戰(zhàn)略制定與選擇課件

第8章戰(zhàn)略制定與選擇

第8章戰(zhàn)略制定與選擇

本章學(xué)習(xí)要點及目標(biāo)1.熟悉戰(zhàn)略制定的三階段框架、工作程序。2.掌握如何構(gòu)建SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和QSPM矩陣。3.理解構(gòu)建GS矩陣的要點。4.了解戰(zhàn)略選擇的過程、方法，以及戰(zhàn)略進化的歷程。關(guān)鍵概念戰(zhàn)略選擇、SWOT矩陣、SPACE矩陣、

BCG矩陣、IE矩陣、QSPM矩陣本章學(xué)習(xí)要點及目標(biāo)1.熟悉戰(zhàn)略制定的三階段框架、工作程序。第一節(jié)戰(zhàn)略制定

一、綜合的戰(zhàn)略制定框架二、戰(zhàn)略制定的工作程序三、戰(zhàn)略方案制訂程序第一節(jié)戰(zhàn)略制定一、綜合的戰(zhàn)略制定框架一、綜合的戰(zhàn)略制定框架（1）信息輸入階段（2）戰(zhàn)略匹配階段（3）戰(zhàn)略評價與選擇階段階段I：信息輸入階段II：戰(zhàn)略匹配階段III：戰(zhàn)略決策外部因素矩陣（EFE）內(nèi)部因素矩陣（IFE）競爭態(tài)勢矩陣（CPM）威脅－機會－劣勢－優(yōu)勢矩陣（SWOT）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）波士頓咨詢集團矩陣（BCG）內(nèi)部－外部矩陣（IE）大戰(zhàn)略矩陣（GS）定量戰(zhàn)略矩陣（QSPM）一、綜合的戰(zhàn)略制定框架（1）信息輸入階段階段I：信息輸入階二、戰(zhàn)略制定的工作程序

（一）全面、翔實的內(nèi)外部環(huán)境分析

1.外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析（PEST）行業(yè)分析2.內(nèi)部環(huán)境分析（二）進行內(nèi)外部組合分析（三）決定業(yè)務(wù)的基本戰(zhàn)略定位（四）決定業(yè)務(wù)組合（五）明確企業(yè)的任務(wù)使命與愿景（六）擬定戰(zhàn)略發(fā)展方向和可行方案二、戰(zhàn)略制定的工作程序（一）全面、翔實的內(nèi)外部環(huán)境分析（七）擬定整體戰(zhàn)略目標(biāo)（八）明晰提升核心競爭力的具體方案（九）提出相應(yīng)的對策措施（十）擬定近期實施計劃（七）擬定整體戰(zhàn)略目標(biāo)三、戰(zhàn)略方案制訂程序一般步驟：第一步：制定公司總體戰(zhàn)略，第二步：制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略，第三步：制定職能部門戰(zhàn)略。三、戰(zhàn)略方案制訂程序一般步驟：第二節(jié)戰(zhàn)略選擇一、戰(zhàn)略選擇的過程二、戰(zhàn)略選擇的方法三、戰(zhàn)略進化的歷程第二節(jié)戰(zhàn)略選擇一、戰(zhàn)略選擇的過程一、戰(zhàn)略選擇的過程

戰(zhàn)略選擇過程-----是選擇某一特定戰(zhàn)略方案的決策過程。分析內(nèi)外部環(huán)境明確發(fā)展方向和目標(biāo)遵循戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)考慮影響因素利用戰(zhàn)略分析工具確定戰(zhàn)略方案監(jiān)視方案的實施企業(yè)所處環(huán)境及自身條件發(fā)生了重大變化適宜性可接受性可行性

行為因素制度因素文化因素SWOTSPACEBCGIEGSM一、戰(zhàn)略選擇的過程戰(zhàn)略選擇過程分析內(nèi)外部環(huán)境明確發(fā)展方向和二、戰(zhàn)略選擇的方法

主觀的直覺判斷

分析工具的理性運用

二、戰(zhàn)略選擇的方法主觀的直覺判斷三、戰(zhàn)略演化的一般過程（直覺判斷）絕大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展過程及戰(zhàn)略選擇，基本上遵循了一定的規(guī)律性

集中型戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新市場滲透創(chuàng)新縱向一體化橫向一體化創(chuàng)新同心多元化橫向多元化混合多元化創(chuàng)新重新發(fā)展型戰(zhàn)略退出新建發(fā)展成熟、衰退死亡重生三、戰(zhàn)略演化的一般過程（直覺判斷）絕大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展過程及戰(zhàn)第三節(jié)戰(zhàn)略制定與選擇的分析工具一、SWOT矩陣二、SPACE矩陣三、BCG矩陣四、IE矩陣五、GS矩陣

第三節(jié)戰(zhàn)略制定與選擇的分析工具一、SWOT矩陣一、SWOT矩陣威脅-機會-劣勢-優(yōu)勢（threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix）矩陣，簡稱SWOT矩陣。SWOT分析的核心在于“匹配”，即根據(jù)企業(yè)的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢設(shè)計出SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略。一、SWOT矩陣威脅-機會-劣勢-優(yōu)勢（threats-opSWOT矩陣

S優(yōu)勢（列出優(yōu)勢）W劣勢（列出劣勢）O機會（列出機會）SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢把握機會WO戰(zhàn)略利用機會克服劣勢T威脅（列出威脅）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢回避威脅WT戰(zhàn)略將劣勢降低到最小并避免威脅SWOT矩陣分析框架

SWOT矩陣S優(yōu)勢W劣勢O機會SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略T威脅ST戰(zhàn)建立SWOT矩陣圖包括以下8個步驟：1.列出公司的關(guān)鍵外部機會；2.列出公司的關(guān)鍵外部威脅；3.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢；4.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢；5.將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，得出SO戰(zhàn)略并填入SO的格子中；6.將內(nèi)部劣勢與外部機會相匹配，得出WO戰(zhàn)略并填入WO的格子中；7.將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，得出ST戰(zhàn)略并填入ST的格子中；8.將內(nèi)部劣勢與外部威脅相匹配，得出WT戰(zhàn)略并填入WT的格子中。建立SWOT矩陣圖包括以下8個步驟：優(yōu)勢-機會（SO）戰(zhàn)略:發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢去把握機會的的戰(zhàn)略；劣勢-機會（WO）戰(zhàn)略:通過外部機會來彌補企業(yè)的不足或通過補短，或提高自己的競爭力來把握機會；優(yōu)勢-威脅（ST）戰(zhàn)略:利用企業(yè)的優(yōu)勢來應(yīng)對外部的威脅；劣勢-威脅（WT）戰(zhàn)略:通過補短來應(yīng)對威脅或通過棄短來回避威脅。四種戰(zhàn)略的涵義：優(yōu)勢-機會（SO）戰(zhàn)略:發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢去把握機會的的戰(zhàn)略；四外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛在外部機會（O）市場增長較慢競爭壓力增大政府政策不利新的競爭者進入替代品銷售額上升用戶討價還價能力增強用戶偏好逐漸轉(zhuǎn)變通貨膨脹其他縱向一體化市場增長迅速可以增加互補產(chǎn)品有新的用戶群有進入新的市場的可能性有能力進入更好的企業(yè)集團在同業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良擴展產(chǎn)品線滿足用戶需要其他內(nèi)部環(huán)境潛在內(nèi)部優(yōu)勢（S）潛在內(nèi)部劣勢（W）產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟良好的財務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者買主的良好印象適應(yīng)性強的經(jīng)營戰(zhàn)略其他競爭劣勢設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不同競爭地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術(shù)開發(fā)滯后營銷水平低管理不善戰(zhàn)略實施的歷史記錄不佳不明原因?qū)е碌睦麧櫬氏陆蒂Y金拮據(jù)成本相對于競爭對手較高表6-1常見外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境（資料來源：王一、賈云廣：戰(zhàn)略管理工具箱，上海遠(yuǎn)東出版社，2006。）外潛在外部威脅（T）潛在外部機會（O）市場增長較慢縱向一體化二、SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（strategicpositionandactionevaluationmatrix），簡稱SPACE矩陣，是一種較為復(fù)雜的匹配工具。圖6-2戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣財務(wù)優(yōu)勢環(huán)境穩(wěn)定性競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢二、SPACE矩陣圖6-2戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣財務(wù)優(yōu)勢SPACE矩陣的四個因素可以采用以下指標(biāo)來進行綜合評價：財務(wù)優(yōu)勢（FS）：通常財務(wù)優(yōu)勢可采用投資收益、杠桿比率、償債能力、流動資金、現(xiàn)金流動、退出市場的便利性、業(yè)務(wù)風(fēng)險等指標(biāo)來衡量。環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：可采用技術(shù)變化、通貨膨脹率、需求變化、競爭產(chǎn)品的價格范圍、市場進入壁壘、競爭壓力、價格需求彈性等指標(biāo)來評價。競爭優(yōu)勢（CA）：可采用市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠度、競爭能力利用率、專有技術(shù)知識、對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制等指標(biāo)來評價。產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）：可采用產(chǎn)業(yè)的增長潛力、盈利潛力、業(yè)績穩(wěn)定性、專有技術(shù)知識、資源利用、資本密集型、進入市場的便利性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率等指標(biāo)來進行評價。SPACE矩陣的四個因素可以采用以下指標(biāo)來進行綜合評價：建立SPACE矩陣通常包括以下幾個步驟：1.分別選定構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的影響因素，即構(gòu)成變量。2.對構(gòu)成FS和IS軸的各個變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分；對構(gòu)成ES和CA軸的各個變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分。3.分別將各個數(shù)軸的變量評分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)。4.將CA和IS的平均分?jǐn)?shù)相加，并在X軸上標(biāo)示出來；將FS和ES的平均分?jǐn)?shù)相加，并在Y軸上標(biāo)示出來。5.在SPACE矩陣中自原點至X、Y軸數(shù)值的交點畫一條向量。這一向量所在的象限表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取型、競爭型、防御型或保守型。建立SPACE矩陣通常包括以下幾個步驟：1.分別選定構(gòu)成財務(wù)戰(zhàn)略的選擇：在進取象限里，企業(yè)可以利用自身內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會，來克服自身的劣勢，同時回避外部的威脅?？梢圆扇∈袌鰸B透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰(zhàn)略。在保守象限中，企業(yè)圍繞核心能力開展業(yè)務(wù)。更適宜采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。在防御象限里，更適合采取緊縮、剝離、清算和集中多元化戰(zhàn)略。在競爭象限中，可以采取后向一體化、前向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及合資戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的選擇：在進取象限里，企業(yè)可以利用自身內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會防御象限集中力量克服內(nèi)部劣勢并規(guī)避風(fēng)險。防御型戰(zhàn)略：收縮、剝離、清算、集中多元化.競爭象限采取競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略：后向、前向及水平一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及建立合資企業(yè).保守象限圍繞基本核心能力開展業(yè)務(wù)。保守型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及集中多元化.進取象限企業(yè)可以利用自身內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會，來克服自身的劣勢，同時回避外部的威脅，可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化戰(zhàn)略。FSESCAIS戰(zhàn)略的選擇防御象限競爭象限保守象限進取象限FSESCAIS戰(zhàn)略的選擇三、BCG矩陣波士頓咨詢集團公司（BostonConsultingGroup，BCG）首創(chuàng)和推廣了波士頓咨詢集團矩陣（BCGMatrix），也被稱之為業(yè)務(wù)增長/市場份額矩陣。BCG矩陣分析法關(guān)注企業(yè)多元化業(yè)務(wù)組合的問題，對企業(yè)的業(yè)務(wù)組合進行管理和優(yōu)化。三、BCG矩陣波士頓咨詢集團公司（BostonConsulBCG矩陣波士頓咨詢集團業(yè)務(wù)組合矩陣

（BostonConsultingGroup）

（一）BCG矩陣的構(gòu)成

1.兩個基本參數(shù)（1）相對市場份額，作為x軸（2）市場增長率（產(chǎn)業(yè)增長率），作為y軸相對市場占有率=

產(chǎn)業(yè)增長率=BCG矩陣波士頓咨詢集團業(yè)務(wù)組合矩陣（一）BCG矩陣的構(gòu)成2.兩個輔助參數(shù)（1）收入（銷售額）百分比，即圓圈有大?。?）利潤百分比，即圓圈中陰影部分

在BCG矩陣中，業(yè)務(wù)劃分為問題業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、肥牛業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)四種類型（見下圖）

2.兩個輔助參數(shù)（1）收入（銷售額）百分比，即圓圈有大小BCG矩陣圖市場增長率高+20%中0%低-20%高1.0中0.5低0.0明星肥牛瘦狗問題相對市場份額從現(xiàn)金凈流出到現(xiàn)金凈流入BCG矩陣圖市場增長率高+20%中0%低-20%高中

（二）BCG矩陣的四類業(yè)務(wù)圖6-4波士頓咨詢集團（BCG）矩陣（資料來源：王德中：企業(yè)戰(zhàn)略管理，西南財經(jīng)大學(xué)，2002）波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任意象限中，并依據(jù)它所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。（二）BCG矩陣的四類業(yè)務(wù)圖6-4波士頓咨詢集團（BC1.問題類業(yè)務(wù)特征：高增長率和低市場份額出路有兩條：若市場份額不能擴大，則問題類業(yè)務(wù)→瘦狗類業(yè)務(wù)若市場份額可以迅速擴大，則問題類業(yè)務(wù)→明星類業(yè)務(wù)對策：對有發(fā)展前景、符合發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、具有資源優(yōu)勢、能增強核心競爭力的問題類業(yè)務(wù)，加大投入以擴大其市場份額；對沒有發(fā)展前景的問題類業(yè)務(wù)，則不再進行現(xiàn)金投入。2.明星類業(yè)務(wù)特征：高增長率和高市場份額對策：大量投資，以保持和加強其在市場的主導(dǎo)地位1.問題類業(yè)務(wù)（三）BCG矩陣的四類業(yè)務(wù)（續(xù)）3.肥牛類業(yè)務(wù)特征：低增長率和高市場份額對策：對仍強壯的肥牛類業(yè)務(wù)，應(yīng)投入適當(dāng)?shù)馁Y金以繼續(xù)保持其優(yōu)勢地位對開始變得虛弱的肥牛類業(yè)務(wù)，則采取縮減或剝離措施，逐步退出產(chǎn)業(yè)4.瘦狗類業(yè)務(wù)特征：低增長率和低市場份額

對策：考慮是否能通過采用專業(yè)化戰(zhàn)略降低成本，增強盈利能力；若瘦狗類業(yè)務(wù)不能產(chǎn)生正的現(xiàn)金流，就不再投入資金，逐步退出；（三）BCG矩陣的四類業(yè)務(wù)（續(xù)）3.肥牛類業(yè)務(wù)問題類（questionmarks）——這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長率較高、市場前景比較好，但是相對市場占有率卻比較低的業(yè)務(wù)，表明實力不強，不具優(yōu)勢。只有那些符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)具備資源優(yōu)勢的業(yè)務(wù)才可以采用擴張性的戰(zhàn)略（包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)），追加投資，使之轉(zhuǎn)變成明星業(yè)務(wù)；而對于剩下的問題類單位應(yīng)采取收縮和放棄的戰(zhàn)略。問題類（questionmarks）——這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長明星類（stars）——這類業(yè)務(wù)指產(chǎn)業(yè)增長率高，有進一步的發(fā)展機會，同時相對市場占有率也比較高，企業(yè)在該行業(yè)中具有較強的競爭力。明星業(yè)務(wù)應(yīng)該得到大量投資以保持或加強其主導(dǎo)地位，公司可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等擴張型戰(zhàn)略，也可以采取前向一體化、后向一體化或橫向一體化等戰(zhàn)略，將這一優(yōu)勢擴展到整個產(chǎn)業(yè)鏈，還可以采取合資經(jīng)營的戰(zhàn)略，加強對這一業(yè)務(wù)的控制。如果企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，未來發(fā)展前景將十分黯淡，但是，群星閃爍也可能會使決策者做出錯誤的決策。企業(yè)應(yīng)該將有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的業(yè)務(wù)上。明星類（stars）——這類業(yè)務(wù)指產(chǎn)業(yè)增長率高，有進一步的發(fā)現(xiàn)金牛類（cashcows）——指產(chǎn)業(yè)增長緩慢，占有較高的相對市場占有率的業(yè)務(wù)，企業(yè)在該業(yè)務(wù)中具有較強的競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)現(xiàn)金的主要來源。此時，應(yīng)盡可能的使現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)長時期地保持其優(yōu)勢地位，對于強勢現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，應(yīng)采取產(chǎn)品開發(fā)、集中多元化業(yè)務(wù)來尋找新的增長點，對于弱勢現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，更加適合采取收縮、剝離戰(zhàn)略?，F(xiàn)金牛類（cashcows）——指產(chǎn)業(yè)增長緩慢，占有較高的瘦狗類（dogs）——這類業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)增長緩慢，而且企業(yè)又無競爭優(yōu)勢。瘦狗業(yè)務(wù)既不能成為企業(yè)的資金來源，又無發(fā)展前途，是業(yè)務(wù)組合中最無價值的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略或剝離與清算戰(zhàn)略。當(dāng)業(yè)務(wù)剛剛淪為“瘦狗”時，首先應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略，通過大規(guī)模的資產(chǎn)和成本削減，可能會使瘦狗類成為有盈利能力的現(xiàn)金牛類。瘦狗類（dogs）——這類業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)增長緩慢，而且企業(yè)又無競爭通常包括四個步驟：（1）將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表示出來。（2）確定每一個經(jīng)營單位的產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場占有率。（3）圓圈的位置表示這個經(jīng)營單位的市場增長率和相對市場占有率的高低；面積的大小可以用經(jīng)營單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例。陰影部分表示利潤的百分比。（4）依據(jù)每一個經(jīng)營單位在整個經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。（三）建立波士頓矩陣步驟通常包括四個步驟：（三）建立波士頓矩陣步驟分部業(yè)務(wù)收入（百萬元）收入百分比%盈利（百萬元）盈利百分比%市場份額百分比%增長百分比%16018.75511.90801828025.001023.81201536018.751023.814010410031.251535.717045206.2524.7655總計32010042100--案例：A集團BCG矩陣分析

表6-4A集團相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)表圖6-5A集團BCG矩陣分析分部1的業(yè)務(wù)為明星類業(yè)務(wù)，應(yīng)加大投入，加強其主導(dǎo)地位。分部業(yè)務(wù)收入（百萬元）收入百分比%盈利（百萬元）盈利百分比%四、IE矩陣（又稱麥肯錫矩陣）內(nèi)部—外部（IE）矩陣（internal-externalmatrix）又稱GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法。

四、IE矩陣（又稱麥肯錫矩陣）內(nèi)部—外部（IE）矩陣（int（一）IE矩陣的構(gòu)成

1.基本量值X軸——IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)（企業(yè)競爭實力）Y軸——EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)（行業(yè)吸引力）2.輔助量值銷售額的比例，即圓圈有大小盈利的比例，即圓圈中陰影部分（一）IE矩陣的構(gòu)成（一）IE矩陣的構(gòu)成（續(xù)）3.評價標(biāo)準(zhǔn)（1）X軸的標(biāo)準(zhǔn)：1.00～1.99代表內(nèi)部因素處于弱勢地位；2.00～2.99代表內(nèi)部因素處于中等地位；3.00～4.00代表內(nèi)部因素處于強勢地位。（2）Y軸的標(biāo)準(zhǔn)：1.00～1.99行業(yè)吸引力低；2.00～2.99行業(yè)吸引力中等；3.00～4.00行業(yè)吸引力高。

（一）IE矩陣的構(gòu)成（續(xù)）3.評價標(biāo)準(zhǔn)IE矩陣圖EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)高3.0－4.0IEF總加權(quán)分?jǐn)?shù)34.03.02.01.04.03.02.01.0中2.0－2.99低1.0－1.99強3.0－4.0中2.0－2.99弱1.0－1.99ⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ124ⅠIE矩陣圖EFE高IEF總加權(quán)分?jǐn)?shù)34.03.02.01.（二）IE矩陣的分析（二）IE矩陣的分析（1）如果經(jīng)營單位落入到了Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中，表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境評價分?jǐn)?shù)較高，其處于增長和建立的區(qū)域，適宜采取的戰(zhàn)略有加強戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）和一體化戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）。（2）如果經(jīng)營單位落入到Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限中，表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境評價分?jǐn)?shù)在中等水平，其處于堅持和保持的區(qū)域，適宜采取的戰(zhàn)略有市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)。（3）如果經(jīng)營單位落入到Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限中，表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境非常不利，其處于收獲或剝離的區(qū)域，在這一區(qū)域的經(jīng)營單位最好采取收獲型戰(zhàn)略或剝離型戰(zhàn)略。（1）如果經(jīng)營單位落入到了Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中，表明該分部業(yè)務(wù)收入（百萬元）收入百分比%盈利（百萬元）盈利百分比%IFEEFE16038.711248.003.63.125032.26520.002.52.633019.35520.002.23.34106.4528.001.22.1553.2314.001.81.5總-案例：B集團IE矩陣分析表6-5B集團相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)表分部業(yè)務(wù)收入（百萬元）收入百分比%盈利（百萬元）盈利百分比%圖6-7B集團IE矩陣分析結(jié)論：由圖6-7可以看出分部1和分部3處于增長和建立區(qū)域，分部2處于堅持和保持區(qū)域，分部4和分部5處于收獲和剝離區(qū)域。圖6-7B集團IE矩陣分析五、GSM矩陣大戰(zhàn)略矩陣（grandstrategymatrix）也是一種被經(jīng)常使用的戰(zhàn)略匹配工具。它由市場增長率和企業(yè)競爭地位兩個坐標(biāo)所組成一種模型，在市場增長率和企業(yè)競爭地位不同組合情況下，指導(dǎo)企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇的一種模型。五、GSM矩陣圖6-8：大戰(zhàn)略矩陣資料來源：黃丹、余穎：戰(zhàn)略管理，清華大學(xué)出版社，2005。圖6-8：大戰(zhàn)略矩陣（二）GSM矩陣的分析象限Ⅰ，處于極佳戰(zhàn)略地位對這類公司，繼續(xù)集中經(jīng)營于當(dāng)前的市場（市場滲透和市場開發(fā)）和產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)）是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競爭優(yōu)勢是不明智的。當(dāng)?shù)谝幌笙薰緭碛羞^剩資源時，后向一體化、前向一體化和橫向一體化可能是有效的戰(zhàn)略。當(dāng)?shù)谝幌笙薰具^分偏重于某單一產(chǎn)品時，集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略可能會降低過于狹窄的產(chǎn)品線所帶來的風(fēng)險。第一象限公司有能力利用眾多領(lǐng)域中的外部機會，必要時它們可以冒險進取。（二）GSM矩陣的分析象限Ⅰ，處于極佳戰(zhàn)略地位象限Ⅱ，在高速增長的產(chǎn)業(yè)中處于不利的競爭地位位于第二象限的公司需要認(rèn)真地評價其當(dāng)前的參與市場競爭的方法。盡管其所在產(chǎn)業(yè)正在增長，但它們不能有效地進行競爭。這類公司需要分析企業(yè)當(dāng)前的競爭方法為何無效，企業(yè)又應(yīng)如何變革而提高其競爭能力。由于第二象限公司處于高速增長產(chǎn)業(yè)，加強型戰(zhàn)略通常是它們的首選戰(zhàn)略。然而，如果企業(yè)缺乏獨特的生產(chǎn)能力或競爭優(yōu)勢，橫向一體化往往是理想的戰(zhàn)略選擇。為此，可考慮將戰(zhàn)略次要地位的業(yè)務(wù)剝離或結(jié)業(yè)清算，剝離可為公司提供收購其他企業(yè)或買回股票所需要的資金。

象限Ⅱ，在高速增長的產(chǎn)業(yè)中處于不利的競爭地位（二）GSM矩陣的分析（續(xù)）象限III位于第三象限的公司處于產(chǎn)業(yè)增長緩慢和相對競爭能力不足的雙重劣勢下。在確定產(chǎn)業(yè)正處于永久性衰退前沿的前提下,這類公司必須著手實施收割戰(zhàn)略。首先應(yīng)大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。最后便是以剝離或結(jié)業(yè)清算戰(zhàn)略迅速撤離該產(chǎn)業(yè)。

（二）GSM矩陣的分析（續(xù)）象限III象限Ⅳ位于第四象限的公司其產(chǎn)業(yè)增長緩慢,但卻處于相對有利的競爭地位。這類公司有能力在有發(fā)展前景的領(lǐng)域中進行多元經(jīng)營。這是因為第四象限公司具有較大的現(xiàn)金流量，并對資金的需求有限，有足夠的能力和資源實施集中多元化或混合式多元化戰(zhàn)略。同時，這類公司應(yīng)在原產(chǎn)業(yè)中求得與競爭對手合作與妥協(xié)，橫向合并或進行合資經(jīng)營都是較好的選擇。

象限Ⅳ六、QSPM矩陣定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）是戰(zhàn)略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地確定哪一種戰(zhàn)略是最佳的。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的信息，而QSPM矩陣頂部包括了從第二階段戰(zhàn)略匹配（從SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和GS矩陣）分析中得出的備選方案，此外還包括了關(guān)鍵因素分析的權(quán)重、吸引力評分、吸引力總分等要素。六、QSPM矩陣定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）是戰(zhàn)略決策階QSPM的分析原理：將第二階段制定的各種戰(zhàn)略分別評分，評分是根據(jù)各戰(zhàn)略是否能使企業(yè)更充分利用外部機會和內(nèi)部優(yōu)勢，盡量避免外部威脅和減少內(nèi)部弱點來進行，通過專家小組討論的形式得出。得分的高低反映戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。QSPM的分析原理：將第二階段制定的各種戰(zhàn)略分別評分，評分是關(guān)鍵因素權(quán)重備選戰(zhàn)略1備選戰(zhàn)略2備選戰(zhàn)略3備選戰(zhàn)略4ASTASASTASASTASASTAS機

會1.2.3.4.…威

脅1.2.3.4.…優(yōu)

勢1.2.3.4.…劣

勢1.2.3.4.…總計————表6-6定量戰(zhàn)略計劃矩陣——QSPM矩陣關(guān)鍵因素權(quán)重備選戰(zhàn)略1備選戰(zhàn)略2備選戰(zhàn)略3備選戰(zhàn)略4ASTA建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟：1.在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，并給出相應(yīng)的權(quán)重。2.將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。3.確定每一備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)（AS）。根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分。評分值在1~5分之間，根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。

4.計算吸引力總分（TAS）。吸引力總分（TAS）表示各備選戰(zhàn)略的相對吸引力。吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。吸引力總分是關(guān)鍵因素的權(quán)重與吸引力評分的乘積，即：TAS=權(quán)重×AS5.計算吸引力總分和。它是通過將QSPM矩陣中各個備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得。分?jǐn)?shù)越高，表明戰(zhàn)略越具有吸引力。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟：QSPM矩陣實例QSPM矩陣實例戰(zhàn)略制定與選擇復(fù)習(xí)與思考1.小企業(yè)和大型企業(yè)在采用戰(zhàn)略制定框架上有何不同？2.為什么SWOT矩陣是各戰(zhàn)略矩陣中使用最為廣泛的？3.根據(jù)如下數(shù)據(jù)：FS＝＋3；ES＝-6；CA＝-2；IS＝＋5，請你為某公司制定一個SPACE矩陣，并將為其建議采取何種戰(zhàn)略？4.簡述QSPM矩陣的構(gòu)建步驟及其優(yōu)缺點。5.尋找一個你所能了解的企業(yè)，嘗試著為其建立QSPM矩陣。返回復(fù)習(xí)與思考1.小企業(yè)和大型企業(yè)在采用戰(zhàn)略制定框架上有何不同本節(jié)課到此結(jié)束，謝謝同學(xué)們！本節(jié)課到此結(jié)束，謝謝同學(xué)們！第8章戰(zhàn)略制定與選擇

第8章戰(zhàn)略制定與選擇

本章學(xué)習(xí)要點及目標(biāo)1.熟悉戰(zhàn)略制定的三階段框架、工作程序。2.掌握如何構(gòu)建SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和QSPM矩陣。3.理解構(gòu)建GS矩陣的要點。4.了解戰(zhàn)略選擇的過程、方法，以及戰(zhàn)略進化的歷程。關(guān)鍵概念戰(zhàn)略選擇、SWOT矩陣、SPACE矩陣、

BCG矩陣、IE矩陣、QSPM矩陣本章學(xué)習(xí)要點及目標(biāo)1.熟悉戰(zhàn)略制定的三階段框架、工作程序。第一節(jié)戰(zhàn)略制定

一、綜合的戰(zhàn)略制定框架二、戰(zhàn)略制定的工作程序三、戰(zhàn)略方案制訂程序第一節(jié)戰(zhàn)略制定一、綜合的戰(zhàn)略制定框架一、綜合的戰(zhàn)略制定框架（1）信息輸入階段（2）戰(zhàn)略匹配階段（3）戰(zhàn)略評價與選擇階段階段I：信息輸入階段II：戰(zhàn)略匹配階段III：戰(zhàn)略決策外部因素矩陣（EFE）內(nèi)部因素矩陣（IFE）競爭態(tài)勢矩陣（CPM）威脅－機會－劣勢－優(yōu)勢矩陣（SWOT）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）波士頓咨詢集團矩陣（BCG）內(nèi)部－外部矩陣（IE）大戰(zhàn)略矩陣（GS）定量戰(zhàn)略矩陣（QSPM）一、綜合的戰(zhàn)略制定框架（1）信息輸入階段階段I：信息輸入階二、戰(zhàn)略制定的工作程序

（一）全面、翔實的內(nèi)外部環(huán)境分析

1.外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析（PEST）行業(yè)分析2.內(nèi)部環(huán)境分析（二）進行內(nèi)外部組合分析（三）決定業(yè)務(wù)的基本戰(zhàn)略定位（四）決定業(yè)務(wù)組合（五）明確企業(yè)的任務(wù)使命與愿景（六）擬定戰(zhàn)略發(fā)展方向和可行方案二、戰(zhàn)略制定的工作程序（一）全面、翔實的內(nèi)外部環(huán)境分析（七）擬定整體戰(zhàn)略目標(biāo)（八）明晰提升核心競爭力的具體方案（九）提出相應(yīng)的對策措施（十）擬定近期實施計劃（七）擬定整體戰(zhàn)略目標(biāo)三、戰(zhàn)略方案制訂程序一般步驟：第一步：制定公司總體戰(zhàn)略，第二步：制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略，第三步：制定職能部門戰(zhàn)略。三、戰(zhàn)略方案制訂程序一般步驟：第二節(jié)戰(zhàn)略選擇一、戰(zhàn)略選擇的過程二、戰(zhàn)略選擇的方法三、戰(zhàn)略進化的歷程第二節(jié)戰(zhàn)略選擇一、戰(zhàn)略選擇的過程一、戰(zhàn)略選擇的過程

戰(zhàn)略選擇過程-----是選擇某一特定戰(zhàn)略方案的決策過程。分析內(nèi)外部環(huán)境明確發(fā)展方向和目標(biāo)遵循戰(zhàn)略選擇標(biāo)準(zhǔn)考慮影響因素利用戰(zhàn)略分析工具確定戰(zhàn)略方案監(jiān)視方案的實施企業(yè)所處環(huán)境及自身條件發(fā)生了重大變化適宜性可接受性可行性

行為因素制度因素文化因素SWOTSPACEBCGIEGSM一、戰(zhàn)略選擇的過程戰(zhàn)略選擇過程分析內(nèi)外部環(huán)境明確發(fā)展方向和二、戰(zhàn)略選擇的方法

主觀的直覺判斷

分析工具的理性運用

二、戰(zhàn)略選擇的方法主觀的直覺判斷三、戰(zhàn)略演化的一般過程（直覺判斷）絕大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展過程及戰(zhàn)略選擇，基本上遵循了一定的規(guī)律性

集中型戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新市場滲透創(chuàng)新縱向一體化橫向一體化創(chuàng)新同心多元化橫向多元化混合多元化創(chuàng)新重新發(fā)展型戰(zhàn)略退出新建發(fā)展成熟、衰退死亡重生三、戰(zhàn)略演化的一般過程（直覺判斷）絕大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展過程及戰(zhàn)第三節(jié)戰(zhàn)略制定與選擇的分析工具一、SWOT矩陣二、SPACE矩陣三、BCG矩陣四、IE矩陣五、GS矩陣

第三節(jié)戰(zhàn)略制定與選擇的分析工具一、SWOT矩陣一、SWOT矩陣威脅-機會-劣勢-優(yōu)勢（threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix）矩陣，簡稱SWOT矩陣。SWOT分析的核心在于“匹配”，即根據(jù)企業(yè)的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢設(shè)計出SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略。一、SWOT矩陣威脅-機會-劣勢-優(yōu)勢（threats-opSWOT矩陣

S優(yōu)勢（列出優(yōu)勢）W劣勢（列出劣勢）O機會（列出機會）SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢把握機會WO戰(zhàn)略利用機會克服劣勢T威脅（列出威脅）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢回避威脅WT戰(zhàn)略將劣勢降低到最小并避免威脅SWOT矩陣分析框架

SWOT矩陣S優(yōu)勢W劣勢O機會SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略T威脅ST戰(zhàn)建立SWOT矩陣圖包括以下8個步驟：1.列出公司的關(guān)鍵外部機會；2.列出公司的關(guān)鍵外部威脅；3.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢；4.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢；5.將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，得出SO戰(zhàn)略并填入SO的格子中；6.將內(nèi)部劣勢與外部機會相匹配，得出WO戰(zhàn)略并填入WO的格子中；7.將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，得出ST戰(zhàn)略并填入ST的格子中；8.將內(nèi)部劣勢與外部威脅相匹配，得出WT戰(zhàn)略并填入WT的格子中。建立SWOT矩陣圖包括以下8個步驟：優(yōu)勢-機會（SO）戰(zhàn)略:發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢去把握機會的的戰(zhàn)略；劣勢-機會（WO）戰(zhàn)略:通過外部機會來彌補企業(yè)的不足或通過補短，或提高自己的競爭力來把握機會；優(yōu)勢-威脅（ST）戰(zhàn)略:利用企業(yè)的優(yōu)勢來應(yīng)對外部的威脅；劣勢-威脅（WT）戰(zhàn)略:通過補短來應(yīng)對威脅或通過棄短來回避威脅。四種戰(zhàn)略的涵義：優(yōu)勢-機會（SO）戰(zhàn)略:發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢去把握機會的的戰(zhàn)略；四外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛在外部機會（O）市場增長較慢競爭壓力增大政府政策不利新的競爭者進入替代品銷售額上升用戶討價還價能力增強用戶偏好逐漸轉(zhuǎn)變通貨膨脹其他縱向一體化市場增長迅速可以增加互補產(chǎn)品有新的用戶群有進入新的市場的可能性有能力進入更好的企業(yè)集團在同業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良擴展產(chǎn)品線滿足用戶需要其他內(nèi)部環(huán)境潛在內(nèi)部優(yōu)勢（S）潛在內(nèi)部劣勢（W）產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟良好的財務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者買主的良好印象適應(yīng)性強的經(jīng)營戰(zhàn)略其他競爭劣勢設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不同競爭地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術(shù)開發(fā)滯后營銷水平低管理不善戰(zhàn)略實施的歷史記錄不佳不明原因?qū)е碌睦麧櫬氏陆蒂Y金拮據(jù)成本相對于競爭對手較高表6-1常見外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境（資料來源：王一、賈云廣：戰(zhàn)略管理工具箱，上海遠(yuǎn)東出版社，2006。）外潛在外部威脅（T）潛在外部機會（O）市場增長較慢縱向一體化二、SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（strategicpositionandactionevaluationmatrix），簡稱SPACE矩陣，是一種較為復(fù)雜的匹配工具。圖6-2戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣財務(wù)優(yōu)勢環(huán)境穩(wěn)定性競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢二、SPACE矩陣圖6-2戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣財務(wù)優(yōu)勢SPACE矩陣的四個因素可以采用以下指標(biāo)來進行綜合評價：財務(wù)優(yōu)勢（FS）：通常財務(wù)優(yōu)勢可采用投資收益、杠桿比率、償債能力、流動資金、現(xiàn)金流動、退出市場的便利性、業(yè)務(wù)風(fēng)險等指標(biāo)來衡量。環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：可采用技術(shù)變化、通貨膨脹率、需求變化、競爭產(chǎn)品的價格范圍、市場進入壁壘、競爭壓力、價格需求彈性等指標(biāo)來評價。競爭優(yōu)勢（CA）：可采用市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠度、競爭能力利用率、專有技術(shù)知識、對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制等指標(biāo)來評價。產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）：可采用產(chǎn)業(yè)的增長潛力、盈利潛力、業(yè)績穩(wěn)定性、專有技術(shù)知識、資源利用、資本密集型、進入市場的便利性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率等指標(biāo)來進行評價。SPACE矩陣的四個因素可以采用以下指標(biāo)來進行綜合評價：建立SPACE矩陣通常包括以下幾個步驟：1.分別選定構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的影響因素，即構(gòu)成變量。2.對構(gòu)成FS和IS軸的各個變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分；對構(gòu)成ES和CA軸的各個變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分。3.分別將各個數(shù)軸的變量評分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)。4.將CA和IS的平均分?jǐn)?shù)相加，并在X軸上標(biāo)示出來；將FS和ES的平均分?jǐn)?shù)相加，并在Y軸上標(biāo)示出來。5.在SPACE矩陣中自原點至X、Y軸數(shù)值的交點畫一條向量。這一向量所在的象限表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取型、競爭型、防御型或保守型。建立SPACE矩陣通常包括以下幾個步驟：1.分別選定構(gòu)成財務(wù)戰(zhàn)略的選擇：在進取象限里，企業(yè)可以利用自身內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會，來克服自身的劣勢，同時回避外部的威脅。可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰(zhàn)略。在保守象限中，企業(yè)圍繞核心能力開展業(yè)務(wù)。更適宜采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。在防御象限里，更適合采取緊縮、剝離、清算和集中多元化戰(zhàn)略。在競爭象限中，可以采取后向一體化、前向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及合資戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的選擇：在進取象限里，企業(yè)可以利用自身內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會防御象限集中力量克服內(nèi)部劣勢并規(guī)避風(fēng)險。防御型戰(zhàn)略：收縮、剝離、清算、集中多元化.競爭象限采取競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略：后向、前向及水平一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及建立合資企業(yè).保守象限圍繞基本核心能力開展業(yè)務(wù)。保守型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及集中多元化.進取象限企業(yè)可以利用自身內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會，來克服自身的劣勢，同時回避外部的威脅，可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化戰(zhàn)略。FSESCAIS戰(zhàn)略的選擇防御象限競爭象限保守象限進取象限FSESCAIS戰(zhàn)略的選擇三、BCG矩陣波士頓咨詢集團公司（BostonConsultingGroup，BCG）首創(chuàng)和推廣了波士頓咨詢集團矩陣（BCGMatrix），也被稱之為業(yè)務(wù)增長/市場份額矩陣。BCG矩陣分析法關(guān)注企業(yè)多元化業(yè)務(wù)組合的問題，對企業(yè)的業(yè)務(wù)組合進行管理和優(yōu)化。三、BCG矩陣波士頓咨詢集團公司（BostonConsulBCG矩陣波士頓咨詢集團業(yè)務(wù)組合矩陣

（BostonConsultingGroup）

（一）BCG矩陣的構(gòu)成

1.兩個基本參數(shù)（1）相對市場份額，作為x軸（2）市場增長率（產(chǎn)業(yè)增長率），作為y軸相對市場占有率=

產(chǎn)業(yè)增長率=BCG矩陣波士頓咨詢集團業(yè)務(wù)組合矩陣（一）BCG矩陣的構(gòu)成2.兩個輔助參數(shù)（1）收入（銷售額）百分比，即圓圈有大小（2）利潤百分比，即圓圈中陰影部分

在BCG矩陣中，業(yè)務(wù)劃分為問題業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、肥牛業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)四種類型（見下圖）

2.兩個輔助參數(shù)（1）收入（銷售額）百分比，即圓圈有大小BCG矩陣圖市場增長率高+20%中0%低-20%高1.0中0.5低0.0明星肥牛瘦狗問題相對市場份額從現(xiàn)金凈流出到現(xiàn)金凈流入BCG矩陣圖市場增長率高+20%中0%低-20%高中

（二）BCG矩陣的四類業(yè)務(wù)圖6-4波士頓咨詢集團（BCG）矩陣（資料來源：王德中：企業(yè)戰(zhàn)略管理，西南財經(jīng)大學(xué)，2002）波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務(wù)分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。一個企業(yè)的所有經(jīng)營單位都可列入任意象限中，并依據(jù)它所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。（二）BCG矩陣的四類業(yè)務(wù)圖6-4波士頓咨詢集團（BC1.問題類業(yè)務(wù)特征：高增長率和低市場份額出路有兩條：若市場份額不能擴大，則問題類業(yè)務(wù)→瘦狗類業(yè)務(wù)若市場份額可以迅速擴大，則問題類業(yè)務(wù)→明星類業(yè)務(wù)對策：對有發(fā)展前景、符合發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、具有資源優(yōu)勢、能增強核心競爭力的問題類業(yè)務(wù)，加大投入以擴大其市場份額；對沒有發(fā)展前景的問題類業(yè)務(wù)，則不再進行現(xiàn)金投入。2.明星類業(yè)務(wù)特征：高增長率和高市場份額對策：大量投資，以保持和加強其在市場的主導(dǎo)地位1.問題類業(yè)務(wù)（三）BCG矩陣的四類業(yè)務(wù)（續(xù)）3.肥牛類業(yè)務(wù)特征：低增長率和高市場份額對策：對仍強壯的肥牛類業(yè)務(wù)，應(yīng)投入適當(dāng)?shù)馁Y金以繼續(xù)保持其優(yōu)勢地位對開始變得虛弱的肥牛類業(yè)務(wù)，則采取縮減或剝離措施，逐步退出產(chǎn)業(yè)4.瘦狗類業(yè)務(wù)特征：低增長率和低市場份額

對策：考慮是否能通過采用專業(yè)化戰(zhàn)略降低成本，增強盈利能力；若瘦狗類業(yè)務(wù)不能產(chǎn)生正的現(xiàn)金流，就不再投入資金，逐步退出；（三）BCG矩陣的四類業(yè)務(wù)（續(xù)）3.肥牛類業(yè)務(wù)問題類（questionmarks）——這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長率較高、市場前景比較好，但是相對市場占有率卻比較低的業(yè)務(wù)，表明實力不強，不具優(yōu)勢。只有那些符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)具備資源優(yōu)勢的業(yè)務(wù)才可以采用擴張性的戰(zhàn)略（包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)），追加投資，使之轉(zhuǎn)變成明星業(yè)務(wù)；而對于剩下的問題類單位應(yīng)采取收縮和放棄的戰(zhàn)略。問題類（questionmarks）——這類業(yè)務(wù)是產(chǎn)業(yè)增長明星類（stars）——這類業(yè)務(wù)指產(chǎn)業(yè)增長率高，有進一步的發(fā)展機會，同時相對市場占有率也比較高，企業(yè)在該行業(yè)中具有較強的競爭力。明星業(yè)務(wù)應(yīng)該得到大量投資以保持或加強其主導(dǎo)地位，公司可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等擴張型戰(zhàn)略，也可以采取前向一體化、后向一體化或橫向一體化等戰(zhàn)略，將這一優(yōu)勢擴展到整個產(chǎn)業(yè)鏈，還可以采取合資經(jīng)營的戰(zhàn)略，加強對這一業(yè)務(wù)的控制。如果企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，未來發(fā)展前景將十分黯淡，但是，群星閃爍也可能會使決策者做出錯誤的決策。企業(yè)應(yīng)該將有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的業(yè)務(wù)上。明星類（stars）——這類業(yè)務(wù)指產(chǎn)業(yè)增長率高，有進一步的發(fā)現(xiàn)金牛類（cashcows）——指產(chǎn)業(yè)增長緩慢，占有較高的相對市場占有率的業(yè)務(wù)，企業(yè)在該業(yè)務(wù)中具有較強的競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)現(xiàn)金的主要來源。此時，應(yīng)盡可能的使現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)長時期地保持其優(yōu)勢地位，對于強勢現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，應(yīng)采取產(chǎn)品開發(fā)、集中多元化業(yè)務(wù)來尋找新的增長點，對于弱勢現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，更加適合采取收縮、剝離戰(zhàn)略?，F(xiàn)金牛類（cashcows）——指產(chǎn)業(yè)增長緩慢，占有較高的瘦狗類（dogs）——這類業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)增長緩慢，而且企業(yè)又無競爭優(yōu)勢。瘦狗業(yè)務(wù)既不能成為企業(yè)的資金來源，又無發(fā)展前途，是業(yè)務(wù)組合中最無價值的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略或剝離與清算戰(zhàn)略。當(dāng)業(yè)務(wù)剛剛淪為“瘦狗”時，首先應(yīng)該采取收縮戰(zhàn)略，通過大規(guī)模的資產(chǎn)和成本削減，可能會使瘦狗類成為有盈利能力的現(xiàn)金牛類。瘦狗類（dogs）——這類業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)增長緩慢，而且企業(yè)又無競爭通常包括四個步驟：（1）將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表示出來。（2）確定每一個經(jīng)營單位的產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場占有率。（3）圓圈的位置表示這個經(jīng)營單位的市場增長率和相對市場占有率的高低；面積的大小可以用經(jīng)營單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例。陰影部分表示利潤的百分比。（4）依據(jù)每一個經(jīng)營單位在整個經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。（三）建立波士頓矩陣步驟通常包括四個步驟：（三）建立波士頓矩陣步驟分部業(yè)務(wù)收入（百萬元）收入百分比%盈利（百萬元）盈利百分比%市場份額百分比%增長百分比%16018.75511.90801828025.001023.81201536018.751023.814010410031.251535.717045206.2524.7655總計32010042100--案例：A集團BCG矩陣分析

表6-4A集團相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)表圖6-5A集團BCG矩陣分析分部1的業(yè)務(wù)為明星類業(yè)務(wù)，應(yīng)加大投入，加強其主導(dǎo)地位。分部業(yè)務(wù)收入（百萬元）收入百分比%盈利（百萬元）盈利百分比%四、IE矩陣（又稱麥肯錫矩陣）內(nèi)部—外部（IE）矩陣（internal-externalmatrix）又稱GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法。

四、IE矩陣（又稱麥肯錫矩陣）內(nèi)部—外部（IE）矩陣（int（一）IE矩陣的構(gòu)成

1.基本量值X軸——IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)（企業(yè)競爭實力）Y軸——EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)（行業(yè)吸引力）2.輔助量值銷售額的比例，即圓圈有大小盈利的比例，即圓圈中陰影部分（一）IE矩陣的構(gòu)成（一）IE矩陣的構(gòu)成（續(xù)）3.評價標(biāo)準(zhǔn)（1）X軸的標(biāo)準(zhǔn)：1.00～1.99代表內(nèi)部因素處于弱勢地位；2.00～2.99代表內(nèi)部因素處于中等地位；3.00～4.00代表內(nèi)部因素處于強勢地位。（2）Y軸的標(biāo)準(zhǔn)：1.00～1.99行業(yè)吸引力低；2.00～2.99行業(yè)吸引力中等；3.00～4.00行業(yè)吸引力高。

（一）IE矩陣的構(gòu)成（續(xù)）3.評價標(biāo)準(zhǔn)IE矩陣圖EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)高3.0－4.0IEF總加權(quán)分?jǐn)?shù)34.03.02.01.04.03.02.01.0中2.0－2.99低1.0－1.99強3.0－4.0中2.0－2.99弱1.0－1.99ⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ124ⅠIE矩陣圖EFE高IEF總加權(quán)分?jǐn)?shù)34.03.02.01.（二）IE矩陣的分析（二）IE矩陣的分析（1）如果經(jīng)營單位落入到了Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中，表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境評價分?jǐn)?shù)較高，其處于增長和建立的區(qū)域，適宜采取的戰(zhàn)略有加強戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）和一體化戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）。（2）如果經(jīng)營單位落入到Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限中，表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境評價分?jǐn)?shù)在中等水平，其處于堅持和保持的區(qū)域，適宜采取的戰(zhàn)略有市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)。（3）如果經(jīng)營單位落入到Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限中，表明該經(jīng)營單位的內(nèi)外環(huán)境非常不利，其處于收獲或剝離的區(qū)域，在這一區(qū)域的經(jīng)營單位最好采取收獲型戰(zhàn)略或剝離型戰(zhàn)略。（1）如果經(jīng)營單位落入到了Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中，表明該分部業(yè)務(wù)收入（百萬元）收入百分比%盈利（百萬元）盈利百分比%IFEEFE16038.711248.003.63.125032.26520.002.52.633019.35520.002.23.34106.4528.001.22.1553.2314.001.81.5總-案例：B集團IE矩陣分析表6-5B集團相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)表分部業(yè)務(wù)收入（百萬元）收入百分比%盈利（百萬元）盈利百分比%圖6-7B集團IE矩陣分析結(jié)論：由圖6-7可以看出分部1和分部3處于增長和建立區(qū)域，分部2處于堅持和保持區(qū)域，分部4和分部5處于收獲和剝離區(qū)域。圖6-7B集團IE矩陣分析五、GSM矩陣大戰(zhàn)略矩陣（grandstrategymatrix）也是一種被經(jīng)常使用的戰(zhàn)略匹配工具。它由市場增長率和企業(yè)競爭地位兩個坐標(biāo)所組成一種模型，在市場增長率和企業(yè)競爭地位不同組合情況下，指導(dǎo)企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇的一種模型。五、GSM矩陣圖6-8：大戰(zhàn)略矩陣資料來源：黃丹、余穎：戰(zhàn)略管理，清華大學(xué)出版社，2005。圖6-8：大戰(zhàn)略矩陣（二）GSM矩陣的分析象限Ⅰ，處于極佳戰(zhàn)略地位對這類公司，繼續(xù)集中經(jīng)營于當(dāng)前的市場（