(quán)不不是授授責(zé)授權(quán)不不是代代理職職務(wù)授權(quán)不不是工工作分分工用人之之權(quán)三、授授權(quán)的的分類類及策策略做事之之權(quán)花錢之之權(quán)12345678步驟四、授授權(quán)的的步驟驟授權(quán)準(zhǔn)準(zhǔn)備確認(rèn)任任務(wù)選擇被被授權(quán)權(quán)者授權(quán)發(fā)發(fā)布進(jìn)入工工作監(jiān)察進(jìn)進(jìn)度授權(quán)控控制驗(yàn)收與與獎(jiǎng)懲懲第二單單元有有效效激勵(lì)勵(lì)——是人就就需要要被肯肯定研討時(shí)時(shí)間有效激激勵(lì)案例研研討湯姆、、迪克克和哈哈利假如你你現(xiàn)在在負(fù)責(zé)責(zé)一個(gè)個(gè)部門門，并并有三三個(gè)下下屬-湯姆姆、迪迪克和和哈利利。保保證這這個(gè)部部門成成功發(fā)發(fā)展的的關(guān)鍵鍵在于于使這這些員員工盡盡可能能地保保持著著積極極進(jìn)取取的狀狀態(tài)。。下面面是對(duì)對(duì)每一一位下下屬的的簡(jiǎn)要要介紹紹。討論題題：如何提提升激激勵(lì)湯湯姆？？如何提提升激激勵(lì)迪迪克？？如何提提升激激勵(lì)哈哈利？？本案例例對(duì)您您有哪哪些啟啟示？？激勵(lì)的的原理理圖未滿足足的需需要?jiǎng)訖C(jī)行為組織目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)個(gè)人需需要的的滿足足報(bào)酬產(chǎn)生引發(fā)了解原原理圖圖對(duì)管管理者者的啟啟發(fā)激勵(lì)的的類型型內(nèi)容型型激勵(lì)勵(lì)過(guò)程型型激勵(lì)勵(lì)行為修修正型型激勵(lì)勵(lì)馬斯洛洛的需需求理理論生理需需求安全需需求社會(huì)需需求自尊需需求自我實(shí)實(shí)現(xiàn)衣、食食、住住、行行、睡睡覺、、呼吸等等，希希望能能解決決溫飽飽不確定定感、、防護(hù)護(hù)、威威脅、、危險(xiǎn)險(xiǎn)等，希望望安定、、有個(gè)家家的感覺覺歸屬感、、愛欲——等，希希望有情情愛、友誼誼自我尊重重、自我我榮譽(yù)、、希望得得到別人認(rèn)認(rèn)可，知知道尊重重別人希望能依依自己的的性向?qū)崒?shí)現(xiàn)自我我，發(fā)揮自己己的潛能能，不受受束縛層次不一一定，并非絕對(duì)對(duì)；忽略略了目標(biāo)標(biāo)，可談?wù)勑圆粡?qiáng)強(qiáng)---一、讓部部屬知道道他在組組織中的的地位及及所扮演演的角色色二、讓部部屬知道道他的工工作價(jià)值值是重要要的三、讓部部屬知道道他的工工作愿景景,并可朝著著愿景前前進(jìn)四、提供供挑戰(zhàn)性性的工作作機(jī)會(huì)五、適時(shí)時(shí)授權(quán)部部屬六、口頭頭獎(jiǎng)勵(lì)七、書面面獎(jiǎng)勵(lì)八、真心心關(guān)懷九、鼓勵(lì)勵(lì)參與十、提供供成長(zhǎng)的的機(jī)會(huì)激勵(lì)部屬屬的快捷捷方式以身作則則以績(jī)效為為目標(biāo)傾聽的態(tài)態(tài)度領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)勵(lì)的最佳佳辦法第五章提提升團(tuán)隊(duì)隊(duì)執(zhí)行力力績(jī)效管理理體系設(shè)設(shè)計(jì)理念念我們堅(jiān)信信良好的的績(jī)效管管理程序序應(yīng)該：：強(qiáng)調(diào)不斷斷變化的的經(jīng)營(yíng)方方向個(gè)人目標(biāo)標(biāo)與公司司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略相匹匹配個(gè)人績(jī)效效與團(tuán)隊(duì)隊(duì)績(jī)效相相匹配發(fā)展企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)所需具具備的核核心能力力幫助員工工和經(jīng)理理放眼未未來(lái)鼓勵(lì)在全全年過(guò)程程中進(jìn)行行績(jī)效與與發(fā)展討討論加強(qiáng)績(jī)效效與薪酬酬之間的的聯(lián)系，，經(jīng)確保保員工的的績(jī)效得得到正確確的認(rèn)可可和公平平的回報(bào)報(bào)沒有測(cè)量量，你就就成不了了冠軍建立考核核制度績(jī)績(jī)效改改進(jìn)循環(huán)環(huán)企業(yè)文化化共同的價(jià)價(jià)值觀及行為為模式成功的績(jī)績(jī)效管理理體系模模式流程一達(dá)成對(duì)企企業(yè)工作作重點(diǎn)和目標(biāo)的的共識(shí)。。我們的方方向在哪哪里？流程二對(duì)個(gè)人和和團(tuán)隊(duì)的的明確期望。我們的角角色是什什么？流程四建立在有有意義的的工作和獎(jiǎng)勵(lì)之之上的對(duì)對(duì)企業(yè)的承諾。。對(duì)我們的的益處是是什么？？流程三通過(guò)反饋饋和學(xué)習(xí)習(xí)來(lái)提高高勝任能力力。我們需要要具備什什么？績(jī)效管理理流程一一：目標(biāo)標(biāo)共識(shí)高層明確確來(lái)年的的目標(biāo)和和衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)高層向中中層溝通通公司目目標(biāo)及指指標(biāo)制定部門門目標(biāo)并并審核跨部門的的影響個(gè)人目標(biāo)標(biāo)設(shè)定流流程開始始步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果審核中長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略略目標(biāo)的的可行性性審核年度度目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)情情況高層對(duì)新新一年度度的目標(biāo)標(biāo)達(dá)成共共識(shí)高層與中中層管理理人員的的溝通與與共識(shí)高層協(xié)助助中層分分解目標(biāo)標(biāo)協(xié)助分析析資源配配置及實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃的確認(rèn)認(rèn)績(jī)效管理理流程二二：明確確個(gè)人角角色部門經(jīng)理理向下屬屬溝通部部門目標(biāo)標(biāo)經(jīng)理與員員工共同同制定年年度目標(biāo)標(biāo)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)的確定定和歸檔檔步驟1步驟2步驟3內(nèi)容成果員工明確確公司的的關(guān)鍵經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)、策略略以及衡衡量方法法和公司司所倡導(dǎo)導(dǎo)的價(jià)值值觀員工清楚楚做什么么以及怎怎么做并并如何被被衡量員工和主主管明確確各自在在績(jī)效管管理流程程中的責(zé)責(zé)任績(jī)效管理理流程三三：反饋饋與指導(dǎo)導(dǎo)根據(jù)員工工的日常常工作情況給予予及時(shí)的的反饋雙方討論論使員工工充分了了解并實(shí)踐改改善的做做事方式式步驟1步驟2內(nèi)容成果及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)員工績(jī)績(jī)效問(wèn)題題，為員員工的提提高和發(fā)發(fā)展提供供支持和和輔導(dǎo)針對(duì)具體體成績(jī)給給予認(rèn)可可防止年底底評(píng)估時(shí)時(shí)出現(xiàn)驚驚訝的感感覺增強(qiáng)員工工與主管管之間的的溝通和和相互信信任績(jī)效管理理流程四四：年中中/年末末評(píng)估人力資源源部通知知評(píng)估業(yè)業(yè)績(jī)員工自評(píng)評(píng)年度業(yè)業(yè)績(jī)主管與下下屬的一一對(duì)一的的面談個(gè)人業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估確確定和歸歸檔步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果年中進(jìn)度度評(píng)審評(píng)審每個(gè)個(gè)績(jī)效目目標(biāo)及發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)進(jìn)度情情況，作作為年終終評(píng)估參參考確定是否否調(diào)整年年終目標(biāo)標(biāo)年終業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估員工明確確自己對(duì)對(duì)部門及及公司的的貢獻(xiàn)，，并得到到認(rèn)可員工明確確哪些目目標(biāo)未完完成及為為什么員工明確確自己能能力的差差距，制制定下一一年度的的發(fā)展計(jì)計(jì)劃高績(jī)效文文化通過(guò)反饋饋與學(xué)習(xí)習(xí)培養(yǎng)/提提高能力力基于合理理的工作作與獎(jiǎng)勵(lì)制度度方面的承承諾明確對(duì)個(gè)個(gè)人及集體貢獻(xiàn)獻(xiàn)的期望望就企業(yè)重重點(diǎn)及目目標(biāo)達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)制定績(jī)

效計(jì)劃反饋與

指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)考核動(dòng)態(tài)績(jī)效效管理流流程考核績(jī)效效化必須須完成公司年度度經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)管理理體系公司目標(biāo)標(biāo)部門目標(biāo)標(biāo)崗位目標(biāo)標(biāo)部門和職職位的考考核指標(biāo)標(biāo)體系公司層面面指標(biāo)部門層面面指標(biāo)崗位層面面指標(biāo)改進(jìn)考核核循環(huán)操操作手冊(cè)冊(cè)績(jī)效計(jì)劃劃反饋指導(dǎo)導(dǎo)業(yè)績(jī)考評(píng)評(píng)獎(jiǎng)懲改進(jìn)進(jìn)工資一定定要與績(jī)績(jī)效掛鉤鉤公司目標(biāo)標(biāo)部門目標(biāo)標(biāo)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)個(gè)人計(jì)劃劃部門計(jì)劃劃個(gè)人年度度目標(biāo)自上而而下下制訂訂自下而而上上修改改關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)的的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來(lái)源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤(rùn)業(yè)績(jī)記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨(dú)特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報(bào)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性到市場(chǎng)時(shí)間供貨周期上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)增強(qiáng)員工工素質(zhì)和和團(tuán)隊(duì)精精神人均培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)間員工滿意意度員工流失失率內(nèi)部客戶戶滿意度度招聘需求求按時(shí)完完成率總裁/各各部門經(jīng)經(jīng)理所有部門門人力資源源部所有部門門KPI體體系的設(shè)設(shè)計(jì)方法法關(guān)鍵流程程－ 人力力資源規(guī)規(guī)劃流程程－ 招聘聘流程－ 績(jī)效效管理體體系的建建立和修修改流程程－ 職業(yè)業(yè)生涯流流程－ 員工工晉升流流程－ ．．．．所有部門門執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯輯路線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責(zé)第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲第四步

建立考核體系績(jī)效改進(jìn)循環(huán)第六步

持續(xù)能力培訓(xùn)打造執(zhí)行行力，思思想轉(zhuǎn)變變是關(guān)鍵鍵——培培養(yǎng)企業(yè)業(yè)執(zhí)行力力文化打造執(zhí)行力，重在在付諸行動(dòng)動(dòng)——企業(yè)業(yè)構(gòu)建執(zhí)行行力體系行行為準(zhǔn)則1．起始狀狀況困難在何處處?為何要進(jìn)行行改革?如何說(shuō)明行行為需求?2．確定目目標(biāo)項(xiàng)目的目標(biāo)標(biāo)是什么?通過(guò)項(xiàng)目具具體要達(dá)到到什么目標(biāo)標(biāo)?改革之后與與現(xiàn)在有何何不同?3．成功的的標(biāo)準(zhǔn)衡量達(dá)到目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么?如何從質(zhì)量量上衡量項(xiàng)項(xiàng)目的成功功?如何從數(shù)量量上衡量項(xiàng)項(xiàng)目的成功功?4．組織如何分配任任務(wù)一誰(shuí)應(yīng)應(yīng)干什么?誰(shuí)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)調(diào)和控制?誰(shuí)負(fù)責(zé)決策策?5．規(guī)劃項(xiàng)目工作要要經(jīng)歷哪些些階段?每每個(gè)階段具具體應(yīng)做些些什么?最重要的‘‘里程碑’’是什么?在每個(gè)規(guī)規(guī)定的時(shí)間間內(nèi)應(yīng)做些些什么?如何安排項(xiàng)項(xiàng)目的期限限？每個(gè)階階段何時(shí)結(jié)結(jié)束？整個(gè)個(gè)項(xiàng)目何時(shí)時(shí)結(jié)束？6．監(jiān)督如何監(jiān)督項(xiàng)項(xiàng)目的進(jìn)展展情況?何時(shí)和如何何做項(xiàng)目階階段性的工工作總結(jié)?在偏離目標(biāo)標(biāo)時(shí)．誰(shuí)負(fù)負(fù)責(zé)采取糾糾正措施?行為準(zhǔn)則一一：著眼于于目標(biāo)的管管理分析判斷某某個(gè)組織現(xiàn)現(xiàn)實(shí)狀況的的基本數(shù)據(jù)據(jù)只能由在在該組織中中工作的員員工來(lái)提供供。只有他他們才清楚楚地知道應(yīng)應(yīng)對(duì)什么進(jìn)進(jìn)行卓有成成效的改革革。因此，，在著手一一個(gè)改革項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)，幾幾乎總要就就下述問(wèn)題題對(duì)有關(guān)員員工和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員進(jìn)行行調(diào)查：一哪些東西西是好的？？一哪些東西西是不好的的?一應(yīng)改革些些什么?一如何實(shí)施施這些改革革?在診斷過(guò)程程中，通常常采用以下下四個(gè)步驟驟：1．采集數(shù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行行調(diào)查。2．濃縮數(shù)數(shù)據(jù)，把數(shù)數(shù)據(jù)流歸納納為要點(diǎn)。。3．反饋數(shù)數(shù)據(jù)，向所所有的有關(guān)關(guān)人員通報(bào)報(bào)調(diào)查結(jié)果果?！?．分析數(shù)數(shù)據(jù)，分析析內(nèi)在關(guān)系系、確定薄薄弱環(huán)節(jié)、、闡明解決決問(wèn)題的原原則。在一些企業(yè)業(yè)中，往往往分析過(guò)多多，行動(dòng)太太少。行為準(zhǔn)則二二：沒有調(diào)調(diào)查就沒有有發(fā)言權(quán)行為準(zhǔn)則三三：整體思思考整體行行動(dòng)在組織中進(jìn)進(jìn)行整體思思考整體行行動(dòng)不僅意意味著重視視“硬件””，而且也也意味著重重視“軟件件”。歸根根到底，人人們應(yīng)從以以下三個(gè)方方面來(lái)觀察察“組織””問(wèn)題：結(jié)構(gòu)結(jié)結(jié)構(gòu)組織織、流程組組織、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)系統(tǒng)行為工工作動(dòng)力力和認(rèn)可感感、交流和和合作文化成成文的和和不成文的的法規(guī)和游游戲規(guī)則、、懲獎(jiǎng)原則則整體思考整整體行動(dòng)還還意味著謹(jǐn)謹(jǐn)慎地注意意重要網(wǎng)絡(luò)絡(luò)聯(lián)系。在在一個(gè)復(fù)雜雜組織的功功能結(jié)構(gòu)中中，至為重重要的不僅僅僅是每個(gè)個(gè)組織單位位的結(jié)構(gòu)和和內(nèi)部規(guī)章章。在實(shí)踐踐中，個(gè)人人、小組、、組織單位位之間也會(huì)會(huì)產(chǎn)生動(dòng)態(tài)態(tài)的相互影影響，不斷斷出現(xiàn)薄弱弱環(huán)節(jié)，其其原因不在在于某一個(gè)個(gè)組織單位位，而在于于合作功能能失調(diào)。在改革過(guò)程程中，應(yīng)積積極吸收有有關(guān)人員參參與項(xiàng)目工工作和決策策準(zhǔn)備，共共理由是：：1．能作出出更好的決決策，找到到更切實(shí)可可行的解決決方案2．能產(chǎn)生生工作動(dòng)力力。3．能產(chǎn)生生對(duì)企業(yè)的的認(rèn)同感。。至為關(guān)鍵的的是，從一一開始起應(yīng)應(yīng)積極吸收收員工參與與分析實(shí)際際情況的工工作。只有有了解項(xiàng)目目的起始狀狀況，并理理解其背景景原因，才才會(huì)堅(jiān)定不不移地支持持項(xiàng)目工作作。在這方面應(yīng)應(yīng)消除兩種種廣為流傳傳的偏見：：偏見一：““讓員工參參與項(xiàng)目工工作要花費(fèi)費(fèi)大量的時(shí)時(shí)間，并且且所花費(fèi)的的時(shí)間比人人們通常在在實(shí)踐中所所需要的時(shí)時(shí)間還要多多。”偏見二：““如果每個(gè)個(gè)人都想?yún)⑴c對(duì)各種種問(wèn)題的討討論，那么么，我們就就只能成天天忙于討論論。無(wú)法開開展工作。。”行為準(zhǔn)則四四：排除障障礙積極極參與行為準(zhǔn)則五五：自助措措施不是每個(gè)人人都了解解解決問(wèn)題和和決策的過(guò)過(guò)程；對(duì)于于一些人來(lái)來(lái)說(shuō)，從事事組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和流程工工作還是一一個(gè)嶄新的的課題；一一些人除除了回避沖沖突之外不不知道如何何處理沖突突；小組工工作被推遲遲或受阻；；由于缺乏乏相應(yīng)的技技術(shù)特長(zhǎng)和和能力，小小組成員不不能自力更更生地解決決面臨的問(wèn)問(wèn)題。因此此，領(lǐng)導(dǎo)者者從一開始始起就應(yīng)準(zhǔn)準(zhǔn)備在必要要時(shí)給以支支持。視不不同情況，，領(lǐng)導(dǎo)者可可以采取以以下形式給給以支持：：反饋：在小組內(nèi)部部出現(xiàn)困難難時(shí)，必要要時(shí)可以明明確提出小小組存在的的缺點(diǎn)。培訓(xùn)：給員工介紹紹理論基礎(chǔ)礎(chǔ)知識(shí)、方方法論或者者行為訓(xùn)練練。主持工作：：從外部支持持工作會(huì)議議和研討會(huì)會(huì)：組織工工作過(guò)程、、主持會(huì)議議、提供視聽設(shè)設(shè)施。咨詢：無(wú)論是面臨臨高難度的的專業(yè)問(wèn)題題還是面臨臨緊急的沖沖突或危機(jī)機(jī)狀況，均可以向上上司、內(nèi)部部的專家或或外部的顧顧問(wèn)請(qǐng)求支支持或指導(dǎo)導(dǎo)。決策：公開人力、、資金、空空間、原料料、期限等等資源。行為準(zhǔn)則六六：著眼于于過(guò)程的調(diào)調(diào)控定期分析過(guò)過(guò)程-“深入基基層管理””：與第一一線員工討討論工作，，認(rèn)真傾聽聽他們的意見：定期進(jìn)行共共同的中期期小結(jié)，并并提出批評(píng)評(píng)建議。-正視出現(xiàn)現(xiàn)的矛盾，，通過(guò)會(huì)談?wù)勓芯科湓蚝捅尘熬啊?共同確定定大家都能能接受的行行為方式。。-不要排斥斥沖突、而而要暴露沖沖突。沖突突各方共同同澄清意見見和利益的的背景，通通過(guò)伙伴式式的協(xié)商解解決沖突。。制定滾動(dòng)式式計(jì)劃-在制定詳詳細(xì)的運(yùn)作作計(jì)劃時(shí)應(yīng)應(yīng)注意靈活活性。-根據(jù)具體體情況進(jìn)行行調(diào)控。(但應(yīng)堅(jiān)定定不移地遵遵循階段計(jì)計(jì)劃和基本本期限!)應(yīng)始終特別別慎重地注注意以下幾幾個(gè)問(wèn)題：：力量“所有權(quán)””掌握在誰(shuí)誰(shuí)手中?誰(shuí)誰(shuí)是最重要要的盟友和和促進(jìn)者?權(quán)力如何能調(diào)動(dòng)動(dòng)“關(guān)鍵人人物”和非非正式的““精神領(lǐng)袖袖”的積極極性？力量狀況從全局來(lái)看看，有哪些些有利因素素和影響?有哪些不不利因素和和影響?網(wǎng)絡(luò)化項(xiàng)目在何種種環(huán)境中實(shí)實(shí)施?應(yīng)在在何時(shí)積極極吸收誰(shuí)參參與項(xiàng)目工工作?應(yīng)在在何時(shí)向誰(shuí)誰(shuí)通報(bào)項(xiàng)目目進(jìn)展情況況?行為準(zhǔn)則七七：精心挑挑選關(guān)鍵人人員要想進(jìn)行改改革，就必必須在改革革的籌備階階段考慮以以下三個(gè)問(wèn)問(wèn)題：1.能與自自己共同奮奮斗的潛在在盟友在何何處?2.如果要要讓大多數(shù)數(shù)人參與改改革．本應(yīng)應(yīng)爭(zhēng)取來(lái)支支持改革恐恐想的“精精神領(lǐng)袖““在何處?3.誰(shuí)有能能力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)改革過(guò)程程或重要的的工作階段段?在挑選員工工擔(dān)任負(fù)責(zé)責(zé)調(diào)控和協(xié)協(xié)調(diào)改革過(guò)過(guò)程的職務(wù)務(wù)時(shí)，應(yīng)優(yōu)優(yōu)先考慮以以下標(biāo)準(zhǔn)；；1.與人交交往要坦率率、誠(chéng)懇和和隨和-建立信任任的能力或或許是卓有有成效地開開展項(xiàng)目工工作的前提提。2.與他們們?cè)谛〗M中中合作共事事的實(shí)際能能力-只有小組組能發(fā)揮作作用，項(xiàng)目目工作才會(huì)會(huì)結(jié)出豐碩碩成果。3．傾聽他他人意見和和理解他人人情感的能能力-只有善解解人意，能能及時(shí)認(rèn)識(shí)識(shí)矛盾，才才能正確調(diào)調(diào)控項(xiàng)目的的過(guò)程。4.敢于決決策和促進(jìn)進(jìn)事態(tài)發(fā)展展和決心-在改革過(guò)程程中，應(yīng)不不斷作出決決策，有時(shí)時(shí)甚至還要要作出令人人不快的決決策。5.深得員員工和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員的認(rèn)認(rèn)可-人們們并不認(rèn)為為：凡是由由信得過(guò)的的人提出的的許多建議議，便會(huì)輕輕易獲得成成功；凡是是由信不過(guò)過(guò)的人提出出的一切建建議，便會(huì)會(huì)成為問(wèn)題題。行為準(zhǔn)則八:活躍的交流流信息不是交流流只在領(lǐng)導(dǎo)層自自上而下地進(jìn)進(jìn)行個(gè)人接觸觸和小組交談?wù)勈遣豢赡苓M(jìn)進(jìn)行交流的。。盡管純信息傳傳送是必要的的，但在可能能的地方應(yīng)選選擇相互交流流的形式。在實(shí)施重大項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)制制定獨(dú)特的交交流方案應(yīng)始終保持對(duì)對(duì)項(xiàng)目工作的的共同興趣“深入基層管管理”應(yīng)使參與者感感到樂趣執(zhí)行力提升是是一個(gè)不間斷斷的過(guò)程持續(xù)的轉(zhuǎn)變沒有行動(dòng)支持架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變需求清楚的共同目標(biāo)管理層承諾和表現(xiàn)參與程度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估沒有方向沒有帶頭人沒有歸屬感沒有系統(tǒng)化的解決方案沒有結(jié)果持續(xù)的轉(zhuǎn)變＋＋＋＋＋打造執(zhí)行力促促成目標(biāo)的實(shí)實(shí)施完成時(shí)間業(yè)績(jī)實(shí)施開始AB使A最小化化:初試嘗試適應(yīng)應(yīng)的業(yè)績(jī)下降降時(shí)期使B最小化化:最初階段的業(yè)業(yè)績(jī)下降程度度使C最大化化:實(shí)施之后業(yè)績(jī)績(jī)上升高度使D最大化化:業(yè)績(jī)的持持續(xù)提供CD了解人們對(duì)構(gòu)構(gòu)建執(zhí)行力體體系的反應(yīng)不了解情況盲目樂觀漠視抵觸反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會(huì)理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展可以預(yù)見，實(shí)實(shí)施新的流程程和體制的過(guò)過(guò)程中會(huì)有一一定時(shí)期的