企業(yè)如何提升項目能力

探索企業(yè)如何提升項目能力企業(yè)項目管理系統(tǒng)建設系統(tǒng)模型工程項目綜合服務涉及的能力提供咨詢、融資、設計、施工、管理等全方位、全過程服務工程設計項目管理

施工開車操作維修停車工藝咨詢項目開發(fā)和融資試車維修系統(tǒng)模型PROJECTLISTPROPOSALEIA&SSHEVALUATIONSITESELECTIONFEASIBILITYSTUDYBASICENGINEERINGFRONT-ENDENGINEERINGPRELIMINARYDESIGNPROJECTMANAGEMENTCONTRACTORFINANCINGBOTBOOTORBLTEPCOREPCMCONSTRUCTIONSUPERVISIONPROCUREMENTSERVICESTARTUPSERVICETECHNICALSERVICE&CONSULTINGPROJECTENDNESSEVALUATION工程企業(yè)對建設項目生命周期全過程能提供的服務項目生命周期PROJECTLIFEDEFINITIONDEVELOPMENTEXECUTIONCLOSEOUTBUSINESSPLANSCREENPLANDEFINITIVEPLANNING(BASICDESIGN)DETAILEDENGINEERINGPROCUREMENT&CONSTRUCTIONCOMMISSIONIGPLANTSTARTUPCONTRACTORCOMEINTOFRONTPHASEPERFORMANCEPHASEFRONT-ENDENGINEERING系統(tǒng)模型創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程項目管理過程立項過程S（可研、批準）設計過程E（文件、圖紙）采購過程P（設備、材料、制造）施工過程C（建筑、安裝）開車過程T（產(chǎn)品）策劃過程P（Planning)啟動過程（biddingorcommission）實施過程E(Execution)控制過程C(Controlling)收尾過程（inspection&acception）工程項目的兩大過程系統(tǒng)模型授標簽約勘察設計驗收售后服務招標投標考核試車施工采購竣工時間（進度）費用財務客戶關系合同風險安全、環(huán)境資源（人/物）質(zhì)量文件（信息）工程項目數(shù)據(jù)庫工作流信息流物資流)(資金流兩大過程的相互關系系統(tǒng)模型幾點認識什么是項目管理系統(tǒng)如何規(guī)范組織行為組織約束的系統(tǒng)建設的幾項原則系統(tǒng)模型解決誰聽誰、誰控制誰和誰干什么的問題。解決干什么和如何干的問題。解決干成什么樣的問題。人治+法治項目組織如何在一起工作？法治+人治VS系統(tǒng)模型制度者，社會組織結構：規(guī)者，規(guī)則、準則、標準；章者，順序、次序、狀態(tài)、條理； 三件事： 組織結構過程章法—程序（流程）活動規(guī)則—規(guī)定（說明）規(guī)章制度的概念如何規(guī)范組織的行為？系統(tǒng)system系統(tǒng)模型組織約束中的度Must&Shall系統(tǒng)模型系統(tǒng)思考考，統(tǒng)一一策劃以項目運運作有利于執(zhí)執(zhí)行和改改進最易易理解和和掌握最易易操作和和評估最易易改進系統(tǒng)建設設的幾項項原則系統(tǒng)模型型企業(yè)組織織結構的的設計目標出發(fā)發(fā)設置部部門和崗崗位職能部門門和項目目組織平平衡權利利協(xié)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)一文本化規(guī)規(guī)章制度度的結構構設計充分應用用信息技技術手段段系統(tǒng)結構構設計系統(tǒng)模型型項目管理理體系ISO10006公司管理理標準公司技術術標準工作手冊冊環(huán)境管理體系ISO14000質(zhì)量管理理體系ISO9000職業(yè)健康安全管理體系OHSAS18000一般工程程公司或或項目管管理公司司的管理理體系由由圖示的的幾方面面組成。。工程公司司管理體體系系統(tǒng)模型型項目信息息管理財務資源管理理合同風險險管理客戶關系系管理項目管理理規(guī)范與程程序工程項目目管理公司發(fā)展展項目管管理公司日常常運作項項目管理理企業(yè)項目目管理體系系安全環(huán)境質(zhì)量企業(yè)項目目管理體體系結構構技術知識識管理戰(zhàn)略目標標管理人力資源源管理質(zhì)量質(zhì)量質(zhì)量質(zhì)量質(zhì)量質(zhì)量質(zhì)量質(zhì)量引入四合合一概念念以項目為為中心系統(tǒng)模型型數(shù)據(jù)庫經(jīng)驗、定定額、工工作包、、標準、、各種模塊塊、WBS、PMIS說明（規(guī)規(guī)定）解決原則則、責任任、方法法、技術、范范圍問題題程序（流流程）解決途徑徑、順序序、界面面問題標準解決數(shù)據(jù)據(jù)、格式式、工具具、的使用和和成品內(nèi)內(nèi)容深度度問題工程企業(yè)業(yè)項目管管理系統(tǒng)統(tǒng)文件結結構專業(yè)項目管理手冊企業(yè)項目目管理手手冊系統(tǒng)模型型項目管理理ePMS集成系統(tǒng)統(tǒng)智能數(shù)據(jù)據(jù)倉庫為為核心協(xié)協(xié)同平臺臺項目初始始化資源計劃劃項目執(zhí)行行控制項目費用統(tǒng)計企業(yè)多項目分析團隊協(xié)作形成企業(yè)業(yè)經(jīng)驗知知識庫報表向?qū)Р榭聪螺dCHECK-OUT版本控制制文檔審批批文檔歷史史審校項目文檔檔管理ProjectManagerProgressReporterMethodologyManagerPrimavision項目立項項預算批準準合同評審審圖紙審定定、設計變更更、圖紙修訂訂文件審批批合同變更更，企業(yè)流程程管理項目進度度系統(tǒng)模型型工程設計計e3D集成系統(tǒng)統(tǒng)ZyqadAspenPlusPROIIICARUS2000設計費用估算工藝控制圖設備數(shù)據(jù)表設備列表物料能源平衡工藝流程圖IntoolsSPP&IDP&ID管線表儀表索引引儀表數(shù)據(jù)據(jù)表配線圖回路圖儀表規(guī)格格書儀表尺寸寸數(shù)據(jù)表表SPEL電器索引引電機/變變壓器/單線圖圖負荷清單單報告SP3DPDS3DSupportModelerSmartSketchPlotPlanLayoutP&IDPDFSPReviewPrimaveraP3e/COthoGenPSLRouterAutoRouterSpoolGenMTOData3DReviewand3DLayoutEq,Nz,L,……DataMARIANISketchISOGENSPF/TEFServiesIntergrationandWorkProcessManagement

SpecialServiceToolsDocumentManagementEngineeringDataRepository/3DBS,DOCDBS,MTODBsMatiralManagementMTOISO圖圖建造圖預制圖MTO平面布置置圖系統(tǒng)模型型材料采購購和管理理系統(tǒng)定義材料料在設計過過程中量量化材料料按需求購購買材料料控制和管管理材料料MARIAN系統(tǒng)模型型材料采購購和管理理系統(tǒng)MARIAN系統(tǒng)模型型項目(Project)組織織結構設計經(jīng)理理工藝管道設備儀表電氣土建HVAC其他項目經(jīng)理理項目控制制經(jīng)理計劃工程程師費用估算算師費控工程程師項目質(zhì)量量經(jīng)理項目質(zhì)量量工程師師采購經(jīng)理理采買催交檢驗運輸/清清關綜合施工經(jīng)理理/開車車經(jīng)理質(zhì)量監(jiān)理理施工管理理計劃控制制費用控制制材料管理理安全管理理開車服務務行政經(jīng)理理財務后勤服務務安全經(jīng)理理安全工程程師公司主管管經(jīng)理項目專家家系統(tǒng)項目工程師IT工程師系統(tǒng)模型型本部各個個專業(yè)業(yè)主主項目組公司項目相關關方開始2．項目目經(jīng)理:初步人力力建議公司合同同簽約、、確定項目目經(jīng)理0.項項目前期期與業(yè)主主洽談（公司委委派負責責人、相相關部門、、備選項項目經(jīng)理理）3確定項項目組織織機構項目經(jīng)理理:內(nèi)內(nèi)部實施施計劃初稿，給給業(yè)主的的《項目目實施大綱》》5“首首發(fā)現(xiàn)場場工作隊隊”學習習班成立首發(fā)發(fā)現(xiàn)場工工作隊6.共共議《項項目實施大綱綱》7.現(xiàn)現(xiàn)場工工作隊進進駐現(xiàn)場場9．現(xiàn)現(xiàn)場工作作隊進駐駐現(xiàn)場，，實實施PMC管理理8.各專專業(yè)組成成本部后援援組業(yè)主4.本本部各專專業(yè)：：深化完善善上二個個文件確定本部部后援組組人員接下頁（受公司司、業(yè)主雙重領領導）接下頁項目組織織工作流流程系統(tǒng)模型型Process:制度化文文件的建建設規(guī)章制度度的培訓訓制度的推推行和執(zhí)執(zhí)行力評評估制度與企企業(yè)文化化制度化問題ToInstitutionalizeApproachtoProjectsThroughTraining系統(tǒng)模型型項目形成成能力項目獲得得能力項目管理理能力企業(yè)應具具備的項項目能力力從項目的的構想到到最終完完成的過過程來劃劃分過程能力力項目形成成能力工程公司司為什么么要提出出項目形形成的能能力？項目創(chuàng)意意不錯，，最終夭夭折，原原因何在在？你不干也會會有人去干干，不如我我去干。與其抱怨，，不如主動動為客戶獻獻計獻策。。有時自己也也是項目業(yè)業(yè)主項目能否成成立取決于于項目前期期的策劃和和工作結果果，對于工程企企業(yè)，是能能力的體現(xiàn)現(xiàn)?，F(xiàn)象認知行動項目形成期期，在客戶戶辦公室，，做項目工工程師，已已經(jīng)在國外外很普遍。。過程能力據(jù)查，早在在2002年度國際際市場一萬萬多億美元元承包額中中就有約是帶資承包包、約是是項目融資資承包項目目，而當時時我國對外外承包額中中只有約是是帶資承承包。投、融資帶帶動的工程程承包、BOT、BOOT、、BLT等等在國際工工程建設項項目中現(xiàn)已已成趨勢。。60%30%10%過程能力BRINGVALUETOCLIENTFOREVER市場預測能能力投融資能力力技術咨詢和和技術方案案的選擇評評價能力項目策劃和和資源整合合的能力公共關系的的處理能力力項目利益展展示能力項目前期的的工作能力力項目形成能能力過程能力經(jīng)營模式從從項目被動動策劃轉(zhuǎn)到到主動進行行重要市場場的分析策策劃、客戶戶潛在需求求的策劃，，甚至區(qū)域域規(guī)劃和產(chǎn)產(chǎn)品策劃上上來。項目形成能能力水平亟亟待提高有的工程公公司在技術術咨詢和技技術方案評評價公共關系處處理方面能能力比較強強，但普遍對市市場預測、、投融資、、項目策劃劃和資源整整合及項目目利益展示示方面經(jīng)驗驗不足。過程能力文化人才技術項目獲得能能力項目信息處處理能力項目決策能能力項目報價能能力公司品牌公共關系公司技術儲儲備公司人才結結構和人員員素質(zhì)公司管理體體系能力招投標是無無奈之舉，，國外已在在尋求聯(lián)盟盟方式，避避免這一并并不理想的的過程過程能力壟斷、公關關還是報價價水平和質(zhì)質(zhì)量靠壟斷獲取取項目是目目前存在的的的現(xiàn)象靠公關獲取取項目也是是目前國內(nèi)內(nèi)慣用的方方法之一如果不是建建立在高水水平、高質(zhì)質(zhì)量的報價價基礎上，，人人都處處在風險上上提高報價水水平和質(zhì)量量是真正的的為客戶著著想，也是是獲取項目目的關鍵報價四要素素中千萬別別忽略了Exceptions&Alternatives過程能力集團去年前前三季度新新簽合同2930個個。但是，投標標中標率是是多少？虛虛功消耗是是多少？這這些項目對對于集團層層面講是獲獲得了項目目，但對于于參加投標標的所屬企企業(yè)來講，，可能失敗敗的更多，，初步估算算平均中標標率不會超超過20%。一個簡單的的算法：2930/0.2=14650；每個個項目報價價成本平均均算10萬萬，每年的的虛功消耗耗就是11.72億億，接近集集團全年營營業(yè)額的10%。因因此，提高高項目獲得得能力，依依然是集團團應該十分分關注的課課題。投標中標率率是多少？？項目獲得能能力過程能力報價人員金金字塔技術人員Whyus?Whynotthem?技術完整性性實施總結方案描述詳細描述產(chǎn)品、價格格、項目工廠等等信息的重要要性ImportanceofInformation信息的數(shù)量量AmountofInformationSowhat?Howso?Howso?TheLore?“ProposingtoWin”Process問題人員考慮問題商業(yè)目的高級決策者者功能與代價價中級經(jīng)理過程能力目的顧客在投資資中能得到什么么問題特點你能提供什什么利益證據(jù)把目標、利利益和證據(jù)據(jù)聯(lián)系起來來TheLore?“ProposingtoWin”Process為達到目的的顧客選擇供應商的考考慮用事實證明明我們所說是是真的我們怎樣給客戶帶來利益Process過程能力大型報價的的十大關注注點100%滿滿足客戶要要求響應要求容易評估證明制勝策策略結合特點和和利益展示示給顧客用事實證實實主要的主主張使各類聽眾眾易懂關注顧客關關心的問題題誠實坦率生意不成情情誼在BasedontheLore?“ProposingtoWin”Process誠信重實易懂過程能力選擇合適的的項目管理理承包商選擇關鍵人人物合適的實施施和分包策策略價值創(chuàng)造項目相關方方的重要利利益分配建立絕對的的聯(lián)盟關系系保證全體成成員的執(zhí)行行承諾大型復雜項項目（Program)戰(zhàn)略管理理要點項目(Program)管理理能力過程能力合適的項目目管理承包包商 和你你伙伴無縫縫聯(lián)結關鍵人物、、合適的團團隊 項目目成功的唯唯一保障合適的實施施和分包策策略 減少少管理層次次建立采購備備忘錄保證證交貨及時時建立標準化化制度推推進設計計和建造成成本效益的的優(yōu)化充分應用自自動化工具具 提高項項目各承包包商之間的的信息共享享強化材料管管理、合同同管理、信信息管理關注價值創(chuàng)創(chuàng)造價價值工程、、激勵制度度等技術形形成創(chuàng)新文文化氛圍價值工程的的應用能使使總投資減減少10%過程能力結盟聯(lián)盟要召開開的重要會會議：§建立項項目愿景明明確核心價價值§明確項項目目標§認同團團隊的任務務范圍§澄清角角色和責任任，包括關關鍵界面和和期望§定義關關鍵考核計計量基準§闡明隊隊伍建設模模型§吸收以以往項目的的經(jīng)驗教訓訓§識別障障礙、利害害和決策§構建解解決問題的的文化AlignmentThefoundationofWin-Win過程能力隊伍建設過過程應聚焦焦在：§建立個體體和團隊對對項目目標標的責任承承諾§培養(yǎng)信任任、相互尊尊重和團隊隊內(nèi)及團隊隊間自發(fā)的的相互支持持§明確團隊隊建設的通通用語言和和方法§培育對項項目文化的的興趣§推動所有有參與者的的戰(zhàn)略聯(lián)盟盟團隊建設過程能力你的建議書書如何表述述？你已懂得項項目并知道道如何使項項目成功業(yè)主和你能能緊密地聯(lián)聯(lián)結在一起起并能在項項目周期內(nèi)內(nèi)長期的一一起工作你有經(jīng)驗、、資源和專專業(yè)技術知知識完全地地和業(yè)主聯(lián)聯(lián)結一起工工作業(yè)主的目標標就是你的的目標你已制定了了實施策略略能提供一一個堅固的的實現(xiàn)目標標的框架你和你的伙伙伴已經(jīng)鑄鑄成了一個個唯一而獨獨特的整體體，推崇解解決問題的的文化，能面面對任何的的困難和挑挑戰(zhàn)如何證明你你能成功實實施項目過程能力有時項目團團隊會遇到到用傳統(tǒng)方方法難以解解決的僵局局，需要用用系統(tǒng)結構構化的過程程去化解行行政的、技技術的或組組織的各種種問題，高高度影響項項目的挑戰(zhàn)戰(zhàn)是主持組組織的會議議，這是解解決用傳統(tǒng)統(tǒng)方法難以以解決的問問題的特殊殊活動，需需要使各個個組織的意意見趨于一一致，經(jīng)常常伴隨著政政治和文化化的壓力項目最大的的挑戰(zhàn)組織有效的的會議UncertaintyIssues過程能力ExecutiveCommitteeManagementCommitteeProgramDirectorateProjectExecutionTeamShellNanhaiBVCNOOCGIDCCMHCNanhaiJVBoardFluorDanielParsonsCNCECPMCSponsorsSeniorDirectorNanhaiJVEnterprise““Owner””DirectorNanhaiMfg.PlantFacility““Owner””ProjectManagerNanhaiJVProject““Owner””TeamNanhai+ProgramDirectorProjectDevelopmentM.Kinney(F)ExecutiveCommitteeManagementCommittee項目目（Program））組織織結結構構過程程能能力力專業(yè)業(yè)部部門門業(yè)務務部部B專家家組組項目目管管理理部部專業(yè)業(yè)部部門門專業(yè)業(yè)部部門門業(yè)務務部部A專家家組組項目目或或成組組項項目目專業(yè)業(yè)部部門門專業(yè)業(yè)部部門門服務務部部門門項目目經(jīng)經(jīng)理理辦公公室室專業(yè)業(yè)部部門門項目目或或成組組項項目目項目目或或成組組項項目目項目目群群管理理組組企業(yè)業(yè)項項目目(Portfolioprojects)組組織織結結構構過程程能能力力項目目部部（（辦辦公公室室））結結構構項目目部部主主任任項目管管理服服務項目管管理培訓、、指導導、咨咨詢?nèi)巳藛T項目管管理人人員項目群群管理理服務務過程能能力項目群群協(xié)調(diào)調(diào)的目目標優(yōu)化項項目群群的結結果界定項項目的的優(yōu)先先級協(xié)調(diào)內(nèi)內(nèi)外資資源中斷或或終止止項目目、成成組項項目如果：：與業(yè)務務方向向相反反不符合合企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略過程能能力計劃機制規(guī)則制定經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整組組織結結構加強經(jīng)經(jīng)營決決策推動技技術創(chuàng)創(chuàng)新加速系系統(tǒng)建建設擴大資資源整整合改變運運行模模式把握市市場機機會要點：：Businessisalifelineofenterprise！企業(yè)提提升自自身能能力的的實例例制定經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略公司的的經(jīng)營營戰(zhàn)略略概述述如下下：目標方方向———以以市場場為導導向，，以項項目為為中心心中心任任務———以以業(yè)務務結構構調(diào)整整為主主線，，鞏固固傳統(tǒng)統(tǒng)市場場，積積極開開拓EPC項目、、新領領域項項目和和海外外市場場實施策策略———調(diào)調(diào)整組組織結結構、、加強強經(jīng)營營決策策、推推動技技術創(chuàng)創(chuàng)新、、加速系統(tǒng)統(tǒng)建設設、擴擴大資資源整整合、、改變變運行行模式式調(diào)整組組織結結構“組織織：有有意識識形成成的職職務或或崗位位的結結構””“為了了使人人們能能為實實現(xiàn)目目標而而有效效地工工作，，就必必須設設計和和維持持一種種角色色結構構(astructureofroles)。。這就是是組織織管理理的目目的。?！薄猍美]HaroldKoontz為了實實現(xiàn)公公司的的戰(zhàn)略略目標標，必必須要要有適適應實實現(xiàn)目目標任任務的的組織織結構構！原先的的組織織結構構存在在缺陷陷，在在新的的目標標任務務前必必須調(diào)調(diào)整。。為此此，企業(yè)做做了新新的組組織結結構的的設計計，及及時成成立了了相關關的部部門并并明確確了工工作的職責責。公司領領導層層法律事事務部部項目控控制部部項目部部報價部部海外經(jīng)經(jīng)營部部經(jīng)營二二部經(jīng)營一一部海外工工程部部施工管管理部部采購部部設計部部工程造造價部部企業(yè)發(fā)發(fā)展部部C分公公司B分公公司A分公公司新成立立的部部原有部部調(diào)整組組織結結構在市場場活躍躍，人人員有有限的的條件件下保保持增增長的的速度度，經(jīng)經(jīng)營結結構必必須調(diào)調(diào)整，，必須須迅速速走出出低端端市場場。為為此，，企業(yè)業(yè)規(guī)定定了““以EPC項目目市場場為重重點，，加強強對大大型項項目的的跟蹤蹤，將將經(jīng)營營目標標向高高附加加值和和公司司傳統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢勢項目目轉(zhuǎn)移移，積積極開開拓煤煤化工工、石石油化化工和和油氣氣、發(fā)發(fā)電、、基礎礎實施施等國國內(nèi)外外市場場的項項目。。充分分考慮慮客戶戶、規(guī)規(guī)模、、技術術、市市場潛潛力等等因素素，在在項目目的信信息處處理和和經(jīng)營營決策策上下下功夫夫。明明確了了項目目信息息的處處理、、報價價和決決策流流程；；加強強了經(jīng)經(jīng)營委委員會會的決決策功功能。。加強經(jīng)營決決策業(yè)主項目經(jīng)理部報價經(jīng)理商務部責任人投標文件風險備忘推薦信審查決定項目立項通知否決同意選定報價經(jīng)理開工會報價準備控制協(xié)調(diào)風險分析備忘錄報價計劃中間審查會報價策略會議分包會議報價工作流程加強經(jīng)營決決策技術標準備工藝設計采購施工試車估算計劃商務標準備法律財務稅收保險專利法規(guī)商務標技術標項目實施計劃風險備忘費用估算內(nèi)部審核會商務信函商務部責任人商務委員會二次審核會業(yè)主批準的標書依會議決定而修改批準的標書報價工作流程加強經(jīng)營決決策項目信息處處理和決策策系統(tǒng)結構構項目和技術術工程師控制方向和和目標技術完整性性決策方案審核完成報價信息的重要要性信息的數(shù)量量控制方案、、策略和價價格比選方案提提出證據(jù)和和成本職責人員考慮問題戰(zhàn)略目的主管經(jīng)理和和經(jīng)營委員員會功能與代價價報價經(jīng)理或或項目經(jīng)理理加強經(jīng)營決決策推動技術創(chuàng)創(chuàng)新沒有技術支支撐的經(jīng)營營工作是沒沒法開展的的。企業(yè)非非常重視技技術創(chuàng)新工工作，提出出了“以技技術創(chuàng)新開開拓市場、、以機制創(chuàng)創(chuàng)新激發(fā)活活力、以管管理創(chuàng)新提提高效益””的創(chuàng)新理理念，積極極推動創(chuàng)新新計劃的實實現(xiàn)。煤氣化、己己二酸、丁丁苯橡膠、、環(huán)己酮、、電石、PVC等工工藝和工程程技術的創(chuàng)創(chuàng)新極大地帶帶動了在這這些領域的的經(jīng)營；煉油、發(fā)電電等技術領領域的創(chuàng)新新，開辟了了國內(nèi)外新新的市場。。項目管理技技術的創(chuàng)新新，贏得了了國內(nèi)外新新老客戶的的信任。技術創(chuàng)新對對經(jīng)營的貢貢獻率已經(jīng)經(jīng)達到80%加速系統(tǒng)建建設經(jīng)營工作的的成敗并不不完全取決決于經(jīng)營人人員的努力力與否，經(jīng)經(jīng)營不是靠靠嘴說的??！經(jīng)營是企業(yè)業(yè)的系統(tǒng)工工程。項目目能否拿到到，關鍵是是客戶對你你的信任。。信任的基基礎是能力力和態(tài)度。。檢驗的要要素是：文化（領導導人的信譽譽人格、企企業(yè)的系統(tǒng)統(tǒng)、企業(yè)的的行為）、、員工的素素質(zhì)、技術術實力（工工藝技術能能力、工程程技術能力力、項目管管理技術能能力）、資資源運作管管理能力、、溝通協(xié)調(diào)調(diào)能力………等。透過報價、、實地考察察和面談他他們想看到到的東西應應包括：經(jīng)經(jīng)驗業(yè)績、、系統(tǒng)完備備程度、人人員的精神神風貌；他他們能感受受到的東西西應該是：：言行的可可信度、工工作的質(zhì)量量、對他們們的關注度度。加速系統(tǒng)建建設系統(tǒng)建設在在實現(xiàn)經(jīng)營營目標中的的地位和作作用不言而而喻。企業(yè)業(yè)在原有系系統(tǒng)的基礎礎上，根據(jù)據(jù)新的市場場需求，又又提出了加加速的要求求。組織結構作作了新的調(diào)調(diào)整，補充充了實現(xiàn)項項目全過程程服務需要要的部門；；項目和工程程過程需要要的能力建建設包括：：信息系統(tǒng)的的集成，增增添了Marian材料管理系系統(tǒng)、P3ec項目管理系系統(tǒng)、PDS/PDMS三位工程設設計系統(tǒng)；；正在研究究EDMS文件管理系系統(tǒng)。項目管理系系統(tǒng)手冊的的編制，完完成了全過過程流程設設計、部分分模板；正正在編制過程活活動規(guī)定、、項目和工工程數(shù)據(jù)庫庫的建設。。企業(yè)管理制制度建設正正在按計劃劃完善。擴大資源整整合經(jīng)營發(fā)展受受到市場火火爆和資源源相對不足足的矛盾困困擾了企業(yè)業(yè)多年，為為了解決好好這一矛盾盾，保持經(jīng)經(jīng)營持續(xù)發(fā)發(fā)展企業(yè)只只能創(chuàng)新思思維，擴大大視野，向向社會要資資源、從內(nèi)內(nèi)部挖潛力力，充分利利用系統(tǒng)的的力量，提提高整體的的能力，改改變傳統(tǒng)的的運行模式式。企業(yè)在在資源整合合方面作了了以下嘗試試：利用世界資資源，采用用聯(lián)合承包包，如，巴巴基斯坦煉煉油項目；；利用社會資資源，補充充項目現(xiàn)場場管理人員員，如，4+X模式式；雇用有經(jīng)驗驗的世界資資源當我們們的顧問，，如，廢固固處理項目目，請法國國的專家；；采用分包，，用有經(jīng)驗驗的專業(yè)公公司，幫助助我們開辟辟新的領域域，如，電電力項目；；內(nèi)部推行成成組項目管管理和運行行的制度，，如，煤化化工、燒堿堿、純堿、、PVC。。擴大資源整整合廣泛利用““它山之石石”，聯(lián)合合專利商、、大學、科科研院所，，結成創(chuàng)新新鏈條；強化內(nèi)部培培訓，抽調(diào)調(diào)有經(jīng)驗的的工程人員員充實項目目管理隊伍伍；返聘有經(jīng)驗驗身體健康康的老工程程人員到