項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)點(diǎn)總結(jié)(中級(jí))

20XX年項(xiàng)目經(jīng)理考試知識(shí)點(diǎn)總結(jié)第一章項(xiàng)目管理一般知識(shí)一、項(xiàng)目項(xiàng)目:項(xiàng)目是為了達(dá)到某種特定目的，利用一定資源，在特定時(shí)間內(nèi)，為項(xiàng)目發(fā)起人提供獨(dú)特的產(chǎn)品，服務(wù)和成果而進(jìn)行的一次性服務(wù)項(xiàng)目目標(biāo)包括：成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)約束性目標(biāo)：時(shí)間、成本、質(zhì)量近期約束性目標(biāo)：范圍、時(shí)間、成本最近目標(biāo)：范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量項(xiàng)目目標(biāo)具有不同的優(yōu)先級(jí)和層次性。項(xiàng)目的特點(diǎn)：臨時(shí)性、獨(dú)特性、漸進(jìn)明細(xì)運(yùn)營(yíng)具有重復(fù)性和連續(xù)性，項(xiàng)目具有臨時(shí)性和獨(dú)特性。二、項(xiàng)目管理1、項(xiàng)目管理定義：項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中綜合運(yùn)用知識(shí)，技能，工具和技術(shù)在一定的時(shí)間、成本、質(zhì)量等要求下來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成果性目標(biāo)。2、項(xiàng)目管理知識(shí)范圍核心知識(shí)域：整體管理、范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理和信息安全管理保障域：人力資源管理、合同管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息與配置管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和職業(yè)道德規(guī)范。伴隨域：變更管理和溝通管理過程域：科研與立項(xiàng)、啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)控與收尾3、IPMA：國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)ICB：國(guó)際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)IPMP：國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證從高到低A\B\C\DPMI：美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMBOK：項(xiàng)目管理的知識(shí)體系5個(gè)過程組9大知識(shí)域PMP：美國(guó)項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證中國(guó)：項(xiàng)目經(jīng)理-高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理-資深項(xiàng)目經(jīng)理4年一評(píng)審期間滿80小時(shí)學(xué)習(xí)終期考核CPMBOK：中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系4、PMBOK項(xiàng)目管理知識(shí)體系5個(gè)過程組：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域：整體管理、范圍管理、成本管理、質(zhì)量管理、時(shí)間管理、人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理整體管理：制定項(xiàng)目章程、制定項(xiàng)目初步的項(xiàng)目范圍說明書、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項(xiàng)目、整體變更控制、項(xiàng)目收尾范圍管理：編制范圍管理計(jì)劃、范圍定義、創(chuàng)建工作分解機(jī)構(gòu)、范圍確認(rèn)、范圍控制時(shí)間管理：活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)歷時(shí)估算、制定進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度控制成本管理：成本估算、成本預(yù)算、成本控制質(zhì)量管理：質(zhì)量規(guī)劃、實(shí)施質(zhì)量保證、實(shí)施質(zhì)量控制人力資源管理：人力資源計(jì)劃編制、團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)管理溝通管理：溝通計(jì)劃編制、信息分發(fā)、績(jī)效報(bào)告、項(xiàng)目干系人管理風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、定性風(fēng)險(xiǎn)分析、定量風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控采購(gòu)管理：編制采購(gòu)計(jì)劃、編制詢價(jià)計(jì)劃、詢價(jià)和招標(biāo)、供方選擇、合同管理、合同收尾項(xiàng)目經(jīng)理的要求：足夠的知識(shí)、豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、良好的協(xié)調(diào)和溝通能力、良好的職業(yè)道德、一定的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力。項(xiàng)目干系人（項(xiàng)目利益相關(guān)者、項(xiàng)目利害相關(guān)者）：指那些積極參與項(xiàng)目，或是其利益會(huì)受到項(xiàng)目執(zhí)行的影響，或是其利益會(huì)受到項(xiàng)目結(jié)果影響的個(gè)人和組織，他們也可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目及其結(jié)果施加影響。必須識(shí)別項(xiàng)目干系人，確定其需求和期望，對(duì)期望進(jìn)行管理并施加影響，以確保項(xiàng)目的成功。項(xiàng)目干系人包括：項(xiàng)目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、職能經(jīng)理、影響者（例如校長(zhǎng)）、項(xiàng)目管理辦公室（PMO是在所轄范圍內(nèi)集中、協(xié)調(diào)地管理項(xiàng)目的組織單元）。項(xiàng)目組織方式：實(shí)施項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)對(duì)能否獲得項(xiàng)目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用職能型組織：項(xiàng)目經(jīng)理職能弱化，項(xiàng)目多在各個(gè)職能部門內(nèi)部進(jìn)行項(xiàng)目型組織：很難知識(shí)共享、很難人員和資源共享、項(xiàng)目結(jié)束人員安置問題、考核難管理難度大矩陣型組織：弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣PPT11頁10、項(xiàng)目生命周期：項(xiàng)目從開始直到項(xiàng)目結(jié)束，項(xiàng)目的各個(gè)階段組成了項(xiàng)目生命周期(ProjectLifecycle)項(xiàng)目生命周期的特征：在初級(jí)階段。成本和人員投入水平較低，在中間階段達(dá)到最高，當(dāng)項(xiàng)目接近結(jié)束時(shí)則快速下降。在項(xiàng)目初期，項(xiàng)目不確定性最高，達(dá)不到項(xiàng)目目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)最大。初期，項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的影響最高，隨項(xiàng)目的繼續(xù)開展則逐漸變低。初期變更成本較小，后期變更成本會(huì)變大。項(xiàng)目生命周期的每個(gè)項(xiàng)目階段都以一個(gè)或一個(gè)以上的可交付物的完成為標(biāo)志，這種可交付物是一種可度量的、可驗(yàn)證的工作成果。某些可交付物可以對(duì)應(yīng)項(xiàng)目管理過程，其他交付物可能是項(xiàng)目的最終產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的組成部分。各個(gè)階段之間通常是時(shí)間先后關(guān)系。項(xiàng)目生命周期各個(gè)階段結(jié)束的評(píng)審目的：判斷當(dāng)前階段是否滿足結(jié)束標(biāo)準(zhǔn)并批準(zhǔn)進(jìn)入下一個(gè)階段；發(fā)現(xiàn)當(dāng)前階段中存在的問題和錯(cuò)誤。評(píng)審內(nèi)容：當(dāng)前階段產(chǎn)生的交付物；當(dāng)前階段項(xiàng)目的執(zhí)行情況。、項(xiàng)目生命周期模型：瀑布型、V模型、原型化模型（彌補(bǔ)瀑布型不足，第一步建立一個(gè)快速原型、實(shí)現(xiàn)客戶或未來的用戶與系統(tǒng)的交互）、螺旋模型、迭代模型(每個(gè)階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串，執(zhí)行一次過程串就是一次迭代，每次迭代涉及的過程都包括不同比例的所有活動(dòng))單個(gè)項(xiàng)目管理4種過程：技術(shù)類過程（例需求分析、編碼、測(cè)試）、管理類過程（啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾）、支持類過程（例配置管理）、改進(jìn)類過程（例總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。部署改進(jìn)）PDCA循環(huán)：Plan-Do-Check-ActcycleCheck監(jiān)控項(xiàng)目管理9個(gè)知識(shí)域5個(gè)管理過程組見PPT16頁第二章立項(xiàng)管理1、立項(xiàng)管理內(nèi)容：需求分析（仔細(xì)分析要解決問題，明確發(fā)起人及干系人要求，項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)什么功能解決什么問題等）項(xiàng)目建議書：項(xiàng)目必要性、項(xiàng)目市場(chǎng)預(yù)測(cè)、產(chǎn)品方案、項(xiàng)目必備條件項(xiàng)目可行性研究報(bào)告：投資必要性、技術(shù)可行性、財(cái)務(wù)可行性、組織可行性、經(jīng)濟(jì)可行性、社會(huì)可行性、風(fēng)險(xiǎn)因素及對(duì)策、2、建設(shè)方的立項(xiàng)管理：a、項(xiàng)目的可行性研究：初步可行性研究；詳細(xì)可行性研究；項(xiàng)目論證；項(xiàng)目評(píng)估（在項(xiàng)目可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的必要性、建設(shè)條件、生產(chǎn)條件、產(chǎn)品市場(chǎng)需求、工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析和論證，進(jìn)而判斷其是否可行的一個(gè)評(píng)估過程。）最后是項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的編寫、提交和獲得批準(zhǔn)。b、項(xiàng)目招標(biāo)：公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)。3、承建方的立項(xiàng)管理：項(xiàng)目識(shí)別（從政策導(dǎo)向、市場(chǎng)需求、技術(shù)發(fā)展中尋求項(xiàng)目機(jī)會(huì)）項(xiàng)目論證（承建方的技術(shù)可行性分析、人力及資源配置能力可行性分析、財(cái)務(wù)可行性分析、風(fēng)險(xiǎn)分析、對(duì)其他投標(biāo)者情況分析）投標(biāo)（獲取招標(biāo)文件、編寫投標(biāo)文件、參與投標(biāo)活動(dòng)）4、簽訂合同（合同談判、簽訂合同）5、經(jīng)濟(jì)評(píng)估法：投資回收期（PBP）收回項(xiàng)目投資本金的時(shí)間凈現(xiàn)值（NPV）是反應(yīng)技術(shù)方案在計(jì)算期內(nèi)盈利能力的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)部收益率（IRR）就是使技術(shù)方案在計(jì)算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量的現(xiàn)值累計(jì)（NPV）等于零時(shí)的折現(xiàn)率6、靜態(tài)投資回收期：在不考慮資金時(shí)間價(jià)值的條件下，以技術(shù)方案的凈收益回收其總投資所需的時(shí)間Pt∑(CI-CO)t=0t=Pt----0t=0動(dòng)態(tài)投資回收期：在考慮資金時(shí)間價(jià)值的條件下，以技術(shù)方案的凈收益回收其總投資所需時(shí)間Pt-t∑(CI-CO)t（1+ic）=0t=Pt----0t=0ic為基準(zhǔn)收益率，Pt為動(dòng)態(tài)投資回收期，CI為現(xiàn)金收入，CO為現(xiàn)金支出7、凈現(xiàn)值分析nPV=FV/(1+R)n-tNPV=∑(CI-CO)t（1+R）t=0PV:現(xiàn)值NPV：當(dāng)利率為R時(shí)的凈現(xiàn)值R：基準(zhǔn)利率（折現(xiàn)率）FV：將來值n：時(shí)間期限CIt：第t年的現(xiàn)金流入COt：第t年的現(xiàn)金支出(CI-CO)t：第t年的凈現(xiàn)金流量-t（1+R）為基準(zhǔn)利率為R時(shí)的折現(xiàn)因子A：當(dāng)NPV>0時(shí)，說明該技術(shù)方案除了滿足基準(zhǔn)收益率要求的盈利之外，還能得到超額的收益，故改技術(shù)方案財(cái)務(wù)上可行B：當(dāng)NPV=0時(shí)，說明該技術(shù)方案基本能滿足基準(zhǔn)收益率要求的盈利水平，即技術(shù)方案現(xiàn)金流入的現(xiàn)值正好抵償現(xiàn)金流出的現(xiàn)值，故該技術(shù)方案財(cái)務(wù)上還是可行的C：當(dāng)NPV<0時(shí)，說明該技術(shù)方案不能滿足基準(zhǔn)收益率要求的盈利水平，即技術(shù)方案收益的現(xiàn)值不能抵償支出的現(xiàn)值，故該技術(shù)方案財(cái)務(wù)上不可行8、內(nèi)部收益率（IRR）：就是使技術(shù)方案在計(jì)算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量的現(xiàn)值累計(jì)（NPV）等于零時(shí)的折現(xiàn)率n-tNPV（IRR）=∑(CI-CO)t（1+IRR）=0t=0第三章項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程輸入：合同、項(xiàng)目工作說明書（SOW）、企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)工具：項(xiàng)目選擇方法、項(xiàng)目管理方法、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、專家判斷輸出：項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理方法確定了項(xiàng)目管理的相關(guān)過程和控制職能項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)是在組織中使用的一套集成的標(biāo)準(zhǔn)化的工具企業(yè)環(huán)境因素是指對(duì)項(xiàng)目有影響的環(huán)境因素和制度組織過程資產(chǎn)是指所有用于影響項(xiàng)目成功的資產(chǎn)，所有參與項(xiàng)目的組織都可能有正式或非正式的方針、程序、計(jì)劃和原則?？梢苑譃閮深悾篴、組織中指導(dǎo)工作的過程和程序。b、組織的全部知識(shí)。組織過程資產(chǎn)并不是指資金、資源。項(xiàng)目章程是組織正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件，他授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中動(dòng)用組織的資產(chǎn)。有些組織，只有在完成了項(xiàng)目可行性研究、初步計(jì)劃或其他類似分析工作后，才正式為項(xiàng)目簽發(fā)項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程應(yīng)包含以下內(nèi)容：A、經(jīng)營(yíng)需要、項(xiàng)目說明或本項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品需求項(xiàng)目目的或上馬項(xiàng)目的理由C、委派的項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限級(jí)別D、總體項(xiàng)目里程碑進(jìn)度表E、項(xiàng)目中存在的假設(shè)條件F、項(xiàng)目中存在的制約因素G、項(xiàng)目的投資收益分析H、項(xiàng)目總體預(yù)算2、制定初步項(xiàng)目范圍說明書確定了項(xiàng)目的范圍，明確和記載了項(xiàng)目及其產(chǎn)品和服務(wù)的特征和邊界。以及驗(yàn)收與范圍控制的方法輸入：項(xiàng)目章程、項(xiàng)目工作說明書、企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)工具：項(xiàng)目管理方法、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、專家判斷輸出：項(xiàng)目初步范圍說明書CCB：變更控制委員會(huì)項(xiàng)目范圍說明書包含內(nèi)容：A、項(xiàng)目與產(chǎn)品的目標(biāo)B、產(chǎn)品或服務(wù)的要求與特性C、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)D、項(xiàng)目邊界E、項(xiàng)目要求與可交付物成果F、項(xiàng)目的制約因素G、項(xiàng)目的假設(shè)條件H、項(xiàng)目中的初步組織結(jié)構(gòu)L、量級(jí)費(fèi)用估算I、初步識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)M、項(xiàng)目配置管理要求J、進(jìn)度里程碑N、審批要求K、初步工作分解結(jié)構(gòu)3、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃確定了執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)束項(xiàng)目的方式和方法、輸入：初步項(xiàng)目范圍說明書、項(xiàng)目管理各個(gè)過程、企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)工具：項(xiàng)目管理方法、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、專家判斷輸出：項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃內(nèi)容包括：A、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)選擇的各個(gè)項(xiàng)目管理過程選定過程的實(shí)施水平C、為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所執(zhí)行工作的方式、方法D、監(jiān)控、變更的方式、方法E、相關(guān)項(xiàng)目干系人之間的溝通需要和技術(shù)F、選定的項(xiàng)目生命周期和項(xiàng)目階段G、高層管理人員對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容、范圍和時(shí)間安排的關(guān)鍵審查工作所包含的分計(jì)劃：項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、成本費(fèi)用管理計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃4、指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起指導(dǎo)各項(xiàng)項(xiàng)目活動(dòng)的開展，完成項(xiàng)目范圍說明書中明確的工作輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃、批準(zhǔn)的糾正措施、批準(zhǔn)的預(yù)防措施、批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求、批準(zhǔn)的缺陷補(bǔ)救、確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救、行政收尾程序工具：項(xiàng)目管理方法、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)輸出：可交付成果、請(qǐng)求的變更、實(shí)施的變更請(qǐng)求、實(shí)施的糾正措施、實(shí)施的預(yù)防措施、實(shí)施的缺陷補(bǔ)救、工作績(jī)效信息指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行的內(nèi)容包括：開展活動(dòng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)配備、培訓(xùn)并管理分派到本項(xiàng)目上的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)項(xiàng)目具體情況取得報(bào)價(jià)、標(biāo)書、要約或建議書在潛在的賣方中間進(jìn)行比較，選定賣方實(shí)施已經(jīng)列入計(jì)劃的方法和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造，控制、核實(shí)并確認(rèn)項(xiàng)目可交付成果管理風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)活動(dòng)將批準(zhǔn)的變更納入項(xiàng)目的范圍、計(jì)劃和環(huán)境收集項(xiàng)目數(shù)據(jù)并報(bào)告費(fèi)用、進(jìn)度、技術(shù)與質(zhì)量績(jī)效，以及相關(guān)狀態(tài)信息收集和記載汲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并實(shí)施批準(zhǔn)的過程改進(jìn)活動(dòng)5、監(jiān)控項(xiàng)目工作就是監(jiān)督和控制啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾項(xiàng)目所需的各個(gè)過程持續(xù)的監(jiān)督和控制使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能洞察項(xiàng)目的狀態(tài)是否正常輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃、工作績(jī)效信息、否決的變更請(qǐng)求工具：項(xiàng)目管理方法、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、掙值管理、專家判斷輸出：推薦的糾正措施、推薦的預(yù)防措施、預(yù)測(cè)、推薦的缺陷修復(fù)、變更申請(qǐng)監(jiān)控項(xiàng)目工作的對(duì)象：對(duì)照項(xiàng)目管理計(jì)劃比較項(xiàng)目的實(shí)際表現(xiàn)評(píng)價(jià)項(xiàng)目的績(jī)效，判斷是否出現(xiàn)了需要采取糾正貨預(yù)防措施的跡象分析、跟蹤并監(jiān)視項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，確保及時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，報(bào)告其狀態(tài)，執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃建立有關(guān)項(xiàng)目產(chǎn)品以及有關(guān)文件的準(zhǔn)確和及時(shí)的信息庫(kù)，并保證到項(xiàng)目完成為狀態(tài)報(bào)告，績(jī)效測(cè)量和預(yù)測(cè)提供信息支持為更新當(dāng)前的費(fèi)用和進(jìn)度信息提供預(yù)測(cè)在實(shí)施批準(zhǔn)的變更時(shí)進(jìn)行監(jiān)控6、整體變更控制貫穿于項(xiàng)目始終，應(yīng)用于項(xiàng)目的各個(gè)階段輸入:項(xiàng)目管理計(jì)劃、變更請(qǐng)求、工作績(jī)效信息、推薦的預(yù)防措施、推薦的糾正措施、推薦的缺陷修復(fù)、交付物工具：項(xiàng)目管理方法、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、專家判斷輸出：批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求、否決的變更請(qǐng)求、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新、項(xiàng)目范圍說明書更新、批準(zhǔn)的糾正措施、批準(zhǔn)的預(yù)防措施、批準(zhǔn)的缺陷補(bǔ)救、確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救、交付物整體變更控制包括的活動(dòng)：確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生保證只實(shí)施已經(jīng)經(jīng)過批準(zhǔn)的變更審查和批準(zhǔn)變更請(qǐng)求控制申請(qǐng)變更的流程，在發(fā)生變更時(shí)管理批準(zhǔn)的變更僅允許被批準(zhǔn)的變更納入到項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)中，維護(hù)基準(zhǔn)的完成，并維護(hù)項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的配置與規(guī)劃文件。審查與批準(zhǔn)所有的糾正與預(yù)防措施和建議協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行中的變更所帶來的影響將請(qǐng)求的變更全部影響記錄在案確認(rèn)缺陷補(bǔ)救根據(jù)質(zhì)量報(bào)告及相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制項(xiàng)目質(zhì)量項(xiàng)目基準(zhǔn)：也叫基線，是被批準(zhǔn)的項(xiàng)目管理計(jì)劃變更控制的流程：A、受理變更申請(qǐng)（必須是書面形式提出）b、變更的整體影響分析c、接受或拒絕變更d、執(zhí)行變更e、變更結(jié)果追蹤與審核7、項(xiàng)目收尾輸入：項(xiàng)目管理計(jì)劃、合同文件、企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、工作績(jī)效信息、可交付物工具：項(xiàng)目管理方法、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、專家判斷輸出：管理收尾規(guī)程、合同收尾規(guī)程、最終的產(chǎn)品以及服務(wù)和項(xiàng)目成果、組織過程資產(chǎn)更新項(xiàng)目收尾的兩個(gè)規(guī)程：A：管理收尾規(guī)程：收集項(xiàng)目記錄、分析項(xiàng)目成敗、收集汲取的教訓(xùn)、項(xiàng)目信息存檔b：合同收尾規(guī)程：結(jié)清與了結(jié)項(xiàng)目的所有合同協(xié)議、產(chǎn)品核實(shí)并將信息存檔、如合同中有具體規(guī)定條款，則必須成為本程序的一部分、合同的提前終止數(shù)以合同收尾的特例第四章項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理概述產(chǎn)品范圍：表示產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的特性和功能項(xiàng)目范圍：為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果，而必須完成工作。項(xiàng)目范圍是否完成要基于項(xiàng)目管理計(jì)劃來度量。產(chǎn)品范圍是否完成要基于產(chǎn)品要求度量項(xiàng)目范圍定義不清室導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的首要原因確認(rèn)項(xiàng)目范圍的意義：清楚了項(xiàng)目的工作具體范圍和具體內(nèi)容，為提高成本，時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性打下基礎(chǔ)項(xiàng)目范圍管理是項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃、控制的基礎(chǔ)項(xiàng)目范圍管理確定了項(xiàng)目的具體工作任務(wù)，有助于清楚的責(zé)任劃分和任務(wù)分派1、編制項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃是要把與范圍相關(guān)的決策在項(xiàng)目管理計(jì)劃中進(jìn)行記錄范圍管理計(jì)劃包括到項(xiàng)目管理計(jì)劃中，或者是對(duì)其的補(bǔ)充輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目章程、范圍說明書（初步）、項(xiàng)目管理計(jì)劃工具：專家判斷、模板和表格或標(biāo)準(zhǔn)輸出：項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃范圍管理計(jì)劃的組成部分：如何基于初步的項(xiàng)目范圍說明書準(zhǔn)備一個(gè)詳細(xì)的范圍說明書如何從詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建WBS如何對(duì)已經(jīng)完成項(xiàng)目的可交付物進(jìn)行正式的確認(rèn)和接受如何對(duì)詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書申請(qǐng)變更范圍定義是詳細(xì)描述項(xiàng)目和產(chǎn)品的過程，并把結(jié)果寫進(jìn)詳細(xì)的詳細(xì)范圍說明書中項(xiàng)目干系人應(yīng)對(duì)范圍說明書中的各項(xiàng)內(nèi)容充分理解并達(dá)成一致輸入：組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目章程、范圍說明書（初步）、項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃、批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求工具：產(chǎn)品分析、備選方案識(shí)別、專家判斷、項(xiàng)目干系人分析輸出：范圍說明書（更新）、變更申請(qǐng)、范圍管理計(jì)劃（變更）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）輸入：組織過程資產(chǎn)、范圍說明書、項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃、批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求工具：WBS模板、分解技術(shù)輸出：范圍說明書（更新）、WBS、WBS字典、范圍基線、范圍管理計(jì)劃（更新）、變更申請(qǐng)工作分解機(jī)構(gòu)的形式：分級(jí)的樹形結(jié)構(gòu)、列表形式工作分解機(jī)構(gòu)的底層是小于8個(gè)小時(shí)的工作包工作分解機(jī)構(gòu)的意義：是把項(xiàng)目交付物和項(xiàng)目工作逐步分解為更小的、更易于管理的項(xiàng)目單元的過程工作分解結(jié)構(gòu)組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)是管理項(xiàng)目范圍的基礎(chǔ)，詳細(xì)描述了項(xiàng)目所要完成的工作分解WBS的方法：使用項(xiàng)目的生命周期的階段作為分解的第一層，而把項(xiàng)目可交付物安排在第二層把項(xiàng)目重要的可交付物作為分解的第一層把子項(xiàng)目安排在第一層，再分解子項(xiàng)目的WBS滾動(dòng)波式計(jì)劃：近期的工作計(jì)劃的細(xì)一些。遠(yuǎn)期的工作計(jì)劃的相對(duì)粗一些WBS字典：WBS字典是WBS的配套文檔，用來描述每一個(gè)WBS元素范圍基準(zhǔn)：被批準(zhǔn)的詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書和其相關(guān)的WBS以及WBS字典是項(xiàng)目的范圍基準(zhǔn)，它是項(xiàng)目管理計(jì)劃的一個(gè)組成部分，在項(xiàng)目的生命周期中，范圍基準(zhǔn)被監(jiān)控、核實(shí)和確認(rèn)。范圍確認(rèn)是項(xiàng)目干系人正式接受已完成的項(xiàng)目范圍的過程輸入：范圍說明書、WBS字典、項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃、交付物工具：檢查輸出：已接受的交付物、變更申請(qǐng)、推薦的糾正措施范圍確認(rèn)是項(xiàng)目干系人正式接受已完成的項(xiàng)目范圍的過程范圍確認(rèn)需要審查交付物和工作成果范圍確認(rèn)應(yīng)該貫穿項(xiàng)目的始終范圍確認(rèn)過程應(yīng)當(dāng)以書面的形式把它的完成情況記錄下來范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制不同，范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的可接受問題，而質(zhì)量控制使有關(guān)工作結(jié)果是否滿足質(zhì)量要求的問題，質(zhì)量控制通常在范圍確認(rèn)之前進(jìn)行或并行。范圍控制輸入：范圍說明書、WBS、WBS字典、項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃、績(jī)效報(bào)告、批準(zhǔn)的變更申請(qǐng)、工作績(jī)效信息工具：變更控制系統(tǒng)、偏差分析、重新規(guī)劃、配置管理系統(tǒng)輸出：范圍說明書（更新）、WBS（更新）、WBS字典（更新）、范圍基線（更新）、變更申請(qǐng)、推薦的糾正措施、組織過程資產(chǎn)（更新）、項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）范圍控制涉及的內(nèi)容：影響導(dǎo)致范圍變更的因素確保所有被請(qǐng)求的變更按照項(xiàng)目整體變更控制處理在范圍變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更不受控制的變更被稱為項(xiàng)目的“范圍蔓延”第五章項(xiàng)目進(jìn)度管理1、活動(dòng)定義工作分解結(jié)構(gòu)的底層是工作包，把工作包分解成一個(gè)個(gè)的活動(dòng)定義過程中的最基本的任務(wù)，為進(jìn)度安排，成本估算。項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目監(jiān)督和控制提供基礎(chǔ)輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織的過程資產(chǎn)、項(xiàng)目范圍說明書、WBS、WBS字典、項(xiàng)目管理計(jì)劃工具：分解、模板、滾動(dòng)式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分輸出：項(xiàng)目活動(dòng)清單、活動(dòng)清單屬性、里程碑清單、發(fā)起的變更檢查點(diǎn)：在規(guī)定的時(shí)間間隔內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行檢查，比較實(shí)際與計(jì)劃之間的差異，并根據(jù)差異進(jìn)行調(diào)整，檢查點(diǎn)往往是一個(gè)個(gè)固定的采樣點(diǎn)，項(xiàng)目例會(huì)是一種常見的形式里程碑：檢查點(diǎn)即里程碑、是項(xiàng)目的重大時(shí)間，通常是指一個(gè)主要交付成果的完成。顯示項(xiàng)目為達(dá)到最終目標(biāo)而必須經(jīng)過的條件或狀態(tài)序列，描述了每一個(gè)階段，要達(dá)到什么狀態(tài)2、活動(dòng)排序確定各個(gè)活動(dòng)任務(wù)之間的依賴關(guān)系并形成文檔輸入：活動(dòng)清單、活動(dòng)清單屬性、項(xiàng)目范圍說明書、里程碑清單、批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求工具：前導(dǎo)圖法、箭線圖法、進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)模板、確定依賴關(guān)系、提前滯后輸出：項(xiàng)目計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖、活動(dòng)清單（更新）、活動(dòng)屬性（更新）、請(qǐng)求的變更依賴關(guān)系：強(qiáng)制性依賴關(guān)系（硬邏輯關(guān)系）：各項(xiàng)工作性質(zhì)所固有的依賴關(guān)系可斟酌處理的依賴關(guān)系（軟邏輯關(guān)系、優(yōu)先邏輯關(guān)系、優(yōu)先選用邏輯關(guān)系）外部依賴關(guān)系：涉及項(xiàng)目活動(dòng)和非項(xiàng)目活動(dòng)之間關(guān)系的依賴關(guān)系邏輯關(guān)系：FS、SF、FF、SS網(wǎng)絡(luò)圖：以圖形方式描述項(xiàng)目各個(gè)活動(dòng)之間的依賴關(guān)系常用的網(wǎng)絡(luò)圖包括：前導(dǎo)圖法（PDM）、箭線圖法（ADM）關(guān)鍵路徑法（CPM）：判斷完成項(xiàng)目所需的最短時(shí)間以及確定各項(xiàng)活動(dòng)的自由時(shí)差及總時(shí)差前導(dǎo)圖（單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖）：不允許出現(xiàn)循環(huán)回路、不能出現(xiàn)雙向箭頭或無箭頭連線、不能出現(xiàn)無箭尾節(jié)點(diǎn)的箭線和沒有箭頭節(jié)點(diǎn)的箭線，支持4種依賴關(guān)系活動(dòng)描述活動(dòng)序號(hào)工期估計(jì)最早開始時(shí)間（ES）活動(dòng)歷時(shí)最早完成時(shí)間（EF）最晚開始時(shí)間（LS）總時(shí)差最晚結(jié)束時(shí)間（LF）總時(shí)差（TF）：用某活動(dòng)的最晚開始時(shí)間減去最早開始時(shí)間自由時(shí)差（FF）：某活動(dòng)的自由時(shí)差等于其緊后工作的最早開始時(shí)間減去本活動(dòng)的最早完成時(shí)間正推法可以知道完成項(xiàng)目最快需要多少時(shí)間，最開始時(shí)間為0逆推法項(xiàng)目重點(diǎn)最晚完成時(shí)間等于最早開始時(shí)間關(guān)鍵路徑法：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖中歷時(shí)最長(zhǎng)的路徑或者總時(shí)差為零或?yàn)樨?fù)值的路徑，關(guān)鍵路徑上的計(jì)劃活動(dòng)叫做“關(guān)鍵活動(dòng)”箭頭圖法（雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法）：使用箭頭表示任務(wù)，圓圈表示任務(wù)開始和任務(wù)結(jié)束，歷時(shí)時(shí)間標(biāo)于箭頭上方，任務(wù)編號(hào)列于箭頭下方，只支持FS邏輯關(guān)系，只有一個(gè)起點(diǎn)和一個(gè)終點(diǎn)節(jié)點(diǎn)，任意兩項(xiàng)活動(dòng)的緊前事件和緊隨事件代號(hào)至少有一個(gè)不相同，節(jié)點(diǎn)代號(hào)沿箭線方向越來越大，流入（流出）同一節(jié)點(diǎn)的活動(dòng)，均有共同的后繼活動(dòng)（前序活動(dòng)）PPT45---52頁3、活動(dòng)資源估算：確定在實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)要使用何種資源（人員、設(shè)備、物資），每一種資源使用的數(shù)量，以及何時(shí)用于項(xiàng)目計(jì)劃活動(dòng)，前提是對(duì)資源的可用性進(jìn)行評(píng)估。輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、活動(dòng)清單、活動(dòng)清單屬性、資源可用性、項(xiàng)目管理計(jì)劃工具：專家判斷、替換方案確定、公開的估算數(shù)據(jù)、項(xiàng)目管理軟件、自下而上的估算輸出：活動(dòng)資源需求、活動(dòng)屬性（更新）、資源分解結(jié)構(gòu)、更新的資源日歷、變更請(qǐng)求資源日歷：標(biāo)示出資源的每一可供使用期間及其可供使用數(shù)量資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）：一種顯示資源分類和資源類型的層次結(jié)構(gòu)4、活動(dòng)歷時(shí)估算：估算計(jì)劃活動(dòng)持續(xù)時(shí)間活動(dòng)歷時(shí)估算的方法：專家判斷：頭腦風(fēng)暴法、德爾菲方法類比估算參數(shù)估算三點(diǎn)估算后備分析輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織的過程資產(chǎn)、項(xiàng)目范圍說明書、活動(dòng)清單、活動(dòng)清單屬性、活動(dòng)資源需求、資源日歷、項(xiàng)目管理計(jì)劃工具：專家判斷法、類比估算法、參數(shù)估算、歷時(shí)的三點(diǎn)估算、預(yù)留時(shí)間輸出：活動(dòng)歷時(shí)估算結(jié)果、活動(dòng)清單屬性（更新）頭腦風(fēng)暴法：對(duì)所有與會(huì)者闡述會(huì)議目的。所有與會(huì)者平等的依次發(fā)表意見，可相互補(bǔ)充但不評(píng)論，直到無人發(fā)言，重復(fù)每人觀點(diǎn)并做記錄。重復(fù)每人觀點(diǎn)，去重，然后進(jìn)行評(píng)價(jià)，論證，集思廣益，按問題進(jìn)行歸納德爾菲法：組成專家小組，提出問題及要求并附所有背景資料，各個(gè)專家提出自己的預(yù)測(cè)意見并做說明，匯總所有專家意見，對(duì)比后分發(fā)給所有專家，專家對(duì)比別人意見，修改自己的初始建議和判斷，然后匯總，對(duì)比后再分發(fā)，依次重復(fù)，直到所有專家都不再修改自己的意見，然后對(duì)專家意見進(jìn)行綜合處理逐輪手機(jī)意見并為專家反饋信息是德爾菲方法的主要環(huán)節(jié)反饋時(shí)只給出各種意見，不得說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名類比估算：對(duì)比在應(yīng)用領(lǐng)域、環(huán)境、復(fù)雜度相似的歷史項(xiàng)目來估算新項(xiàng)目的歷時(shí)時(shí)間參數(shù)估算：利用歷史數(shù)據(jù)與其他變量之間的統(tǒng)計(jì)關(guān)系，估算成本、預(yù)算和持續(xù)時(shí)間等三點(diǎn)估算：最可能時(shí)間：在為計(jì)劃活動(dòng)分判的資源、資源生產(chǎn)效率以及資源的可利用性都充分考慮的前途下，對(duì)計(jì)劃活動(dòng)估算的持續(xù)時(shí)間。最樂觀時(shí)間：當(dāng)估算最可能持續(xù)時(shí)間的依據(jù)條件形成最有利的組合時(shí)，估算出來的持續(xù)時(shí)間最悲觀時(shí)間：當(dāng)估算最可能持續(xù)時(shí)間的依據(jù)條件形成最不利的組合時(shí)，估算出來的持續(xù)時(shí)間最樂觀時(shí)間+最可能時(shí)間*4+最悲觀時(shí)間活動(dòng)歷時(shí)的均值（加權(quán)值、PERT值）=------------------------------------------------------6最悲觀時(shí)間-最樂觀時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)差（方差）σ=-------------------------------------6偏差分析公式=Q：計(jì)劃規(guī)定的完工日期或目標(biāo)時(shí)間M：關(guān)鍵路徑上各項(xiàng)工作平均持續(xù)時(shí)間的總和Z：概率系數(shù)：關(guān)鍵路線的標(biāo)準(zhǔn)差正態(tài)分布68.26%：95.46%：99.74%：：預(yù)期完工時(shí)間（關(guān)鍵路徑上各項(xiàng)工作持續(xù)時(shí)間和）PPT57頁5、制定進(jìn)度計(jì)劃輸入：組織的過程資產(chǎn)、項(xiàng)目范圍說明書、活動(dòng)清單、活動(dòng)清單屬性、項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、活動(dòng)資源需求、資源日歷、活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算、項(xiàng)目管理計(jì)劃工具及技術(shù)：進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析、關(guān)鍵路徑法、進(jìn)度壓縮、假設(shè)情景分析、資源平衡、關(guān)鍵鏈、項(xiàng)目管理軟件、所采用的日歷、超前和滯后、進(jìn)度模型輸出：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度模型數(shù)據(jù)、進(jìn)度基準(zhǔn)、資源需求（更新）、活動(dòng)屬性（更新）、項(xiàng)目日歷（更新）、變更請(qǐng)求、項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）進(jìn)度壓縮：趕進(jìn)度：在盡量少增加項(xiàng)目費(fèi)用的前提下，最大限度地壓縮項(xiàng)目的總工期，趕工意味著用成本來爭(zhēng)取時(shí)間，此時(shí)優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項(xiàng)目關(guān)鍵路徑中德活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間快速跟進(jìn)：將通常情況下按先后順序進(jìn)行的活動(dòng)以并行的方式執(zhí)行，這樣可以壓縮項(xiàng)目的工期。并行往往會(huì)造出返工，增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。資源平衡：初始計(jì)劃所需要的資源往往超過實(shí)際可利用資源，嘗試在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和實(shí)際可用資源之間進(jìn)行平衡和優(yōu)化應(yīng)用日歷：項(xiàng)目日歷和資源日歷規(guī)定了可以工作的時(shí)間段關(guān)鍵路徑法：根據(jù)有限的資源對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。計(jì)算網(wǎng)絡(luò)圖中的關(guān)鍵路徑，并將資源的限制考慮進(jìn)去，以確定資源限制的進(jìn)度計(jì)劃、假設(shè)情景分析：對(duì)活動(dòng)作出多種假設(shè)，計(jì)算項(xiàng)目多種持續(xù)時(shí)間。常用的技術(shù)是“蒙特卡洛”分析（正態(tài)分布）。這種分析為每一個(gè)計(jì)劃活動(dòng)確定一種持續(xù)時(shí)間概率分布，然后計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間可能結(jié)果的概率分布。進(jìn)度模型：進(jìn)度數(shù)據(jù)和信息經(jīng)過整理，用于項(xiàng)目模型中。進(jìn)度模型的工具和數(shù)據(jù)常常和項(xiàng)目管理軟件結(jié)合使用項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖、里程碑圖、進(jìn)度基準(zhǔn)（團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的進(jìn)度計(jì)劃，表明各活動(dòng)開始結(jié)束時(shí)間）進(jìn)度控制依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項(xiàng)目能夠按時(shí)完成。包括定期收集項(xiàng)目完成情況的數(shù)據(jù)，將實(shí)際完成情況和計(jì)劃進(jìn)行比較輸入：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度基準(zhǔn)、績(jī)效報(bào)告、已批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求工具：進(jìn)展報(bào)告、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、績(jī)效測(cè)量、項(xiàng)目管理軟件、偏差分析、計(jì)劃比較甘特圖輸出：進(jìn)度模型數(shù)據(jù)（更新）、進(jìn)度基準(zhǔn)（更新）、績(jī)效衡量、變更請(qǐng)求、建議的糾正措施、組織過程資產(chǎn)、活動(dòng)清單（更新）、活動(dòng)屬性（更新）、項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）進(jìn)度控制內(nèi)容：1、確定項(xiàng)目進(jìn)度的當(dāng)前情況2、對(duì)引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展3、確定項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)變更4、當(dāng)變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更，進(jìn)度控制是整體變更控制過程中的一個(gè)重要組成部分縮短活動(dòng)工期的方法：1、投入更多的資源以加速活動(dòng)過程2、指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成或幫助完成項(xiàng)目工作3、減小活動(dòng)范圍或降低活動(dòng)要求4、通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率進(jìn)度控制方法：進(jìn)度比較橫道圖（兩個(gè)甘特圖比較活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)際狀態(tài)）進(jìn)度線（反映項(xiàng)目進(jìn)度狀況的一種直觀方法，如果某一活動(dòng)進(jìn)度落后，進(jìn)度線將顯示指向左方的鋒線，如果進(jìn)度超前，將顯示指向右方的鋒線）績(jī)效衡量：分析中得出的進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI）數(shù)值，應(yīng)作為項(xiàng)目進(jìn)度的績(jī)效衡量指標(biāo)記錄在文件中，并通知相關(guān)干系人。第六章項(xiàng)目成本管理概述項(xiàng)目成本管理是為了保證完成項(xiàng)目所花費(fèi)的實(shí)際成本不超過其預(yù)算成本而展開的一系列管理活動(dòng)，主要包括：制定成本管理計(jì)劃：制定項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)成本估算：編制完成項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)所需資源的大致費(fèi)用成本預(yù)算：將總得成本估算分配到各項(xiàng)活動(dòng)或工作包上，來建立一個(gè)成本基線成本控制：分析造成成本偏差的因素，控制項(xiàng)目預(yù)算的變更項(xiàng)目成本失控的原因：對(duì)工程項(xiàng)目認(rèn)識(shí)不足組織制度不健全方法問題技術(shù)的制約產(chǎn)品的全生命周期成本：在產(chǎn)品或系統(tǒng)的整個(gè)使用生命期內(nèi)，在獲得階段（設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、安裝和測(cè)試等活動(dòng)，即項(xiàng)目存續(xù)期間）、運(yùn)營(yíng)、維護(hù)及生命周期結(jié)束時(shí)對(duì)產(chǎn)品的處置所發(fā)生的全部成本成本類型：可變成本：隨生產(chǎn)量或工作量而變的成本如人員工資、消耗的原材料固定成本：不隨生產(chǎn)規(guī)模而變化的非重復(fù)成本如設(shè)備費(fèi)用、場(chǎng)地租賃費(fèi)用盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/(單位產(chǎn)品銷售收入-單位產(chǎn)品可變成本)直接成本：能夠直接歸屬于項(xiàng)目工作的成本，如項(xiàng)目組旅行費(fèi)用。項(xiàng)目組人員工資和獎(jiǎng)金、項(xiàng)目使用的物資等間接成本：一般管理費(fèi)用科目或幾個(gè)項(xiàng)目共同分擔(dān)的成本。如員工的福利、保安費(fèi)用、行政部門和財(cái)務(wù)部門費(fèi)用等管理儲(chǔ)備:管理儲(chǔ)備是一個(gè)單列的計(jì)劃出來的成本，以備未來不可預(yù)見的時(shí)間發(fā)生時(shí)使用成本基準(zhǔn)：經(jīng)過批準(zhǔn)的按時(shí)間安排的成本支出計(jì)劃，并隨時(shí)反映了經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目成本變更（所增加或減少的資金數(shù)目），被用于度量和監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行成本學(xué)習(xí)曲線理論：學(xué)習(xí)曲線理論指出，當(dāng)重復(fù)生產(chǎn)許多產(chǎn)品時(shí)，產(chǎn)品的單位成本隨著數(shù)量的增多呈規(guī)律性遞減1、成本估算輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、WBS字典、項(xiàng)目管理計(jì)劃工具：類比估算法、確定資源費(fèi)率、自下而上的成本估計(jì)、項(xiàng)目管理軟件、賣方投標(biāo)分析、準(zhǔn)備金分析、質(zhì)量成本輸出：項(xiàng)目成本估算結(jié)果、相關(guān)細(xì)節(jié)的文件和結(jié)果、變更請(qǐng)求、成本管理計(jì)劃成本估算的步驟：識(shí)別并分析成本的構(gòu)成科目根據(jù)已識(shí)別的項(xiàng)目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系類比估算：類比估算的成本通常低于其他方法，但其準(zhǔn)確度通常也較差確定資源費(fèi)率：資源的單價(jià)，如人月費(fèi)用，每單位原材料費(fèi)用自下而上估算：也叫工料清單法，利用WBS結(jié)構(gòu)圖，自下而上逐級(jí)累加匯總項(xiàng)目的總成本準(zhǔn)備金分析：在計(jì)劃活動(dòng)成本中加入準(zhǔn)備金或應(yīng)急儲(chǔ)備金。應(yīng)急儲(chǔ)備金是由項(xiàng)目經(jīng)理自由使用的估算費(fèi)用，用來處理預(yù)期但不確定的事件。質(zhì)量成本：在成本估算中，質(zhì)量成本是須考慮的因素成本管理計(jì)劃：成本管理計(jì)劃制定了項(xiàng)目成本規(guī)劃、估算、預(yù)算、和控制的標(biāo)準(zhǔn)，以及估算的精確等級(jí)、測(cè)量單位、控制極限、允許的偏差數(shù)值、報(bào)告格式等細(xì)節(jié)內(nèi)容。2、成本預(yù)算輸入：項(xiàng)目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、WBS字典、活動(dòng)成本估算、活動(dòng)成本估算細(xì)節(jié)、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃工具：成本總計(jì)、管理儲(chǔ)備、參數(shù)模型、支出的合理化原則輸出：成本基準(zhǔn)計(jì)劃、項(xiàng)目資金需求、項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）、變更請(qǐng)求成本預(yù)算特征：計(jì)劃性、約束性、控制性制定成本預(yù)算步驟：將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟巾?xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)工作包將各個(gè)工作包成本分配到該工作包所包含的各項(xiàng)活動(dòng)上確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃管理儲(chǔ)備：管理儲(chǔ)備是為了應(yīng)對(duì)未計(jì)劃但是可能需要的范圍和成本的潛在變更而預(yù)留的預(yù)算。他們是未知的未知，并且項(xiàng)目經(jīng)理在使用時(shí)必須得到批準(zhǔn)，其不是項(xiàng)目成本基線的一部分，它包含在項(xiàng)目預(yù)算中，但不作為預(yù)算進(jìn)行分配，因而也不是掙值計(jì)算的一部分應(yīng)急儲(chǔ)備：應(yīng)急儲(chǔ)備是由項(xiàng)目經(jīng)理自由是玉女冠的估算成本，用來處理預(yù)期但不確定的事件，這些事件稱為已知的未知事件，是項(xiàng)目范圍和成本基準(zhǔn)的一部分成本基線：成本基線是用來度量與監(jiān)測(cè)項(xiàng)目成本績(jī)效的按時(shí)間分段預(yù)算，將按時(shí)段估算的成本加在一起，即可得出成本基線。以S型曲線表示3、成本控制輸入：成本基準(zhǔn)、項(xiàng)目資金需求、成本績(jī)效報(bào)告、工作績(jī)效報(bào)告、批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求、項(xiàng)目管理計(jì)劃工具：成本變更控制系統(tǒng)、績(jī)效測(cè)量、預(yù)測(cè)技術(shù)、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估、項(xiàng)目管理軟件、偏差管理輸出：成本估算（更新）、成本基線（更新）、績(jī)效衡量、預(yù)測(cè)完工、變更請(qǐng)求、建議的糾正措施、組織過程資產(chǎn)（更新）、項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）績(jī)效測(cè)量分析：常用的是掙值分析成本控制的內(nèi)容：1、對(duì)造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響2.確保變更請(qǐng)求獲得同意3、當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理這些實(shí)際的變更4、保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項(xiàng)目階段資金和總體資金5、監(jiān)督成本執(zhí)行績(jī)效、找出與成本基準(zhǔn)的偏差6、準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差7、防止錯(cuò)誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭唇?jīng)批準(zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報(bào)告中8、就審定的變更，通知項(xiàng)目干系人9、采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)掙值分析：掙值表示在測(cè)量時(shí)點(diǎn)已完成工作量的計(jì)劃費(fèi)用掙值分析是測(cè)量執(zhí)行情況的常用方法，他整合了范圍，費(fèi)用和進(jìn)度測(cè)量，從而幫助項(xiàng)目管理者評(píng)價(jià)項(xiàng)目執(zhí)行情況掙值管理的關(guān)注點(diǎn)：項(xiàng)目的進(jìn)度是超前還是落后預(yù)算是否超支還需要對(duì)項(xiàng)目投入多少費(fèi)用PV（計(jì)劃值）：在既定的時(shí)間段內(nèi)計(jì)劃完成工作的預(yù)算成本EV（掙值）：在既定的時(shí)間段內(nèi)實(shí)際完成工作的預(yù)算成本AC（實(shí)際成本）：在既定的時(shí)間段內(nèi)實(shí)際完成工作發(fā)生的實(shí)際總成本BAC(完工預(yù)算)：全部工作的總預(yù)算ETC（完工尚需預(yù)算）：完成剩余工作預(yù)算所需要的費(fèi)用EAC（完工估算）：完成全部工作預(yù)計(jì)所需的用項(xiàng)目成本偏差（CV）CV=EV-ACCV>0，表示項(xiàng)目實(shí)際成本低于預(yù)算CV=0，表示項(xiàng)目實(shí)際成本符合預(yù)算CV<0，表示項(xiàng)目實(shí)際成本高于預(yù)算成本偏差百分比（CV%）CV%=（CV/EV）*100%反映項(xiàng)目實(shí)際成本超支或低于預(yù)算的百分比情況CV%>0，表示實(shí)際成本低于預(yù)算CV%<0，表示實(shí)際成本高于預(yù)算成本績(jī)效指數(shù)（CPI）CPI=EV/ACCPI>1，表示實(shí)際成本低于預(yù)算CPI=1，表示實(shí)際成本符合預(yù)算CPI<1，表示實(shí)際成本高于預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)度偏差（SV）SV=EV-PVSV>0，表示項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度提前于計(jì)劃SV=0，表示項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度符合于計(jì)劃SV<0，表示項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度拖后于計(jì)劃進(jìn)度偏差百分比（SV%）SV%=（SV/PV）*100%反映項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度提前或落后于計(jì)劃的百分比情況SV%>0，表示項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度提前于計(jì)劃SV%<0，表示項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度拖后于計(jì)劃進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI）SPI=EV/PVSPI>1，表示項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度提前于計(jì)劃SPI=1，表示項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度符合于計(jì)劃SPI<1，表示項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度拖后于計(jì)劃完工估算（EAC）是根據(jù)項(xiàng)目績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目做出的總成本預(yù)測(cè)。最常見的預(yù)測(cè)技術(shù)有下面幾種形式：EAC=AC+ETC原假設(shè)估算有重大缺陷；或條件變化原來的預(yù)算已經(jīng)不再使用，需全面重新估算剩余工作EAC=AC+（BAC-EV）當(dāng)前的偏差被視為一種特例，并且項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)為將來不會(huì)發(fā)生類似的偏差，項(xiàng)目剩余部分工作將按其原定的預(yù)算繼續(xù)進(jìn)行EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=BAC/CPI當(dāng)前出現(xiàn)的偏差被視為具有典型性，可以代表未來的偏差，項(xiàng)目剩余部分工作將延續(xù)此偏差情況繼續(xù)發(fā)展完工績(jī)效指數(shù)（TCPI）TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)第七章項(xiàng)目質(zhì)量管理1、制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃輸入：項(xiàng)目章程、項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、環(huán)境和組織因素工具：成本/效益分析、基準(zhǔn)分析、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、質(zhì)量成本輸出：質(zhì)量管理計(jì)劃、質(zhì)量度量指標(biāo)、質(zhì)量檢查單、過程改進(jìn)計(jì)劃、項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）質(zhì)量規(guī)劃的目標(biāo)是努力使獲得的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實(shí)施過程中消耗的成本基準(zhǔn)分析：基準(zhǔn)分析（標(biāo)桿分析）就是將實(shí)際實(shí)施過程中或計(jì)劃中的項(xiàng)目做法同其他類似項(xiàng)目的實(shí)際做法進(jìn)行比較，從而改善與提高目前項(xiàng)目的質(zhì)量管理實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：可以幫助人們識(shí)別并找出哪些變量對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的影響最大質(zhì)量成本：達(dá)到產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而進(jìn)行的全部工作所發(fā)生的所有成本，包括為使所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)符合要求的所有工作及返工的工作質(zhì)量成本包括：預(yù)防成本：改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的支出、改進(jìn)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程的支出、提高原材料投入質(zhì)量的支出、質(zhì)量審核、教育及培訓(xùn)員工支出鑒定成本：檢查、測(cè)試及驗(yàn)收費(fèi)用內(nèi)部故障成本：廢料成本、返工成本、停工成本、重新檢驗(yàn)和測(cè)試成本、推遲交貨或提供勞務(wù)造成的延期成本外部故障成本：上門維修成本、退貨、質(zhì)量擔(dān)保費(fèi)用、由于顧客欠滿意而丟失產(chǎn)品市場(chǎng)份額質(zhì)量功能展開（QFD）：將項(xiàng)目的質(zhì)量要求、客戶意見轉(zhuǎn)化成項(xiàng)目技術(shù)要求的專業(yè)方法，也叫質(zhì)量屋過程決策程序圖法：在制定計(jì)劃時(shí)對(duì)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程加以全面分析，估計(jì)到種種可能出現(xiàn)的障礙及結(jié)果，設(shè)想并制定相應(yīng)的應(yīng)變措施和應(yīng)變計(jì)劃，保持計(jì)劃的靈活性，出現(xiàn)不利情況時(shí)，啟用設(shè)計(jì)措施，當(dāng)出現(xiàn)沒有預(yù)計(jì)的情況時(shí)，隨機(jī)應(yīng)變。2、項(xiàng)目質(zhì)量保證是一項(xiàng)管理職能，包括所有為保證項(xiàng)目能夠滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而建立的活動(dòng)。包括產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)的質(zhì)量保證和管理過程的質(zhì)量保證。輸入：質(zhì)量管理計(jì)劃、質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)、過程改進(jìn)計(jì)劃、工程績(jī)效信息、變更請(qǐng)求、質(zhì)量控制測(cè)量。工具：質(zhì)量計(jì)劃工具和技術(shù)、質(zhì)量審計(jì)、過程分析、質(zhì)量控制工具和技術(shù)、基準(zhǔn)分析輸出：變更請(qǐng)求、建議的糾正措施、組織過程資產(chǎn)（更新）、項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）質(zhì)量保證活動(dòng)：質(zhì)量審計(jì)：質(zhì)量審計(jì)是對(duì)其他項(xiàng)目管理活動(dòng)的結(jié)構(gòu)性的審查，是決定一個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量管理活動(dòng)是否符合組織政策、過程和程序的獨(dú)立的評(píng)估。過程分析：檢查項(xiàng)目執(zhí)行過程中經(jīng)歷的問題，發(fā)現(xiàn)無附加價(jià)值的活動(dòng)、可通過價(jià)值分析、作業(yè)成本分析和流程分析的方法進(jìn)行3、項(xiàng)目質(zhì)量控制：是項(xiàng)目管理人員采取有效措施，監(jiān)督項(xiàng)目的具體實(shí)施結(jié)果，判斷他們是否符合有關(guān)的項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消除產(chǎn)品和服務(wù)的不良結(jié)果及其產(chǎn)生原因的途徑。輸入：質(zhì)量管理計(jì)劃、質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量檢查表、組織過程資產(chǎn)、工作績(jī)效信息、已批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求、產(chǎn)品服務(wù)和結(jié)果工具：檢查、統(tǒng)計(jì)抽樣、檢查表、控制圖、帕累托圖、流程圖、趨勢(shì)圖、直方圖、散點(diǎn)圖輸出：質(zhì)量控制衡量、確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救、質(zhì)量基準(zhǔn)（更新）、變更請(qǐng)求、建議的糾正措施、建議的預(yù)防措施、建議的缺陷補(bǔ)救、組織過程資產(chǎn)（更新）、項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）、確認(rèn)的可交付成果質(zhì)量控制活動(dòng)：項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制：檢查項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)，并消除偏差項(xiàng)目管理過程的質(zhì)量控制：通過項(xiàng)目審計(jì)來進(jìn)行，將項(xiàng)目管理過程與成功實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較所作的詳細(xì)檢查。老七種質(zhì)量控制工具：檢查表、因果圖、排列圖、流程圖、散點(diǎn)圖、直方圖、控制圖新七種質(zhì)量控制工具：相互關(guān)系圖、親和圖、樹狀圖、矩陣圖、有限矩陣圖、過程決策程序圖、活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖因果分析圖又叫石川圖或魚骨圖:將各種事件和因素之間的關(guān)系表示出來帕累托圖又叫排列圖：是按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖。相對(duì)來說數(shù)量較小的原因往往造成絕大多數(shù)問題或缺陷，即80%的問題是20%的原因造成的控制圖又叫管理圖、趨勢(shì)圖、是一種帶控制界限的質(zhì)量管理圖表。多數(shù)制造業(yè)采用三倍標(biāo)準(zhǔn)差控制界限，結(jié)果的差異是否由隨機(jī)變量或偶然事件導(dǎo)致。因?yàn)橛?條橫線組成，所以叫七點(diǎn)規(guī)則。相互關(guān)系圖法（關(guān)系圖法）：用帶箭頭的連線圖表示事物相互間的因果關(guān)系。便于分析研究以及擬定出解決問題的措施和計(jì)劃。樹狀圖：由方塊和箭頭組成。又叫系統(tǒng)圖、家譜圖、組織圖。為達(dá)到目中目的就選擇某一手段，同時(shí)要考慮他下一級(jí)的相應(yīng)手段，這樣上一級(jí)手段就成為下一級(jí)手段的行動(dòng)目的。矩陣圖：借助數(shù)學(xué)上得矩陣，把與問題相關(guān)的各種因素分類列為一個(gè)矩陣，把有關(guān)系的因素交叉點(diǎn)標(biāo)記為關(guān)鍵點(diǎn)（著眼點(diǎn)）優(yōu)先矩陣圖:區(qū)別于矩陣圖，把關(guān)鍵點(diǎn)的標(biāo)記更改為直觀的數(shù)據(jù)，是一種定量分析問題的方法過程決策程序圖法：在制定計(jì)劃時(shí)對(duì)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程加以全面分析，估計(jì)到種種可能出現(xiàn)的障礙及結(jié)果，設(shè)想并制定相應(yīng)的應(yīng)變措施和應(yīng)變計(jì)劃，保持計(jì)劃的靈活性，出現(xiàn)不利情況時(shí)，啟用設(shè)計(jì)措施，當(dāng)出現(xiàn)沒有預(yù)計(jì)的情況時(shí)，隨機(jī)應(yīng)變?；顒?dòng)網(wǎng)絡(luò)圖：又叫劍條圖法、矢線圖法。用劍線表示活動(dòng)，活動(dòng)之間用節(jié)點(diǎn)連接，劍線上表面活動(dòng)內(nèi)容和時(shí)間安排第八章人力資源管理1、項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制輸入：活動(dòng)資源估計(jì)、環(huán)境和組織因素、組織過程資產(chǎn)工具：組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述、人力資源管理模板、人際網(wǎng)絡(luò)、組織理論輸出：角色和職責(zé)、項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計(jì)劃2、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸入:角色和職責(zé)、項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計(jì)劃、環(huán)境和組織因素、組織過程資產(chǎn)工具：事先分派、溝通談判、采購(gòu)、虛擬團(tuán)隊(duì)輸出：項(xiàng)目人員分配、資源日歷、人員配置管理計(jì)劃、資源可用性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)：提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完成項(xiàng)目活動(dòng)的能力提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率權(quán)力：影響他人的能力。權(quán)力來源：合法的權(quán)力、強(qiáng)制力、專家權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、感召權(quán)力激勵(lì)理論：馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的激勵(lì)理論、道格拉斯X理論和Y理論、維克多弗洛姆的期望理論馬斯洛的需求層次理論(金字塔型)：從下向上為：生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求赫茲伯格的雙因素理論：保健因素：能防止人們產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意，但無法增加人們對(duì)工作的滿意感。激勵(lì)因素：使人們產(chǎn)生工作滿意感，不滿意中性滿意上下級(jí)關(guān)系、同事關(guān)系、工資、工作條件、公司政策、監(jiān)督、晉升、責(zé)任、工作本身、認(rèn)可、成就保健因素激勵(lì)因素道格拉斯X理論（人本惡理論）Y理論（人本善理論）維克多弗洛姆的期望理論：一個(gè)目標(biāo)對(duì)人們的激勵(lì)程度受兩個(gè)因素影響。目標(biāo)效價(jià)：實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)個(gè)人有多大價(jià)值的主觀判斷。如果實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)個(gè)人來說很有價(jià)值，個(gè)人積極性就高，反之，積極性則低期望值：指?jìng)€(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。只有個(gè)人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會(huì)努力去爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用，如果個(gè)人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標(biāo)激勵(lì)作用則小，以至于完全沒有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的5個(gè)階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、發(fā)揮階段、結(jié)束階段團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估：上級(jí)評(píng)價(jià)、自我評(píng)價(jià)、360度評(píng)價(jià)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)3、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸入：項(xiàng)目人員分配、角色和職責(zé)、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖、人員配置管理計(jì)劃、績(jī)效報(bào)告、團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估、組織過程資產(chǎn)工具：觀察和對(duì)話、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估、沖突管理、問題日志輸出：人員配置管理計(jì)劃（更新）、變更請(qǐng)求、組織過程資產(chǎn)（更新）、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)主要是對(duì)沖突的管理沖突的來源：進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、資源、技術(shù)意見、執(zhí)行情況的權(quán)衡、行政程序的沖突、成本、個(gè)性有限的沖突對(duì)項(xiàng)目市有利的解決沖突的方法：?jiǎn)栴}解決、合作、強(qiáng)制、妥協(xié)、求同存異、撤退。第九章項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理：溝通是決策和計(jì)劃的基礎(chǔ)、溝通是組織和控制管理過程的依據(jù)和手段、是建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件、是項(xiàng)目經(jīng)理成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段項(xiàng)目經(jīng)理在溝通中應(yīng)具備的能力和要求：積極向上的活力（有所作為的行為精神）、激勵(lì)別人的能力（鼓舞、分享、喚醒團(tuán)隊(duì)精神）、決斷力（對(duì)是非問題的決定勇氣）、執(zhí)行力（落實(shí)的能力，如何把決定變?yōu)樾袆?dòng)）、激情（強(qiáng)烈的興奮感）1、溝通管理計(jì)劃編制輸入：組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目章程、項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書工具：溝通需求分析、溝通技能輸出：溝通管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃：確定如何收集不同類型的信息信息流轉(zhuǎn)渠道信息發(fā)布方式信息格式和內(nèi)容信息溝通的時(shí)間頻度要求2、信息分發(fā)輸入：工作績(jī)效信息、溝通管理計(jì)劃工具：溝通技能、信息收集與檢索系統(tǒng)、信息發(fā)布方法、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)過程輸出：組織過程資產(chǎn)、變更請(qǐng)求3、績(jī)效報(bào)告輸入：工作績(jī)效信息、項(xiàng)目管理計(jì)劃、完工預(yù)測(cè)、已批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求、可交付成果、質(zhì)量控制衡量結(jié)果工具：信息表示工具、績(jī)效信息收集和編輯、狀態(tài)評(píng)審會(huì)議輸出：績(jī)效報(bào)告、項(xiàng)目預(yù)測(cè)、變更請(qǐng)求、項(xiàng)目管理計(jì)劃（變更）、建議的糾正措施、組織過程資產(chǎn)4、項(xiàng)目干系人管理：就是對(duì)