某咨詢交行上海分行診斷性分析報告課件

交行上海分行e-HR項目

－人力資源現狀診斷分析報告二零零三年十月八日交行上海分行e-HR項目交行上海分行e-HR項目

－人力資源現狀診斷分析報告二零零三目錄本階段項目概述人力資源管理現狀診斷人力資源管理改進方向下階段工作安排目錄本階段項目概述序言本報告由畢博公司項目小組通過15個工作日的人員訪談、及項目背景資料的收閱、整理、和分析形成。本報告中畢博公司項目小組本著務實的工作精神，積極理解交行上海分行現狀，力求從三個方面對交行上海分行人力資源管理工作提出改進建議。第一：明確e-HR項目必須的，且需由交行上海分行主導完成的基礎工作，并與交行上海分行項目小組達成工作時間表；第二：重點理解交行上海分行能力素質應用、全員績效管理及人力資源管理信息系統(tǒng)的現狀，提出改進方向，以期指導e-HR項目開展后續(xù)工作；第三：充分理解交行上海分行目前的人力資源工作正向先進的管理理念趨進，在上述第一、第二項工作的基礎上，為交行上海分行未來1－2年的人力資源管理工作的改進方向提出框架性建議。序言本報告由畢博公司項目小組通過15個工作日的人員訪談、及項項目背景

－全面提升業(yè)務和人才兩個核心競爭力利潤資產質量戰(zhàn)略性目標：戰(zhàn)略行動關鍵點：全員績效管理各級各類人員培訓e-HR系統(tǒng)開發(fā)服務明星和技術能手評定以人為本的企業(yè)文化建設交行上海分行的核心競爭力：業(yè)務人才注：摘自金大建行長于2003年7月17日發(fā)表的講話：保持持續(xù)發(fā)展勢頭，強化風險管理，確保出色完成全年各項工作目標和任務。工作重點：形成能力評估工具建立數據庫建立人力資源分析系統(tǒng)圍繞業(yè)績，考察綜合能力、職業(yè)精神重點在于營銷人員和其它關鍵崗位項目背景

－全面提升業(yè)務和人才兩個核心競爭力利潤資產項目背景

－第一階段工作方法受訪人次（包括同部門多次受訪）分行行長及各部門負責人分行總部部門覆蓋率長寧支行主要部門負責人長寧支行主要部門覆蓋率36人次94％6人次100％材料收集情況紙制文檔電子

文檔份數110余份40余份能力素質模型設計人力資源管理現狀分析全員績效管理體系的完善項目管理/協(xié)調管理/質量保障培訓與知識轉移人力資源管理系統(tǒng)實施（一期）人力資源管理系統(tǒng)實施（二期）項目總體工作方法訪談、資料收集及培訓情況項目準備與啟動 訪談 差距分析01 信息收集23 診斷分析報告編制4內容時間3天8天7天本階段工作步驟 部門職責／崗位梳理3培訓

情況項目小組內部培訓項目啟動—

培訓人次22人次21人次注：部門職責與崗位體系是開展本項目下一階段的基礎，所以，基于交行上海分行現狀增添此項工作項目背景

－第一階段工作方法受訪人次（包括同部門多次交行項目小組畢博管理咨詢落實“辦公設施清單”中的內容落實“文件資料初步收集清單”中的內容組織梳理現有部門職責（25個）組織梳理現有崗位體系（1127個）準備軟硬件安裝參與分行總部及長寧支行的訪談組織系統(tǒng)準備度調查組織梳理HR現有流程組織業(yè)務系統(tǒng)需求準備Oracle系統(tǒng)實施方法培訓能力素質模型和績效考核工作方法培訓設計訪談問卷，訪談分行總部及長寧支行的設計系統(tǒng)準備度調查問卷提出HR現有流程的梳理需求提出業(yè)務系統(tǒng)需求報告對現狀進行診斷分析，編制診斷分析報告項目啟動會議、項目實施方法介紹項目背景

－第一階段主要工作成果回顧交行項目小組畢博管理咨詢落實“辦公設施清單”中的內容落實“文目錄本階段項目概述人力資源管理現狀診斷交行上海分行人力資源管理現狀分析總覽現狀診斷分析人力資源管理改進方向下階段工作安排目錄本階段項目概述畢博公司提出框架性建議交行上海分行主導梳理本項目關注重點本項目關注重點本項目關注重點人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置培訓/人員發(fā)展薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理崗位管理畢博公司提出框架性建議交行上海分行主導梳理本項目關注重點本項交行上海分行人力資源管理現狀分析總覽根源主要管理問題表象人才結構的戰(zhàn)略調整增強崗位動態(tài)管理95年行員職務體系難以適應企業(yè)發(fā)展目前崗位管理流程的規(guī)范執(zhí)行有待進一步加強現有崗位尚未與作為職業(yè)發(fā)展基礎的“領導”與“非領導”序列對應建立能力素質模型全行未形成一套規(guī)范的與崗位體系配套的能力素質模型庫完善全員績效管理全員績效管理在各部門的實施辦法有待進一步改進關鍵崗位考核內容有待優(yōu)化及規(guī)范育人培訓目標/課程缺乏與崗位能力要求的配對輪崗沒有系統(tǒng)的崗位能力要求支撐招人招聘渠道主要以應屆大學生為主，難以適應業(yè)務快速發(fā)展需求用人單位雖有對崗位要求，但新招大學生在技能與經驗上難有明顯特質，基本以分人頭形式分到各部門用人晉升渠道單一目前用人憑主管印象為多，而非基于崗位能力需求進行規(guī)范地人員選拔及任用人力資源功能的戰(zhàn)略轉型交行上海分行需緊急開展交行上海分行需思考交行上海分行需思考e-HR

項目重點交行上海分行人力資源管理現狀分析總覽根源主要管理問題表象人才目錄本階段項目概述人力資源管理現狀診斷交行上海分行人力資源管理現狀分析總覽現狀診斷分析人力資源管理改進方向下階段工作安排目錄本階段項目概述人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置培訓/人員發(fā)展薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理崗位管理人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置培訓/人員發(fā)展薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理崗位管理人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模提升人力資源的戰(zhàn)略定位

－人力資源管理三個工作層面的全球最佳實踐人力資源管理戰(zhàn)略支持管理職能事務性工作組織及崗位管理績效考核管理培訓管理薪酬福利員工發(fā)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘管理確定關鍵人力資源管理目標人事政策、服務模式、流程管理人力資源信息管理、事務處理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定根據組織戰(zhàn)略的調整，優(yōu)化機構及崗位設置人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施組織部門職責及崗位職責的更新，定期進行崗位體系的維護部門職責、崗位職責信息修改、保存_確定組織的核心競爭力以及協(xié)助制定公司層面的績效指標組織部門績效考核指標的制定，監(jiān)督績效考評體系的實施績效考核信息管理（備案、存檔）培訓政策制定培訓計劃制定、效果評估培訓實施、培訓信息紀錄制定招聘策略制定招聘計劃，確定招聘渠道、招聘方式具體聘用工作以及聘用手續(xù)的辦理確定薪酬福利策略制定薪資計劃編制薪資報表、薪資發(fā)放建立組織內清晰的職業(yè)發(fā)展通道員工職業(yè)生涯設計、咨詢、繼任者計劃員工晉升備案20%20%60%提升人力資源的戰(zhàn)略定位

－人力資源管理三個工作層面提升人力資源的戰(zhàn)略定位

－目前交行人教處的各項工作執(zhí)行狀況戰(zhàn)略支持5%40%55%事務性工作管理職能依據上述各項工作執(zhí)行狀況粗略估計結果注：上述下劃線標注部分為目前已見管理成效的方面；斜體字表示重點需要改進的方面人力資源管理戰(zhàn)略支持管理職能事務性工作組織及崗位管理績效考核管理培訓管理薪酬福利員工發(fā)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘管理—部門職責、崗位職責信息手工修改、保存部門績效考核信息管理（備案、存檔）沿用總行的有關培訓政策規(guī)定負責職位培訓和入職考試。紀錄入職考試的信息具體聘用工作以及聘用手續(xù)的辦理目前薪酬福利政策遵循總行的規(guī)定制定薪資計劃通過目前的人事管理系統(tǒng)編制薪資報表；薪資發(fā)放目前有四個崗位分別負責職位職稱管理，員工調配、檔案管理等工作?，F狀：目前人教處以事務性工作為主，在戰(zhàn)略支持及行使管理職能方面所占比重較小—95年編制的崗位職責未進一步更新，崗位職責的格式不統(tǒng)一目前由綜合計劃處制定公司及部門層面的業(yè)績考核指標招聘策略尚待建立目前的招聘計劃，僅限于應屆畢業(yè)生目前設計了專務級別體系，但尚未實施尚無明確的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃動態(tài)的機構及崗位設置管理j機制有待進一步規(guī)范已主導推行“全員績效管理”及處級干部能力素質考評辦法建立“鍛煉助理制”，培養(yǎng)后備干部；審核干部任用名單與培訓中心共同制定培訓計劃；開發(fā)eLearning系統(tǒng)提升人力資源的戰(zhàn)略定位

－目前交行人教處的各項工作執(zhí)重新定位提升人力資源的戰(zhàn)略定位

－啟示：人教處工作重心應考慮逐步轉移現在戰(zhàn)略支持5%40%55%管理職能事務性工作主要啟示：明確人力資源管理部門的戰(zhàn)略定位；從策略上，將工作重心逐步加強到管理職能、戰(zhàn)略支持方面；使用新技術手段減少事務性工作所占的比重。未來20%20%60%e-HR系統(tǒng)逐步擺脫事務性操作人力資源管理水平不斷提升,來增強管理職能與戰(zhàn)略支持職能重新定位提升人力資源的戰(zhàn)略定位

－啟示：人教處工作重人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置培訓/人員發(fā)展薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理崗位管理人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模增強崗位動態(tài)管理

－問題總述95年形成的行員職位體系難以適應企業(yè)發(fā)展目前崗位管理流程的規(guī)范執(zhí)行有待進一步加強現有崗位尚未與作為職業(yè)發(fā)展基礎的“領導”與“非領導”序列對應增強崗位動態(tài)管理

－問題總述95年形成的行員職位體系增強崗位動態(tài)管理

－95年行員職位體系難以適應企業(yè)發(fā)展現狀：目前崗位管理主要基于95年總行的行員職位體系，難以適應業(yè)務發(fā)展的快速需求，所以，崗位動態(tài)管理顯得尤為重要。35.75%在整個崗位體系中近48.79%與原崗位體系的崗位設置及崗位描述不適用數據來源：交行上海分行項目小組崗位設置梳理對照表（截止日為2003年9月19日）。其中，劃分新增職位的“已確認”或“不確認”的標準是以人教處是否批準該崗位。注：具體內容請參見附件三增強崗位動態(tài)管理

－95年行員職位體系難以適應企業(yè)發(fā)現狀：人教處已制定了崗位管理的流程，但在實際執(zhí)行中需進一步規(guī)范，同時可借助電子化的方式將其固化，并有跡可尋各處室人教處干部科人教處勞資科提出崗位需求編寫崗位職責說明書上報崗位名稱、等級、崗位職責說明書審查獲得申報結果通知申報部門通知申報部門沒通過通過存檔根據崗位情況，薪資、福利兌現手工存檔，存在工作效率低、易出錯、且信息無法同步及時更新的問題執(zhí)行過程中，存在沒有按統(tǒng)一格式(甚至沒有)編寫說明書的現象行長室是否科級及以上否是審查通過退還沒通過增強崗位動態(tài)管理

－目前崗位管理流程的規(guī)范執(zhí)行有待進一步加強資料來源：通過對交行上海分行人教處干部科的訪談?，F狀：人教處已制定了崗位管理的流程，但在實際執(zhí)行中需進一步規(guī)增強崗位動態(tài)管理

－現有崗位未能與“領導”與“非領導”序列對應現狀：目前行政領導序列已執(zhí)行多年，各級領導崗位已與該序列對應；但非領導序列尚未正式在分行推行，各部門也因此產生諸多自定義序列，使崗位的管理無論從名稱還是序列均造成一定程度的混亂正局副局正處副處正科副科組長領導序列非領導序列（尚未正式推行）客戶經理業(yè)務主管高級中級初級高級中級初級自定義非領導序列一級

二級

……經理

助理

…………前臺業(yè)務部門舉例后臺支持管理部門舉例各部門領導管理崗位基本能與領導序列一一對應各部門在崗位設置中以自定義非領導序列為主資料來源：交行上海分行項目小組崗位設置梳理對照表（截止日為2003年9月19日）。增強崗位動態(tài)管理

－現有崗位未能與“領導”與“非領導交行上海分行需完成的工作收集24個部門及長寧支行現有部門職責，并依據模板進行規(guī)范梳理依據總行規(guī)定，梳理1127個崗位匯總各部門對1127個崗位的反饋意見提供崗位職責描述模板，要求各部室協(xié)助完成進一步完善職務序列規(guī)則增強崗位動態(tài)管理

－初步建議崗位動態(tài)管理是“e-HR”項目能開展實質性工作的基礎，所以，為順利推進本項目，交行上海分行應主導完成如下工作：25個部門職責的確認1127個崗位設置的確認1127個崗位職責描述的完成職務序列與崗位體系對應關系的完成崗位體系動態(tài)管理機制形成工作內容預計完成時間9月30日10月10日10月24日10月24日約12月中旬交行上海分行需完成的工作收集24個部門及長寧支行現有部門職責人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置培訓/人員發(fā)展薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理崗位管理人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模建立能力素質模型

－目前各部門對能力要求的個性化理解A部門負責人：“有特長的人，就一定是有能力的人……”B部門負責人：“一個員工是否具備潛力，關鍵要看其是否有靈性，能否相融，上進心………”C部門負責人：“能力素質應包括應包含價值觀、職業(yè)道德／精神、專業(yè)能力……

”對崗位所要求的能力素質缺乏共識D部門負責人：“希望從能力素質的角度要求各部門負責人具備跨部門協(xié)作的能力以加強部門間的協(xié)作

……

”資料來源：畢博公司對交行上海分行總部與試點單位負責人訪談＊＊部門負責人：“……

”＊＊部門負責人：“……

”現狀：目前各部門負責人對員工能力素質的要求均有思考，可謂見仁見智。但這種基于部門/團隊領導個人經驗所得的對能力素質的理解難以系統(tǒng)地明晰崗位對人員的要求，難以在組織內形成清晰地職業(yè)發(fā)展通道。建立能力素質模型

－目前各部門對能力要求的個性化理建立能力素質模型

－交行上海分行目前尚未建立系統(tǒng)的能力素質模型缺乏能力素質模型個人行為由于目前沒有與崗位相匹配的具體能力要求，員工沒有明確的符合崗位需求的自我發(fā)展方向

如何確定個人發(fā)展方向？由于目前績效管理體系中針對能力方面的考核缺乏可衡量的行為表現依據，難以客觀、正確反映員工的實際能力表現如何評估個人表現？現狀：承前頁所述，各級領導雖對能力素質有積極的思考，但交行上海分行整體尚未建立基于崗位要求的能力素質模型，可能使人力資源管理工作無論在組織行為還是在個人行為上產生困惑。組織行為缺乏明確的崗位對人員的能力要求以大學生招聘為主的招聘渠道不能完全滿足用人單位的要求存在內部調整、轉崗的員工不能勝任新的崗位能力要求的現象難以根據崗位對員工的能力要求制定綜合的培訓計劃。目前，培訓需求由各部門填報，培訓內容以操作性培訓和后備干部培訓為主。招聘什么樣的人？使用什么樣的人？培訓什么樣的人？建立能力素質模型

－交行上海分行目前尚未建立系統(tǒng)的建立能力素質模型

－畢博公司能力素質的定義知識指員工為了順利完成自己的工作所需要的東西，如專業(yè)知識、技術知識或商業(yè)知識等，它包括員工通過學習、以往的經驗所掌握的事實、信息、和對事物的看法。能力指員工為實現工作目標、有效地利用自己掌握的知識而需要的能力，如手工操作能力、邏輯思維能力或社交能力。能力是可以通過重復性的培訓或其他形式的體驗來逐步建立。品質是指組織在員工個人素質方面的要求。品質是可以被教授、被學習或被加強的。知識能力品質-職業(yè)素養(yǎng)行為（1）從崗位能力要求出發(fā)；（2）是知識、能力及品質的整合；（3）與績效有關聯(lián)；（4）這些因素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為；（5）并且是可以通過培訓等手段得以提高建立能力素質模型

－畢博公司能力素質的定義知識指核心能力建立能力素質模型

－畢博公司能力素質模型樣例兼?zhèn)渚C合管理能力與支持管理能力的經理人具備較強后臺支持管理能力,較弱綜合管理能力的專業(yè)人員……財務管理能力人力資源管理能力行政管理能力弱后臺支持管理能力兼?zhèn)鋵I(yè)技術能力及綜合管理能力的經理人具備較強專業(yè)技術能力,較弱綜合管理能力的技術人員……項目管理能力業(yè)務操作能力業(yè)務運用能力前臺專業(yè)技術能力弱開拓創(chuàng)新誠實守信團隊協(xié)作客戶導向……決策能力計劃能力應變能力組織協(xié)調實施執(zhí)行能力信息處理與分析能力持續(xù)學習能力……強弱綜合管理能力支持管理崗位支持崗位業(yè)務崗位業(yè)務管理崗位前臺專業(yè)技術部門后臺支持管理部門核心能力建立能力素質模型

－畢博公司能力素質模型樣建立能力素質模型

－初步建議：各部門的主要職責能力素質要求分布示意圖弱弱弱前臺業(yè)務能力強弱綜合管理能力前臺業(yè)務能力后臺支持管理能力強弱支持管理崗位

兼?zhèn)渚C合管理能力與專業(yè)管理能力的經理人支持崗位

具備較強專業(yè)管理能力,較弱綜合管理能力的專業(yè)人員業(yè)務管理崗位

兼?zhèn)鋵I(yè)技術能力及綜合管理能力的經理人業(yè)務崗位

具備較強專業(yè)技術能力,較弱綜合管理能力的技術人員綜合管理能力分行領導專業(yè)能力設計方法：根據各部門職責中所體現的專業(yè)能力來劃分這些部門前后臺的分類根據部門的側重點確定部門的主要專業(yè)能力素質部門的非主要專業(yè)能力素質參見其它部門的相關專業(yè)能力素質后臺支持管理能力ABC根據“交行上海分行管理處室年薪管理暫行辦法”中的規(guī)定，A、B、C分別代表以下類別的部門：A:直接為營銷服務，又有經營任務的部門B:各類資源分配，且有管理職能的部門C:負有管理監(jiān)督、保障服務職能的部門弱建立能力素質模型

－初步建議：各部門的主要職責能力素建立能力素質模型

－初步建議：能力素質模型之樣例介紹能力素質類別能力素質內容舉例核心能力素質客戶導向、注重實施、團隊協(xié)作、誠信自律、開拓創(chuàng)新、人員發(fā)展綜合管理能力素質領導能力、決策能力、組織協(xié)調能力、項目管理能力專業(yè)能力素質總體分為：前臺業(yè)務能力與后臺支持管理能力樣例樣例建立能力素質模型

－初步建議：能力素質模型之樣例介紹建立能力素質模型

－初步建議：崗位能力素質應用之樣例介紹崗位能力素質應用樣例建立能力素質模型

－初步建議：崗位能力素質應用之樣例人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置培訓/人員發(fā)展薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理崗位管理人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模完善全員績效管理

－問題總述全員績效管理在各部門的實施有待進一步優(yōu)化關鍵崗位考核內容缺乏規(guī)范完善全員績效管理

－問題總述全員績效管理在各部門的實完善全員績效管理體系

－全員績效管理體系現狀：目前已使用先進的全員績效管理體系設計理念來搭建理論框架，但各處室／支行對其理解不一，以致于難以統(tǒng)一、規(guī)范地進行貫徹執(zhí)行考核

目標考核

范圍考核

原則考核

頻率考核

方式考核

內容計算

方法考核結果應用考核制度管理總體實施意見目標明確范圍清晰使用先進理念定期、統(tǒng)一自我評定與逐級考核結合欠缺對關鍵崗位考核內容的規(guī)范欠缺對關鍵崗位權重的規(guī)范可操作性及力度有待增強執(zhí)行規(guī)范及體系維護需統(tǒng)一各

處室目標模糊或空泛范圍較清晰以各自理解為多，需統(tǒng)一定期，但不統(tǒng)一以各自理解為多，需統(tǒng)一沒有針對崗位特性規(guī)范內容沒有針對崗位特性設計權重可操作性及力度有待增強需建立制度維護機制各

支行目標較明確范圍清晰使用先進理念定期，較統(tǒng)一自我評定與逐級考核結合沒有針對崗位特性規(guī)范內容沒有針對崗位特性設計權重可操作性及力度有待增強需建立制度維護機制工作亮點尚需進一步完善加強優(yōu)化力度注：具體內容請參見“附件2”各處室依據各自理解原則1－6個不等以年中／末考核為主，但也有季度與月度以自我與上級評價為主，但也有360度評估以考核業(yè)績、能力與態(tài)度為主，但使用不一致依據各自理解來解釋考核目標業(yè)績、能力與態(tài)度三者基本使用同種權重考核結果與激勵掛鉤不夠具體，且力度不夠考核管理體系缺乏維護機制完善全員績效管理體系

－全員績效管理體系現狀：目前已完善全員績效管理體系

－關鍵崗位績效考核樣例一：柜面人員柜面人員與其他崗位都使用同一的權重，未能體現崗位特性考核指標對被考核者不完全可控時，則權重／內容應作調整注：與支行相關內容以試點支行為主現狀：目前分行為激發(fā)各支行的積極性而采用二級考核的方法，但對于關鍵崗位的績效考核尚需在指標內容方面作進一步梳理與規(guī)范完善全員績效管理體系

－關鍵崗位績效考核樣例一：柜面現狀：目前分行為激發(fā)各支行的積極性而采用二級考核的方法，但對于關鍵崗位的績效考核尚需在指標內容方面作進一步梳理與規(guī)范完善全員績效管理體系

－關鍵崗位績效考核（續(xù)）某支行業(yè)管科科長某支行信貸業(yè)務經理某支行授信管理科科長所有崗位都使用同一的權重，沒有體現崗位特性目前能力要求較多地關注于技能與知識的要求，而對核心能力、綜合管理能力較少的考慮管理科室采用與業(yè)務部門正相關的指標，難以起到制衡的作用樣例二:現狀：目前分行為激發(fā)各支行的積極性而采用二級考核的方法，但對完善全員績效管理體系

－關鍵崗位績效考核（續(xù)）分行業(yè)務部門分行管理職能部門所有崗位權重較一致，沒有體現崗位特性管理類指標與能力要求混合使用知識只是能力要求的一部分，未能從能力素質要求出發(fā)樣例三:現狀：分行總部的考核尚屬起步階段，特別對于關鍵崗位的績效考核尚需在指標內容方面作進一步梳理與規(guī)范完善全員績效管理體系

－關鍵崗位績效考核（續(xù)）分行業(yè)戰(zhàn)略性：戰(zhàn)略性的績效管理體系把企業(yè)的經營戰(zhàn)略分解為可操作的方法和衡量標準。這一體系能夠驅動操作層和組織層的行為都致力于實現公司的整體績效目標；一致性：企業(yè)通常使用一套績效管理體系全面性：業(yè)績指標與能力素質相結合可操作性：績效管理包含可行的績效激勵完善全員績效管理

－績效管理體系的最終目標：實現企業(yè)戰(zhàn)略建立適用于所有人員的崗位績效管理體系規(guī)范崗位績效管理流程結合業(yè)績與能力素質設計考核指標企業(yè)戰(zhàn)略運營成果績效管理戰(zhàn)略價值公司/部門績效管理流程KPI分解及管理報告崗位績效管理流程實施建立以公司戰(zhàn)略為基礎的績效管理體系年度規(guī)劃和全面預算管理戰(zhàn)略行動步驟公司部門崗位關鍵績效考核指標和目標本項目關注戰(zhàn)略性：戰(zhàn)略性的績效管理體系把企業(yè)的經營戰(zhàn)略分解為可操作的方完善全員績效管理體系

－初步建議：規(guī)范崗位績效管理循環(huán)你的發(fā)展目標是什么？績效評估表期望你存在些什么困難？定期的溝通和交流反饋你做的怎么樣？績效評估表評估你如何實現你的目標？日常工作指導和監(jiān)督行動CARE

“員工年度/期中工作績效、個人發(fā)展的評估”建議應對如下方面給予較大的關注：一個持續(xù)不斷的、自上而下的過程主要包括對業(yè)績和能力的期望強調員工的發(fā)展和參與適用于全行人員期中審閱、年終評估上級同級下級同級被考核者

“360度考核”建議應對如下方面給予較大的關注：一個全方位的過程主要包括對能力的期望強調員工的發(fā)展于參與適用于晉升、助理制、任期考核等年終評估（部分依據具體規(guī)定） 目前交行上海分行運用先進的理念設計全員績效管理體系，主要包含“員工年度/期中工作績效、個人發(fā)展的評估”與“360度考核”兩大方面，但各部門在實施過程中管理循環(huán)尚需進一步優(yōu)化。完善全員績效管理體系

－初步建議：規(guī)范崗位績效管理循完善全員績效管理體系

－初步建議：規(guī)范崗位績效管理循環(huán)（樣例）評估下一年度計劃確定策略計劃營業(yè)計劃預算一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月期望行動／反饋評估部/處、崗位目標中期評估上一年度績效考核總結財務部提供審計批準后的業(yè)績上司批準績效評估結果頒發(fā)獎金人事部作績效考核分析本年度KPI制定崗位級KPI批準后的KPI交人事部存檔十二月向各部門提供業(yè)績報告填寫崗位績效考核表與被考核個人討論溝通，給予績效表現的反饋查找達不到目標的原因修訂績效目標或制定新的行動方案發(fā)現培訓需求/制定新的培訓計劃將個人績效考核結果歸檔個人年終績效總結對照績效目標，作差異分析個人自我總結績效表現情況與個人討論績效目標完成情況對績效表現進行打分決定培訓和職業(yè)生涯發(fā)展計劃根據預算決定獎勵額評估結果討論年終總結行動／反饋樣例完善全員績效管理體系

－初步建議：規(guī)范崗位績效管理循完善全員績效管理體系

－啟示：明確崗位績效管理的主要考慮因素崗位績效管理能力素質評估個人目標及發(fā)展溝通個人績效指標

評估主要內容包含：企業(yè)價值個人發(fā)展目標客戶管理能力知識結構職業(yè)發(fā)展其他主要內容包含：業(yè)績指標：如，日均存款完成率管理指標：如，紀律性主要內容包含：核心能力綜合管理能力專業(yè)能力樣例完善全員績效管理體系

－啟示：明確崗位績效管理的主要完善全員績效管理體系

－啟示：崗位績效指標權重設計應依據崗位特性公司級領導部門級領導前臺

業(yè)務骨干后臺

管理骨干日常操作定量：95％

定性：5％定量：85％

定性：15％定量：90％

定性：10％定量：70％

定性：30％定量：20％

定性：80％定量：50％

定性：50％樣例交行上海分行可在保持目前分級考核、分級管理的模式下，考慮對核心崗位在考核內容上提出更清晰的指導意見完善全員績效管理體系

－啟示：崗位績效指標權重設計應人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置培訓/人員發(fā)展薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理崗位管理人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質?？v向：在分行和支行層面的信息不能共享，存在人員信息重復錄入、信息更新不及時等問題上海分行人事教育處勞資科匯總各本地支行的信息，輸入人事管理系統(tǒng)人事管理系統(tǒng)信息庫人事教育處勞資報表信息人事管理系統(tǒng)信息庫市委組織部開發(fā)的原有系統(tǒng)勞資報表信息勞資報表信息如：目前長寧支行僅使用Excel和紙制文檔支持人事管理電郵傳遞上海本地中心支行手工制表X上海分行總部各支行的人事管理系統(tǒng)化程度不同人事管理系統(tǒng)是一個單機版的系統(tǒng)，相互間不能進行信息共享人力資源管理信息系統(tǒng)

－目前的人事管理系統(tǒng)應用現狀縱向：在分行和支行層面的信息不能共享，存在人員信息重復錄入、e-learning系統(tǒng)人事信息系統(tǒng)X人教處所有人員橫向：在分行層面，人事信息系統(tǒng)僅限于人教部內部使用，人事信息系統(tǒng)與e-learning系統(tǒng)、財務系統(tǒng)未集成不利于信息管理和傳遞、造成重復勞動分行的人事管理系統(tǒng)只對人事教育處開放人力資源管理信息系統(tǒng)

－目前的人事管理系統(tǒng)應用現狀橫向系統(tǒng)缺少接口，信息通過報表傳遞e-learning系統(tǒng)人事信息系統(tǒng)X人教處所有人員橫向：在總行人事信息系統(tǒng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)版本較低，系統(tǒng)功能不健全人員信息維護人員登記表統(tǒng)計報表數據發(fā)送工資管理數據轉換界面散亂，缺少功能之間的整合上海分行人事信息系統(tǒng)功能：目前的人事信息系統(tǒng)系統(tǒng)界面零散、子系統(tǒng)功能不整合、不完備，目前對該系統(tǒng)的使用較多的限于報表繪制人力資源管理信息系統(tǒng)

－目前的人事管理系統(tǒng)應用現狀總行人事系統(tǒng)管理系統(tǒng)版本較低，系統(tǒng)功能不健全人員信息維護人員組織崗位管理員工信息管理薪酬管理培訓管理招聘管理績效管理職業(yè)發(fā)展管理員工自助服務網上招聘系統(tǒng)E-learning系統(tǒng)培訓課程/記錄信息招聘廣告信息應聘人員信息Oracle人力資源系統(tǒng)交行上海分行/支行考慮橫向與e-learing系統(tǒng)的信息集成人力資源管理模塊功能完備，并考慮模塊間接口和信息集成分行和支行共享數據庫和信息，消除信息傳遞阻礙、避免信息重復錄入各業(yè)務部門通過網上自助服務、經理人桌面等功能參與人力資源管理人力資源管理信息系統(tǒng)

－交行上海分行未來人力資源管理系統(tǒng)組織崗位員工信息管理薪酬管理培訓管理招聘管理績效管理職業(yè)發(fā)展

組織及崗位管理組織及崗位管理組織和崗位的定義、組織和崗位的層次組織和崗位的定義、組織和崗位的層次組織及崗位管理組織及崗位管理組織和崗位的定義、組織和崗位的層次組織和崗位的定義、組織和崗位的層次及崗位所需能力素質要求績效考核管理績效考核管理定義目標、實現網上績效考核定義目標、實現網上績效考核績效考核管理績效考核管理定義目標、實現網上績效考核定義目標、實現網上績效考核員工發(fā)展員工發(fā)展員工發(fā)展繼任人計劃員工發(fā)展繼任人計劃員工發(fā)展員工發(fā)展員工發(fā)展繼任人計劃員工發(fā)展繼任人計劃崗位說明書培訓管理培訓管理定義培訓課程、記錄培訓過程和結果、分析培訓成本定義培訓課程、記錄培訓過程和結果、分析培訓成本培訓管理培訓管理定義培訓課程、記錄培訓過程和結果、分析培訓成本定義培訓課程、記錄培訓過程和結果、分析培訓成本薪酬福利管理薪酬福利管理記錄薪酬市場調研、進行薪酬核算、控制薪酬運算流程記錄薪酬市場調研、進行薪酬核算、控制薪酬運算流程薪酬福利管理薪酬福利管理記錄薪酬市場調研、進行薪酬核算、控制薪酬運算流程記錄薪酬市場調研、進行薪酬核算、控制薪酬運算流程招聘管理招聘管理提出招聘空缺并發(fā)布、記錄招聘全過程、分析招聘成本提出招聘空缺并發(fā)布、記錄招聘全過程、分析招聘成本招聘管理招聘管理提出招聘空缺并發(fā)布、記錄招聘全過程、分析招聘成本提出招聘空缺并發(fā)布、記錄招聘全過程、分析招聘成本績效考核結果績效考核結果崗位評估結果崗位描述為配置提供依據人員信息管理員工基本信息管理、員工勞動合同管理、員工行政管理員工技能員工信息組織結構和崗位定義決定員工編制、崗位描述決定員工應具備的技能培訓結果更新員工能力人力資源管理信息系統(tǒng)

－Oracle人力資源管理系統(tǒng)內部模塊集成關系注：上圖中標深部分為系統(tǒng)（一期）的模塊組織及崗位管理組織及崗位管理組織和崗位的定義、組織和崗位的當前信息系統(tǒng)問題目前人教處對組織和崗位體系的管理未運用系統(tǒng).e-HR系統(tǒng)實施方向在系統(tǒng)中建立企業(yè)組織架構,并可靈活的調整該體系可作為制定公司整體人力資源規(guī)劃的基礎.在系統(tǒng)中建立企業(yè)的崗位層次架構,并可靈活調整這樣可使員工在企業(yè)中所處的位置一目了然,并且更有利于員工職業(yè)生涯的規(guī)劃.同時也為人力資源規(guī)劃的制定提供了基礎的依據.人力資源管理信息系統(tǒng)

－組織和崗位管理當前信息系統(tǒng)問題目前人教處對組織和崗位體系的管理未運用系統(tǒng).2001.1.1-2001.6.30 2001.7.1-2002.6.30

自定義組織結構人力資源管理信息系統(tǒng)

－組織和崗位管理靈活的崗位設置和調整無限級崗位層次不同時間段的不同結構不同角度和用途的崗位結構崗位可以空缺/多人，或一人多崗定義工作和崗位必需和附加的能力自定義組織類型無限級組織結構自定義不同時間段的組織結構直觀靈活的組織結構調整進行靈活的崗位管理空缺2空缺12001.1.1-2001.6.30 2001.7.1當前信息系統(tǒng)問題人員信息分散,信息維護工作量大分行和支行均對同一信息進行重復錄入，（比如新員工進入支行）缺乏分布式系統(tǒng)作支撐，分行承擔了大量原本可以由各支行和行員自己承擔的工作任務缺乏明確的系統(tǒng)管理和維護規(guī)范，導致數據無法得到及時更新e-HR系統(tǒng)實施方向建立一個統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺這個平臺包含了所有的人員基本信息,使人員的數據得到了集中,這樣不僅可以避免數據的重復錄入所帶來的工作量,而且也使得數據的準確性和可靠性更有保證.同時,一個統(tǒng)一的平臺更有利于進行數據的多角度智能分析.建立一套權責明晰的人員信息管理安全體系使人員信息維護的工作能夠非常明確的下放到每個人,避免由于權責不明確所帶來的重復勞動.建立網上自助服務功能讓員工可以自己維護一些員工的基本信息,比如地址,電話號碼,EMAIL等,通過這種方式,可以減少人力資源部管理人員對人員基本信息的維護量.人力資源管理信息系統(tǒng)

－人員信息管理當前信息系統(tǒng)問題人員信息分散,信息維護工作量大e-HR系統(tǒng)家庭成員基本工資/加班工資地址和個人資料社會保險工作時間組織機構的分配與變動人工資出生證明人力資源管理信息系統(tǒng)

－借助Oracle系統(tǒng)集成上海分行人員信息家庭成員基本工資/加班工資地址和個人資料社會保險工作時間組織人教處經理人查詢人力資源管理信息系統(tǒng)

－人員信息管理交行上海分行員工地址、個人資料簡歷……Oracle數據庫更新更新員工自助查詢績效評估能力契合……查詢招聘信息培訓選課……查詢人員晉升信息人員調配信息離職管理信息內退管理信息……人教處經理人查詢人力資源管理信息系統(tǒng)

－人員信息管理修改顯示信息類型人事資料信息類型員工組成本中心

用戶...人力資源管理信息系統(tǒng)

－設定不同訪問權限，保護數據安全性修改顯示信息類型人事資料信息類型員工組人力資源管理信息系統(tǒng)

當前信息系統(tǒng)問題招聘調配管理缺乏系統(tǒng)支持多渠道的外部招聘，比如網上招聘，并支持自動簡歷投放應聘材料整理量太大，未借助信息系統(tǒng)手段支持人員信息的管理和共享，人員錄取后還會產生再次的信息手工錄入缺少系統(tǒng)數據庫支持的簡歷管理，不利于外部人才信息儲備，不利于產生緊急招聘需求時搜索適崗人才e-HR系統(tǒng)實施方向招聘調配管理建立網上招聘使得外部招聘的渠道多樣化在系統(tǒng)中維護應聘人員的全部信息系統(tǒng)中及時記錄和管理應聘者在招聘過程中的面試、筆試等信息。實時掌握應聘者在招聘工作各個階段的狀態(tài)，隨時查詢應聘者筆試、面試、是否被拒絕或調配的情況。建立外部人才庫,以備在各業(yè)務部門需要用人時及時進行搜索,找到合適的候選人.人力資源管理信息系統(tǒng)

－招聘調配管理當前信息系統(tǒng)問題招聘調配管理e-HR系統(tǒng)實施方向招聘調配管理當前信息系統(tǒng)問題合同管理合同信息不在當前的人事管理信息系統(tǒng)中維護,而是分散管理.e-HR系統(tǒng)實施方向合同管理將合同管理集成到人員信息管理系統(tǒng)中即有利于數據的同步更新,也有利于多維分析數據的采集.在系統(tǒng)中實現合同到期日提醒的預警功能這樣就使得人力資源部能夠及時的對員工進行是否續(xù)約的考核,大大提高了工作效率人力資源管理信息系統(tǒng)

－招聘調配管理（續(xù)）當前信息系統(tǒng)問題合同管理e-HR系統(tǒng)實施方向合同管理人力資源網頁的

工作發(fā)布面試處理應聘者

資料招聘活動需求和空缺

資料應聘者

狀態(tài)更新錄用信發(fā)給

應聘者應聘者

雇傭員工資料錄入準備期選擇期錄用期iRecruitment人力資源管理信息系統(tǒng)

－招聘調配管理流程網頁的

工作發(fā)布面試處理應聘者

資料招聘活動需求和空缺

資料當前信息系統(tǒng)問題培訓計劃和預算尚未運用系統(tǒng)提供崗位能力素質要求,為制定科學合理、有針對性的培訓計劃提供依據尚未對培訓項目進行明細統(tǒng)計，結果作為來年培訓成本預算的參照值培訓過程管理尚未運用系統(tǒng)手段，系統(tǒng)性的管理每個行員的培訓信息，記錄培訓結果，并將信息及時傳遞至行員所在部門缺乏系統(tǒng)手段，將員工參加的培訓與其能力的提高聯(lián)系起來.e-HR系統(tǒng)實施方向培訓計劃和預算在系統(tǒng)中對崗位能力需求和員工能力進行匹配,以此作為培訓需求確定的依據,結合部門的培訓要求,編制培訓計劃.記錄培訓過程中發(fā)生的實際費用.這樣就可以通過系統(tǒng)統(tǒng)計出當年培訓的總費用,為來年培訓預算的指定提供參考培訓過程管理通過系統(tǒng)維護所有行員的培訓信息系統(tǒng)將記錄培訓課程,培訓資源,培訓時間,培訓實施狀態(tài)及培訓結果,這樣有利于對培訓的效果進行綜合的分析以及對培訓的整個過程進行有效監(jiān)控.當員工完成某培訓課程后,系統(tǒng)自動更新該員工的能力素質人力資源管理信息系統(tǒng)

－培訓管理當前信息系統(tǒng)問題培訓計劃和預算e-HR系統(tǒng)實施方向培訓計劃和評估培訓和學員管理課程申請及取消定義職務/崗位

能力需求將培訓對外發(fā)布定位資源及提供人設計培訓活動登記參加者考評-更新能力計劃期實施期效果評估期人力資源管理信息系統(tǒng)

－培訓管理流程計劃事件并預定資源評估培訓和學員管理課程定義職務/崗位

能力需求將培訓對外發(fā)布人力資源管理信息系統(tǒng)

－網上績效考核管理當前信息系統(tǒng)問題績效考核的全過程缺少系統(tǒng)支持，不利于對績效考核進行全程監(jiān)控,同時也導致了不能方便的對績效考核的結果進行分析,現該工作多以手工為主.e-HR系統(tǒng)實施方向在系統(tǒng)中進行關鍵績效考核指標及權重的設置并實現網上績效考核流程通過系統(tǒng)進行績效考核,即有利于分行對績效考核過程的監(jiān)控,也有利于綜合的統(tǒng)計分析,為全行年度財務指標和部門績效指標的制訂提供依據.在系統(tǒng)中保留績效考評的歷史記錄

通過歷史記錄的保留，可為來年的工作目標設定提供參考，同時也有利于公司對員工績效考評結果的全程跟蹤及多角度的分析人力資源管理信息系統(tǒng)

－網上績效考核管理當前信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)

－網上績效考核管理流程年終評估溝通反饋員工績效目標制定考核結果運用目標設定績效考評半年/年終評估考核結果反饋跟蹤員工信息更新上級主管審核目標值培訓發(fā)展薪酬福利晉升調配人力資源管理信息系統(tǒng)

－網上績效考核管理流程年終評估目錄本階段項目概述人力資源管理現狀診斷人力資源管理改進方向下階段工作安排工作時間表主要工作內容（雙方角色）目錄本階段項目概述目標：建立業(yè)界領先的，以能力素質為核心的人力資源戰(zhàn)略管理從監(jiān)督職能到管理職能從事務性操作到成為戰(zhàn)略合作伙伴實施步驟今后兩年的工作方向

－全面建立以能力素質為核心的人力資源戰(zhàn)略管理體系建立以能力素質為核心的人力資源戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略、產品與服務企業(yè)/人員核心能力素質人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃基于能力素質的人力資源管理體系招聘調配培訓發(fā)展績效管理薪酬激勵人力資源信息系統(tǒng)支撐2004年上半年完善人力資源管理體系（階段一）清晰制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃明晰組織內的職業(yè)發(fā)展通道在助理制的基礎上發(fā)展繼任者計劃2003年搭建工作基礎梳理部門職責、確認各部門崗位設置明確崗位對應的職務序列搭建能力素質模型，并優(yōu)化全員績效體系著手建立人力資源管理系統(tǒng)管理基礎系統(tǒng)基礎2004年下半年完善人力資源管理體系（階段二）形成戰(zhàn)略導向的整體績效管理體系建立以崗位能力素質為觸發(fā)點的培訓體系建立業(yè)界領先的人力資源管理組織推動建立學習型組織締造適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化成為變革的推動者遠景目標目標：建立業(yè)界領先的，以能力素質為核心的人力資源戰(zhàn)略管理實施目錄本階段項目概述人力資源管理現狀診斷人力資源管理改進方向下階段工作安排工作時間表主要工作內容（雙方角色）目錄本階段項目概述項目工作進度9月10月11月12月1月2月3月4月5月9/3：項目進展：提交階段報告5/31項目一、項目啟動及現狀診斷9/24項目二、能力素質模型11/28項目二、全員績效體系優(yōu)化12/31項目三、人力資源管理系統(tǒng)實施（一期）2/29項目三、人力資源管理系統(tǒng)實施（二期）5/31項目工作進度9月10月11月12月1月2月3月4月5月9/3下階段項目工作成功關鍵因素e-HR項目聯(lián)合團隊小組領導支持系統(tǒng)質量管理及時安排工作按計劃確認工作成果畢博公司與交行上海分行共同組成既懂管理又懂軟件軟、硬件及時到位數據按時匯總人員到位時間管理交付質量控制下階段項目工作成功關鍵因素e-HR聯(lián)合團隊小組領導支持系統(tǒng)質下階段項目工作時間表

－能力素質模型設計9月25日啟動11月28日項目工作安排（工作周）1234567891確定能力素質模型工作方法2能力素質模型庫建立2.1確定交行上海分行核心能力分類2.2確定交行上海分行專業(yè)能力分類2.3構建能力素質模型庫3崗位能力素質建立能力素質模型研討會(培訓、工作方法確認)10月9日10月16日11月5日11月11日核心能力素質專業(yè)能力素質能力素質模型庫崗位能力素質注：上述僅限于項目范圍下階段項目工作時間表

－能力素質模型設計9月25日啟下階段項目主要工作安排

－能力素質模型設計畢博公司主要工作確認能力素質模型工作方法確認核心能力素質主導設計并確認專業(yè)能力素質協(xié)助建立能力素質模型庫主導編制崗位能力素質交行上海分行主要工作設計能力素質模型工作方法主導設計核心能力素質協(xié)助設計專業(yè)能力素質建立能力素質模型庫指導編制崗位能力素質注：上述僅限于項目范圍下階段項目主要工作安排

－能力素質模型設計畢博公司主下階段項目工作時間表

－人力資源系統(tǒng)實施（一期）1月22日項目工作安排（工作周）1234567891011121314151617181解決方案設計（包括人員信息管理、招聘管理、培訓管理）2系統(tǒng)配置及測試階段（包括人員信息管理、招聘管理、培訓管理）3用戶測試及最終用戶培訓（包括人員信息管理、招聘管理、培訓管理）4績效管理模塊開發(fā)及培訓5系統(tǒng)切換上線提交解決方案9月15日10月20日12月26日用戶操作手冊及培訓計劃11月26日12月15日1月8日最終用戶測試結果及系統(tǒng)設置文檔績效模塊用戶手冊一期項目總結報告注：上述僅限于項目范圍下階段項目工作時間表

－人力資源系統(tǒng)實施（一期）1月下階段項目主要工作安排

－人力資源系統(tǒng)實施（一期）畢博公司主要工作硬件、軟件采購到位提供組織架構圖（包括上下級匯報管理）提供交行上海分行及長寧支行崗位架構（包括上下級匯報關系）以及職務與崗位的對應關系表按照畢博要求整理出人員基本信息表交行上海分行主要工作安裝硬件系統(tǒng)環(huán)境組織架構的系統(tǒng)設置職務與崗位的系統(tǒng)設置人員基本信息的系統(tǒng)導入注：上述僅限于項目范圍下階段項目主要工作安排

－人力資源系統(tǒng)實施（一期）畢交行上海分行e-HR項目

－人力資源現狀診斷分析報告二零零三年十月八日交行上海分行e-HR項目交行上海分行e-HR項目

－人力資源現狀診斷分析報告二零零三目錄本階段項目概述人力資源管理現狀診斷人力資源管理改進方向下階段工作安排目錄本階段項目概述序言本報告由畢博公司項目小組通過15個工作日的人員訪談、及項目背景資料的收閱、整理、和分析形成。本報告中畢博公司項目小組本著務實的工作精神，積極理解交行上海分行現狀，力求從三個方面對交行上海分行人力資源管理工作提出改進建議。第一：明確e-HR項目必須的，且需由交行上海分行主導完成的基礎工作，并與交行上海分行項目小組達成工作時間表；第二：重點理解交行上海分行能力素質應用、全員績效管理及人力資源管理信息系統(tǒng)的現狀，提出改進方向，以期指導e-HR項目開展后續(xù)工作；第三：充分理解交行上海分行目前的人力資源工作正向先進的管理理念趨進，在上述第一、第二項工作的基礎上，為交行上海分行未來1－2年的人力資源管理工作的改進方向提出框架性建議。序言本報告由畢博公司項目小組通過15個工作日的人員訪談、及項項目背景

－全面提升業(yè)務和人才兩個核心競爭力利潤資產質量戰(zhàn)略性目標：戰(zhàn)略行動關鍵點：全員績效管理各級各類人員培訓e-HR系統(tǒng)開發(fā)服務明星和技術能手評定以人為本的企業(yè)文化建設交行上海分行的核心競爭力：業(yè)務人才注：摘自金大建行長于2003年7月17日發(fā)表的講話：保持持續(xù)發(fā)展勢頭，強化風險管理，確保出色完成全年各項工作目標和任務。工作重點：形成能力評估工具建立數據庫建立人力資源分析系統(tǒng)圍繞業(yè)績，考察綜合能力、職業(yè)精神重點在于營銷人員和其它關鍵崗位項目背景

－全面提升業(yè)務和人才兩個核心競爭力利潤資產項目背景

－第一階段工作方法受訪人次（包括同部門多次受訪）分行行長及各部門負責人分行總部部門覆蓋率長寧支行主要部門負責人長寧支行主要部門覆蓋率36人次94％6人次100％材料收集情況紙制文檔電子

文檔份數110余份40余份能力素質模型設計人力資源管理現狀分析全員績效管理體系的完善項目管理/協(xié)調管理/質量保障培訓與知識轉移人力資源管理系統(tǒng)實施（一期）人力資源管理系統(tǒng)實施（二期）項目總體工作方法訪談、資料收集及培訓情況項目準備與啟動 訪談 差距分析01 信息收集23 診斷分析報告編制4內容時間3天8天7天本階段工作步驟 部門職責／崗位梳理3培訓

情況項目小組內部培訓項目啟動—

培訓人次22人次21人次注：部門職責與崗位體系是開展本項目下一階段的基礎，所以，基于交行上海分行現狀增添此項工作項目背景

－第一階段工作方法受訪人次（包括同部門多次交行項目小組畢博管理咨詢落實“辦公設施清單”中的內容落實“文件資料初步收集清單”中的內容組織梳理現有部門職責（25個）組織梳理現有崗位體系（1127個）準備軟硬件安裝參與分行總部及長寧支行的訪談組織系統(tǒng)準備度調查組織梳理HR現有流程組織業(yè)務系統(tǒng)需求準備Oracle系統(tǒng)實施方法培訓能力素質模型和績效考核工作方法培訓設計訪談問卷，訪談分行總部及長寧支行的設計系統(tǒng)準備度調查問卷提出HR現有流程的梳理需求提出業(yè)務系統(tǒng)需求報告對現狀進行診斷分析，編制診斷分析報告項目啟動會議、項目實施方法介紹項目背景

－第一階段主要工作成果回顧交行項目小組畢博管理咨詢落實“辦公設施清單”中的內容落實“文目錄本階段項目概述人力資源管理現狀診斷交行上海分行人力資源管理現狀分析總覽現狀診斷分析人力資源管理改進方向下階段工作安排目錄本階段項目概述畢博公司提出框架性建議交行上海分行主導梳理本項目關注重點本項目關注重點本項目關注重點人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置培訓/人員發(fā)展薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理崗位管理畢博公司提出框架性建議交行上海分行主導梳理本項目關注重點本項交行上海分行人力資源管理現狀分析總覽根源主要管理問題表象人才結構的戰(zhàn)略調整增強崗位動態(tài)管理95年行員職務體系難以適應企業(yè)發(fā)展目前崗位管理流程的規(guī)范執(zhí)行有待進一步加強現有崗位尚未與作為職業(yè)發(fā)展基礎的“領導”與“非領導”序列對應建立能力素質模型全行未形成一套規(guī)范的與崗位體系配套的能力素質模型庫完善全員績效管理全員績效管理在各部門的實施辦法有待進一步改進關鍵崗位考核內容有待優(yōu)化及規(guī)范育人培訓目標/課程缺乏與崗位能力要求的配對輪崗沒有系統(tǒng)的崗位能力要求支撐招人招聘渠道主要以應屆大學生為主，難以適應業(yè)務快速發(fā)展需求用人單位雖有對崗位要求，但新招大學生在技能與經驗上難有明顯特質，基本以分人頭形式分到各部門用人晉升渠道單一目前用人憑主管印象為多，而非基于崗位能力需求進行規(guī)范地人員選拔及任用人力資源功能的戰(zhàn)略轉型交行上海分行需緊急開展交行上海分行需思考交行上海分行需思考e-HR

項目重點交行上海分行人力資源管理現狀分析總覽根源主要管理問題表象人才目錄本階段項目概述人力資源管理現狀診斷交行上海分行人力資源管理現狀分析總覽現狀診斷分析人力資源管理改進方向下階段工作安排目錄本階段項目概述人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置培訓/人員發(fā)展薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理崗位管理人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置培訓/人員發(fā)展薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理崗位管理人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模提升人力資源的戰(zhàn)略定位

－人力資源管理三個工作層面的全球最佳實踐人力資源管理戰(zhàn)略支持管理職能事務性工作組織及崗位管理績效考核管理培訓管理薪酬福利員工發(fā)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘管理確定關鍵人力資源管理目標人事政策、服務模式、流程管理人力資源信息管理、事務處理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定根據組織戰(zhàn)略的調整，優(yōu)化機構及崗位設置人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施組織部門職責及崗位職責的更新，定期進行崗位體系的維護部門職責、崗位職責信息修改、保存_確定組織的核心競爭力以及協(xié)助制定公司層面的績效指標組織部門績效考核指標的制定，監(jiān)督績效考評體系的實施績效考核信息管理（備案、存檔）培訓政策制定培訓計劃制定、效果評估培訓實施、培訓信息紀錄制定招聘策略制定招聘計劃，確定招聘渠道、招聘方式具體聘用工作以及聘用手續(xù)的辦理確定薪酬福利策略制定薪資計劃編制薪資報表、薪資發(fā)放建立組織內清晰的職業(yè)發(fā)展通道員工職業(yè)生涯設計、咨詢、繼任者計劃員工晉升備案20%20%60%提升人力資源的戰(zhàn)略定位

－人力資源管理三個工作層面提升人力資源的戰(zhàn)略定位

－目前交行人教處的各項工作執(zhí)行狀況戰(zhàn)略支持5%40%55%事務性工作管理職能依據上述各項工作執(zhí)行狀況粗略估計結果注：上述下劃線標注部分為目前已見管理成效的方面；斜體字表示重點需要改進的方面人力資源管理戰(zhàn)略支持管理職能事務性工作組織及崗位管理績效考核管理培訓管理薪酬福利員工發(fā)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘管理—部門職責、崗位職責信息手工修改、保存部門績效考核信息管理（備案、存檔）沿用總行的有關培訓政策規(guī)定負責職位培訓和入職考試。紀錄入職考試的信息具體聘用工作以及聘用手續(xù)的辦理目前薪酬福利政策遵循總行的規(guī)定制定薪資計劃通過目前的人事管理系統(tǒng)編制薪資報表；薪資發(fā)放目前有四個崗位分別負責職位職稱管理，員工調配、檔案管理等工作?，F狀：目前人教處以事務性工作為主，在戰(zhàn)略支持及行使管理職能方面所占比重較小—95年編制的崗位職責未進一步更新，崗位職責的格式不統(tǒng)一目前由綜合計劃處制定公司及部門層面的業(yè)績考核指標招聘策略尚待建立目前的招聘計劃，僅限于應屆畢業(yè)生目前設計了專務級別體系，但尚未實施尚無明確的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃動態(tài)的機構及崗位設置管理j機制有待進一步規(guī)范已主導推行“全員績效管理”及處級干部能力素質考評辦法建立“鍛煉助理制”，培養(yǎng)后備干部；審核干部任用名單與培訓中心共同制定培訓計劃；開發(fā)eLearning系統(tǒng)提升人力資源的戰(zhàn)略定位

－目前交行人教處的各項工作執(zhí)重新定位提升人力資源的戰(zhàn)略定位

－啟示：人教處工作重心應考慮逐步轉移現在戰(zhàn)略支持5%40%55%管理職能事務性工作主要啟示：明確人力資源管理部門的戰(zhàn)略定位；從策略上，將工作重心逐步加強到管理職能、戰(zhàn)略支持方面；使用新技術手段減少事務性工作所占的比重。未來20%20%60%e-HR系統(tǒng)逐步擺脫事務性操作人力資源管理水平不斷提升,來增強管理職能與戰(zhàn)略支持職能重新定位提升人力資源的戰(zhàn)略定位

－啟示：人教處工作重人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置培訓/人員發(fā)展薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理崗位管理人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模增強崗位動態(tài)管理

－問題總述95年形成的行員職位體系難以適應企業(yè)發(fā)展目前崗位管理流程的規(guī)范執(zhí)行有待進一步加強現有崗位尚未與作為職業(yè)發(fā)展基礎的“領導”與“非領導”序列對應增強崗位動態(tài)管理

－問題總述95年形成的行員職位體系增強崗位動態(tài)管理

－95年行員職位體系難以適應企業(yè)發(fā)展現狀：目前崗位管理主要基于95年總行的行員職位體系，難以適應業(yè)務發(fā)展的快速需求，所以，崗位動態(tài)管理顯得尤為重要。35.75%在整個崗位體系中近48.79%與原崗位體系的崗位設置及崗位描述不適用數據來源：交行上海分行項目小組崗位設置梳理對照表（截止日為2003年9月19日）。其中，劃分新增職位的“已確認”或“不確認”的標準是以人教處是否批準該崗位。注：具體內容請參見附件三增強崗位動態(tài)管理

－95年行員職位體系難以適應企業(yè)發(fā)現狀：人教處已制定了崗位管理的流程，但在實際執(zhí)行中需進一步規(guī)范，同時可借助電子化的方式將其固化，并有跡可尋各處室人教處干部科人教處勞資科提出崗位需求編寫崗位職責說明書上報崗位名稱、等級、崗位職責說明書審查獲得申報結果通知申報部門通知申報部門沒通過通過存檔根據崗位情況，薪資、福利兌現手工存檔，存在工作效率低、易出錯、且信息無法同步及時更新的問題執(zhí)行過程中，存在沒有按統(tǒng)一格式(甚至沒有)編寫說明書的現象行長室是否科級及以上否是審查通過退還沒通過增強崗位動態(tài)管理

－目前崗位管理流程的規(guī)范執(zhí)行有待進一步加強資料來源：通過對交行上海分行人教處干部科的訪談。現狀：人教處已制定了崗位管理的流程，但在實際執(zhí)行中需進一步規(guī)增強崗位動態(tài)管理

－現有崗位未能與“領導”與“非領導”序列對應現狀：目前行政領導序列已執(zhí)行多年，各級領導崗位已與該序列對應；但非領導序列尚未正式在分行推行，各部門也因此產生諸多自定義序列，使崗位的管理無論從名稱還是序列均造成一定程度的混亂正局副局正處副處正科副科組長領導序列非領導序列（尚未正式推行）客戶經理業(yè)務主管高級中級初級高級中級初級自定義非領導序列一級

二級

……經理

助理

…………前臺業(yè)務部門舉例后臺支持管理部門舉例各部門領導管理崗位基本能與領導序列一一對應各部門在崗位設置中以自定義非領導序列為主資料來源：交行上海分行項目小組崗位設置梳理對照表（截止日為2003年9月19日）。增強崗位動態(tài)管理

－現有崗位未能與“領導”與“非領導交行上海分行需完成的工作收集24個部門及長寧支行現有部門職責，并依據模板進行規(guī)范梳理依據總行規(guī)定，梳理1127個崗位匯總各部門對1127個崗位的反饋意見提供崗位職責描述模板，要求各部室協(xié)助完成進一步完善職務序列規(guī)則增強崗位動態(tài)管理

－初步建議崗位動態(tài)管理是“e-HR”項目能開展實質性工作的基礎，所以，為順利推進本項目，交行上海分行應主導完成如下工作：25個部門職責的確認1127個崗位設置的確認1127個崗位職責描述的完成職務序列與崗位體系對應關系的完成崗位體系動態(tài)管理機制形成工作內容預計完成時間9月30日10月10日10月24日10月24日約12月中旬交行上海分行需完成的工作收集24個部門及長寧支行現有部門職責人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置培訓/人員發(fā)展薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理崗位管理人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模建立能力素質模型

－目前各部門對能力要求的個性化理解A部門負責人：“有特長的人，就一定是有能力的人……”B部門負責人：“一個員工是否具備潛力，關鍵要看其是否有靈性，能否相融，上進心………”C部門負責人：“能力素質應包括應包含價值觀、職業(yè)道德／精神、專業(yè)能力……

”對崗位所要求的能力素質缺乏共識D部門負責人：“希望從能力素質的角度要求各部門負責人具備跨部門協(xié)作的能力以加強部門間的協(xié)作

……

”資料來源：畢博公司對交行上海分行總部與試點單位負責人訪談＊＊部門負責人：“……

”＊＊部門負責人：“……

”現狀：目前各部門負責人對員工能力素質的要求均有思考，可謂見仁見智。但這種基于部門/團隊領導個人經驗所得的對能力素質的理解難以系統(tǒng)地明晰崗位對人員的要求，難以在組織內形成清晰地職業(yè)發(fā)展通道。建立能力素質模型

－目前各部門對能力要求的個性化理建立能力素質模型

－交行上海分行目前尚未建立系統(tǒng)的能力素質模型缺乏能力素質模型個人行為由于目前沒有與崗位相匹配的具體能力要求，員工沒有明確的符合崗位需求的自我發(fā)展方向

如何確定個人發(fā)展方向？由于目前績效管理體系中針對能力方面的考核缺乏可衡量的行為表現依據，難以客觀、正確反映員工的實際能力表現如何評估個人表現？現狀：承前頁所述，各級領導雖對能力素質有積極的思考，但交行上海分行整體尚未建立基于崗位要求的能力素質模型，可能使人力資源管理工作無論在組織行為還是在個人行為上產生困惑。組織行為缺乏明確的崗位對人員的能力要求以大學生招聘為主的招聘渠道不能完全滿足用人單位的要求存在內部調整、轉崗的員工不能勝任新的崗位能力要求的現象難以根據崗位對員工的能力要求制定綜合的培訓計劃。目前，培訓需求由各部門填報，培訓內容以操作性培訓和后備干部培訓為主。招聘什么樣的人？使用什么樣的人？培訓什么樣的人？建立能力素質模型

－交行上海分行目前尚未建立系統(tǒng)的建立能力素質模型

－畢博公司能力素質的定義知識指員工為了順利完成自己的工作所需要的東西，如專業(yè)知識、技術知識或商業(yè)知識等，它包括員工通過學習、以往的經驗所掌握的事實、信息、和對事物的看法。能力指員工為實現工作目標、有效地利用自己掌握的知識而需要的能力，如手工操作能力、邏輯思維能力或社交能力。能力是可以通過重復性的培訓或其他形式的體驗來逐步建立。品質是指組織在員工個人素質方面的要求。品質是可以被教授、被學習或被加強的。知識能力品質-職業(yè)素養(yǎng)行為（1）從崗位能力要求出發(fā)；（2）是知識、能力及品質的整合；（3）與績效有關聯(lián)；（4）這些因素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為；（5）并且是可以通過培訓等手段得以提高建立能力素質模型

－畢博公司能力素質的定義知識指核心能力建立能力素質模型

－畢博公司能力素質模型樣例兼?zhèn)渚C合管理能力與支持管理能力的經理人具備較強后臺支持管理能力,較弱綜合管理能力的專業(yè)人員……財務管理能力人力資源管理能力行政管理能力弱后臺支持管理能力兼?zhèn)鋵I(yè)技術能力及綜合管理能力的經理人具備較強專業(yè)技術能力,較弱綜合管理能力的技術人員……項目管理能力業(yè)務操作能力業(yè)務運用能力前臺專業(yè)技術能力弱開拓創(chuàng)新誠實守信團隊協(xié)作客戶導向……決策能力計劃能力應變能力組織協(xié)調實施執(zhí)行能力信息處理與分析能力持續(xù)學習能力……強弱綜合管理能力支持管理崗位支持崗位業(yè)務崗位業(yè)務管理崗位前臺專業(yè)技術部門后臺支持管理部門核心能力建立能力素質模型

－畢博公司能力素質模型樣建立能力素質模型

－初步建議：各部門的主要職責能力素質要求分布示意圖弱弱弱前臺業(yè)務能力強弱綜合管理能力前臺業(yè)務能力后臺支持管理能力強弱支持管理崗位

兼?zhèn)渚C合管理能力與專業(yè)管理能力的經理人支持崗位

具備較強專業(yè)管理能力,較弱綜合管理能力的專業(yè)人員業(yè)務管理崗位

兼?zhèn)鋵I(yè)技術能力及綜合管理能力的經理人業(yè)務崗位

具備較強專業(yè)技術能力,較弱綜合管理能力的技術人員綜合管理能力分行領導專業(yè)能力設計方法：根據各部門職責中所體現的專業(yè)能力來劃分這些部門前后臺的分類根據部門的側重點確定部門的主要專業(yè)能力素質部門的非主要專業(yè)能力素質參見其它部門的相關專業(yè)能力素質后臺支持管理能力ABC根據“交行上海分行管理處室年薪管理暫行辦法”中的規(guī)定，A、B、C分別代表以下類別的部門：A:直接為營銷服務，又有經營任務的部門B:各類資源分配，且有管理職能的部門C:負有管理監(jiān)督、保障服務職能的部門弱建立能力素質模型

－初步建議：各部門的主要職責能力素建立能力素質模型

－初步建議：能力素質模型之樣例介紹能力素質類別能力素質內容舉例核心能力素質客戶導向、注重實施、團隊協(xié)作、誠信自律、開拓創(chuàng)新、人員發(fā)展綜合管理能力素質領導能力、決策能力、組織協(xié)調能力、項目管理能力專業(yè)能力素質總體分為：前臺業(yè)務能力與后臺支持管理能力樣例樣例建立能力素質模型

－初步建議：能力素質模型之樣例介紹建立能力素質模型

－初步建議：崗位能力素質應用之樣例介紹崗位能力素質應用樣例建立能力素質模型

－初步建議：崗位能力素質應用之樣例人力資源管理體系的整體框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置培訓/人員發(fā)展薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門