房地產(chǎn)工程管理課件

房地產(chǎn)管理

房地產(chǎn)管理1針對(duì)目前的現(xiàn)狀，在公司總體二級(jí)計(jì)劃管理體系、動(dòng)態(tài)計(jì)劃調(diào)整、二級(jí)質(zhì)量管理、安全文明施工管理、合同管理（包括內(nèi)業(yè)管控）的管理背景上，提出以下工程的行動(dòng)方案(PDCA循環(huán)）抓前控，良好的開(kāi)始是成功的一半重過(guò)程，嚴(yán)格管理出精品查資源，知已知彼，百戰(zhàn)不殆摳細(xì)節(jié)，功能細(xì)節(jié)決定成敗重學(xué)習(xí)，臺(tái)階式固化成長(zhǎng)提高大團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一參建各方愿景針對(duì)目前的現(xiàn)狀，在公司總體二級(jí)計(jì)劃管理體系、動(dòng)態(tài)計(jì)劃調(diào)整、二2抓前控，良好的開(kāi)始是成功的一半對(duì)設(shè)計(jì)的前控（工程部與設(shè)計(jì)部）從方案階段開(kāi)始向研發(fā)部提供讀圖意見(jiàn)，將工程問(wèn)題（豎向、總平面、戶(hù)型、安裝系統(tǒng)、相關(guān)優(yōu)化等）前置解決；清單計(jì)價(jià)下，圖紙的質(zhì)量至關(guān)重要，一定要做好招標(biāo)圖紙的審核，特別是關(guān)系到報(bào)價(jià)的細(xì)部大樣，要提前向設(shè)計(jì)明確標(biāo)準(zhǔn)做法，避免報(bào)價(jià)后調(diào)整做法，留給施工單位索賠的機(jī)會(huì)；抓前控，良好的開(kāi)始是成功的一半3對(duì)設(shè)計(jì)的前控設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)：經(jīng)濟(jì)指標(biāo)方面的控制：1、結(jié)構(gòu)形式：基礎(chǔ)選用、地上結(jié)構(gòu)2、材料的選用3、限額設(shè)計(jì)：鋼筋含量、砼含量、窗墻比4、建筑風(fēng)格規(guī)劃設(shè)計(jì)方面1、容積率2、交通、消防通道、管網(wǎng)、3、樓間距、日照時(shí)間4、樓座分布對(duì)設(shè)計(jì)的前控2、材料的選用4對(duì)設(shè)計(jì)的前控技術(shù)方面通過(guò)讀圖，解決設(shè)計(jì)上的錯(cuò)、漏、碰、缺及專(zhuān)業(yè)之間的沖突等問(wèn)題，減少招標(biāo)期間的疑問(wèn)卷往返，縮短招標(biāo)時(shí)間，減少將來(lái)施工返工的機(jī)率；甲方工程師內(nèi)部講圖等消化圖紙問(wèn)題；通過(guò)樣板樓的圖紙固化和專(zhuān)業(yè)固化圖前置梳理解決技術(shù)問(wèn)題，特別是細(xì)部大樣和安裝專(zhuān)業(yè)，用以指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)施工對(duì)設(shè)計(jì)的前控5對(duì)招標(biāo)的前控參與施工單位考察及交流，提供考察報(bào)告，提供合格的入圍單位（施工單位不是管出來(lái)的，是選出來(lái)的）；對(duì)總包單位考察關(guān)注范圍深入至勞務(wù)層面，至少應(yīng)了解到真正出資人的經(jīng)濟(jì)實(shí)力及與項(xiàng)目的關(guān)系、項(xiàng)目主要管理團(tuán)隊(duì)的能力（項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、造價(jià)人員、主要施工員）、管理人員工資水平、勞務(wù)班組的承包方式（不能大包，建議班組僅做勞務(wù)及包簡(jiǎn)單輔材）、項(xiàng)目資金的使用方式（避免挪用）、其它原有業(yè)主對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的真實(shí)評(píng)價(jià)及多方摸底對(duì)招標(biāo)的前控6對(duì)招標(biāo)的前控（積極介入，深入了解招標(biāo)文件）參與施工單位招標(biāo)和議標(biāo)，準(zhǔn)備標(biāo)前交底，并單獨(dú)交底（標(biāo)前交底應(yīng)包括公司介紹及項(xiàng)目概況、項(xiàng)目工程管理要求（工期、節(jié)點(diǎn)、質(zhì)量、文明施工、配合、停止點(diǎn)、樣板帶路及點(diǎn)評(píng)、月度檢查、技術(shù)管理要求等）、資金支付（時(shí)間、報(bào)表、方式、比例等）、違約金及合同處罰等、后期的發(fā)展計(jì)劃，樹(shù)立投標(biāo)單位信心等），并對(duì)技術(shù)標(biāo)進(jìn)行議標(biāo)和評(píng)標(biāo)，提供評(píng)標(biāo)報(bào)告；對(duì)招標(biāo)的前控（積極介入，深入了解招標(biāo)文件）7對(duì)招標(biāo)的前控細(xì)核清單項(xiàng)中工作內(nèi)容的描述：清單項(xiàng)的描述影響施工單位的報(bào)價(jià)，細(xì)微的描述差異將導(dǎo)致雙方理解不一致，報(bào)價(jià)有偏差，引起后期的扯皮，同時(shí)注意總分包的描述要一致；細(xì)核項(xiàng)目總分包界面、措施項(xiàng)目（如檢驗(yàn)及測(cè)試費(fèi)）、項(xiàng)目技術(shù)規(guī)范等，將項(xiàng)目的界面、重要分部的管理要求等描述清楚加強(qiáng)圖紙的理解和熟悉有助于清單項(xiàng)的審核對(duì)招標(biāo)的前控8對(duì)管理的前控項(xiàng)目策劃（標(biāo)段劃分、交通組織、水電接口、道路成型及維護(hù)、圍墻、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析、總分包界面劃分及提供的條件、材料供應(yīng)界面、土方調(diào)配場(chǎng)地等）；通過(guò)考察、議標(biāo)過(guò)程答疑，第三方了解等，基本了解擬中標(biāo)單位的優(yōu)缺點(diǎn)，并有如何揚(yáng)長(zhǎng)避短及應(yīng)對(duì)的管理方案，對(duì)癥下藥；對(duì)管理的前控9☆管理交底（標(biāo)前交底、總包進(jìn)場(chǎng)后的管理交底、監(jiān)理交底、重點(diǎn)分部分項(xiàng)管理交底，參與造價(jià)的合同交底、材料供應(yīng)交底）☆標(biāo)桿管理（工程管理標(biāo)桿、戶(hù)均報(bào)事率、各分部分項(xiàng)工程標(biāo)桿）（中海、龍湖、仁恒、美國(guó)帕爾迪）☆樣板帶路（樣板帶路規(guī)劃、停止點(diǎn)規(guī)劃）☆工序梳理（工序的先后順序梳理，管理重點(diǎn)和難點(diǎn)）☆講圖制度（施工單位向監(jiān)理講圖、監(jiān)理向甲方講圖、甲方各專(zhuān)業(yè)間內(nèi)部講圖）☆管理工具№（項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)掛總平面圖、綜合管網(wǎng)圖、進(jìn)度管理圖、到現(xiàn)場(chǎng)帶圖紙、帶數(shù)碼相機(jī)、帶基本工具）☆總結(jié)（樣板區(qū)總結(jié)、分部分項(xiàng)工程管理總結(jié)、項(xiàng)☆管理交底（標(biāo)前交底、總包進(jìn)場(chǎng)后的管理交底、監(jiān)理交底、重點(diǎn)分10對(duì)管理的前控施工單位的管理策劃匯報(bào)（如何實(shí)現(xiàn)市級(jí)文明工地和優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)、質(zhì)量標(biāo)桿和安全文明施工標(biāo)桿、重要分部分項(xiàng)控制要點(diǎn)、農(nóng)民工管理、土建和安裝的配合、對(duì)分包的管理、應(yīng)急預(yù)案、內(nèi)部的資料管理等）是雙方共同樹(shù)立標(biāo)桿，要細(xì)化到圖文并茂，落實(shí)到可操作程度上，它是提高施工單位標(biāo)準(zhǔn)的利器；做好施工單位進(jìn)場(chǎng)后的甲方管理交底，明確甲方管理標(biāo)準(zhǔn)和管理要求；抓好第一次樣板點(diǎn)評(píng)和停止點(diǎn)檢查對(duì)管理的前控11對(duì)技術(shù)的前控以甲方技術(shù)負(fù)責(zé)人為龍頭，將監(jiān)理單位、施工單位技術(shù)管理體系串聯(lián)下來(lái)，對(duì)重點(diǎn)技術(shù)問(wèn)題、重點(diǎn)工序和重點(diǎn)部位進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)研究和部署甲方不同工程標(biāo)段間的做法要統(tǒng)一，對(duì)外的技術(shù)出口只有一個(gè)針對(duì)不同業(yè)態(tài)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找共同點(diǎn)，重點(diǎn)突破新工序?qū)夹g(shù)的前控12對(duì)進(jìn)度的前控建筑地基和結(jié)構(gòu)形式公司的確定的里程碑和主要節(jié)點(diǎn)材料采購(gòu)：計(jì)劃的準(zhǔn)確性（數(shù)量、規(guī)格型號(hào)、設(shè)計(jì)要求）、時(shí)間性、節(jié)點(diǎn)和流拍季節(jié)性（雨季、農(nóng)忙、冬季）變更的及時(shí)性手續(xù)的辦理施工單位的綜合能力（資金、機(jī)械、人員來(lái)源、材料、施工方案）對(duì)進(jìn)度的前控13質(zhì)量控制方面1、熟悉圖紙，明確圖紙的設(shè)計(jì)要求和規(guī)范規(guī)定的要求，圖紙中的數(shù)據(jù)做到心中有數(shù)。2、嚴(yán)格控制和審核施工單位的技術(shù)保證體系和技術(shù)措施，監(jiān)理公司的監(jiān)理大綱和各專(zhuān)業(yè)實(shí)施細(xì)則。3、掌握材料信息，優(yōu)選供貨廠家，嚴(yán)格審核原材料、設(shè)備關(guān)，進(jìn)廠的工程材料、設(shè)備是否符合設(shè)計(jì)圖紙和合同約定的要求，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)材料的管理。4、嚴(yán)格監(jiān)督施工單位是否按照?qǐng)D紙和規(guī)范規(guī)定的要求進(jìn)行施工，嚴(yán)格按照施工規(guī)范和施工工藝進(jìn)行。5、對(duì)工程的關(guān)鍵不為和容易發(fā)生質(zhì)量通病的地方要派專(zhuān)業(yè)工程師配合監(jiān)理人員進(jìn)行旁站，并做好施工記錄。6、審核施工單位各專(zhuān)業(yè)人員的職業(yè)資格證和上崗證，審核施工單位和監(jiān)理公司的人員是否按照投標(biāo)所配備并進(jìn)行入場(chǎng)。質(zhì)量控制方面14重過(guò)程，嚴(yán)格管理出精品工程師指令解決管理正規(guī)性和嚴(yán)謹(jǐn)性問(wèn)題在日常工作中，工程師根據(jù)工作需要擬定工程師指令，工程部經(jīng)理審核后下發(fā)。工程師指令內(nèi)容主要包含以下幾個(gè)方面：a、下發(fā)研發(fā)部送達(dá)的施工圖給施工單位、監(jiān)理單位、造價(jià)顧問(wèn)單位；b、下發(fā)完善手續(xù)的設(shè)計(jì)變更（洽商）給施工單位、監(jiān)理單位、造價(jià)顧問(wèn)單位；c、對(duì)施工單位現(xiàn)場(chǎng)工作的指示或提醒；d、相應(yīng)公司要求、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或其它公司指令轉(zhuǎn)發(fā)；e、其它特殊事項(xiàng)（局部工作界面的調(diào)整等重過(guò)程，嚴(yán)格管理出精品15重過(guò)程，嚴(yán)格管理出精品工程師指令解決管理正規(guī)性和嚴(yán)謹(jǐn)性問(wèn)題工程師指令的根本依據(jù)是合同，要求項(xiàng)目工程師要熟悉合同（參與招標(biāo)過(guò)程中的議標(biāo)，有助于快速了解合同），同時(shí)要謹(jǐn)慎下發(fā)工程師指令，避免成為施工單位索賠的依據(jù)；以小組為單位對(duì)合同進(jìn)行梳理，討論（特別是對(duì)沒(méi)有參加議標(biāo)的工程師有益）重過(guò)程，嚴(yán)格管理出精品16工程變更的管理變更是施工單位經(jīng)濟(jì)索賠的重要手段，施工單位會(huì)不平衡報(bào)價(jià)，工程變更會(huì)增加其額外獲利的機(jī)會(huì)；設(shè)計(jì)變更前做好費(fèi)用估算，做好經(jīng)濟(jì)分析，細(xì)部的調(diào)整盡量少做（比如窗洞口、空調(diào)位、安裝管線移位等）；不要隨意變更合同范圍、工藝做法；要求施工單位做投標(biāo)時(shí)的單價(jià)分析和構(gòu)成，有利于材料更換和變更管理工程變更的管理17做好停止點(diǎn)報(bào)驗(yàn)、工序移交和反移交停止點(diǎn)是必須經(jīng)過(guò)甲方驗(yàn)收確認(rèn)后方可實(shí)施下一道工序的點(diǎn)，停止點(diǎn)報(bào)驗(yàn)是貫徹甲方管理標(biāo)準(zhǔn)極其重要的一個(gè)環(huán)節(jié)；做好各工序之間的移交和反移交控制，并留下記錄表格，甲方隨時(shí)抽查；做好停止點(diǎn)報(bào)驗(yàn)、工序移交和反移交18管好每一個(gè)分部工程工法樣板先行各個(gè)分部的質(zhì)量和成品保護(hù)決定了總體工程的質(zhì)量；每個(gè)分部工程的管理一定做到施工前有方案研討、開(kāi)始有樣板點(diǎn)評(píng)和標(biāo)準(zhǔn)確立、過(guò)程中有檢查、完成后有評(píng)定和總結(jié)（PDCA循環(huán)）；在每個(gè)分部分項(xiàng)開(kāi)工前均進(jìn)行分部分項(xiàng)的管理交底，力求實(shí)用性，指出哪些正向行為（附照片）是標(biāo)桿，哪些負(fù)向行為（附照片）是高壓線，交底交透。這個(gè)管理交底在客觀上也應(yīng)是現(xiàn)場(chǎng)工程師和監(jiān)理工程師技術(shù)工作的指南管好每一個(gè)分部工程19抓執(zhí)行力針對(duì)性地解決現(xiàn)場(chǎng)工程師和監(jiān)理工程師對(duì)易出問(wèn)題的點(diǎn)敏感性不強(qiáng)，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題偏少，執(zhí)行力不足的問(wèn)題，強(qiáng)化員工及監(jiān)理責(zé)任心，追查工作記錄實(shí)行片區(qū)責(zé)任制，強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量、進(jìn)度和文明施工作為員工考核的依據(jù)，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)設(shè)計(jì)圖說(shuō)的了解，部門(mén)將抽查員工對(duì)圖紙的掌握程度，作為對(duì)員工考核的依據(jù)要求工程師沉下去細(xì)化了解施工單位具體生產(chǎn)、勞務(wù)情況，了解關(guān)鍵的工序和分部分項(xiàng)工程中的阻點(diǎn)，能做到管理方法一針見(jiàn)血，藥到病除，不浪費(fèi)時(shí)間抓執(zhí)行力20查資源，知已知彼，百戰(zhàn)不殆總包的信息收集有意識(shí)地采集施工單位的施工成本，施工投入等，以備策略調(diào)整；重要分項(xiàng)的施工成本要與產(chǎn)品業(yè)態(tài)相匹配（比如模板單價(jià)、保溫單價(jià)）；施工單位內(nèi)部的信息及時(shí)掌握，人員動(dòng)態(tài)，人員工資，內(nèi)部會(huì)議紀(jì)要等查資源，知已知彼，百戰(zhàn)不殆21摳細(xì)節(jié)，功能細(xì)節(jié)決定成敗細(xì)部設(shè)計(jì)大樣的梳理先對(duì)施工圖紙的大樣進(jìn)行合理調(diào)整與深化設(shè)計(jì)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)做法（土建或安裝專(zhuān)業(yè)細(xì)部做法、土建安裝配合做法），再通過(guò)討論施工工藝，固化操作和管理流程，比如防水節(jié)點(diǎn)、門(mén)窗洞口及線條、露臺(tái)排水做法等；安排施工單位做好固化圖，如安裝大樣的固化梳理、專(zhuān)業(yè)分包的固化圖、安裝的固化圖等。摳細(xì)節(jié)，功能細(xì)節(jié)決定成敗22摳細(xì)節(jié)，功能細(xì)節(jié)決定成敗細(xì)部施工質(zhì)量的管理保溫抗裂層（涂料基層）的平整度；EPS線條與門(mén)窗洞口；外墻保溫與線盒；屋面瓦的細(xì)部接頭處理；欄桿外墻的接頭處理；滴水線、滴水槽；車(chē)庫(kù)地坪；摳細(xì)節(jié)，功能細(xì)節(jié)決定成敗23摳細(xì)節(jié)，功能細(xì)節(jié)決定成敗成品保護(hù)（尤其是精裝修工程，事前確定成品保護(hù)方法）欄桿油漆；門(mén)窗和入戶(hù)門(mén)；屋面瓦；精裝修與土建；景觀與土建；摳細(xì)節(jié)，功能細(xì)節(jié)決定成敗24房地產(chǎn)管理

房地產(chǎn)管理25針對(duì)目前的現(xiàn)狀，在公司總體二級(jí)計(jì)劃管理體系、動(dòng)態(tài)計(jì)劃調(diào)整、二級(jí)質(zhì)量管理、安全文明施工管理、合同管理（包括內(nèi)業(yè)管控）的管理背景上，提出以下工程的行動(dòng)方案(PDCA循環(huán)）抓前控，良好的開(kāi)始是成功的一半重過(guò)程，嚴(yán)格管理出精品查資源，知已知彼，百戰(zhàn)不殆摳細(xì)節(jié)，功能細(xì)節(jié)決定成敗重學(xué)習(xí)，臺(tái)階式固化成長(zhǎng)提高大團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一參建各方愿景針對(duì)目前的現(xiàn)狀，在公司總體二級(jí)計(jì)劃管理體系、動(dòng)態(tài)計(jì)劃調(diào)整、二26抓前控，良好的開(kāi)始是成功的一半對(duì)設(shè)計(jì)的前控（工程部與設(shè)計(jì)部）從方案階段開(kāi)始向研發(fā)部提供讀圖意見(jiàn)，將工程問(wèn)題（豎向、總平面、戶(hù)型、安裝系統(tǒng)、相關(guān)優(yōu)化等）前置解決；清單計(jì)價(jià)下，圖紙的質(zhì)量至關(guān)重要，一定要做好招標(biāo)圖紙的審核，特別是關(guān)系到報(bào)價(jià)的細(xì)部大樣，要提前向設(shè)計(jì)明確標(biāo)準(zhǔn)做法，避免報(bào)價(jià)后調(diào)整做法，留給施工單位索賠的機(jī)會(huì)；抓前控，良好的開(kāi)始是成功的一半27對(duì)設(shè)計(jì)的前控設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)：經(jīng)濟(jì)指標(biāo)方面的控制：1、結(jié)構(gòu)形式：基礎(chǔ)選用、地上結(jié)構(gòu)2、材料的選用3、限額設(shè)計(jì)：鋼筋含量、砼含量、窗墻比4、建筑風(fēng)格規(guī)劃設(shè)計(jì)方面1、容積率2、交通、消防通道、管網(wǎng)、3、樓間距、日照時(shí)間4、樓座分布對(duì)設(shè)計(jì)的前控2、材料的選用28對(duì)設(shè)計(jì)的前控技術(shù)方面通過(guò)讀圖，解決設(shè)計(jì)上的錯(cuò)、漏、碰、缺及專(zhuān)業(yè)之間的沖突等問(wèn)題，減少招標(biāo)期間的疑問(wèn)卷往返，縮短招標(biāo)時(shí)間，減少將來(lái)施工返工的機(jī)率；甲方工程師內(nèi)部講圖等消化圖紙問(wèn)題；通過(guò)樣板樓的圖紙固化和專(zhuān)業(yè)固化圖前置梳理解決技術(shù)問(wèn)題，特別是細(xì)部大樣和安裝專(zhuān)業(yè)，用以指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)施工對(duì)設(shè)計(jì)的前控29對(duì)招標(biāo)的前控參與施工單位考察及交流，提供考察報(bào)告，提供合格的入圍單位（施工單位不是管出來(lái)的，是選出來(lái)的）；對(duì)總包單位考察關(guān)注范圍深入至勞務(wù)層面，至少應(yīng)了解到真正出資人的經(jīng)濟(jì)實(shí)力及與項(xiàng)目的關(guān)系、項(xiàng)目主要管理團(tuán)隊(duì)的能力（項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、造價(jià)人員、主要施工員）、管理人員工資水平、勞務(wù)班組的承包方式（不能大包，建議班組僅做勞務(wù)及包簡(jiǎn)單輔材）、項(xiàng)目資金的使用方式（避免挪用）、其它原有業(yè)主對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的真實(shí)評(píng)價(jià)及多方摸底對(duì)招標(biāo)的前控30對(duì)招標(biāo)的前控（積極介入，深入了解招標(biāo)文件）參與施工單位招標(biāo)和議標(biāo)，準(zhǔn)備標(biāo)前交底，并單獨(dú)交底（標(biāo)前交底應(yīng)包括公司介紹及項(xiàng)目概況、項(xiàng)目工程管理要求（工期、節(jié)點(diǎn)、質(zhì)量、文明施工、配合、停止點(diǎn)、樣板帶路及點(diǎn)評(píng)、月度檢查、技術(shù)管理要求等）、資金支付（時(shí)間、報(bào)表、方式、比例等）、違約金及合同處罰等、后期的發(fā)展計(jì)劃，樹(shù)立投標(biāo)單位信心等），并對(duì)技術(shù)標(biāo)進(jìn)行議標(biāo)和評(píng)標(biāo)，提供評(píng)標(biāo)報(bào)告；對(duì)招標(biāo)的前控（積極介入，深入了解招標(biāo)文件）31對(duì)招標(biāo)的前控細(xì)核清單項(xiàng)中工作內(nèi)容的描述：清單項(xiàng)的描述影響施工單位的報(bào)價(jià)，細(xì)微的描述差異將導(dǎo)致雙方理解不一致，報(bào)價(jià)有偏差，引起后期的扯皮，同時(shí)注意總分包的描述要一致；細(xì)核項(xiàng)目總分包界面、措施項(xiàng)目（如檢驗(yàn)及測(cè)試費(fèi)）、項(xiàng)目技術(shù)規(guī)范等，將項(xiàng)目的界面、重要分部的管理要求等描述清楚加強(qiáng)圖紙的理解和熟悉有助于清單項(xiàng)的審核對(duì)招標(biāo)的前控32對(duì)管理的前控項(xiàng)目策劃（標(biāo)段劃分、交通組織、水電接口、道路成型及維護(hù)、圍墻、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析、總分包界面劃分及提供的條件、材料供應(yīng)界面、土方調(diào)配場(chǎng)地等）；通過(guò)考察、議標(biāo)過(guò)程答疑，第三方了解等，基本了解擬中標(biāo)單位的優(yōu)缺點(diǎn)，并有如何揚(yáng)長(zhǎng)避短及應(yīng)對(duì)的管理方案，對(duì)癥下藥；對(duì)管理的前控33☆管理交底（標(biāo)前交底、總包進(jìn)場(chǎng)后的管理交底、監(jiān)理交底、重點(diǎn)分部分項(xiàng)管理交底，參與造價(jià)的合同交底、材料供應(yīng)交底）☆標(biāo)桿管理（工程管理標(biāo)桿、戶(hù)均報(bào)事率、各分部分項(xiàng)工程標(biāo)桿）（中海、龍湖、仁恒、美國(guó)帕爾迪）☆樣板帶路（樣板帶路規(guī)劃、停止點(diǎn)規(guī)劃）☆工序梳理（工序的先后順序梳理，管理重點(diǎn)和難點(diǎn)）☆講圖制度（施工單位向監(jiān)理講圖、監(jiān)理向甲方講圖、甲方各專(zhuān)業(yè)間內(nèi)部講圖）☆管理工具№（項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)掛總平面圖、綜合管網(wǎng)圖、進(jìn)度管理圖、到現(xiàn)場(chǎng)帶圖紙、帶數(shù)碼相機(jī)、帶基本工具）☆總結(jié)（樣板區(qū)總結(jié)、分部分項(xiàng)工程管理總結(jié)、項(xiàng)☆管理交底（標(biāo)前交底、總包進(jìn)場(chǎng)后的管理交底、監(jiān)理交底、重點(diǎn)分34對(duì)管理的前控施工單位的管理策劃匯報(bào)（如何實(shí)現(xiàn)市級(jí)文明工地和優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)、質(zhì)量標(biāo)桿和安全文明施工標(biāo)桿、重要分部分項(xiàng)控制要點(diǎn)、農(nóng)民工管理、土建和安裝的配合、對(duì)分包的管理、應(yīng)急預(yù)案、內(nèi)部的資料管理等）是雙方共同樹(shù)立標(biāo)桿，要細(xì)化到圖文并茂，落實(shí)到可操作程度上，它是提高施工單位標(biāo)準(zhǔn)的利器；做好施工單位進(jìn)場(chǎng)后的甲方管理交底，明確甲方管理標(biāo)準(zhǔn)和管理要求；抓好第一次樣板點(diǎn)評(píng)和停止點(diǎn)檢查對(duì)管理的前控35對(duì)技術(shù)的前控以甲方技術(shù)負(fù)責(zé)人為龍頭，將監(jiān)理單位、施工單位技術(shù)管理體系串聯(lián)下來(lái)，對(duì)重點(diǎn)技術(shù)問(wèn)題、重點(diǎn)工序和重點(diǎn)部位進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)研究和部署甲方不同工程標(biāo)段間的做法要統(tǒng)一，對(duì)外的技術(shù)出口只有一個(gè)針對(duì)不同業(yè)態(tài)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找共同點(diǎn)，重點(diǎn)突破新工序?qū)夹g(shù)的前控36對(duì)進(jìn)度的前控建筑地基和結(jié)構(gòu)形式公司的確定的里程碑和主要節(jié)點(diǎn)材料采購(gòu)：計(jì)劃的準(zhǔn)確性（數(shù)量、規(guī)格型號(hào)、設(shè)計(jì)要求）、時(shí)間性、節(jié)點(diǎn)和流拍季節(jié)性（雨季、農(nóng)忙、冬季）變更的及時(shí)性手續(xù)的辦理施工單位的綜合能力（資金、機(jī)械、人員來(lái)源、材料、施工方案）對(duì)進(jìn)度的前控37質(zhì)量控制方面1、熟悉圖紙，明確圖紙的設(shè)計(jì)要求和規(guī)范規(guī)定的要求，圖紙中的數(shù)據(jù)做到心中有數(shù)。2、嚴(yán)格控制和審核施工單位的技術(shù)保證體系和技術(shù)措施，監(jiān)理公司的監(jiān)理大綱和各專(zhuān)業(yè)實(shí)施細(xì)則。3、掌握材料信息，優(yōu)選供貨廠家，嚴(yán)格審核原材料、設(shè)備關(guān)，進(jìn)廠的工程材料、設(shè)備是否符合設(shè)計(jì)圖紙和合同約定的要求，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)材料的管理。4、嚴(yán)格監(jiān)督施工單位是否按照?qǐng)D紙和規(guī)范規(guī)定的要求進(jìn)行施工，嚴(yán)格按照施工規(guī)范和施工工藝進(jìn)行。5、對(duì)工程的關(guān)鍵不為和容易發(fā)生質(zhì)量通病的地方要派專(zhuān)業(yè)工程師配合監(jiān)理人員進(jìn)行旁站，并做好施工記錄。6、審核施工單位各專(zhuān)業(yè)人員的職業(yè)資格證和上崗證，審核施工單位和監(jiān)理公司的人員是否按照投標(biāo)所配備并進(jìn)行入場(chǎng)。質(zhì)量控制方面38重過(guò)程，嚴(yán)格管理出精品工程師指令解決管理正規(guī)性和嚴(yán)謹(jǐn)性問(wèn)題在日常工作中，工程師根據(jù)工作需要擬定工程師指令，工程部經(jīng)理審核后下發(fā)。工程師指令內(nèi)容主要包含以下幾個(gè)方面：a、下發(fā)研發(fā)部送達(dá)的施工圖給施工單位、監(jiān)理單位、造價(jià)顧問(wèn)單位；b、下發(fā)完善手續(xù)的設(shè)計(jì)變更（洽商）給施工單位、監(jiān)理單位、造價(jià)顧問(wèn)單位；c、對(duì)施工單位現(xiàn)場(chǎng)工作的指示或提醒；d、相應(yīng)公司要求、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或其它公司指令轉(zhuǎn)發(fā)；e、其它特殊事項(xiàng)（局部工作界面的調(diào)整等重過(guò)程，嚴(yán)格管理出精品39重過(guò)程，嚴(yán)格管理出精品工程師指令解決管理正規(guī)性和嚴(yán)謹(jǐn)性問(wèn)題工程師指令的根本依據(jù)是合同，要求項(xiàng)目工程師要熟悉合同（參與招標(biāo)過(guò)程中的議標(biāo)，有助于快速了解合同），同時(shí)要謹(jǐn)慎下發(fā)工程師指令，避免成為施工單位索賠的依據(jù)；以小組為單位對(duì)合同進(jìn)行梳理，討論（特別是對(duì)沒(méi)有參加議標(biāo)的工程師有益）重過(guò)程，嚴(yán)格管理出精品40工程變更的管理變更是施工單位經(jīng)濟(jì)索賠的重要手段，施工單位會(huì)不平衡報(bào)價(jià)，工程變更會(huì)增加其額外獲利的機(jī)會(huì)；設(shè)計(jì)變更前做好費(fèi)用估算，做好經(jīng)濟(jì)分析，細(xì)部的調(diào)整盡量少做（比如窗洞口、空調(diào)位、安裝管線移位等）；不要隨意變更合同范圍、工藝做法；要求施工單位做投標(biāo)時(shí)的單價(jià)分析和構(gòu)成，有利于材料更換和變更管理工程變更的管理41做好停止點(diǎn)報(bào)驗(yàn)、工序移交和反移交停止點(diǎn)是必須經(jīng)過(guò)甲方驗(yàn)收確認(rèn)后方可實(shí)施下一道工序的點(diǎn)，停止點(diǎn)報(bào)驗(yàn)是貫徹甲方管理標(biāo)準(zhǔn)極其重要的一個(gè)環(huán)節(jié)；做好各工序之間的移交和反移交控制，并留下記錄表格，甲方隨時(shí)抽查；做好停止點(diǎn)報(bào)驗(yàn)、工序移交和反移交42管好每一個(gè)分部工程工法樣板先行各個(gè)分部的質(zhì)量和成品保護(hù)決定了總體工程的質(zhì)量；每個(gè)分部工程的管理一定做到施工前有方案研討、開(kāi)始有樣板點(diǎn)評(píng)和標(biāo)準(zhǔn)確立、過(guò)程中有檢查、完成后有評(píng)定和總結(jié)（PDCA循環(huán)）；在每個(gè)分部分項(xiàng)開(kāi)工