公司戰(zhàn)略規(guī)劃實施及管理提升項目課件

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組織體系優(yōu)化方案

(第一次匯報）12/22/20220保密文件版權(quán)所有北京汽車制造廠有限公司

組織體系優(yōu)化方案

(第一次匯報）12組織設(shè)計的五個基本出發(fā)點北汽組織發(fā)展的基本策略和組織設(shè)計的基本方針反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程注重經(jīng)濟(jì)效益促進(jìn)組織績效

提高運作效率12/22/20221保密文件版權(quán)所有組織設(shè)計的五個基本出發(fā)點北汽組織發(fā)展的基本策略和組織設(shè)計的基我們在組織設(shè)計的過程中主要遵循八個基本原則合理幅度管理人員直接管理的下屬人員和部門應(yīng)在合理的范圍內(nèi)統(tǒng)一指揮無論公司怎么設(shè)計，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。分工協(xié)作

協(xié)調(diào)有效組織方案的設(shè)計不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計方案之后，部門之間無法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運營機(jī)制效率低下，就說明組織方案設(shè)計沒有遵循協(xié)調(diào)有效原則。兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性責(zé)權(quán)利對等公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)利和激勵都要對應(yīng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要服從每一項工作的任務(wù)和目標(biāo)，尤其是價值鏈上的目標(biāo)，體現(xiàn)一切設(shè)計為目標(biāo)服務(wù)的宗旨任務(wù)導(dǎo)向授權(quán)與控制相稱執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)在整個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè)，也就是通常所說的不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員。12/22/20222保密文件版權(quán)所有我們在組織設(shè)計的過程中主要遵循八個基本原則合理幅度管理人員直目錄一、戰(zhàn)略階段劃分與組織發(fā)展策略二、戰(zhàn)略規(guī)劃期的組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計方案三、2019年后的組織建議方案12/22/20223保密文件版權(quán)所有

根據(jù)北汽的戰(zhàn)略設(shè)想和“2019年產(chǎn)銷規(guī)模10萬輛、銷售收入達(dá)到100億”的短期戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合北汽的實際情況，我們將北汽的戰(zhàn)略實施過程劃分為兩個階段2019年產(chǎn)銷30,300輛汽車2019年產(chǎn)銷67,000輛汽車2019年產(chǎn)銷100,000輛汽車第一階段（2019－2019年）：找資源、打基礎(chǔ)、上規(guī)模第二階段（2019－2019年）：樹品牌、上水平、建優(yōu)勢成為具有自主品牌、贏利能力最強(qiáng)、以越野車為主、多產(chǎn)品系列共同發(fā)展的綜合性汽車制造企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略階段劃分12/22/20224保密文件版權(quán)所有根據(jù)北汽的戰(zhàn)略設(shè)想和“2019年產(chǎn)銷規(guī)模10萬輛、銷售收入達(dá)第一階段：2019－2019年，解決生存危機(jī)和地位危機(jī)是擺在企業(yè)面前的頭等大事，戰(zhàn)略實施的重點必須圍繞著一個中心“上規(guī)?！薄蓚€基本點“挖資源、打基礎(chǔ)”進(jìn)行市場資源技術(shù)資源人力資源財務(wù)資源質(zhì)量基礎(chǔ)成本基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)觀念基礎(chǔ)挖資源…打基礎(chǔ)…在全國范圍尋找優(yōu)秀的汽車經(jīng)銷商、售后服務(wù)商，組建全國性的銷售渠道和售后服務(wù)渠道，并招聘一流的營銷和銷售管理隊伍在利用外部技術(shù)資源進(jìn)行產(chǎn)品外包設(shè)計的同時，通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種渠道形成自己的骨干技術(shù)隊伍，改善北汽的技術(shù)研發(fā)狀況開闊視野，通過多種渠道不擇手段地招聘和延攬一批企業(yè)發(fā)展急需的管理人才、營銷人才、銷售人才、技術(shù)人才，初步形成結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)合格、能力適用、基本滿足發(fā)展需要的員工隊伍雛形在建立通過銀行進(jìn)行間接融資的貸款渠道的同時，不放棄尋找和引進(jìn)理想的機(jī)構(gòu)投資者的努力公司的高層應(yīng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，推動企業(yè)從經(jīng)驗管理向規(guī)范化管理過渡；在此基礎(chǔ)上，通過多種方法和各種配套手段引導(dǎo)職工隊伍特別是干部隊伍實現(xiàn)管理觀念和職業(yè)觀念的逐步轉(zhuǎn)變通過規(guī)范的組織管理體系設(shè)計，建立與戰(zhàn)略階段相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和明確的部門職責(zé)和崗位職責(zé)規(guī)范，并通過規(guī)范的制度和流程對組織和員工的行為加以控制在做好成本核算工作的基礎(chǔ)上，樹立全員成本意識，變目前的依靠少數(shù)人強(qiáng)制控制成本為全員自主的控制成本，將成本壓力傳遞到各部門和各崗位，促進(jìn)成本的持續(xù)降低加強(qiáng)質(zhì)量基礎(chǔ)管理，修正和完善北汽的質(zhì)量體系和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定質(zhì)量的改進(jìn)目標(biāo)，完善質(zhì)量控制手段，通過合理的制度設(shè)計和嚴(yán)格的執(zhí)行監(jiān)督達(dá)到穩(wěn)定提高產(chǎn)品質(zhì)量品質(zhì)的目的上規(guī)模12/22/20225保密文件版權(quán)所有第一階段：2019－2019年，解決生存危機(jī)和地位危機(jī)是擺在第二階段：2019－2019年，企業(yè)達(dá)到10萬輛以上的產(chǎn)銷規(guī)模后，地位危機(jī)和生存問題得以緩解，戰(zhàn)略實施的重點應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?yōu)闃淦放?、上水平、建?yōu)勢樹品牌上水平建優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)部一系列業(yè)務(wù)水平的層次是決定企業(yè)品牌形象的根本，高層次的業(yè)務(wù)水平是樹立一流品牌形象的必要條件。在汽車生產(chǎn)領(lǐng)域，高業(yè)務(wù)水平意味著生產(chǎn)規(guī)模的龐大、產(chǎn)品性能的卓越、管理隊伍的強(qiáng)大、營銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化、服務(wù)功能的完善以及技術(shù)水平的一流。品牌作為企業(yè)的無形資產(chǎn)一旦樹立，其給企業(yè)所帶來的收益將大大超過企業(yè)有形資產(chǎn)的投資收益。在類似汽車這樣高價值產(chǎn)品的消費上，代表高產(chǎn)品質(zhì)量、高性價比的名牌產(chǎn)品優(yōu)勢更為明顯，品牌也將成為決定汽車行業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的最核心因素。所謂建優(yōu)勢也就是找到北汽在越野車系列的核心競爭力，努力實現(xiàn)北汽成為越野車行業(yè)老大的戰(zhàn)略目標(biāo)。這種核心競爭力應(yīng)該具有以下五個特點：一是“偷不去”，即不可模仿性；二是“買不來”，即不可交易性；三是“拆不開”，即資源的互補(bǔ)性；四是“帶不走”，即資源的企業(yè)歸屬性；五是"溜不掉"，即資源的延續(xù)性。12/22/20226保密文件版權(quán)所有第二階段：2019－2019年，企業(yè)達(dá)到10萬輛以上的產(chǎn)銷規(guī)隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，企業(yè)的組織特征也會發(fā)生變化，因此與北汽的業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)，北汽的管理模式與組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行相應(yīng)的變革業(yè)務(wù)現(xiàn)狀2019年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)2019年后的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)目前組織的特征過渡期的組織特征組織結(jié)構(gòu)發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)品組合2019年目標(biāo)傳統(tǒng)車陸霸雷馳輕卡皮卡/SUV面包車產(chǎn)品組合2019年目標(biāo)傳統(tǒng)車陸霸雷馳輕卡皮卡/SUV面包車產(chǎn)品組合2019年后目標(biāo)傳統(tǒng)車陸霸雷馳輕卡皮卡/SUV其他產(chǎn)品2019年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)品組合2019年目標(biāo)傳統(tǒng)車陸霸雷馳輕卡皮卡/SUV面包車以汽車制造為主要特征工廠化管理職能制的組織結(jié)構(gòu)形式初具集團(tuán)型企業(yè)的特征從操作型管理向戰(zhàn)略型管理過渡適合于職能制與事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)典型的集團(tuán)型企業(yè)以戰(zhàn)略型管理為主要管理模式宜于采取事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)12/22/20227保密文件版權(quán)所有隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，企業(yè)的組織特征也會發(fā)生變化，因此與北北汽目前的組織表現(xiàn)出典型的生產(chǎn)制造型企業(yè)的特征，但職能制管理的各種矛盾已逐步顯露出來12/22/20228保密文件版權(quán)所有北汽目前的組織表現(xiàn)出典型的生產(chǎn)制造型企業(yè)的特征，但職能制管理把組織現(xiàn)階段的問題放在整個生命周期中進(jìn)行判斷，我們認(rèn)為，北汽正處在從粗放化階段向規(guī)范化階段的轉(zhuǎn)折時期發(fā)展階段初創(chuàng)期粗放化時期規(guī)范化時期精細(xì)化時期特點企業(yè)主制非官僚制集體化前官僚制規(guī)范化官僚制精細(xì)化官僚制結(jié)構(gòu)非規(guī)范性，個人表現(xiàn)基本上非規(guī)范，有某些程序規(guī)范性程序，勞動分工和新的專業(yè)化增加官僚制中的團(tuán)隊工作，小公司思維產(chǎn)品或服務(wù)單一產(chǎn)品或服務(wù)有主要產(chǎn)品或服務(wù)有差別產(chǎn)品或服務(wù)線多重產(chǎn)品或服務(wù)線獎勵與控制系統(tǒng)個人，家長式個人，服務(wù)于成功非人際交流，規(guī)范化的系統(tǒng)廣泛性，改變產(chǎn)品和部門創(chuàng)新由業(yè)主-管理者由雇員和管理人員由獨立的創(chuàng)新團(tuán)體由機(jī)構(gòu)化的R&D目標(biāo)生存成長內(nèi)部穩(wěn)定，擴(kuò)大市場名譽(yù)，完備的組織高層管理方式個人制，企業(yè)主制激勵忠誠，指明方向控制性委派團(tuán)隊方法，抨擊官僚制根據(jù)組織的生命周期理論，企業(yè)在不同發(fā)展階段表現(xiàn)出迥然不同的特點12/22/20229保密文件版權(quán)所有把組織現(xiàn)階段的問題放在整個生命周期中進(jìn)行判斷，我們認(rèn)為，北汽以集權(quán)為主要特征的職能制組織形式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，組織內(nèi)部潛在的自主權(quán)危機(jī)使分權(quán)管理成為必要的增長調(diào)節(jié)手段企業(yè)發(fā)展周期特征危機(jī)創(chuàng)業(yè)階段當(dāng)一個組織產(chǎn)生時，其重點是生產(chǎn)產(chǎn)品和在市場中求得生存領(lǐng)導(dǎo)的必要性。隨著組織開始成長，雇員數(shù)量增加會帶來問題。粗放化階段盡管規(guī)范的制度已開始出現(xiàn)，但溝通與控制基本上是非規(guī)范的。委派的必要。低層級的管理者開始在他們的作用范圍內(nèi)獲得自信并希望有更大的自主權(quán)。當(dāng)高層管理者由于其得力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景使組織獲得成功而又不想放棄其職責(zé)時，就會發(fā)生自主權(quán)危機(jī)。高層管理者希望使組織的所有組成部分都協(xié)調(diào)和聯(lián)系在一起，而組織則需要尋找一種機(jī)制去控制和協(xié)調(diào)各部門而不直接受高層的監(jiān)督。規(guī)范化階段規(guī)范化階段包括規(guī)章、程序和控制系統(tǒng)的安裝與運用。溝通雖不頻繁但更為規(guī)范，可能需要增加工程師、人力資源專家或其他人員。高層管理通常只關(guān)心諸如戰(zhàn)略和計劃等問題，而將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)留給中層管理者。太重的官僚習(xí)氣。在組織的發(fā)展中制度和規(guī)程的繁衍可能開始束縛中層管理者，組織似乎被官僚化。中層管理者可能厭惡職員的干涉，創(chuàng)新受到限制。組織似乎太大太復(fù)雜以至于不能通過規(guī)范的程序來管理。精細(xì)階段官僚習(xí)氣危機(jī)的解決是來自合作與團(tuán)隊工作的新意識。貫穿組織的是管理者提高面對問題和共同工作的技能，官僚制可能達(dá)到了其極限。更新的需要。在組織達(dá)到成熟之后，它可能進(jìn)入暫時的衰退期。12/22/202210保密文件版權(quán)所有以集權(quán)為主要特征的職能制組織形式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，組織在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)快速成長的管理的要求權(quán)威型管理風(fēng)格和控制型管理方法初創(chuàng)期快速成長期符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力決策對日常經(jīng)營指導(dǎo)性強(qiáng)在下屬尚不具備獨立決策操作能力時，緩解暫時的業(yè)務(wù)壓力過度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個人的決策和經(jīng)營能力不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任導(dǎo)向的行為方式企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運作下屬無法及時處理經(jīng)營問題優(yōu)點缺點12/22/202211保密文件版權(quán)所有在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，我們認(rèn)為，北汽目前既有分權(quán)管理的必要，也初步具備了分權(quán)管理的基本條件，在組織體系設(shè)計中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出分權(quán)管理的特點組織的規(guī)模大型企業(yè)由于管理層次多，溝通、協(xié)調(diào)成本高，一般采用分權(quán)模式；小型則相反企業(yè)高層具有集權(quán)價值取向和思維模式的組織要求經(jīng)營權(quán)力集中和經(jīng)營政策的一致性企業(yè)管理能力高，并且具有一定的數(shù)量，組織采用分權(quán)制有利于管理層能力的發(fā)揮北汽由小到大成長起來的組織具有集權(quán)度高的特點；相反聯(lián)合或合并而形成的組織分權(quán)程度高正在發(fā)展中的組織為了發(fā)揮中堅力量的能動性，往往采用分權(quán)制，而經(jīng)營穩(wěn)定的組織傾向于企業(yè)經(jīng)營政策的一致性高層的價值取向和思維模式管理層的能力與數(shù)量組織的發(fā)展史組織的穩(wěn)定性在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，北汽的產(chǎn)銷量將從目前的3萬輛左右提升至10萬輛，人員規(guī)模將從1000多人發(fā)展至3000人以上高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識到分權(quán)的必要性，并已著手分權(quán)的各項準(zhǔn)備工作企業(yè)目前管理層的能力和水平并不高，但企業(yè)正不斷引進(jìn)大量高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才北汽經(jīng)歷過高速發(fā)展和重組合并階段，高度集權(quán)曾經(jīng)是企業(yè)的重要特點，但目前已經(jīng)過渡到了分權(quán)管理時期組織發(fā)展極快，迫切需要通過分權(quán)來促進(jìn)各項業(yè)務(wù)的快速發(fā)展影響因素一般選擇北汽的實際分灶吃飯分權(quán)管理劃小核算單位落實經(jīng)營責(zé)任12/22/202212保密文件版權(quán)所有綜合分析權(quán)力分配模式中的各種因素，我們認(rèn)為，北汽目前既有分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，北汽將逐步向集團(tuán)型的企業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)管理模式應(yīng)當(dāng)適應(yīng)分權(quán)管理的需要，逐步由操作型向戰(zhàn)略型過渡，職能制和事業(yè)部制相結(jié)合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇轉(zhuǎn)型后的混合型組織形式混合型的組織形式已初步體現(xiàn)出集團(tuán)型企業(yè)的組織特征鑒于現(xiàn)階段由于生存壓力而產(chǎn)生的產(chǎn)品發(fā)展多元化的傾向，業(yè)務(wù)管理模式需要逐步由操作管理型向戰(zhàn)略管理型過渡組織在事業(yè)部內(nèi)獲得對外的適應(yīng)性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)性，因為事業(yè)部內(nèi)清晰的產(chǎn)品職責(zé)與內(nèi)部聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)端到端的流程總部核心職能保持穩(wěn)定，計劃、財務(wù)、營銷、研發(fā)、質(zhì)量等核心職能部門實行專業(yè)化管理通過公司總部與事業(yè)部的分工與分權(quán)達(dá)到目標(biāo)更好的一致性效果原職能制組織形式北汽職能制的組織結(jié)構(gòu)加上權(quán)威型的管理模式，必然造成高層決策堆積，使高層陷入日?，嵥槭聞?wù)部門形成本位主義，產(chǎn)生部門壁壘，部門間的協(xié)調(diào)難度加大；單純追求本部門的組織目標(biāo)，而容易忽視企業(yè)整體效益由于業(yè)務(wù)職責(zé)和職權(quán)分割，協(xié)調(diào)時間長，特別是部門間橫向協(xié)調(diào)困難，所以職能部門對顧客的要求、意見反應(yīng)變慢12/22/202213保密文件版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，北汽將逐步向集團(tuán)型的企業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)管理模式應(yīng)當(dāng)根據(jù)新華信業(yè)務(wù)管理模式選擇模型，可以對管理模式作出合理的選擇，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，建議北汽選擇介于操作型和戰(zhàn)略型之間的過渡性管理模式財務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理業(yè)務(wù)類型資源相關(guān)度越高的業(yè)務(wù)，越適合采取操作型的管理模式新華信管理模式選擇模型低高戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度成熟低高成長起步中中戰(zhàn)略地位越高的業(yè)務(wù)，越適合采取操作型的管理模式；處于起步階段或成長初期的業(yè)務(wù)，適合采取操作型的管理模式根據(jù)對北汽現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)務(wù)經(jīng)營情況的綜合分析，在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，北汽可以選擇一種結(jié)合操作型和戰(zhàn)略型特點的過渡性管理模式12/22/202214保密文件版權(quán)所有根據(jù)新華信業(yè)務(wù)管理模式選擇模型，可以對管理模式作出合理的選擇目錄一、北汽有限戰(zhàn)略明晰與組織發(fā)展策略二、戰(zhàn)略規(guī)劃期的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案三、2019年后的組織建議方案12/22/202215保密文件版權(quán)所有目錄一、北汽有限戰(zhàn)略明晰與組織發(fā)展策略12/17/20221新華信建議的北汽三年戰(zhàn)略規(guī)劃期的組織機(jī)構(gòu)圖執(zhí)行副總裁總裁綜合管理中心市場營銷中心產(chǎn)品工程中心質(zhì)量保障中心計劃財務(wù)中心經(jīng)營計劃室績效管理室財務(wù)管理室會計室朝陽財務(wù)科順義財務(wù)科企業(yè)管理室行政管理室人力資源室質(zhì)量政策室質(zhì)量管理室客戶信息室售后服務(wù)室配件管理室營銷策劃室市場推廣室大客戶室開發(fā)一室（陸霸雷馳）開發(fā)二室(傳統(tǒng)車皮卡)技術(shù)管理室零部件工程室朝陽事業(yè)部順義事業(yè)部綜合辦公室經(jīng)營計劃科制造部銷售公司綜合辦公室經(jīng)營計劃科制造部銷售公司決策支持委員會財務(wù)一科財務(wù)二科財務(wù)一科財務(wù)二科開發(fā)三室（輕卡輕客）12/22/202216保密文件版權(quán)所有新華信建議的北汽三年戰(zhàn)略規(guī)劃期的組織機(jī)構(gòu)圖執(zhí)行副總裁總裁綜合機(jī)構(gòu)設(shè)置和稱謂規(guī)范建議內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與稱謂建議1、總部職能部門內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與稱謂建議——內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置建議：總部職能部門內(nèi)部分為中心、室（科）兩級結(jié)構(gòu)，室下原則上不再增設(shè)機(jī)構(gòu)，直接管理到崗。部門崗位設(shè)置時一般只設(shè)正職，不設(shè)副職，可設(shè)助理——稱謂建議：中心負(fù)責(zé)人一律稱為總監(jiān)，部門內(nèi)二級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人稱為經(jīng)理（或室主任）2、事業(yè)部內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與稱謂建議——內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置建議：參照總部職能部門的內(nèi)部設(shè)置，事業(yè)部內(nèi)部為部科兩級組織建制——稱謂建議：部門負(fù)責(zé)人稱為經(jīng)理，如：制造部經(jīng)理、銷售公司經(jīng)理，部門內(nèi)二級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人稱為科長、車間主任12/22/202217保密文件版權(quán)所有機(jī)構(gòu)設(shè)置和稱謂規(guī)范建議內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與稱謂建議12/17/20過渡期的組織設(shè)計方案結(jié)合了組織所承擔(dān)的戰(zhàn)略任務(wù)、組織診斷的結(jié)果，并充分考慮了北汽的實際情況，表現(xiàn)出三個明顯的特點組織診斷組織任務(wù)過渡期組織架構(gòu)的搭建必須基于北汽在過渡階段的基本戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略實施重點，設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)必須有利于促進(jìn)本階段戰(zhàn)略任務(wù)的順利完成過渡期組織架構(gòu)的搭建應(yīng)建立在對現(xiàn)階段組織結(jié)構(gòu)主要問題深入解剖和準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上，設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有效解決現(xiàn)階段組織結(jié)構(gòu)和組織運行中存在的制約戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一系列關(guān)鍵問題匹配性：過渡期的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)與本階段的戰(zhàn)略任務(wù)相匹配原則性：本階段組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)當(dāng)遵循組織設(shè)計的一般原則，體現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化實操性：不追求最優(yōu)方案，以企業(yè)實際情況為出發(fā)點，以便于實施操作為主要目的組織設(shè)計的基礎(chǔ)12/22/202218保密文件版權(quán)所有過渡期的組織設(shè)計方案結(jié)合了組織所承擔(dān)的戰(zhàn)略任務(wù)、組織診斷的結(jié)組織設(shè)計充分考慮了企業(yè)在本階段所面臨的戰(zhàn)略任務(wù)找資源打基礎(chǔ)上規(guī)模戰(zhàn)略規(guī)劃對組織提出的要求本階段的戰(zhàn)略規(guī)劃重點市場資源、技術(shù)資源人力資源、財務(wù)資源觀念基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)成本基礎(chǔ)、質(zhì)量基礎(chǔ)企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模連跨兩個臺階2019年產(chǎn)銷量達(dá)到6.7萬輛2019年產(chǎn)銷量達(dá)到10萬輛未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持五大產(chǎn)品系列的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)快速擴(kuò)張的需要。對關(guān)鍵產(chǎn)品要提供足夠的資源，以促進(jìn)各項業(yè)務(wù)的快速發(fā)展建立“以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場，貼近用戶，能對市場變化和用戶需求作出快速反應(yīng)業(yè)務(wù)單元的設(shè)置應(yīng)以銷售和生產(chǎn)單位為核心，以體現(xiàn)“銷售圍著市場轉(zhuǎn)、生產(chǎn)圍繞銷售轉(zhuǎn)”的經(jīng)營思想管理模式、組織功能和流程必須對業(yè)務(wù)的快速發(fā)展起到有力的推動作用職能部門在精干原則上按照專業(yè)化設(shè)置，以提高組織的基礎(chǔ)管理水平和職能服務(wù)水平加強(qiáng)人力資源管理力量，對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。12/22/202219保密文件版權(quán)所有組織設(shè)計充分考慮了企業(yè)在本階段所面臨的戰(zhàn)略任務(wù)找資源打基礎(chǔ)上為推動戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，北汽必須選擇合適的組織形式和管理模式，通過機(jī)制的創(chuàng)新實現(xiàn)北汽各項業(yè)務(wù)的全面突破盡可能根據(jù)各類產(chǎn)品系列的特點和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要來劃分業(yè)務(wù)單元。并明確各業(yè)務(wù)單元的責(zé)任定位采用適度分權(quán)的管理模式。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展，延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到各業(yè)務(wù)單元，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能相關(guān)的職能盡可能納入同一部門，減少部門間的協(xié)調(diào)在保持合理控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)突出職能部門的服務(wù)功能，強(qiáng)化內(nèi)部客戶的概念，并通過規(guī)范的流程加以推動明確界定和理順管理關(guān)系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計都要做到部門之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報關(guān)系。避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊人力資源職能應(yīng)得到強(qiáng)化業(yè)務(wù)單元和職能部門的設(shè)置必須體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的要求12/22/202220保密文件版權(quán)所有為推動戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，北汽必須選擇合適的組織形式和管理模式，但經(jīng)過前期的訪談與管理診斷，我們發(fā)現(xiàn)，北汽目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)暴露出職能制管理的許多弊端，機(jī)制缺乏活力，組織效率低下，內(nèi)部暮氣沉沉，不能為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供應(yīng)有的動力產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會形同虛設(shè)，監(jiān)事會缺失，所有者和經(jīng)營者的責(zé)權(quán)利關(guān)系缺乏明確的制度界定，將會為企業(yè)的發(fā)展帶來無窮的隱患現(xiàn)有的組織管理狀況與公司的戰(zhàn)略布局存在著極大的不協(xié)調(diào)性，由于產(chǎn)品系列的多元化，管理問題的復(fù)雜化，現(xiàn)有的職能部門和業(yè)務(wù)單元設(shè)置以及業(yè)務(wù)運作狀況已經(jīng)表現(xiàn)出明顯的局限性，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃實施缺乏應(yīng)有的動力，經(jīng)營運作困難重重調(diào)查問卷顯示，授權(quán)不足、部門責(zé)權(quán)利不匹配、部門協(xié)調(diào)難度大、交叉兼職較多和無人負(fù)責(zé)問題比較突出管理層級過多，協(xié)調(diào)工作量大，組織運行效率不高管理層位置普遍下移，造成基層管理人員無所適從，工作缺乏主動性組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制度部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象，管理存在著隨意性管理制度不完善，現(xiàn)有的制度也不能很好的執(zhí)行人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，還缺乏真正意義上的人力資源管理公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系績效管理和員工個人發(fā)展關(guān)聯(lián)度不高，無法為員工指明發(fā)展方向和要求基礎(chǔ)管理薄弱企業(yè)文化建設(shè)滯后，員工缺乏歸屬感12/22/202221保密文件版權(quán)所有但經(jīng)過前期的訪談與管理診斷，我們發(fā)現(xiàn)，北汽目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)組織運行中的問題在組織結(jié)構(gòu)的治理層、職能層和業(yè)務(wù)經(jīng)營層三個層面上均有不同程度的反映，使得組織的優(yōu)化與機(jī)制的創(chuàng)新勢在必行治理結(jié)構(gòu)職能設(shè)置業(yè)務(wù)經(jīng)營存在的主要問題組織的優(yōu)化與創(chuàng)新建議產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，出資者的權(quán)益未能得到明確體現(xiàn)，既不利于使所有者的權(quán)益從制度上得到保證，也不利于理順?biāo)姓吲c經(jīng)營者的關(guān)系，產(chǎn)權(quán)問題將會成為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵障礙治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會和監(jiān)事會均形同虛設(shè)，未能發(fā)揮應(yīng)有作用副總經(jīng)理設(shè)置不合理，權(quán)力分配不明確，權(quán)責(zé)嚴(yán)重不對稱，既增加了組織層級，又降低了組織的運行效率職能部門設(shè)置基本符合企業(yè)現(xiàn)階段的實際，但由于部門定位不明確，職能劃分不科學(xué)，部門職責(zé)缺乏明確的界定，工作安排存在較大的隨意性，以及崗位編制不落實，流程運行不規(guī)范，造成現(xiàn)有職能部門未能發(fā)揮應(yīng)有作用銷售公司和兩個分廠的責(zé)任定位不明確，目前都還只是一個任務(wù)中心，而不是嚴(yán)格意義上的成本中心、利潤中心，造成經(jīng)營責(zé)任難以有效地落實到各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位決策權(quán)幾乎全部控制在關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，對銷售公司和分廠的授權(quán)太小，未能充分調(diào)動起業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的積極性和主動性，造成大量日常決策問題上移明晰股權(quán)結(jié)構(gòu)，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系完善治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范治理制度減少副總設(shè)置，明確權(quán)力分配整合職能中心，劃清職能分工調(diào)整崗位設(shè)置，規(guī)范崗位職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)設(shè)置業(yè)務(wù)單元明確各業(yè)務(wù)單元責(zé)任定位下放日常經(jīng)營決策權(quán)限通過預(yù)算和計劃進(jìn)行控制遠(yuǎn)期近期由于條件不成熟，暫且維持現(xiàn)狀12/22/202222保密文件版權(quán)所有組織運行中的問題在組織結(jié)構(gòu)的治理層、職能層和業(yè)務(wù)經(jīng)營層三個層為解決高層領(lǐng)導(dǎo)班子存在的問題，我們建議精簡副總設(shè)置、明確權(quán)限劃分高層設(shè)置及存在的問題根據(jù)最新的高層調(diào)整結(jié)果，目前北汽高層設(shè)置總經(jīng)理1人、常務(wù)副總2人、財務(wù)副總1人、營銷副總1人、生產(chǎn)副總2人、主管售后服務(wù)的副總1人、總經(jīng)理助理3人高層存在的問題反映在多個方面：如：高層中的決策層與執(zhí)行層劃分不明確，分工不順、職責(zé)不清、授權(quán)不到位、權(quán)責(zé)不對等、管理關(guān)系不明確、多頭指揮現(xiàn)象嚴(yán)重，造成領(lǐng)導(dǎo)班子協(xié)同性差、意見分歧大、執(zhí)行效果差，得過且過、不負(fù)責(zé)任、互不服氣、推諉扯皮的不良風(fēng)氣在滋生蔓延高層配置優(yōu)化建議對高層配置進(jìn)行調(diào)整，精簡班子成員，減少副總設(shè)置，在總經(jīng)理之下僅設(shè)置一名執(zhí)行副總，以降低總經(jīng)理的管理幅度和班子的協(xié)調(diào)難度，進(jìn)一步明確決策和執(zhí)行的分工關(guān)系總經(jīng)理對執(zhí)行副總進(jìn)行明確的授權(quán)，總經(jīng)理和執(zhí)行副總的職責(zé)要界定清楚?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實施關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制、核心資源的調(diào)配和決定企業(yè)的重大決策；執(zhí)行副總對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行總經(jīng)理的決定，并負(fù)責(zé)日常的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理和日常業(yè)務(wù)決策執(zhí)行副總之下設(shè)職能中心或業(yè)務(wù)單位總監(jiān)，分別對總經(jīng)理或執(zhí)行副總負(fù)責(zé)12/22/202223保密文件版權(quán)所有為解決高層領(lǐng)導(dǎo)班子存在的問題，我們建議精簡副總設(shè)置、明確權(quán)限為解決總部職能層面的問題，我們建議在新的組織體系中理順職能關(guān)系、明確職能分工，落實部門和崗位責(zé)任職能設(shè)置及存在的問題職能部門優(yōu)化建議目前北汽總部設(shè)置辦公室、經(jīng)營戰(zhàn)略部、財務(wù)部、綜合計劃部、產(chǎn)品工程部、零部件工程部、質(zhì)量部7個職能部門，職能涵蓋行政事務(wù)、后勤管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、績效考核、信息網(wǎng)絡(luò)管理、制度與流程管理、會計核算、經(jīng)營計劃、產(chǎn)品開發(fā)、工藝管理、采購控制、質(zhì)量管理等方面職能設(shè)置的問題表現(xiàn)在：預(yù)算、基礎(chǔ)管理等關(guān)鍵職能缺失或弱化；職能劃分缺乏系統(tǒng)性的考慮，密切相關(guān)或類似的職能分別歸屬不同部門，業(yè)務(wù)運作流程既不規(guī)范、也不明確，造成協(xié)調(diào)工作量加大，部門間的推諉扯皮增多，導(dǎo)致有人沒事干、有事沒人干明確總部的職能定位，根據(jù)職能定位分別成立幾個職能獨立、精簡高效的職能中心理順總部的職能關(guān)系，將密切相關(guān)的職能或性質(zhì)相近的職能整合在同一部門，盡可能變部門間的協(xié)調(diào)為部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)，并通過規(guī)范的流程明確業(yè)務(wù)運作關(guān)系職能中心設(shè)總監(jiān)崗位，總監(jiān)可在目前的副總和部門經(jīng)理中進(jìn)行選拔職能中心可按人員編制數(shù)量和工作性質(zhì)下設(shè)科室12/22/202224保密文件版權(quán)所有為解決總部職能層面的問題，我們建議在新的組織體系中理順職能關(guān)針對業(yè)務(wù)經(jīng)營層面的主要問題，我們將組織設(shè)計的突破點選擇在組織機(jī)制的創(chuàng)新和業(yè)務(wù)單位的重組上業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀及存在的問題目前北汽沿襲了工廠化的業(yè)務(wù)單位設(shè)置模式，生產(chǎn)和銷售分離，下設(shè)朝陽分廠、順義分廠和銷售公司三個基本的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，分別定位為生產(chǎn)制造中心和產(chǎn)品銷售中心；業(yè)務(wù)單元設(shè)置存在的問題主要表現(xiàn)在銷售環(huán)節(jié)：——營銷規(guī)劃和市場策劃職能下移，人員配置力量不足，造成職能弱化，未能很好發(fā)揮參謀和協(xié)調(diào)職能——渠道建設(shè)滯后，銷售管理薄弱，由于同時負(fù)責(zé)多種產(chǎn)品的銷售，不能根據(jù)各種產(chǎn)品不同的特點采取針對性的銷售策略和有效的管理手段，不同檔次的產(chǎn)品之間相互影響，造成力量分散，難以達(dá)到預(yù)期的銷售效果——售后服務(wù)基礎(chǔ)薄弱，整體水平較低，由于涉及環(huán)節(jié)較多，協(xié)調(diào)難度大，特別是配件采購跟不上，對配套廠商缺乏有效的制約手段，難以對銷售形成有力的支持但也暴露出業(yè)務(wù)單位設(shè)置不適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的深層次問題：如業(yè)務(wù)單元定位不適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，部門設(shè)置不合理，授權(quán)不夠優(yōu)化建議引入事業(yè)部制，通過劃小經(jīng)營單位，分解經(jīng)營目標(biāo)，落實經(jīng)營責(zé)任，改進(jìn)激勵手段，將產(chǎn)品經(jīng)營的壓力傳遞到每一個業(yè)務(wù)經(jīng)營單位和每一條產(chǎn)品線，為核心業(yè)務(wù)和新增業(yè)務(wù)的發(fā)展提供足夠的動力和充裕的拓展空間對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進(jìn)行重組對各業(yè)務(wù)單元重新進(jìn)行責(zé)任定位，并下放日常經(jīng)營決策權(quán)限，總部通過預(yù)算和計劃進(jìn)行控制12/22/202225保密文件版權(quán)所有針對業(yè)務(wù)經(jīng)營層面的主要問題，我們將組織設(shè)計的突破點選擇在組織同時，考慮到汽車產(chǎn)品業(yè)務(wù)的價值鏈，在組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計時盡量減少非增值環(huán)節(jié)和活動基礎(chǔ)設(shè)施管理市場營銷產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)制造物資采購銷售售后服務(wù)利潤質(zhì)量管理財務(wù)管理人力資源開發(fā)與管理輔助價值活動主要價值活動戰(zhàn)略計劃與運營監(jiān)控行政事務(wù)與后勤服務(wù)主要價值活動：市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、生產(chǎn)制造、銷售、成車物流、售后服務(wù)輔助價值活動：戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、運營監(jiān)控、人力資源開發(fā)與管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、后勤服務(wù)等通過對汽車產(chǎn)品業(yè)務(wù)的價值鏈分析，進(jìn)一步明晰了北汽的主價值活動和輔助價值活動，對主價值活動鏈應(yīng)大力強(qiáng)化，對輔助價值活動鏈應(yīng)盡量精簡非增值環(huán)節(jié)成車物流12/22/202226保密文件版權(quán)所有同時，考慮到汽車產(chǎn)品業(yè)務(wù)的價值鏈，在組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計時盡量在組織細(xì)部環(huán)節(jié)及相關(guān)職能設(shè)計時，還要基于對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)核心流程的梳理和優(yōu)化競爭性（在成本、速度、質(zhì)量靈活性和服務(wù)等方面的競爭性）一致性（流程實施效果與管理目標(biāo)是否一致）依賴性（流程所依賴的關(guān)系）控制性（控制是定量還是定性）振蕩性（流程始終點之間的振蕩情況）匹配性（與戰(zhàn)略是否匹配）流程梳理1.流程與戰(zhàn)略的匹配性：流程的設(shè)計是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。2.關(guān)系依賴性：一個流程結(jié)果的實現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟(jì)？）3.流程的振蕩性：流程中每一個環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。4.流程的控制性：(推動力量）誰最終對整個流程進(jìn)行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？5.效果與目標(biāo)的一致性：流程的實施效果與管理目標(biāo)是否一致？6.競爭性：流程的實施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點是否落實？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競爭力？流程梳理原則12/22/202227保密文件版權(quán)所有在組織細(xì)部環(huán)節(jié)及相關(guān)職能設(shè)計時，還要基于對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)核心流職能部門設(shè)置建議12/22/202228保密文件版權(quán)所有職能部門設(shè)置建議12/17/202228保密文件版權(quán)所有根據(jù)北汽目前的實際情況，總部可定位為戰(zhàn)略調(diào)控、經(jīng)營管理、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、質(zhì)量保障五大職能中心戰(zhàn)略調(diào)控綜合管理產(chǎn)品開發(fā)市場營銷質(zhì)量保障經(jīng)營計劃、部門績效考核、投資管理、資金預(yù)算、會計核算、成本控制等職能均具有一定的戰(zhàn)略調(diào)控功能，且職能相關(guān)性較大，可以整合在同一職能中心人力資源管理、行政管理和企業(yè)基礎(chǔ)管理共同承擔(dān)著戰(zhàn)略規(guī)劃實施的支持性和服務(wù)性功能，職能性質(zhì)相近，協(xié)同效應(yīng)明顯，可以整合為一個綜合管理性質(zhì)的職能中心新產(chǎn)品開發(fā)、試驗、產(chǎn)品公告目錄申報、工藝技術(shù)管理、技術(shù)資料管理、供應(yīng)商選擇、配件采購定價、配套廠商管理與產(chǎn)品開發(fā)密切相關(guān)，可以整合在產(chǎn)品開發(fā)職能中心，條件成熟時可以分立為獨立的技術(shù)中心，按照費用中心進(jìn)行管理市場研究、市場推廣、產(chǎn)品策劃、終端客戶分析；其中以前兩者為最重要，其中包括市場信息收集、競爭對手分析、市場運作分析與實施、廣告設(shè)計、媒體投放監(jiān)控及評估質(zhì)量控制和售后服務(wù)從表面上看性質(zhì)不同，但從質(zhì)量方面講，則同屬產(chǎn)品售前售后整個過程的質(zhì)量保障職能，在現(xiàn)階段北汽產(chǎn)品質(zhì)量普遍不高的情況下，以上職能整合在一起將對產(chǎn)品的質(zhì)量起到綜合保障的作用，同時也有利于將汽車產(chǎn)品召回制度實施后對北汽的影響降低到最小程度總部定位職能整合的理由12/22/202229保密文件版權(quán)所有根據(jù)北汽目前的實際情況，總部可定位為戰(zhàn)略調(diào)控、經(jīng)營管理、產(chǎn)品因此，建議將總部現(xiàn)有的職能部門精簡合并為五個核心的職能部門，在整合相關(guān)職能的基礎(chǔ)上突出部門的核心職能執(zhí)行副總裁綜合管理中心市場營銷中心產(chǎn)品工程中心總裁質(zhì)量保障中心計劃財務(wù)中心人力資源行政事務(wù)后勤服務(wù)企業(yè)管理資本運作目標(biāo)體系管理經(jīng)營計劃部門績效考核投資管理資金預(yù)算會計核算成本控制新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品定價產(chǎn)品試驗與認(rèn)證公告目錄申報工藝技術(shù)管理技術(shù)資料管理供應(yīng)商選擇配件采購定價配套廠商管理質(zhì)量體系管理質(zhì)量控制售后服務(wù)配件管理客戶信息產(chǎn)品召回市場研究產(chǎn)品規(guī)劃營銷策劃品牌管理廣告管理公共關(guān)系12/22/202230保密文件版權(quán)所有因此，建議將總部現(xiàn)有的職能部門精簡合并為五個核心的職能部門，職能部門設(shè)置（一）：計劃財務(wù)中心是戰(zhàn)略規(guī)劃實施的組織部門和經(jīng)營調(diào)控部門，根據(jù)內(nèi)部職能分工，建議下設(shè)經(jīng)營計劃室、績效管理室、財務(wù)管理室、會計核算室、朝陽財務(wù)科和順義財務(wù)科設(shè)計思路計劃財務(wù)中心財務(wù)管理室經(jīng)營計劃室績效管理室會計核算室通過總經(jīng)理對這六個室的直接控制，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量，提高核心經(jīng)營資源的整體利用效果；也體現(xiàn)總經(jīng)理逐步對日常經(jīng)營放權(quán)，但同時在授權(quán)過程中通過計財中心保持對企業(yè)的整體控制改變以往經(jīng)營計劃與績效考核分離于兩個部門，績效考核流程沒有形成工作閉環(huán)的狀況，統(tǒng)一經(jīng)營計劃與績效考核的管理歸口以成本領(lǐng)先為核心競爭力的組織結(jié)構(gòu)需要強(qiáng)化集中計劃，而目前計劃部工作留于形式，需要規(guī)范經(jīng)營計劃制定流程與制度隨著事業(yè)部的建立，朝陽與順義由以前的成本中心逐步向利潤中心過渡，這就必然要完善與提高計劃財務(wù)中心成本核算與會計核算的能力兩個事業(yè)部財務(wù)科的設(shè)立是在保證計財中心控制的基礎(chǔ)上方便事業(yè)部的日常財務(wù)工作需要，屬于計財中心派出機(jī)構(gòu)，考核權(quán)歸計財中心朝陽財務(wù)科順義財務(wù)科部門使命核心職能負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃的組織實施、財務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的總體把握制定北汽的財務(wù)管理制度、會計核算與審計制度；參與審定企業(yè)年度經(jīng)營計劃和中長期發(fā)展規(guī)劃負(fù)責(zé)制定年度籌資計劃以及相關(guān)各部門年度經(jīng)營計劃中的財務(wù)考核指標(biāo)的分解、監(jiān)控與分析負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)總部日常會計核算、合并報表編制等工作負(fù)責(zé)兩個事業(yè)部的日常開支的管理，方便事業(yè)部生產(chǎn)以及銷售工作的開展12/22/202231保密文件版權(quán)所有職能部門設(shè)置（一）：計劃財務(wù)中心是戰(zhàn)略規(guī)劃實施的組織部門和經(jīng)計劃財務(wù)中心在目前的綜合計劃部、財務(wù)部和經(jīng)營戰(zhàn)略部的績效管理科基礎(chǔ)上組建，歸總裁直接管理，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量，提高核心經(jīng)營資源的整體利用效果總經(jīng)理常務(wù)副總財務(wù)副總綜合計劃部財務(wù)部經(jīng)營戰(zhàn)略部績效管理科總裁計劃財務(wù)中心經(jīng)營計劃室績效考核室財務(wù)管理室會計核算室組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)整后朝陽財務(wù)科順義財務(wù)科12/22/202232保密文件版權(quán)所有計劃財務(wù)中心在目前的綜合計劃部、財務(wù)部和經(jīng)營戰(zhàn)略部的績效管理計劃財務(wù)中心設(shè)置說明部門名稱計劃財務(wù)中心部門直接上級總裁部門使命負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃的組織實施、財務(wù)資源的統(tǒng)籌調(diào)配以及業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的總體把握部門職責(zé)1、生產(chǎn)經(jīng)營計劃編制；2、公司綜合統(tǒng)計與專項統(tǒng)計；3、績效考核實施與督察；4、績效考核申訴管理；5、公司財務(wù)預(yù)算編制及檢查；6、固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)管理；7、財務(wù)核算與財務(wù)報表、分析報告編制；8、公司成本核算及日常開支管理；9、事業(yè)部財務(wù)工作開展與管理；10、公司財務(wù)審計；部門下設(shè)機(jī)構(gòu)經(jīng)營計劃室績效考核室財務(wù)管理室會計核算室順義財務(wù)科朝陽財務(wù)科科室職責(zé)編制公司年、月綜合工作計劃及專項計劃；負(fù)責(zé)公司綜合統(tǒng)計及專項統(tǒng)計。組織績效管理，督察績效考核；負(fù)責(zé)處理績效管理申訴；評估企業(yè)運營狀態(tài)，提出管理體系改進(jìn)建議；負(fù)責(zé)重要任務(wù)的監(jiān)督、檢查參與審定企業(yè)年度經(jīng)營計劃、中長期發(fā)展規(guī)劃和重大經(jīng)營決策；組織編制公司財務(wù)預(yù)算，并檢查預(yù)算執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)、流動資金管理；負(fù)責(zé)資金籌措與管理負(fù)責(zé)公司各種業(yè)務(wù)的財務(wù)核算；編制財務(wù)報表，編寫財務(wù)分析報告；總部日常開支管理負(fù)責(zé)生產(chǎn)成本的記錄與核算；負(fù)責(zé)事業(yè)部日常支出管理；負(fù)責(zé)銷售財務(wù)管理；編制每月結(jié)算報表負(fù)責(zé)生產(chǎn)成本的記錄與核算；負(fù)責(zé)事業(yè)部日常支出管理；負(fù)責(zé)銷售財務(wù)管理；編制每月結(jié)算報表部門崗位設(shè)置（職位參考名稱）總監(jiān)、總監(jiān)助理經(jīng)理（主任）計劃專員統(tǒng)計專員經(jīng)理（主任）績效考核專員經(jīng)理（主任）預(yù)算管理專員資金管理專員固定資產(chǎn)管理專員內(nèi)部審計專員經(jīng)理（主任）總帳會計專員稅務(wù)會計專員成本核算專員工資核算專員銷售核算專員出納崗科長銷售結(jié)算專員成本核算專員出納崗科長銷售結(jié)算專員成本核算專員出納崗12/22/202233保密文件版權(quán)所有計劃財務(wù)中心設(shè)置說明部門名稱計劃財務(wù)中心部門直接上級總裁部門職能部門設(shè)置（二）：綜合管理中心是戰(zhàn)略實施的服務(wù)支持部門和企業(yè)的綜合管理部門，根據(jù)內(nèi)部職能分工，建議下設(shè)人力資源室、行政管理室和企業(yè)管理室綜合管理中心的設(shè)立主要是適應(yīng)企業(yè)過渡階段的要求，人力與企業(yè)管理兩個室隨著業(yè)務(wù)的成熟與人員的充實需要獨立與強(qiáng)化企業(yè)管理室是今后企業(yè)的核心部門，現(xiàn)階段主要是收集、編發(fā)戰(zhàn)略決策信息，組織企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)查與研究，編制企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃在企業(yè)規(guī)范化的過程中，企業(yè)管理室需要組織實施管理體系持續(xù)改進(jìn)，設(shè)計組織機(jī)構(gòu)，組織制定、審核職責(zé)范圍、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程人力資源室主要任務(wù)是盡力滿足北汽跨越式發(fā)展所帶來的人力資源的瓶頸，同時制訂與完善企業(yè)人力資源規(guī)劃和各項人力資源管理制度；參與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與對各科室進(jìn)行定崗定編整合現(xiàn)有辦公室的業(yè)務(wù)形成行政管理室，負(fù)責(zé)公司的各項日常行政、后勤事務(wù)；負(fù)責(zé)公司非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)及辦公司用品的管理；負(fù)責(zé)法律、法規(guī)以及環(huán)保事務(wù)管理設(shè)計思路綜合管理中心人力資源室企業(yè)管理室行政管理室部門使命核心職能為組織發(fā)展和戰(zhàn)略實施提供管理和人力資源支持綜合管理中心作為企業(yè)核心部門負(fù)責(zé)公司經(jīng)營規(guī)劃制定及綜合業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，同時協(xié)調(diào)部門工作，提供后勤支持人力資源室的根本任務(wù)在于為企業(yè)建立、培養(yǎng)和發(fā)展一支高素質(zhì)的經(jīng)營和管理隊伍12/22/202234保密文件版權(quán)所有職能部門設(shè)置（二）：綜合管理中心是戰(zhàn)略實施的服務(wù)支持部門和企綜合管理中心在目前的辦公室、經(jīng)營戰(zhàn)略部（不含績效管理科）的基礎(chǔ)上組建，歸執(zhí)行副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理財務(wù)副總辦公室經(jīng)營戰(zhàn)略部規(guī)劃管理科組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)整后綜合管理中心企業(yè)管理室人力資源室行政管理室執(zhí)行副總裁總裁人力資源科網(wǎng)絡(luò)信息中心12/22/202235保密文件版權(quán)所有綜合管理中心在目前的辦公室、經(jīng)營戰(zhàn)略部（不含績效管理科）的基綜合管理中心設(shè)置說明部門名稱綜合管理中心部門直接上級執(zhí)行副總裁部門使命為組織發(fā)展和戰(zhàn)略實施提供管理和人力資源支持部門職責(zé)1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)查與研究；2、制定公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略；3、企業(yè)資本運作方案的制訂與前期談判；4、企業(yè)管理制度的持續(xù)改進(jìn)；5、企業(yè)信息化推進(jìn)；6、法律、法規(guī)事務(wù)支持；7、公司公文、通知的處理與共布；8、后勤服務(wù)支持與管理；9、人力資源規(guī)劃、招聘、解聘、配置、培訓(xùn)；10、薪酬管理、員工社保、勞動合同、檔案管理；部門下設(shè)機(jī)構(gòu)企業(yè)管理室行政管理室人力資源室科室職責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)查與研究，編制企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃；組織資本運作的調(diào)研評估、方案策劃和商務(wù)談判；組織實施管理體系持續(xù)改進(jìn)，設(shè)計組織機(jī)構(gòu)，組織制定、審核職責(zé)范圍、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程；編制公司信息化規(guī)劃，實施信息化計劃，建設(shè)、維護(hù)信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)相關(guān)培訓(xùn)；負(fù)責(zé)法律、法規(guī)事務(wù)管理；負(fù)責(zé)公司文書、公司印鑒管理；負(fù)責(zé)來信來訪、內(nèi)外賓接待等管理工作；負(fù)責(zé)通訊、辦公設(shè)施、物業(yè)、食堂等行政事務(wù)管理；組織編制公司人力資源需求計劃、勞動工資計劃和培訓(xùn)計劃；負(fù)責(zé)組織公司招聘、試用、調(diào)配、辭職、辭退的審核和手續(xù)；辦理公司員工的社會保險；負(fù)責(zé)員工合同和檔案管理，辦理暫住證、身份證等；處理勞動糾紛；負(fù)責(zé)勞動統(tǒng)計；部門崗位設(shè)置（職位參考名稱）總監(jiān)、總監(jiān)助理經(jīng)理（主任）規(guī)劃管理專員法律事務(wù)專員制度管理專員信息管理專員網(wǎng)絡(luò)管理專員經(jīng)理（主任）文書管理專員后勤管理專員經(jīng)理（或主任）人力資源規(guī)劃專員招聘培訓(xùn)專員薪酬管理專員綜合管理專員12/22/202236保密文件版權(quán)所有綜合管理中心設(shè)置說明部門名稱綜合管理中心部門直接上級執(zhí)行副總職能部門設(shè)置（三）：產(chǎn)品工程中心是營造北汽產(chǎn)品技術(shù)與成本競爭優(yōu)勢的核心部門，根據(jù)內(nèi)部職能分工，建議下設(shè)產(chǎn)品開發(fā)室、工藝室、認(rèn)證實驗室和供應(yīng)管理室產(chǎn)品工程中心認(rèn)證試驗室產(chǎn)品開發(fā)室供應(yīng)管理室工藝室組織完善目前新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品改進(jìn)的設(shè)計、評審、試制、試驗、確認(rèn)和定型，編制產(chǎn)品使用說明書、維修手冊等文件；今后的核心產(chǎn)品開發(fā)主要采用外包的形式產(chǎn)品開發(fā)室組織實施產(chǎn)品零部件選配、確認(rèn)和評審，編制相關(guān)技術(shù)文件，負(fù)責(zé)簽訂技術(shù)協(xié)議及有關(guān)技術(shù)文件的管理負(fù)責(zé)產(chǎn)品公告、環(huán)保目錄、3C認(rèn)證申報;負(fù)責(zé)特殊合同技術(shù)文件、標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)檔案管理供應(yīng)管理室組織對供方的評價和選擇，負(fù)責(zé)制定零部件采購價格、采購合同的簽訂和管理設(shè)計思路部門使命核心職能營造北汽產(chǎn)品技術(shù)與成本競爭優(yōu)勢實施新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品改進(jìn)，努力提高北汽制造工藝，降低成本、保證質(zhì)量，提升在汽車市場的競爭力為企業(yè)篩選優(yōu)質(zhì)零部件供方，同時保障企業(yè)低成本核心競爭力加快企業(yè)新產(chǎn)品的認(rèn)證及公告，為企業(yè)把握市場機(jī)會征得先機(jī)12/22/202237保密文件版權(quán)所有職能部門設(shè)置（三）：產(chǎn)品工程中心是營造北汽產(chǎn)品技術(shù)與成本競爭產(chǎn)品工程中心在目前的產(chǎn)品工程部、零部件工程部的基礎(chǔ)上組建，歸執(zhí)行副總裁領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理常務(wù)副總零部件工程部產(chǎn)品工程部組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀總裁產(chǎn)品工程中心產(chǎn)品開發(fā)室工藝室認(rèn)證試驗室供應(yīng)管理室執(zhí)行副總裁12/22/202238保密文件版權(quán)所有產(chǎn)品工程中心在目前的產(chǎn)品工程部、零部件工程部的基礎(chǔ)上組建，歸產(chǎn)品工程中心設(shè)置說明部門名稱產(chǎn)品工程中心部門直接上級執(zhí)行副總裁部門使命營造北汽產(chǎn)品技術(shù)與成本競爭優(yōu)勢部門職責(zé)1、新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、老產(chǎn)品改進(jìn)設(shè)計；2、產(chǎn)品使用、維修說明書編制；3、產(chǎn)品零部件選配、確認(rèn)，編制相關(guān)技術(shù)文件；4、制造工藝設(shè)計、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)編制；5、工藝評審和產(chǎn)品驗證；6、產(chǎn)品公告、環(huán)保目錄申報，3C認(rèn)證申報；7、技術(shù)文件、標(biāo)準(zhǔn)化文件檔案管理；8、供應(yīng)上信息收集管理；9、供應(yīng)商評價和篩選；10、采購合同的簽訂和管理；部門下設(shè)機(jī)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)室工藝室認(rèn)證試驗室供應(yīng)管理室科室職責(zé)編制新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計任務(wù)書；組織實施新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品改進(jìn)的設(shè)計、試制、和定型，編制產(chǎn)品使用說明書、維修手冊等文件；產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量控制，負(fù)責(zé)簽訂技術(shù)協(xié)議及有關(guān)技術(shù)文件的管理；編制、更改工藝文件；編制技改項目設(shè)計任務(wù)書，組織可行性研究報告、初步設(shè)計和施工設(shè)計；負(fù)責(zé)編制老產(chǎn)品的工藝、工藝路線、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)文件；負(fù)責(zé)產(chǎn)品公告、環(huán)保目錄、3C認(rèn)證申報；組織實施；工藝評審和驗證；負(fù)責(zé)工藝紀(jì)律檢查和考核；負(fù)責(zé)特殊合同技術(shù)文件（圖紙、標(biāo)準(zhǔn)、實物照片）的歸檔和管理；負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)檔案管理。建立、維護(hù)國內(nèi)外行業(yè)配套資源信息數(shù)據(jù)庫；建立、維護(hù)國際采購渠道，組織實施國際采購；組織對供方的評價和選擇；負(fù)責(zé)采購合同的簽訂和管理；部門崗位設(shè)置總監(jiān)、總監(jiān)助理經(jīng)理(主任)車型設(shè)計師車身設(shè)計師技術(shù)服務(wù)師經(jīng)理（主任）沖壓工藝師裝焊工藝師涂裝工藝師總裝工藝師經(jīng)理（主任）公告申報專員試驗評估專員質(zhì)量控制專員技術(shù)檔案專員標(biāo)準(zhǔn)檔案專員經(jīng)理（主任）信息收集專員供應(yīng)商評估員合同簽訂專員12/22/202239保密文件版權(quán)所有產(chǎn)品工程中心設(shè)置說明部門名稱產(chǎn)品工程中心部門直接上級執(zhí)行副總職能部門設(shè)置（四）：市場營銷中心作為銷售規(guī)劃和市場營銷的管理部門，根據(jù)內(nèi)部職能分工，建議下設(shè)市場推廣室、營銷規(guī)劃室和大客戶室部門使命設(shè)計思路制定與規(guī)劃企業(yè)的市場營銷遠(yuǎn)景。主要包括：推動企業(yè)品牌的建設(shè)、產(chǎn)品定位、市場開發(fā)、分銷渠道等;研究市場競爭環(huán)境，制定銷售方針、政策及策略;調(diào)研、評估銷售系統(tǒng)運行狀態(tài)并提出改進(jìn)建議;市場營銷中心承擔(dān)著專職的市場信息與顧客需求的調(diào)查、研究、整理和分析;為高級管理層提供市場信息及營銷方面的專業(yè)建議，為高層決策出謀劃策.核心職能為公司所有產(chǎn)品的業(yè)務(wù)經(jīng)營提供營銷策略支持和市場支持制定與規(guī)劃企業(yè)的市場營銷遠(yuǎn)景制定銷售方針、政策及策略市場信息與顧客需求的調(diào)查、研究、整理和分析統(tǒng)一管理公司大客戶資源市場營銷中心營銷規(guī)劃室市場推廣室大客戶室12/22/202240保密文件版權(quán)所有職能部門設(shè)置（四）：市場營銷中心作為銷售規(guī)劃和市場營銷的管理市場營銷中心在目前的市場部的基礎(chǔ)上組建，歸執(zhí)行副總裁領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理常務(wù)副總營銷策劃科產(chǎn)品策劃科組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)整后市場營銷中心營銷規(guī)劃室市場推廣室大客戶室執(zhí)行副總總裁營銷副總市場部12/22/202241保密文件版權(quán)所有市場營銷中心在目前的市場部的基礎(chǔ)上組建，歸執(zhí)行副總裁領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)市場營銷中心設(shè)置說明部門名稱市場營銷中心部門直接上級執(zhí)行副總裁部門使命為公司所有產(chǎn)品的業(yè)務(wù)經(jīng)營提供策略支持和市場支持部門職責(zé)1、制定與規(guī)劃企業(yè)的市場營銷遠(yuǎn)景。主要包括：推動企業(yè)品牌的建設(shè)、產(chǎn)品定位、市場開發(fā)、分銷渠道等2、研究市場競爭環(huán)境，制定銷售方針、政策及策略;調(diào)研、評估銷售系統(tǒng)運行狀態(tài)并提出改進(jìn)建議3、市場營銷中心承擔(dān)著專職的市場信息與顧客需求的調(diào)查、研究、整理和分析4、為高級管理層提供市場信息及營銷方面的專業(yè)建議，為高層決策出謀劃策部門下設(shè)機(jī)構(gòu)營銷規(guī)劃室市場推廣室大客戶室科室職責(zé)總體營銷規(guī)劃方案的制定銷售計劃的制訂與監(jiān)控品牌規(guī)劃；產(chǎn)品規(guī)劃市場調(diào)查研究競爭對手分析市場運作績效分析廣告方案設(shè)計媒體采購媒體投放監(jiān)控消費者促銷方案設(shè)計促銷效果評估大客戶開發(fā)大客戶關(guān)系管理部門崗位設(shè)置總監(jiān)主任營銷計劃專員營銷策劃專員信息收集專員主任方案設(shè)計專員媒體投放專員主任大客戶管理專員12/22/202242保密文件版權(quán)所有市場營銷中心設(shè)置說明部門名稱市場營銷中心部門直接上級執(zhí)行副職能部門設(shè)置（五）：成立質(zhì)量保障中心作為產(chǎn)品售前售后質(zhì)量的綜合保障部門，根據(jù)內(nèi)部職能分工，建議下設(shè)質(zhì)量管理室、質(zhì)量檢查室、客戶信息室、售后服務(wù)室和配件管理室質(zhì)量保障中心質(zhì)量檢查室質(zhì)量管理室客戶信息室售后服務(wù)室配件管理室為企業(yè)組織建立公司質(zhì)量管理體系,對企業(yè)質(zhì)量把關(guān),對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、審核和質(zhì)量責(zé)任的裁定建立完善的售后服務(wù)體系,提供與滿足客戶、消費者優(yōu)質(zhì)的服務(wù)在過渡期內(nèi)，北汽售后會面臨多方面的困難，需要高層的支持與決策來緩解暫時的業(yè)務(wù)壓力目前售后服務(wù)過程中最集中的問題是配件供應(yīng)問題，因此需要給予配件管理室充分授權(quán)，同時理順與銷售與零部件工程部相關(guān)業(yè)務(wù)流程完善配件供應(yīng)體制，備件儲備以總部為主，中轉(zhuǎn)站為輔組織實施公司質(zhì)量管理體系的總體策劃并持續(xù)改進(jìn);實施管理評審和內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核組織實施產(chǎn)品實現(xiàn)過程中的監(jiān)視、測量、不合格品的控制和考核，并對生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全責(zé)簽訂供方質(zhì)量保證協(xié)議，組織實施供方產(chǎn)品質(zhì)量檢驗和考核設(shè)計思路為公司所有產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)和售后全過程提供質(zhì)量保障和服務(wù)支持部門使命核心職能12/22/202243保密文件版權(quán)所有職能部門設(shè)置（五）：成立質(zhì)量保障中心作為產(chǎn)品售前售后質(zhì)量的綜質(zhì)量保障中心在目前的質(zhì)量部與售后服務(wù)部的基礎(chǔ)上組建，整合后歸執(zhí)行副總裁領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理常務(wù)副總組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)整后執(zhí)行副總總裁質(zhì)量保障中心質(zhì)量檢查室質(zhì)量管理室客戶信息室售后服務(wù)室配件管理室質(zhì)量部售后服務(wù)部銷售公司營銷副總技術(shù)副總12/22/202244保密文件版權(quán)所有質(zhì)量保障中心在目前的質(zhì)量部與售后服務(wù)部的基礎(chǔ)上組建，整合后歸質(zhì)量保障中心設(shè)置說明部門名稱質(zhì)量保障中心部門直接上級執(zhí)行副總裁部門使命保障企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，提供消費者滿意服務(wù)部門職責(zé)1.為企業(yè)組織建立公司質(zhì)量管理體系,對企業(yè)質(zhì)量把關(guān),對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、審核和質(zhì)量責(zé)任的裁定2.建立完善的售后服務(wù)體系,提供與滿足客戶、消費者優(yōu)質(zhì)的服務(wù)3.組織實施產(chǎn)品實現(xiàn)過程中的監(jiān)視、測量、不合格品的控制和考核，并對生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全責(zé)4.組織實施公司質(zhì)量管理體系的總體策劃并持續(xù)改進(jìn);實施管理評審和內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核5.簽訂供方質(zhì)量保證協(xié)議，組織實施供方產(chǎn)品質(zhì)量檢驗和考核部門下設(shè)機(jī)構(gòu)質(zhì)量管理室質(zhì)量檢查室售后服務(wù)室配件管理室客戶信息室科室職責(zé)依據(jù)ISO9000質(zhì)量管理體系要求，建立質(zhì)量保證體系，制定質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行質(zhì)量管理規(guī)劃；實施對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)準(zhǔn)備、制造到銷售服務(wù)全過程的工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的全面管理對購進(jìn)的配套件、外協(xié)件、原材料等各種輔料進(jìn)行入廠檢驗;同步檢驗各車間完成的在制品，嚴(yán)格控制在交接過程中的自制零部件質(zhì)量及整車檢驗建立與維護(hù)售后服務(wù)系統(tǒng)，執(zhí)行服務(wù)政策，處理質(zhì)量問題及投訴處理實施對服務(wù)站的管理,協(xié)調(diào),考核及評估統(tǒng)一管理配件定購,發(fā)放.對配件與服務(wù)進(jìn)行調(diào)研與規(guī)劃;管理配件供應(yīng)渠道與價格;管理與協(xié)調(diào)服務(wù)戰(zhàn)建立、維護(hù)用戶檔案、服務(wù)信息系統(tǒng)，實施用戶滿意度目標(biāo)計劃;產(chǎn)品質(zhì)量信息管理、質(zhì)量改進(jìn)建議，并及時反饋有關(guān)部門；及時接聽電話，解答和處理用戶提出的各種問題部門崗位設(shè)置總監(jiān)主任質(zhì)量管理專員主任質(zhì)量檢查專員主任維修專員索賠專員主任配件計劃專員配件發(fā)放專員配件管理專員主任接聽專員信息管理專員12/22/202245保密文件版權(quán)所有質(zhì)量保障中心設(shè)置說明部門名稱質(zhì)量保障中心部門直接上級執(zhí)行副總業(yè)務(wù)單元設(shè)置建議12/22/202246保密文件版權(quán)所有業(yè)務(wù)單元設(shè)置事業(yè)部制的引入是北汽進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新、提高組織活力、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重大舉措，同時也是業(yè)務(wù)經(jīng)營單位設(shè)置的基本出發(fā)點12345企業(yè)規(guī)模的不斷壯大與三年10萬輛的戰(zhàn)略目標(biāo)給予決策分權(quán)，激活原有兩個廠區(qū)更有利于5大產(chǎn)品系列迅猛擴(kuò)張，有利于新業(yè)務(wù)的培育同時讓兩個產(chǎn)區(qū)成為利潤中心，給予獨立核算的壓力有利于2個事業(yè)部內(nèi)的跨職能高度協(xié)調(diào)事業(yè)部目標(biāo)效果通過權(quán)力適當(dāng)下放，讓事業(yè)部能集中與快速決策，靈活適應(yīng)市場；同時因為獨立經(jīng)營、獨立核算，給予事業(yè)部以生存與發(fā)展的壓力；通過分散經(jīng)營，使風(fēng)險多元化。建立事業(yè)部五大理由12/22/202247保密文件版權(quán)所有事業(yè)部制的引入是北汽進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新、提高組織活力、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展成立事業(yè)部的基本條件是業(yè)務(wù)單位能夠成為獨立的業(yè)務(wù)運作單元和核算單位，因此，北汽事業(yè)部設(shè)置的關(guān)鍵在于明確各產(chǎn)品系列銷售與生產(chǎn)單元的組合關(guān)系售后服務(wù)物流銷售市場營銷整車生產(chǎn)配件采購研發(fā)市場調(diào)查具體購買供應(yīng)商關(guān)系傳統(tǒng)車由總部的市場營銷中心統(tǒng)一管理由產(chǎn)品工程中心統(tǒng)一研發(fā)由產(chǎn)品工程中心統(tǒng)一管理由總部的市場營銷中心統(tǒng)一管理由總部的質(zhì)量保障中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)皮卡陸霸雷馳輕卡面包六大系列產(chǎn)品如何組織生產(chǎn)？如何根據(jù)不同產(chǎn)品的特點設(shè)置銷售組織？汽車產(chǎn)品完整的價值鏈12/22/202248保密文件版權(quán)所有成立事業(yè)部的基本條件是業(yè)務(wù)單位能夠成為獨立的業(yè)務(wù)運作單元和核從供應(yīng)鏈的角度分析，北汽的核心經(jīng)營單位可以分解為兩大生產(chǎn)基地和三個銷售單元等五個基本的業(yè)務(wù)單元，因此，以兩個分廠為基礎(chǔ)分別成立事業(yè)部是北汽的必然選擇采購生產(chǎn)銷售供應(yīng)鏈基本環(huán)節(jié)產(chǎn)品大類業(yè)務(wù)組合零部件采購生產(chǎn)組織銷售傳統(tǒng)車傳統(tǒng)車系列由朝陽生產(chǎn)基地按照訂單組織零部件的直接采購和三大類汽車的生產(chǎn)制造由于產(chǎn)品性質(zhì)相近，目標(biāo)市場具有一定的同質(zhì)性，可以放在同一銷售業(yè)務(wù)單位銷售皮卡陸霸SUV系列由順義生產(chǎn)基地按照訂單組織零部件的直接采購和整車的生產(chǎn)制造由于產(chǎn)品性質(zhì)相近，目標(biāo)市場相同，放在同一業(yè)務(wù)單位銷售可以共享渠道資源雷馳面包車輕型汽車系列由順義生產(chǎn)基地按照訂單組織零部件的直接采購和生產(chǎn)制造由于面包車與輕卡同屬試驗期，可以考慮放在同一業(yè)務(wù)單元銷售，而且預(yù)計面包車的銷量不會太大，不宜單獨管理輕卡兩大生產(chǎn)基地三個銷售單元12/22/202249保密文件版權(quán)所有從供應(yīng)鏈的角度分析，北汽的核心經(jīng)營單位可以分解為兩大生產(chǎn)基地從業(yè)務(wù)運營的現(xiàn)狀來看，由于順義分廠的建成投產(chǎn)，北汽形成了兩大生產(chǎn)基地，產(chǎn)能迅速攀升至10萬輛的規(guī)模，為戰(zhàn)略規(guī)劃的實施奠定了產(chǎn)能基礎(chǔ)，同時也使銷售的壓力和瓶頸制約與日俱增生產(chǎn)能力10萬輛銷售能力不足3萬輛由于渠道制約、人員制約、管理制約，目前銷售公司正常的銷售能力僅在3萬輛左右，銷售已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為公司戰(zhàn)略規(guī)劃實施的最大制約朝陽廠區(qū)具有25000輛汽車的生產(chǎn)能力順義廠區(qū)一期工程已經(jīng)完工并已投產(chǎn)，二期工程即將完工，隨著順義廠的全面投產(chǎn)，預(yù)計年生產(chǎn)能力可達(dá)到7－8萬輛12/22/202250保密文件版權(quán)所有從業(yè)務(wù)運營的現(xiàn)狀來看，由于順義分廠的建成投產(chǎn)，北汽形成了兩大銷售公司作為北汽業(yè)務(wù)經(jīng)營的龍頭單位，承擔(dān)著所有產(chǎn)品的市場營銷、銷售管理和售后服務(wù)職能，但由于諸多原因，銷售公司的業(yè)務(wù)運作與經(jīng)營預(yù)期相去甚遠(yuǎn)銷售一部銷售公司銷售二部集團(tuán)采購部綜合管理辦公室市場部產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理銷售三部一級經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商三級經(jīng)銷商售后服務(wù)部服務(wù)站中轉(zhuǎn)庫配件科服務(wù)管理科信息室呼叫中心接待室業(yè)務(wù)室中轉(zhuǎn)庫經(jīng)理儲運科傳統(tǒng)車輕卡陸霸雷馳面包軍方政府大客戶體系內(nèi)溝通協(xié)調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品策劃科營銷策劃科2019年銷售各類汽車20800輛；2019年必保銷售目標(biāo)：30300輛，力爭目標(biāo)：40000輛，但截至7月底，僅銷售汽車15000輛12/22/202251保密文件版權(quán)所有銷售公司作為北汽業(yè)務(wù)經(jīng)營的龍頭單位，承擔(dān)著所有產(chǎn)品的市場營銷營銷基礎(chǔ)整體薄弱、高素質(zhì)營銷人員極度缺乏對銷售產(chǎn)生了直接影響，但營銷問題并不單純是銷售公司內(nèi)部的原因，同時也是企業(yè)各種問題的集中反映市場營銷生產(chǎn)制造產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品研發(fā)力量不足，及時依據(jù)市場更改設(shè)計難度大產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)未能嚴(yán)格執(zhí)行程序，造成產(chǎn)品先天不足，質(zhì)量問題嚴(yán)重工藝技術(shù)資料不全技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)未能嚴(yán)格遵守配套廠商的選擇比較隨意管理不到位沒有與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系零部件質(zhì)量問題引起售后服務(wù)問題增多。配件供應(yīng)難以及時到達(dá)。售后服務(wù)市場調(diào)研完全依賴于外部力量缺乏整體的營銷策劃品牌建設(shè)滯后市場推廣缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃專業(yè)營銷人員極其缺乏營銷人員培訓(xùn)不足零部件采購銷售配送售后服務(wù)體系不完備配件供應(yīng)協(xié)調(diào)難度大售后服務(wù)人員素質(zhì)低下，缺乏必要的培訓(xùn)信息化建設(shè)滯后，信息收集和反饋緩慢，缺乏第一手的資料和必要的分析，造成決策的遲緩生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制未得到應(yīng)有重視，質(zhì)檢力量薄弱，檢驗手段單一，加劇了產(chǎn)品的質(zhì)量問題，造成銷售和售后服務(wù)環(huán)節(jié)出現(xiàn)大量問題渠道建設(shè)滯后，現(xiàn)有的渠道不能對新的產(chǎn)品提供足夠的支持渠道管理薄弱，對經(jīng)銷商缺乏有效的控制銷售管理人員素質(zhì)不能滿足發(fā)展要求授權(quán)不足企業(yè)文化、授權(quán)、計劃執(zhí)行12/22/202252保密文件版權(quán)所有營銷基礎(chǔ)整體薄弱、高素質(zhì)營銷人員極度缺乏對銷售產(chǎn)生了直接影響鑒于北汽銷售系統(tǒng)差強(qiáng)人意的現(xiàn)狀和疏通銷售瓶頸的緊迫性，在成立事業(yè)部的同時，我們建議將銷售公司一分為四，以促進(jìn)各類產(chǎn)品銷售的同步發(fā)展市場部質(zhì)量保障中心順義事業(yè)部市場營銷中心朝陽事業(yè)部售后服務(wù)雷霸陸馳輕卡傳統(tǒng)車皮卡銷售公司以朝陽廠為基礎(chǔ)成立供產(chǎn)銷一體化的傳統(tǒng)車事業(yè)部，主要經(jīng)營傳統(tǒng)車、皮卡、面包車以銷售一部為基礎(chǔ)成立SUV銷售公司，負(fù)責(zé)陸霸、雷馳的銷售以質(zhì)量部和售后服務(wù)部為基礎(chǔ)成立質(zhì)量保障中心，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的售后服務(wù)工作在市場部的基礎(chǔ)上充實職能和配備精干人員成立市場營銷中心，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的產(chǎn)品規(guī)劃、市場研究、營銷規(guī)劃和市場推廣工作12/22/202253保密文件版權(quán)所有鑒于北汽銷售系統(tǒng)差強(qiáng)人意的現(xiàn)狀和疏通銷售瓶頸的緊迫性，在成立在明確朝陽事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍以傳統(tǒng)車、皮卡為主的基礎(chǔ)上，我們在朝陽廠的基礎(chǔ)上搭建出朝陽事業(yè)部的組織架構(gòu)朝陽事業(yè)部綜合辦公室財務(wù)科制造部銷售公司裝焊車間涂裝車間總裝車間銷售一部（傳統(tǒng)車）銷售二部（皮卡）采購供應(yīng)科技術(shù)服務(wù)科質(zhì)量檢查站試制車間線束車間隸屬于計劃財務(wù)中心經(jīng)營計劃科隸屬于質(zhì)量保障中心生產(chǎn)調(diào)度科12/22/202254保密文件版權(quán)所有在明確朝陽事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍以傳統(tǒng)車、皮卡為主的基礎(chǔ)上，我們在朝順義事業(yè)部的業(yè)務(wù)范圍包括陸霸、雷馳、輕卡和面包車四大系列產(chǎn)品，我們在順義廠的基礎(chǔ)上搭建出順義事業(yè)部的組織架構(gòu)順義事業(yè)部綜合辦公室財務(wù)科制造部銷售公司裝焊車間涂裝車間總裝車間設(shè)備動力車間銷售一部（陸霸雷馳）銷售二部（輕卡面包）采購供應(yīng)科技術(shù)服務(wù)科質(zhì)量檢查站隸屬于計劃財務(wù)中心隸屬于質(zhì)量保障中心經(jīng)營計劃科生產(chǎn)調(diào)度科12/22/202255保密文件版權(quán)所有順義事業(yè)部的業(yè)務(wù)范圍包括陸霸、雷馳、輕卡和面包車四大系列產(chǎn)品引入事業(yè)部后的北汽已經(jīng)初具集團(tuán)型企業(yè)的雛形，在業(yè)務(wù)管理上也應(yīng)采取集團(tuán)型企業(yè)的管理模式，集團(tuán)型企業(yè)的業(yè)務(wù)管理模式一般劃分為三大類：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式12/22/202256保密文件版權(quán)所有引入事業(yè)部后的北汽已經(jīng)初具集團(tuán)型企業(yè)的雛形，在業(yè)務(wù)管理上也應(yīng)操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，考核重心將下延至下級業(yè)務(wù)單元的職能單位組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的質(zhì)量、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門將對下屬業(yè)務(wù)單元的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃公司總經(jīng)理技術(shù)營銷財務(wù)人力資源下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理生產(chǎn)戰(zhàn)略信息銷售綜合財務(wù)人事業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門生產(chǎn)12/22/202257保密文件版權(quán)所有操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬的相關(guān)操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作型管理模式的特征實施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門功能完善下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面總部各職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力-項目策劃-項目協(xié)調(diào)-財務(wù)中心強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬業(yè)務(wù)單元對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系12/22/202258保密文件版權(quán)所有操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點集中于下屬公司的總經(jīng)理團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能-戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)-財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán)財務(wù)人事行政營銷信息生產(chǎn)公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部財務(wù)部人力資源法律/稅收行政規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理12/22/202259保密文件版權(quán)所有戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點集中于下屬公司的總經(jīng)理團(tuán)隊組織戰(zhàn)略型管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將同時弱化戰(zhàn)略型管理模式的特征實施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對下屬業(yè)務(wù)單元的運作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級強(qiáng)化公司總部戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部門的建設(shè)-戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財務(wù)部門將具備財務(wù)監(jiān)控職能人力資源等部門將弱化至服務(wù)部門，其主要為下屬業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)服務(wù)12/22/202260保密文件版權(quán)所有戰(zhàn)略型管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元的獨立運作能力，財務(wù)型管理模式，不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點集中于下屬公司的最高管理人員組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總部主要考核下屬業(yè)務(wù)單元的投資回報率和進(jìn)行法律監(jiān)督等-財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控-此外，人力資源、稅收等部門則不必為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門下屬業(yè)務(wù)單元作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán)財務(wù)人力資源行政法律營銷信息生產(chǎn)公司總經(jīng)理投資規(guī)劃部財務(wù)部人力資源法律/稅收行政戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理12/22/202261保密文件版權(quán)所有財務(wù)型管理模式，不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管不同的管理模式具有不同的集分權(quán)程度，集團(tuán)與下屬業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策計劃預(yù)算人力資源財務(wù)控制制度優(yōu)化戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)經(jīng)營物資采購人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限維度財務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、市場銷售、公關(guān)、企業(yè)形象管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對項目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍項目管理項目管理的方式、范圍、考核方式等12/22/202262保密文件版權(quán)所有不同的管理模式具有不同的集分權(quán)程度，集團(tuán)與下屬業(yè)務(wù)單元之間的不同管理模式的重點管理權(quán)限劃分投資決策計劃預(yù)算人力資源財務(wù)控制制度優(yōu)化戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)經(jīng)營物資采購權(quán)限維度項目管理ü操作型管理模式戰(zhàn)略型管理模式財務(wù)型管理模式üüüüüüüüüüüüüüü12/22/202263保密文件版權(quán)所有不同管理模式的重點管理權(quán)限劃分投資決策計劃預(yù)算人力資源財務(wù)控操作型管理模式在戰(zhàn)略規(guī)劃、項目管理、經(jīng)營計劃和費用預(yù)算管理等方面的權(quán)限劃分總部直接設(shè)計公司戰(zhàn)略規(guī)劃體系，下屬業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃下屬業(yè)務(wù)單元可向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定所有投資決策都由總部進(jìn)行審批下屬業(yè)務(wù)單元對一般項目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，總部審批對重大參股投資項目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批下屬業(yè)務(wù)單元具有預(yù)算內(nèi)的采購權(quán)總部每季度對費用預(yù)算進(jìn)行一次審核重大資產(chǎn)的購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)和主要的業(yè)績指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部制定費用預(yù)算下屬業(yè)務(wù)單元有建議、修正的權(quán)力，最終審批權(quán)在總部總部對下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核對下屬業(yè)務(wù)單元從業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行雙重考核投資決策計劃預(yù)算人力資源財務(wù)控制制度優(yōu)化戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)經(jīng)營物資采購權(quán)限維度項目管理公司對于下屬業(yè)務(wù)單元的項目管理進(jìn)行統(tǒng)一控制12/22/202264保密文件版權(quán)所有操作型管理模式在戰(zhàn)略規(guī)劃、項目管理、經(jīng)營計劃和費用預(yù)算管理等操作型管理模式下，業(yè)務(wù)控制和人事管理的權(quán)限劃分總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)只對下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營班子進(jìn)行任免、考核，下屬業(yè)務(wù)單元對其下屬員工擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報總部進(jìn)行備案，總部每季度進(jìn)行一次審核總部人力資源部直接負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元的薪酬管理總部通過歸口業(yè)務(wù)部門，對經(jīng)營的產(chǎn)品定價、產(chǎn)品組合等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制具體的項目實施、日常運作、現(xiàn)場管理由下屬業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元每季度對經(jīng)營狀況做一次詳細(xì)的分析匯報具體的業(yè)務(wù)操作型決策、需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險的決策、專家型決策由下屬業(yè)務(wù)單元全權(quán)負(fù)責(zé)投資決策計劃預(yù)算人力資源財務(wù)控制制度優(yōu)化戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)經(jīng)營物資采購權(quán)限維度項目管理12/22/202265保密文件版權(quán)所有操作型管理模式下，業(yè)務(wù)控制和人事管理的權(quán)限劃分總部人力資源部操作型管理模式下，財務(wù)控制、制度優(yōu)化方面的權(quán)限劃分財務(wù)副總（或總監(jiān)）由總部委派管理，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定財務(wù)人員的績效考核由總部財務(wù)人員直接負(fù)責(zé)總部財務(wù)部門則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系直接對下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控其大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各下屬業(yè)務(wù)單元不得擅自向任何單位出借資金擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財務(wù)審計監(jiān)督外，還要積極開展項目全過程審計下屬業(yè)務(wù)單元有自己制定經(jīng)營制度的權(quán)