企業(yè)總體戰(zhàn)略

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！企業(yè)總體戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略一概念企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境約束下，準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。二穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征及采用此戰(zhàn)略的原因三穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)四穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型無變化戰(zhàn)略維持利潤(rùn)戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略一概念使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。二發(fā)展型戰(zhàn)略的特征及采用此戰(zhàn)略的原因1特征（講義321頁）2采用發(fā)展戰(zhàn)略的原因3如何提高成功率降低失敗率三發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型（表7-1）密集型發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略多樣化發(fā)展戰(zhàn)略1市場(chǎng)滲透1后向一體化1同心多樣化2產(chǎn)品發(fā)展2前向一體化2水平多樣化3市場(chǎng)發(fā)展3水平一體化3復(fù)合多樣化4專業(yè)化集中密集型發(fā)展戰(zhàn)略1市場(chǎng)滲透針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)市場(chǎng)，利用現(xiàn)有產(chǎn)品線，通過更大的營(yíng)銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)額。2產(chǎn)品發(fā)展針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售。3市場(chǎng)發(fā)展將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。4專業(yè)化集中針對(duì)市場(chǎng)潛力所在，使企業(yè)現(xiàn)在集中生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的某一類產(chǎn)品的銷售額和市場(chǎng)份額快速增長(zhǎng)。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)可供選擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略補(bǔ)充產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列缺口補(bǔ)充產(chǎn)品系列擴(kuò)展銷售銷售缺口擴(kuò)展銷售促進(jìn)更好的利用利用缺口促進(jìn)更好的利用滲入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地盤競(jìng)爭(zhēng)缺口滲入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地盤保護(hù)目前地位公司銷售額保護(hù)目前地位圖7-1縮小缺口的發(fā)展戰(zhàn)略（二）一體化發(fā)展戰(zhàn)略1、后向一體化發(fā)展獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。2、前向一體化發(fā)展企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展。3、縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易費(fèi)用：指市場(chǎng)交易中的尋找交易對(duì)象、簽約交易合同、監(jiān)督合同的履行、保障合同履行的機(jī)構(gòu)等，能使市場(chǎng)交易順利進(jìn)行所需要的費(fèi)用或付出的代價(jià)。節(jié)約交易費(fèi)用是實(shí)行縱向一體化的一個(gè)重要?jiǎng)訖C(jī)。資產(chǎn)專用性：指投資形成后很難再重新配置使用的資產(chǎn)。M（K）費(fèi)用M（K）費(fèi)用PPC（K）+BC（K）+BC（K）C（K）資產(chǎn)專用性K資產(chǎn)專用性K縱向一體化市場(chǎng)購(gòu)買縱向一體化市場(chǎng)購(gòu)買圖7-2資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系圖M——交易費(fèi)用K——資產(chǎn)專用性B——管理費(fèi)用C——實(shí)行一體化后的費(fèi)用和市場(chǎng)購(gòu)買價(jià)之間的差異4、水平一體化發(fā)展獲得生產(chǎn)或提供同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)和或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。5、一體化戰(zhàn)略的利益與成本分析縱向一體化戰(zhàn)略利益分析一體化的經(jīng)濟(jì)性開拓技術(shù)帶來戰(zhàn)略利益確保供給和需求抵消議價(jià)實(shí)力與投入成本扭曲差異化能力提高進(jìn)入和移動(dòng)壁壘進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)防止被封阻縱向一體化戰(zhàn)略成本分析克服移動(dòng)壁壘的成本增加經(jīng)營(yíng)杠桿降低改換伙伴的靈活性提高的全面限出壁壘資本投資需求封阻獲得上、下游研發(fā)及技能支持的通道難以保持平衡弱化激勵(lì)不同的管理要求水平一體化的戰(zhàn)略利益分析規(guī)模經(jīng)濟(jì)性減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能迅速擴(kuò)張企業(yè)能力水平一體化的成本分析管理成本政府法規(guī)限制（三）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略具體形式同心型多樣化發(fā)展增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。水平型多樣化發(fā)展為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)復(fù)合型多樣化發(fā)展增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)MBC1多樣化戰(zhàn)略的邊際效應(yīng)分析MBC1費(fèi)用MBC2費(fèi)用MBC費(fèi)用MBC2費(fèi)用MBCMVAMVAMVAMVA多樣化程度D1D2多樣化程度D1D0D2多樣化程度D1D2多樣化程度D1D0D2圖7-3企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的邊際效應(yīng)圖7-4管理創(chuàng)新的效應(yīng)注：MVA：邊際附加值MBC：邊際管理成本多樣化戰(zhàn)略的利益、成本分析利益分析協(xié)同效應(yīng)（管理協(xié)同、營(yíng)銷協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同）分散風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)市場(chǎng)力量形成內(nèi)部資本市場(chǎng)與人力資源市場(chǎng)的效益有利于企業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)成本分析管理沖突新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘分散企業(yè)資源公司發(fā)展型戰(zhàn)略的實(shí)施方式公司內(nèi)部發(fā)展依靠自身得人力、財(cái)力和物力來實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略購(gòu)并指一個(gè)企業(yè)通過購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購(gòu)并企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。表7-21998年世界十大購(gòu)并案排名購(gòu)并雙方名稱行業(yè)總額（億美元）1埃克森公司/美孚公司石油/天然氣863．552旅行者集團(tuán)/花旗集團(tuán)保險(xiǎn)/銀行725．583SBC通訊公司/亞美達(dá)克通訊公司電信723．574貝爾大西洋公司/通用電話電子公司電信708．745美國(guó)電報(bào)電話公司/英國(guó)電信公司電信/電視682．806國(guó)民銀行/美洲銀行銀行616．337英國(guó)石油公司/美國(guó)石油公司石油/天然氣543．338戴姆勒-奔馳/克來斯勒公司汽車395．139美國(guó)家庭用品公司/孟山都公司醫(yī)藥化工391．3510西北銀行公司銀行343．52企業(yè)購(gòu)并的類型從行業(yè)角度劃分橫向購(gòu)并縱向購(gòu)并混合購(gòu)并從購(gòu)并動(dòng)機(jī)劃分善意購(gòu)并惡意購(gòu)并從購(gòu)并的具體方法劃分聯(lián)合統(tǒng)一（Consolidation）控股經(jīng)營(yíng)(Holding)收買和兼并(Acquisition)企業(yè)購(gòu)并的動(dòng)因企業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī)購(gòu)并可以節(jié)省時(shí)間購(gòu)并可以實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張和降低多樣化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)購(gòu)并可以促進(jìn)企業(yè)的跨國(guó)發(fā)展發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)生產(chǎn)協(xié)同經(jīng)營(yíng)協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同人才、技術(shù)協(xié)同加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力獲取價(jià)值被低估的公司避稅企業(yè)購(gòu)并的實(shí)施對(duì)目標(biāo)企業(yè)的分析產(chǎn)業(yè)分析（總體狀況、結(jié)構(gòu)狀況、戰(zhàn)略集團(tuán)狀況）法律分析（公司組織章程、財(cái)產(chǎn)清冊(cè)、對(duì)外書面合同、公司債務(wù)、訴訟案件）經(jīng)營(yíng)分析（運(yùn)營(yíng)狀況、管理狀況、重要資源）財(cái)務(wù)分析（資產(chǎn)、負(fù)債、稅款）目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估凈值法：指利用公司凈資產(chǎn)的價(jià)值作為目標(biāo)公司的價(jià)值。市場(chǎng)比較法：是以公司的股價(jià)或目前市場(chǎng)上有成交公司的價(jià)值作為標(biāo)準(zhǔn)來估算目標(biāo)公司的價(jià)值。凈現(xiàn)值法：是預(yù)計(jì)目標(biāo)公司未來的現(xiàn)金流量，再以某一折現(xiàn)率將其折現(xiàn)為現(xiàn)值作為目標(biāo)公司的價(jià)值。資金籌措籌資成本分析籌資方式的選擇內(nèi)部籌資借款發(fā)行債券優(yōu)先股融資可轉(zhuǎn)換證券融資購(gòu)股權(quán)證融資購(gòu)并后整合戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)整合制度整合組織人事整合文化整合購(gòu)并的十項(xiàng)指導(dǎo)原則精確確定并詳細(xì)說明購(gòu)并的目標(biāo)明確闡述合并對(duì)雙方的股東帶來的利益保證被購(gòu)并的管理部門能勝任其工作或經(jīng)過訓(xùn)練后能變得勝任。努力保證本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的資源相互適合或匹配，以達(dá)到協(xié)同效果。讓本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)雙方的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)都參與合并的全過程。明確確定合并企業(yè)的業(yè)務(wù)（企業(yè)宗旨）明確本企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)各自的優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)和其他影響企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素。通過預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)與目標(biāo)公司討論來創(chuàng)造一種相互信任的氛圍。謹(jǐn)慎行事，避免不順利的開端、輕率的舉動(dòng)和粗心的情感流露。對(duì)新合并過來的公司實(shí)施較少的控制，以同化之，維持并且在可能條件下，改善新合并公司管理隊(duì)伍的地位。企業(yè)購(gòu)并應(yīng)注意的問題根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇目標(biāo)公司購(gòu)并前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查和評(píng)估從自身的實(shí)力出發(fā)重視購(gòu)并后的整合三、合資經(jīng)營(yíng)合資的動(dòng)機(jī)資源動(dòng)機(jī)資本、實(shí)物資源、技術(shù)和專利、管理技巧2市場(chǎng)動(dòng)機(jī)擴(kuò)展?fàn)I銷能力克服進(jìn)入市場(chǎng)的阻力轉(zhuǎn)移已經(jīng)成熟或衰退的產(chǎn)品樹立起防止新企業(yè)進(jìn)入的屏障風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)機(jī)（二）合資企業(yè)的組成形式前向一體化形式母公司B母公司A母公司B母公司A合資公司合資公司圖7-5前向一體化合資企業(yè)2、后向一體化形式合資企業(yè)合資企業(yè)母公司B母公司A母公司B母公司A圖7-6后向一體化合資企業(yè)3、買回方式母公司B母公司A母公司B母公司A合資企業(yè)合資企業(yè)圖7-7買回形式的合資企業(yè)4、多階段形式母公司A母公司A合資合資母公司B母公司B圖7-8多階段形式合資企業(yè)（三）合資伙伴的選擇合作伙伴的合資動(dòng)機(jī)合資雙方的相互信任程度合資企業(yè)主要活動(dòng)與各方的一體化程度合資各方文化差異合資各方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)地位（四）合資企業(yè)得虧損分析緊縮型戰(zhàn)略概念和特征緊縮型戰(zhàn)略指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。類型轉(zhuǎn)向或重組戰(zhàn)略放棄部分分部的戰(zhàn)略納入優(yōu)勢(shì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的戰(zhàn)略清償戰(zhàn)略優(yōu)缺點(diǎn)混合型戰(zhàn)略（略）戰(zhàn)略選擇的方法與影響因素戰(zhàn)略分析和選擇方法波士頓矩陣分析法202018161412108642業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（％）明星業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（％）明星問號(hào)問號(hào)金牛金牛瘦狗瘦狗10421.510.50.20.110421.510.50.20.1低相對(duì)市場(chǎng)份額高低相對(duì)市場(chǎng)份額高圖7-9波士頓矩陣說明:1、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（縱軸）用線性坐標(biāo)，相對(duì)市場(chǎng)份額（橫軸）用對(duì)數(shù)坐標(biāo)。劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定。圖中的每個(gè)圓圈代表一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（或產(chǎn)品），圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。對(duì)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的二因素進(jìn)行分析，即可把它繪入圖中的某個(gè)象限。高通用電氣公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方格高問號(hào)贏家5問號(hào)贏家贏家3贏家1產(chǎn)業(yè)吸引力中間狀態(tài)贏家產(chǎn)業(yè)吸引力中間狀態(tài)贏家中中3輸家輸家輸家利潤(rùn)提供者輸家利潤(rùn)提供者低低1輸家輸家低中高低中高單位實(shí)力（競(jìng)爭(zhēng)地位）圖7-10通用電氣公司的戰(zhàn)略計(jì)劃方格說明：1、由于兩個(gè)因素都采用加權(quán)的五級(jí)計(jì)分制來評(píng)分，所以劃分高、中、底檔的界限使用1、3、5。2、圖中每個(gè)圓圈代表一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量）。3、每個(gè)圓圈中的陰影扇形面表示該單位的市場(chǎng)份額吸引力強(qiáng)吸引力中等無吸引力產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)前景吸引力強(qiáng)吸引力中等無吸引力經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力弱中弱中強(qiáng)（盡快清算）分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退密切關(guān)注發(fā)展不斷強(qiáng)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位圖7-11荷蘭皇家殼牌石油集團(tuán)政策指導(dǎo)矩陣霍福爾的產(chǎn)品/市場(chǎng)發(fā)展矩陣競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)中弱開發(fā)A開發(fā)A成長(zhǎng)CB產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展階段成長(zhǎng)CB產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展階段擴(kuò)張E擴(kuò)張E成熟（飽和）F成熟（飽和）FG衰退G衰退圖7-12霍福爾的產(chǎn)品/市場(chǎng)發(fā)展矩陣說明：1、圖中的競(jìng)爭(zhēng)地位分為強(qiáng)、中、弱三檔，產(chǎn)品/市場(chǎng)發(fā)展階段實(shí)際就是產(chǎn)品壽命周期。2、圖中每個(gè)圓圈代表一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占有企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量）。每個(gè)圓圈中的陰影扇形表示該單位的市場(chǎng)份額。競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)中弱強(qiáng)中弱強(qiáng)中弱產(chǎn)品/市場(chǎng)發(fā)展階段開發(fā)產(chǎn)品/市場(chǎng)發(fā)展階段開發(fā)成長(zhǎng)成長(zhǎng)擴(kuò)張擴(kuò)張成熟成熟衰退衰退成長(zhǎng)模式盈利模式平衡模圖7-13三種典型的產(chǎn)品/市場(chǎng)發(fā)展矩陣競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)弱產(chǎn)品壽命周期的階段開發(fā)建立市場(chǎng)份額產(chǎn)品壽命周期的階段開發(fā)建立市場(chǎng)份額成長(zhǎng)發(fā)展（成長(zhǎng)）成長(zhǎng)市場(chǎng)集中擴(kuò)張?jiān)黾邮袌?chǎng)份額擴(kuò)張市場(chǎng)集中或抽資、清算成熟維持現(xiàn)狀或抽資成熟抽資或清算放棄衰退市場(chǎng)集中、抽資或消減資產(chǎn)衰退轉(zhuǎn)向、清算或放棄圖7-14產(chǎn)品/市場(chǎng)發(fā)展矩陣的運(yùn)用（四）湯姆森（A·Thompson）和斯特克蘭(A·J·Strickland)方法。市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速集中經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)縱向一體化同心多樣化集中經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)縱向一體化同心多樣化重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)橫向一體化或合并放棄清算競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位弱同心多樣化復(fù)合多樣化同心多樣化復(fù)合多樣化合資經(jīng)營(yíng)抽資轉(zhuǎn)向多樣化放棄清算市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢圖7-15戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇的影響因素●企業(yè)過去的戰(zhàn)略●管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度●企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴性●企業(yè)文化與內(nèi)部權(quán)勢(shì)關(guān)系●時(shí)期性●競(jìng)爭(zhēng)者反映戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇的誤區(qū)●盲目跟隨他人●過度分散投資領(lǐng)域●排斥緊縮型戰(zhàn)略●戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性第八章經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)涵指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。二成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件三成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)四實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的案例研究差異化戰(zhàn)略一差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵是將企業(yè)提供的產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西。二差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件三差異化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)四實(shí)施差異化戰(zhàn)略的案例研究集中化戰(zhàn)略一集中化戰(zhàn)略的內(nèi)涵指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場(chǎng)。戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)范圍全產(chǎn)業(yè)被顧客覺察的獨(dú)特性低成本地位范圍全產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略細(xì)分市場(chǎng)僅有特定細(xì)分市場(chǎng)僅有特定圖8—1三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系二、集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件三、集中化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)四、實(shí)施集中化戰(zhàn)略的案例分析第四節(jié)既成本領(lǐng)先又差別化戰(zhàn)略第五節(jié)三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略比較及進(jìn)退維谷分析一、三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略比較表8—1三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略比較基本戰(zhàn)略通常需要的基本技能和資源基本組織需求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資和良好的融資能力結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任工藝加工技能以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督嚴(yán)格的成本控制所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品易于制造經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告低成本的分銷系統(tǒng)差異化戰(zhàn)略強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷能力在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門之間的密切協(xié)作產(chǎn)品加工重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)而不是定量指標(biāo)對(duì)創(chuàng)造性的鑒別能力有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽(yù)在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其他業(yè)務(wù)中得到的獨(dú)特技能組合得到銷售渠道的高度合作集中化戰(zhàn)略針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，有上述各項(xiàng)組合構(gòu)成針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo)，有上述各項(xiàng)組合構(gòu)成差異化程度低高成本高低低高成本伊甸園優(yōu)勢(shì)地帶優(yōu)勢(shì)地帶競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域危險(xiǎn)區(qū)域死亡谷圖8—2海爾模型A部分集中化或差異化BUFENJIZHONGC部分A部分集中化或差異化BUFENJIZHONGC部分成本領(lǐng)先或差異化B部分進(jìn)退維谷—含糊不清的戰(zhàn)略投資收益率投資收益率市場(chǎng)占有率圖8-3競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)占有率與盈利性的關(guān)系注：投資收益率為企業(yè)稅前營(yíng)業(yè)收益占企業(yè)資本和長(zhǎng)期負(fù)債總額之比。第六節(jié)不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略選擇分散型產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇新興產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇成熟產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇衰退產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇第七節(jié)不同競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略選擇市場(chǎng)主導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量發(fā)現(xiàn)新用戶開辟新用途增加使用量保護(hù)市場(chǎng)占有率進(jìn)攻是最好的防御六種防御戰(zhàn)略⒈陣地防御⒉側(cè)翼防御⒊以攻為守⒋反擊防御⒌運(yùn)動(dòng)防御⒍收縮防御提高市場(chǎng)占有率引起反壟斷活動(dòng)的可能性為提高市場(chǎng)占有率所付出的成本爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率時(shí)所采用的市場(chǎng)營(yíng)銷組合戰(zhàn)略二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象攻擊市場(chǎng)主導(dǎo)者攻擊與自己實(shí)力相當(dāng)者攻擊地方性小企業(yè)（二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻三、市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略市場(chǎng)跟隨與模仿市場(chǎng)跟隨者的特點(diǎn)市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略●緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場(chǎng)補(bǔ)缺者的含義與特征市場(chǎng)補(bǔ)缺者的含義補(bǔ)缺基點(diǎn)的特征市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略補(bǔ)缺基點(diǎn)的選擇專業(yè)化市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)補(bǔ)缺者的任務(wù)創(chuàng)造補(bǔ)缺市場(chǎng)擴(kuò)大補(bǔ)缺市場(chǎng)保護(hù)補(bǔ)缺市場(chǎng)第八節(jié)戰(zhàn)略的檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)一、戰(zhàn)略檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略同目標(biāo)、方針之間的協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略同外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略同企業(yè)內(nèi)部資源、能力之間的協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略規(guī)劃同戰(zhàn)略實(shí)施之間的協(xié)調(diào)一致二、戰(zhàn)略的定性評(píng)價(jià)法目標(biāo)一致性檢驗(yàn)行業(yè)結(jié)構(gòu)檢驗(yàn)?zāi)芰z驗(yàn)運(yùn)用性能檢驗(yàn)戰(zhàn)略的定量評(píng)價(jià)法表8—2戰(zhàn)略選擇模式內(nèi)部的一致性戰(zhàn)略方案權(quán)數(shù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部的一致性戰(zhàn)略方案權(quán)數(shù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)外部的一致性短期回報(bào)長(zhǎng)期回報(bào)市場(chǎng)能力投資可行性加權(quán)得分合計(jì)543545家用個(gè)人計(jì)算機(jī)42052039525312420106軟件開發(fā)525520412525520420122擴(kuò)張/零售商店4203123952531231593管理咨詢3155202652531221088計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)525416412525520525123通信衛(wèi)星210416135252831577戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的重要性戰(zhàn)略制定好戰(zhàn)略實(shí)施好戰(zhàn)略實(shí)施壞成功搖擺艱難失敗圖9—1戰(zhàn)略制定與實(shí)施的不同搭配效果二戰(zhàn)略實(shí)施的工作內(nèi)容根據(jù)實(shí)施戰(zhàn)略的要求，建立和調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)實(shí)施戰(zhàn)略的要求和調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)，重新安排人員，特別是執(zhí)行戰(zhàn)略的主要負(fù)責(zé)者。要求各職能系統(tǒng)按照公司總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的要求，分別制定其職能性戰(zhàn)略將各項(xiàng)目標(biāo)和戰(zhàn)略落實(shí)到計(jì)劃或預(yù)算中，合理進(jìn)行資源配置，并組織計(jì)劃或預(yù)算的執(zhí)行。制定具體的政策，作為實(shí)施戰(zhàn)略的工具，用具體政策來指導(dǎo)各部門、各單位的工作。作好對(duì)員工執(zhí)行戰(zhàn)略的宣傳、鼓動(dòng)、教育工作，完善企業(yè)文化，用以指導(dǎo)和規(guī)范員工行為。健全激勵(lì)制度和紀(jì)律制度，形成良好的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制建立健全戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，確保戰(zhàn)略的順利實(shí)施和預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)施戰(zhàn)略的全過程加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)工作。三組織結(jié)構(gòu)的建立和調(diào)整管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與所擬訂實(shí)施的戰(zhàn)略保持一致時(shí)，該項(xiàng)戰(zhàn)略才可能順利實(shí)施。例：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)包裝商供應(yīng)商設(shè)計(jì)單位供應(yīng)商公司總部（經(jīng)紀(jì)人）公司總部（經(jīng)紀(jì)人）分銷商分銷商制造商廣告、促銷代理商圖9—2網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)四、人事安排與戰(zhàn)略人事安排也需跟隨戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的主要領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)、性格修養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)同戰(zhàn)略相適應(yīng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的類型：動(dòng)態(tài)產(chǎn)業(yè)的專家分析型經(jīng)營(yíng)組合管理者謹(jǐn)慎型利潤(rùn)計(jì)劃者轉(zhuǎn)向?qū)＜衣殬I(yè)的清算專家組織文化與戰(zhàn)略組織文化也要跟隨戰(zhàn)略，組織文化須和戰(zhàn)略相適應(yīng)。六、激勵(lì)和約束物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合個(gè)人激勵(lì)同群體激勵(lì)相結(jié)合注意激勵(lì)的及時(shí)性、可獲得性、公開性在重視激勵(lì)的同時(shí)加強(qiáng)員工的約束，形成良好的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制七、通過計(jì)劃（預(yù)算）落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃公司長(zhǎng)期目標(biāo)公司長(zhǎng)期目標(biāo)通過市場(chǎng)開發(fā)與市場(chǎng)滲透，在兩年中使公司業(yè)務(wù)收入翻一番（目前收入為200萬元）分部Ⅲ年度目標(biāo)分部Ⅲ年度目標(biāo)今年和明年使分部收入各增長(zhǎng)50%（目前收入為50萬元）分部Ⅱ年度目標(biāo)今年和明年使分部收入各增長(zhǎng)40%（目前收入為50萬元）分部Ⅰ年度目標(biāo)今年和明年使分部收入各增長(zhǎng)40%（目前收入為100萬元）研究與開發(fā)年度目標(biāo)生產(chǎn)年度目標(biāo)營(yíng)銷年度目標(biāo)財(cái)務(wù)年度目標(biāo)人事年度目標(biāo)今年開發(fā)兩種可以暢銷的產(chǎn)品今年將生產(chǎn)效率提高30%今年增加40名銷售人員在6個(gè)月內(nèi)得到長(zhǎng)期資金40萬元今年將缺勤率由10%降至5%采購(gòu)、發(fā)送貨、質(zhì)量控制廣告、促銷、調(diào)查、公關(guān)審計(jì)、會(huì)計(jì)、投資、收款、流動(dòng)資金圖9-3某公司的分級(jí)目標(biāo)1996年1997年1998年分部Ⅰ收入1.01.4001.960分部Ⅱ收入0.50.7000.980分部Ⅲ收入0.50.7501.125公司總收入2.02.8504.065表9-1某公司的業(yè)務(wù)收入預(yù)期（百萬元）表9-2不同層級(jí)的政策八、制定具體政策作為實(shí)施戰(zhàn)略的工具，用具體政策指導(dǎo)各部門、各單位的工作。公司戰(zhàn)略：收購(gòu)幾家連鎖店，以實(shí)現(xiàn)公司銷售增長(zhǎng)和盈利目標(biāo)。支持性政策：1、“所有商店的營(yíng)業(yè)時(shí)間都是周一至周六的早8點(diǎn)至晚8點(diǎn)?！保ㄈ绻痰昴壳懊恐軆H營(yíng)業(yè)40小時(shí)，這一政策將增加零售額。）2、“每個(gè)商店都必須上交月控制數(shù)據(jù)報(bào)告?！保ㄟ@一政策可以降低銷售