薪酬管理制度與福利管理課件

第七章薪酬管理第七章薪酬管理1

薪酬——員工從事某個企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。

工資——是企業(yè)薪酬的主要形式，是企業(yè)依據(jù)國家的法律規(guī)定和勞動合同，以貨幣形式直接支付給雇員的勞動報酬。

狹義的工資：指基本工資或標準工資。廣義的工資：包括基本工資、獎金、津貼、補貼、勞動分紅等。

第一節(jié)薪酬管理概述一、基本概念薪酬——員工從事某個企業(yè)所需要的勞動，而得到的2

獎金——由于員工杰出的表現(xiàn)或卓越的貢獻，企業(yè)支付給員工工資以外的金錢。傭金——由于員工完成某項任務而獲得的一定比例的金錢。

福利——企業(yè)為員工提供的除直接金錢報酬之外的一切物質(zhì)待遇。

激勵因素——企業(yè)為員工提供的、能激勵員工為達成組織目標努力工作的一切事物（物質(zhì)、精神）。

第一節(jié)薪酬管理概述一、基本概念獎金——由于員工杰出的表現(xiàn)或卓越的貢獻，企業(yè)支付給員工3薪酬非金錢獎勵

職業(yè)獎勵職業(yè)安全自我發(fā)展職業(yè)靈活性晉升機會

非直接薪酬（福利）直接薪酬社會性獎勵地位象征表揚與肯定喜歡的任務交朋友的機會

生活福利法律顧問心理咨詢托兒所托老所內(nèi)部優(yōu)惠商品搬遷津貼子女教育費個人福利養(yǎng)老金儲蓄辭退金住房津貼交通費工作午餐海外津貼人壽保險

有償假期培訓病假事假公休節(jié)日假工作間休息旅游工資

基本工資計時工資計件工資職務工資

獎金超時獎

績效獎

建議獎

特殊貢

獻獎

傭金

紅利

職務獎

節(jié)約獎

公共福利（法律規(guī)定的福利）醫(yī)療保險失業(yè)保險養(yǎng)老保險傷殘保險金錢薪酬（經(jīng)濟的）薪酬的構成

薪酬非金錢獎勵職業(yè)獎勵非直接薪酬直接薪酬社會性獎勵4

二、薪酬管理

薪酬管理——企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮企業(yè)的內(nèi)外各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程，其目的在于吸引和留住符合企業(yè)需要的員工，并激發(fā)他們的工作熱情和各種潛能，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。第一節(jié)薪酬管理概述二、薪酬管理第一節(jié)薪酬管理概述5

正確理解薪酬管理的內(nèi)涵需要把握以下幾點：

①薪酬管理是人力資源管理乃至企業(yè)管理的重要一環(huán)，其目的在于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，因而薪酬管理必須服從并服務于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。②薪酬管理的直接目標在于吸引和留住符合企業(yè)需要的員工，并激發(fā)他們的工作熱情和各種潛能。③薪酬管理工作需要有科學、先進的管理理念做支撐；需要運用計劃、組織、領導和控制等管理職能來開展工作；尤其需要隨著組織和社會的發(fā)展，不斷進行調(diào)整和變化。

三、薪酬管理正確理解薪酬管理的內(nèi)涵需要把握以下幾點：6薪酬管理的目的保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才；對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工；通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系；合理控制人工成本，保證企業(yè)產(chǎn)品競爭力。第一節(jié)薪酬管理概述薪酬管理的目的保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才7(一)薪酬管理的原則1.公平性外部公平性內(nèi)部公平性個人公平性2.競爭性3.激勵性4.經(jīng)濟性5.合法性二、薪酬管理(一)薪酬管理的原則二、薪酬管理8薪酬管理制度與福利管理9工資優(yōu)先與福利優(yōu)先工齡優(yōu)先與能力優(yōu)先需要優(yōu)先與成本優(yōu)先業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先報酬管理六政策物質(zhì)優(yōu)先與精神優(yōu)先公開化與隱蔽化(二)薪酬管理的政策

二、薪酬管理工資優(yōu)先與工齡優(yōu)先與需要優(yōu)先與業(yè)績優(yōu)先與報酬管理物10序號政

策含

義1業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先根據(jù)員工業(yè)績的優(yōu)劣來支付報酬；根據(jù)員工努力與否來支付報酬

2工齡優(yōu)先與能力優(yōu)先工齡在報酬系統(tǒng)中的權重比能力大，則稱之為工齡優(yōu)先3工資優(yōu)先與福利優(yōu)先工資優(yōu)厚，而福利較差的稱之為工資優(yōu)先；福利相當好，而工資一般的稱之為福利優(yōu)先序號政策含義1業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先根據(jù)114需要優(yōu)先與成本優(yōu)先企業(yè)制定報酬系統(tǒng)時，主要考慮企業(yè)的需要，而忽視成本控制的稱之為需要優(yōu)先。反之，如果主要考慮成本控制，而忽視企業(yè)需要的稱之為成本優(yōu)先5物質(zhì)優(yōu)先與精神優(yōu)先報酬中強調(diào)金錢報酬，而忽視非金錢獎勵的稱之為物質(zhì)優(yōu)先，報酬系統(tǒng)中較重視非金錢獎勵，不強調(diào)金錢報酬稱之為精神優(yōu)先6公開化與隱蔽化員工之間相互知道報酬多少的稱之為公開化；員工之間不提倡相互了解報酬多少的稱之為隱蔽化續(xù)表

4需要優(yōu)先與成本優(yōu)先企業(yè)制定報酬系統(tǒng)時，主要考慮企業(yè)的需要，121．法規(guī)政策——最低工資的規(guī)定所得稅比例安全衛(wèi)生規(guī)定職工的特殊保護退休、養(yǎng)老、醫(yī)療保險

2．當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展狀況

3．勞動力市場

4．行業(yè)行情

5．企業(yè)所有制

6．當?shù)厣钪笖?shù)三、影響薪酬酬管理的因素

(一)影響薪酬管理的外部因素

1．法規(guī)政策——最低工資的規(guī)定三、影響薪酬酬管理的因素(13三、影響薪酬酬管理的因素

1、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與政策2、企業(yè)的生命周期創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應以公平為主，著力提高企業(yè)平均工資水平，促進員工安心、敬業(yè)。故工資等級差距不宜過大。成長期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績獎勵調(diào)節(jié)。成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應實施拉大收入差異的工資制度。當企業(yè)盈利較多時，可普加工資；盈利較差時，可削減工資。3、企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務實力4、企業(yè)的管理哲學和文化(二)企業(yè)內(nèi)部因素三、影響薪酬酬管理的因素1、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與政策(二)企業(yè)14

員工所處的職位員工的績效表現(xiàn)員工的資歷員工的需求偏好三、影響薪酬酬管理的因素

(三)影響薪酬管理的員工個人因素員工所處的職位三、影響薪酬酬管理的因素(三)影響薪酬管15決定員工薪酬的主要因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素影響員工個人薪酬水平的因素勞動績效職務或崗位技術和培訓水平工作條件年齡和工齡地區(qū)和行業(yè)工資水平企業(yè)工資支付水平企業(yè)的薪酬策略工會的力量產(chǎn)品的需求彈性勞動力市場供求狀況生活費用和物價水平?jīng)Q定員工薪酬的主要因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素影響員工個人16三、薪酬管理的發(fā)展動態(tài)

1、以個人為基礎的薪酬體系逐漸盛行一種以個人技術、知識和能力為基礎的薪酬模式，與傳統(tǒng)的以職位為基礎的薪酬模式不同，強調(diào)員工的個人能力，而且，只有確定員工達到能力標準時，才能對其提供薪酬。三、薪酬管理的發(fā)展動態(tài)1、以個人為基礎的薪酬體系逐漸盛172.寬帶薪酬

就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”，意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是“窄帶薪酬”管理模式，即工資浮動范圍小、級別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。四、薪酬管理的發(fā)展動態(tài)2.寬帶薪酬四、薪酬管理的發(fā)展動態(tài)18五、薪酬體系的發(fā)展趨勢3.企業(yè)在薪酬設計上要考慮：

（1）現(xiàn)實的激勵；（2）要考慮長期的報酬計劃，讓員工能留得住，能在企業(yè)長期發(fā)展。4.人工成本的絕對值在提高，相對值要下降。5.薪酬水平已成為企業(yè)競爭力的一個標桿，因此薪酬設計對外要有競爭力，對內(nèi)要有激勵性。五、薪酬體系的發(fā)展趨勢3.企業(yè)在薪酬設計上要考慮：19第二節(jié)薪酬制度（一）企業(yè)付酬原則與策略的擬定這是企業(yè)文化的一部分內(nèi)容，對以后諸環(huán)節(jié)起到前提和重要的指導作用。它包括：對員工本性的認識對員工總體價值的評價對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計

（二）工作分析與崗位設計一、薪酬制度制定的基本過程第二節(jié)薪酬制度（一）企業(yè)付酬原則與策略的擬定一、薪酬制度制20

（三）崗位評價要以必要的精確性、以具體的金額來表示每一工作職務對企業(yè)的相對價值。它是通過采用一整套標準化，系統(tǒng)化的評價指標體系，對組織內(nèi)部各職位的價值進行評價，得到各職位的評價點值，該評價點值就可以作為該職位薪酬水平的主要依據(jù)。

（四）工資結構設計所謂工資結構，是指一個企業(yè)的組織結構中各項工作的相對價值及其對應的實付工資間保持著什么樣的關系。

第二節(jié)薪酬制度一、薪酬制度制定的基本過程（三）崗位評價第二節(jié)薪酬制度一、薪酬制度制定的基21

（五）外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析就其他雇主為類似職位所支付的工資情況做一次薪水調(diào)查（確保外部公平性）。薪酬調(diào)查的程序第二節(jié)薪酬制度確定需要調(diào)查職位確定調(diào)查范圍對象確定調(diào)查內(nèi)容項目展開調(diào)查分析結果一、薪酬制度制定的基本過程（五）外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查的程序第二節(jié)薪酬22(六)工資分級和定薪

企業(yè)根據(jù)起確定的工資結構線，將眾多類型的職務工資歸并組合成若干等級系列。薪酬調(diào)查的程序(六)工資分級和定薪企業(yè)根據(jù)起確定的工資23薪酬等級類型分層式薪酬等級類型：企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高。——成熟、等級型企業(yè)寬泛式薪酬等級類型：企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高既可以因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高，也可以是橫向工作調(diào)整而提高?！怀墒?、業(yè)務靈活性企業(yè)（寬帶工資）薪酬等級類型24A級B級C級D級E級寬帶A寬帶B崗位級別年薪A級B級C級D級E級寬帶A寬帶B崗位級別年薪25寬帶薪酬的優(yōu)點：績效比崗位更重要，有利于提高良好的工作績效；能引導員工重視技能的增長和能力的提升；有利于企業(yè)內(nèi)部職位的輪換；能密切配合市場供求的變化。寬帶薪酬的弊端：晉升困難穩(wěn)定感差績效要求高人工成本難于控制寬帶薪酬的適用范圍：技術型、創(chuàng)新型企業(yè)。如IT高科技企業(yè)等

寬帶薪酬的優(yōu)點：26（七）工資制度的控制與調(diào)整

工資應隨企業(yè)效益的變動而增減應根據(jù)生活指數(shù)的變化而調(diào)整要根據(jù)國家法律法規(guī)政策的改變而調(diào)整要考慮當?shù)匕l(fā)展水平和國家發(fā)展進步的因素。

薪酬調(diào)查的程序（七）工資制度的控制與調(diào)整工資應隨企業(yè)效益的變動而增減薪酬27二、崗位評價方法1.排列法簡單排列法配對比較排列法2.套級法3.因素比較法4.點數(shù)法（評分法）

第二節(jié)薪酬制度設計二、崗位評價方法1.排列法第二節(jié)薪酬制度設計281.排列法

（1）簡單排列法把全企業(yè)的所有工作按其重要性順序直線排列，從最重要至最不重要，編排一個薪金結構。二、職務評價方法1.排列法（1）簡單排列法二、29（2）配對比較排列法

按各工作對企業(yè)相對價值或重要性，排出順序以確定職務的高低優(yōu)點：簡單、便宜和快捷缺點：過于主觀和籠統(tǒng)1.排列法（2）配對比較排列法按各工作對企業(yè)相對價值或重302.套級法（分類法）

它按照一定的標準將職位歸入事先確定的等級中的評價方法。在使用該方法時，其具體步驟如下：薪酬管理人員應首先確定職位等級數(shù)量。組織內(nèi)職位數(shù)量越多，職位種類越復雜，職位等級相應的越多。確定付酬因素。根據(jù)每個職位的職位說明書，并對照職位等級定義，將職位歸入與等級定義相同的或最為類似的等級中去。二、職務評價方法2.套級法（分類法）它按照一定的標準將職313.因素比較法根據(jù)工作說明書收集崗位評價的相關信息確定薪酬評價要素選擇15-25個關鍵基準崗位根據(jù)各崗位說明書，按照薪酬評價要素將關鍵崗位排序根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率（賦予每個要素在確定歸納崗位工資水平時的權重）根據(jù)工資率將關鍵崗位排序根據(jù)排序結果選出不便于利用的關鍵崗位確定崗位薪酬等級使用崗位比較等級3.因素比較法根據(jù)工作說明書收集崗位評價的相關信息32薪酬評價要素勞動責任——操作責任、財務管理責任、經(jīng)營獲利責任、記錄責任、監(jiān)督責任勞動技能——后天工作經(jīng)驗及解決問題能力，以及身體協(xié)調(diào)能力勞動心理先天的心理特征后天的基礎教育和專業(yè)知識勞動強度——工作對體力上的要求勞動環(huán)境——工作環(huán)境、工作危險性等3.因素比較法薪酬評價要素勞動責任——操作責任、財務管理責任、經(jīng)營獲利責任33基準崗位（Benchmarkjobs）

一般要求基準崗位具有下述特征：工作內(nèi)容是大家是熟知、長期相對穩(wěn)定、且被雇員認可的。是很多不同的雇員都從事的工作。代表公司被評價的一系列工作。被勞動力市場廣泛地用來確定工資水平。3.因素比較法基準崗位（Benchmarkjobs）一般要求基準崗34

優(yōu)點：合理、客觀。能較好地解決外部公平與內(nèi)部公平問題缺點：復雜和費時、費力3.因素比較法3.因素比較法354.點數(shù)法（評分法）

將各因素以點數(shù)量化，然后根據(jù)不同崗位所獲點數(shù)確定其工資。具體步驟：確定關鍵因素確定關鍵因素內(nèi)的子因素確定每個子因素的等級具體規(guī)定每一等級的標準規(guī)定每一子因素的權重計算出每一崗位的點數(shù)確定點距、級距、級范圍和最低工資畫出工資結構圖4.點數(shù)法（評分法）將各因素以點數(shù)量化，然36例：經(jīng)調(diào)研，某企業(yè)有關資料如下表，試用點排列法確定該企業(yè)的工資結構。關鍵因素子因素權重1級2級3級4級5級一、技能1．教育程度1515304560752．經(jīng)驗20204060801003．知識101020304050二、努力4．生理要求1010203040505.心理要求151530456075三、責任6．對設備和過程的55101520257．對材料和產(chǎn)品的55101520258．對他人安全的1010203040509.對他人工作的101020304050四、工作條件10．工作場所條件10102030405011．危險性5510152025總點數(shù)115115230345460575例：經(jīng)調(diào)研，某企業(yè)有關資料如下表，試用點排列法確定該企業(yè)的工37子因素搬運工電腦工程師等級點數(shù)等級點數(shù)1．教育程度1155752．經(jīng)驗1204803．知識1105504．生理要求5502205.心理要求1154606．對設備和過程的2105257．對材料和產(chǎn)品的210158．對他人安全的1101109.對他人工作的11011010．工作場所條件44011011．危險性420210總點數(shù)210355兩種崗位的點數(shù)子因素搬運工電腦工程師等級點數(shù)等級點數(shù)1．教育程度115538確定：

1.最低工資——600元

2.點距——相鄰工資標準的崗位點數(shù)差，253.級距——相鄰工資標準差的%，20%4.級范圍——本崗位中最低最高工資差%，25%利用點數(shù)法制定工資結構的示例確定：利用點數(shù)法制定工資結構的示例39600900750720點距級距級范圍750900108086412961037155512441866149322401792215026883225258030963870371546435573445866885350802564209630770492441155513866110933254005001400013000120001100010000900080007000600050004000300020001000點數(shù)125150175200225250275300350375425450475525550575600點排列法工資結構圖月工資（元）13312600900750720點距級距級范圍7509001080840三、工資結構線的定位及運用

工資結構線是企業(yè)的工資結構的直觀表現(xiàn)形式，它清晰顯示出企業(yè)內(nèi)各個職務的相對價值與其對應的實付工資之間的關系。第二節(jié)薪酬制度設計三、工資結構線的定位及運用工資結構線是企41工資結構線設計的用途開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng),使每一職務的工資都對應于它的相對價值用來檢查已有工資制度的合理性,供作改進的依據(jù)根據(jù)市場狀況調(diào)整工資結構工資結構線設計的用途開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng),使每一職務的工資都42四、工資分級方法

典型辦法是，把那些通過工作評價而獲得相近的勞動價值或重要性的工作,歸并到同一等級,形成一個工資等級系列。

第二節(jié)薪酬制度設計四、工資分級方法典型辦法是，把那些通過工作評價43五、工資的調(diào)整獎勵性調(diào)整。依功行賞。調(diào)整獎金數(shù)額為：

個人獎金＝企業(yè)獎金總額×個人應得的獎金系數(shù)生活指數(shù)調(diào)整。當生活指數(shù)提高時，企業(yè)也將迫不得已增加員工的工資。工齡工資調(diào)整。特殊調(diào)整。有特殊貢獻或市場稀缺人才采取特殊的工資、獎金政策。第二節(jié)薪酬制度設計五、工資的調(diào)整獎勵性調(diào)整。依功行賞。調(diào)整獎金數(shù)額為：

個人獎44

它是以員工的勞動熟練程度、工作的復雜程度、責任大小、工作環(huán)境、勞動強度和不同工作在國民經(jīng)濟中的地位，并考慮勞動者的工齡、學歷、資歷等因素，按照員工實際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付的勞動報酬。它是員工薪酬的主要部分和計算其他部分勞動報酬的基礎。數(shù)額固定，能為員工提供一個較穩(wěn)定的收入來源，以滿足員工起碼的生活需要。

第三節(jié)薪酬結構它是以員工的勞動熟練程度、工作的復雜程度、責任大小、45一、基于職位的薪酬體系以職位為導向的薪酬結構工齡工資及其他(11.1%)職務工資(86.9%)能力工資(2%)年齡與工齡技術與培訓水平職務(崗位)價值績效(生產(chǎn)量\銷售量)

——員工的薪酬或工資是按照員工在組織內(nèi)所占據(jù)的特定職位來發(fā)放的。一、基于職位的薪酬體系以職位為導向的薪酬結構工齡工資及其他46

一、基于職位的薪酬體系第一、假設前提：（1）職位和貢獻之間有密切的關系；（2）職位和員工的勞動付出之間具有密切的聯(lián)系；（3）職位的劃分與相應的工作內(nèi)容必須是固定的，每個職位上的職責必須是清晰明確的，可以、量化的。（4）組織內(nèi)職位有高低之分，呈金字塔分布；（5）不同組織之間必須具有類似職位可以相互比較，即使職位不同，至少這些職位也可以分解為類似的職責單元。一、基于職位的薪酬體系47職位分析職位評價外部市場界定市場薪酬調(diào)查薪酬市場線薪酬政策線薪酬競爭戰(zhàn)略薪酬結構

以職位為基礎的薪酬體系設計流程第二、職位薪酬的操作流程一、基于職位的薪酬體系職位分析職位評價外部市場界定市場薪酬調(diào)查薪酬市場線薪酬政策線48以能力為導向的薪酬結構技術等級工資(90%)職務津貼(5%)生產(chǎn)津貼(5%)年齡與工齡技術與培訓水平職務(崗位)價值績效(生產(chǎn)量\銷售量)二、基于技能的薪酬體系以能力為導向的薪酬結構技術等級工資(90%)年齡與工齡二、基49組織內(nèi)的工作關系技能分析技能模塊的界定與定價技能鑒定以技能為基礎的薪酬結構

技能薪酬的設計流程第二、技能薪酬的設計程序二、基于技能的薪酬體系組織內(nèi)的工作關系技能分析技能模塊的界定與定價技能鑒定以技能為50

績效薪酬是將員工的薪酬收入與員工、團隊或組織的績效結合起來的一種薪酬支付方式。

三、績效薪酬績效薪酬是將員工的薪酬收入與員工、團隊或組織的績效51基本工資(20%)績效工資(80%)年齡與工齡技術與培訓水平職務(崗位)價值績效(生產(chǎn)量\銷售量)以績效為導向的薪酬結構基本工資(20%)年齡與工齡以績效為導向的薪酬結構52（一）個人績效薪酬

個入獎勵制度是根據(jù)員工個入的生產(chǎn)數(shù)量和品質(zhì)來決定其獎金的金額。常見形式有：

1．計件制

(1)簡單計件制。應得工資：完成件數(shù)x每件工資率此方法將報酬與工作效率相結合，可激勵員工勤奮工作。（一）個人績效薪酬個入獎勵制度是根據(jù)員53(2)梅里克多級計件制

1．計件制(2)梅里克多級計件制1．計件制54(3)泰勒的差別計件

這種計件制首先要制定標準的要求，然后根據(jù)員工完成標準的情況有差別地給予計件工資。梅里克和泰勒的計件制的優(yōu)點:

方法科學，對高效率的員工有獎勵作用，對低效率員工改進工作也有一定刺激作用。(3)泰勒的差別計件這種計件制首先要制定55

2．計效制

這是把時間作為獎勵尺度，鼓勵員工努力提高工作效率，節(jié)省人工和各種制造成本，主要方式有：

(1)標準工時制。這種獎勵制度按照節(jié)約的百分比給予不同比例的獎金，對每位員工均有最低工資做保障。2．計效制這是把時間作為獎勵尺度，鼓勵員工56(2)哈爾西50—50獎金制

特點:工人和公司分享成本節(jié)約額，通常進行五五分賬

其中，E——收入R——標準工資率；S——標準工作時間；T——實際完成時間；P——為分成率，通常為1／2。(2)哈爾西50—50獎金制特點:工人和公司分享成57(3)羅恩制

----獎金水平不固定，依據(jù)節(jié)約式時間占標準工作時間的百分比而定，計算公式是：

其中，E——收入；R——標準工資率；S——標準工作時間；T——實際完成時間。

(3)羅恩制----獎金水平不固定，依據(jù)節(jié)約583.傭金制

傭金制主要用于對于銷售人員的獎勵，即這部分人員的收入取決于所銷售產(chǎn)品的數(shù)量的多少。主要有三種傭金形式：（1）單純傭金制銷售人員的收入完全來自于傭金，取決于所銷售的產(chǎn)品的多少。收入=每件產(chǎn)品的單價*提成比率*銷售的件數(shù)單純傭金制是一種風險較大而且挑戰(zhàn)性極強的制度。3.傭金制傭金制主要用于對于銷售人員的獎勵，59（2)混合傭金制

混合傭金制比較適用于銷售難度較大的行業(yè)在這種制度下，銷售人員所得傭金只構成了其收入的一部分，他還領取定額的固定工資。收入=銷售的產(chǎn)品數(shù)量*單價*提成比率+底薪（2)混合傭金制混合傭金制比較適用于銷售60（3)超額傭金制

超額傭金制適用于相對比較穩(wěn)定的行業(yè)收入=銷售的產(chǎn)品數(shù)*單價*提成比率-定額產(chǎn)品數(shù)*單價*提成比率定額是事先銷售人員同意要保證完成的銷售額。（3)超額傭金制超額傭金制適用于相對比較穩(wěn)定的61一、福利的本質(zhì)

福利是一種補充性報酬，一般不以貨幣直接支付給員工，而是以服務或?qū)嵨锏男问街Ц督o員工。例如，帶薪休假、成本價的住房、子女的教育津貼等

福利的形式多樣化：

全員性福利（針對全體員工）特殊福利（針對部分員工）困難補助（針對有特殊困難的員工）。

第四節(jié)福利管理一、福利的本質(zhì)福利是一種補充性報62二、福利的重要性和影響福利的因素福利的重要性吸引優(yōu)秀員工提高員工的士氣降低流動率激勵員工凝聚員工更好地利用金錢影響福利的因素高層管理者的經(jīng)營理念政府的政策法規(guī)工資的控制醫(yī)療費的急劇增加競爭性工會的壓力

二、福利的重要性和影響福利的因素福利的重要性影響福利的因素63三、福利的類型1．公共福利是指法律規(guī)定的一些福利項目。醫(yī)療保險。失業(yè)保險。養(yǎng)老保險。傷殘保險。三、福利的類型1．公共福利642．個別福利企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供:

養(yǎng)老金（退休金） 儲蓄（互助會）辭退金 住房津貼交通費 工作午餐海外津貼 人壽保險2．個別福利653.有償假期脫產(chǎn)培訓病假事假公休節(jié)假日工作間休息旅游3.有償假期脫產(chǎn)培訓664.生活福利法律顧問心理咨詢貸款擔保子女教育費托兒所4.生活福利法律顧問67四、福利管理的主要內(nèi)容明確實施福利的目標確定福利總額確定福利的支付形式和對象評價福利措施的實施效果四、福利管理的主要內(nèi)容明確實施福利的目標68第七章薪酬管理第七章薪酬管理69

薪酬——員工從事某個企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。

工資——是企業(yè)薪酬的主要形式，是企業(yè)依據(jù)國家的法律規(guī)定和勞動合同，以貨幣形式直接支付給雇員的勞動報酬。

狹義的工資：指基本工資或標準工資。廣義的工資：包括基本工資、獎金、津貼、補貼、勞動分紅等。

第一節(jié)薪酬管理概述一、基本概念薪酬——員工從事某個企業(yè)所需要的勞動，而得到的70

獎金——由于員工杰出的表現(xiàn)或卓越的貢獻，企業(yè)支付給員工工資以外的金錢。傭金——由于員工完成某項任務而獲得的一定比例的金錢。

福利——企業(yè)為員工提供的除直接金錢報酬之外的一切物質(zhì)待遇。

激勵因素——企業(yè)為員工提供的、能激勵員工為達成組織目標努力工作的一切事物（物質(zhì)、精神）。

第一節(jié)薪酬管理概述一、基本概念獎金——由于員工杰出的表現(xiàn)或卓越的貢獻，企業(yè)支付給員工71薪酬非金錢獎勵

職業(yè)獎勵職業(yè)安全自我發(fā)展職業(yè)靈活性晉升機會

非直接薪酬（福利）直接薪酬社會性獎勵地位象征表揚與肯定喜歡的任務交朋友的機會

生活福利法律顧問心理咨詢托兒所托老所內(nèi)部優(yōu)惠商品搬遷津貼子女教育費個人福利養(yǎng)老金儲蓄辭退金住房津貼交通費工作午餐海外津貼人壽保險

有償假期培訓病假事假公休節(jié)日假工作間休息旅游工資

基本工資計時工資計件工資職務工資

獎金超時獎

績效獎

建議獎

特殊貢

獻獎

傭金

紅利

職務獎

節(jié)約獎

公共福利（法律規(guī)定的福利）醫(yī)療保險失業(yè)保險養(yǎng)老保險傷殘保險金錢薪酬（經(jīng)濟的）薪酬的構成

薪酬非金錢獎勵職業(yè)獎勵非直接薪酬直接薪酬社會性獎勵72

二、薪酬管理

薪酬管理——企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮企業(yè)的內(nèi)外各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程，其目的在于吸引和留住符合企業(yè)需要的員工，并激發(fā)他們的工作熱情和各種潛能，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。第一節(jié)薪酬管理概述二、薪酬管理第一節(jié)薪酬管理概述73

正確理解薪酬管理的內(nèi)涵需要把握以下幾點：

①薪酬管理是人力資源管理乃至企業(yè)管理的重要一環(huán)，其目的在于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，因而薪酬管理必須服從并服務于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。②薪酬管理的直接目標在于吸引和留住符合企業(yè)需要的員工，并激發(fā)他們的工作熱情和各種潛能。③薪酬管理工作需要有科學、先進的管理理念做支撐；需要運用計劃、組織、領導和控制等管理職能來開展工作；尤其需要隨著組織和社會的發(fā)展，不斷進行調(diào)整和變化。

三、薪酬管理正確理解薪酬管理的內(nèi)涵需要把握以下幾點：74薪酬管理的目的保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才；對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工；通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系；合理控制人工成本，保證企業(yè)產(chǎn)品競爭力。第一節(jié)薪酬管理概述薪酬管理的目的保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才75(一)薪酬管理的原則1.公平性外部公平性內(nèi)部公平性個人公平性2.競爭性3.激勵性4.經(jīng)濟性5.合法性二、薪酬管理(一)薪酬管理的原則二、薪酬管理76薪酬管理制度與福利管理77工資優(yōu)先與福利優(yōu)先工齡優(yōu)先與能力優(yōu)先需要優(yōu)先與成本優(yōu)先業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先報酬管理六政策物質(zhì)優(yōu)先與精神優(yōu)先公開化與隱蔽化(二)薪酬管理的政策

二、薪酬管理工資優(yōu)先與工齡優(yōu)先與需要優(yōu)先與業(yè)績優(yōu)先與報酬管理物78序號政

策含

義1業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先根據(jù)員工業(yè)績的優(yōu)劣來支付報酬；根據(jù)員工努力與否來支付報酬

2工齡優(yōu)先與能力優(yōu)先工齡在報酬系統(tǒng)中的權重比能力大，則稱之為工齡優(yōu)先3工資優(yōu)先與福利優(yōu)先工資優(yōu)厚，而福利較差的稱之為工資優(yōu)先；福利相當好，而工資一般的稱之為福利優(yōu)先序號政策含義1業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)先根據(jù)794需要優(yōu)先與成本優(yōu)先企業(yè)制定報酬系統(tǒng)時，主要考慮企業(yè)的需要，而忽視成本控制的稱之為需要優(yōu)先。反之，如果主要考慮成本控制，而忽視企業(yè)需要的稱之為成本優(yōu)先5物質(zhì)優(yōu)先與精神優(yōu)先報酬中強調(diào)金錢報酬，而忽視非金錢獎勵的稱之為物質(zhì)優(yōu)先，報酬系統(tǒng)中較重視非金錢獎勵，不強調(diào)金錢報酬稱之為精神優(yōu)先6公開化與隱蔽化員工之間相互知道報酬多少的稱之為公開化；員工之間不提倡相互了解報酬多少的稱之為隱蔽化續(xù)表

4需要優(yōu)先與成本優(yōu)先企業(yè)制定報酬系統(tǒng)時，主要考慮企業(yè)的需要，801．法規(guī)政策——最低工資的規(guī)定所得稅比例安全衛(wèi)生規(guī)定職工的特殊保護退休、養(yǎng)老、醫(yī)療保險

2．當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展狀況

3．勞動力市場

4．行業(yè)行情

5．企業(yè)所有制

6．當?shù)厣钪笖?shù)三、影響薪酬酬管理的因素

(一)影響薪酬管理的外部因素

1．法規(guī)政策——最低工資的規(guī)定三、影響薪酬酬管理的因素(81三、影響薪酬酬管理的因素

1、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與政策2、企業(yè)的生命周期創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應以公平為主，著力提高企業(yè)平均工資水平，促進員工安心、敬業(yè)。故工資等級差距不宜過大。成長期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績獎勵調(diào)節(jié)。成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應實施拉大收入差異的工資制度。當企業(yè)盈利較多時，可普加工資；盈利較差時，可削減工資。3、企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務實力4、企業(yè)的管理哲學和文化(二)企業(yè)內(nèi)部因素三、影響薪酬酬管理的因素1、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與政策(二)企業(yè)82

員工所處的職位員工的績效表現(xiàn)員工的資歷員工的需求偏好三、影響薪酬酬管理的因素

(三)影響薪酬管理的員工個人因素員工所處的職位三、影響薪酬酬管理的因素(三)影響薪酬管83決定員工薪酬的主要因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素影響員工個人薪酬水平的因素勞動績效職務或崗位技術和培訓水平工作條件年齡和工齡地區(qū)和行業(yè)工資水平企業(yè)工資支付水平企業(yè)的薪酬策略工會的力量產(chǎn)品的需求彈性勞動力市場供求狀況生活費用和物價水平?jīng)Q定員工薪酬的主要因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素影響員工個人84三、薪酬管理的發(fā)展動態(tài)

1、以個人為基礎的薪酬體系逐漸盛行一種以個人技術、知識和能力為基礎的薪酬模式，與傳統(tǒng)的以職位為基礎的薪酬模式不同，強調(diào)員工的個人能力，而且，只有確定員工達到能力標準時，才能對其提供薪酬。三、薪酬管理的發(fā)展動態(tài)1、以個人為基礎的薪酬體系逐漸盛852.寬帶薪酬

就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”，意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是“窄帶薪酬”管理模式，即工資浮動范圍小、級別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。四、薪酬管理的發(fā)展動態(tài)2.寬帶薪酬四、薪酬管理的發(fā)展動態(tài)86五、薪酬體系的發(fā)展趨勢3.企業(yè)在薪酬設計上要考慮：

（1）現(xiàn)實的激勵；（2）要考慮長期的報酬計劃，讓員工能留得住，能在企業(yè)長期發(fā)展。4.人工成本的絕對值在提高，相對值要下降。5.薪酬水平已成為企業(yè)競爭力的一個標桿，因此薪酬設計對外要有競爭力，對內(nèi)要有激勵性。五、薪酬體系的發(fā)展趨勢3.企業(yè)在薪酬設計上要考慮：87第二節(jié)薪酬制度（一）企業(yè)付酬原則與策略的擬定這是企業(yè)文化的一部分內(nèi)容，對以后諸環(huán)節(jié)起到前提和重要的指導作用。它包括：對員工本性的認識對員工總體價值的評價對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計

（二）工作分析與崗位設計一、薪酬制度制定的基本過程第二節(jié)薪酬制度（一）企業(yè)付酬原則與策略的擬定一、薪酬制度制88

（三）崗位評價要以必要的精確性、以具體的金額來表示每一工作職務對企業(yè)的相對價值。它是通過采用一整套標準化，系統(tǒng)化的評價指標體系，對組織內(nèi)部各職位的價值進行評價，得到各職位的評價點值，該評價點值就可以作為該職位薪酬水平的主要依據(jù)。

（四）工資結構設計所謂工資結構，是指一個企業(yè)的組織結構中各項工作的相對價值及其對應的實付工資間保持著什么樣的關系。

第二節(jié)薪酬制度一、薪酬制度制定的基本過程（三）崗位評價第二節(jié)薪酬制度一、薪酬制度制定的基89

（五）外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析就其他雇主為類似職位所支付的工資情況做一次薪水調(diào)查（確保外部公平性）。薪酬調(diào)查的程序第二節(jié)薪酬制度確定需要調(diào)查職位確定調(diào)查范圍對象確定調(diào)查內(nèi)容項目展開調(diào)查分析結果一、薪酬制度制定的基本過程（五）外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查的程序第二節(jié)薪酬90(六)工資分級和定薪

企業(yè)根據(jù)起確定的工資結構線，將眾多類型的職務工資歸并組合成若干等級系列。薪酬調(diào)查的程序(六)工資分級和定薪企業(yè)根據(jù)起確定的工資91薪酬等級類型分層式薪酬等級類型：企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高?！墒臁⒌燃壭推髽I(yè)寬泛式薪酬等級類型：企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高既可以因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高，也可以是橫向工作調(diào)整而提高?！怀墒?、業(yè)務靈活性企業(yè)（寬帶工資）薪酬等級類型92A級B級C級D級E級寬帶A寬帶B崗位級別年薪A級B級C級D級E級寬帶A寬帶B崗位級別年薪93寬帶薪酬的優(yōu)點：績效比崗位更重要，有利于提高良好的工作績效；能引導員工重視技能的增長和能力的提升；有利于企業(yè)內(nèi)部職位的輪換；能密切配合市場供求的變化。寬帶薪酬的弊端：晉升困難穩(wěn)定感差績效要求高人工成本難于控制寬帶薪酬的適用范圍：技術型、創(chuàng)新型企業(yè)。如IT高科技企業(yè)等

寬帶薪酬的優(yōu)點：94（七）工資制度的控制與調(diào)整

工資應隨企業(yè)效益的變動而增減應根據(jù)生活指數(shù)的變化而調(diào)整要根據(jù)國家法律法規(guī)政策的改變而調(diào)整要考慮當?shù)匕l(fā)展水平和國家發(fā)展進步的因素。

薪酬調(diào)查的程序（七）工資制度的控制與調(diào)整工資應隨企業(yè)效益的變動而增減薪酬95二、崗位評價方法1.排列法簡單排列法配對比較排列法2.套級法3.因素比較法4.點數(shù)法（評分法）

第二節(jié)薪酬制度設計二、崗位評價方法1.排列法第二節(jié)薪酬制度設計961.排列法

（1）簡單排列法把全企業(yè)的所有工作按其重要性順序直線排列，從最重要至最不重要，編排一個薪金結構。二、職務評價方法1.排列法（1）簡單排列法二、97（2）配對比較排列法

按各工作對企業(yè)相對價值或重要性，排出順序以確定職務的高低優(yōu)點：簡單、便宜和快捷缺點：過于主觀和籠統(tǒng)1.排列法（2）配對比較排列法按各工作對企業(yè)相對價值或重982.套級法（分類法）

它按照一定的標準將職位歸入事先確定的等級中的評價方法。在使用該方法時，其具體步驟如下：薪酬管理人員應首先確定職位等級數(shù)量。組織內(nèi)職位數(shù)量越多，職位種類越復雜，職位等級相應的越多。確定付酬因素。根據(jù)每個職位的職位說明書，并對照職位等級定義，將職位歸入與等級定義相同的或最為類似的等級中去。二、職務評價方法2.套級法（分類法）它按照一定的標準將職993.因素比較法根據(jù)工作說明書收集崗位評價的相關信息確定薪酬評價要素選擇15-25個關鍵基準崗位根據(jù)各崗位說明書，按照薪酬評價要素將關鍵崗位排序根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率（賦予每個要素在確定歸納崗位工資水平時的權重）根據(jù)工資率將關鍵崗位排序根據(jù)排序結果選出不便于利用的關鍵崗位確定崗位薪酬等級使用崗位比較等級3.因素比較法根據(jù)工作說明書收集崗位評價的相關信息100薪酬評價要素勞動責任——操作責任、財務管理責任、經(jīng)營獲利責任、記錄責任、監(jiān)督責任勞動技能——后天工作經(jīng)驗及解決問題能力，以及身體協(xié)調(diào)能力勞動心理先天的心理特征后天的基礎教育和專業(yè)知識勞動強度——工作對體力上的要求勞動環(huán)境——工作環(huán)境、工作危險性等3.因素比較法薪酬評價要素勞動責任——操作責任、財務管理責任、經(jīng)營獲利責任101基準崗位（Benchmarkjobs）

一般要求基準崗位具有下述特征：工作內(nèi)容是大家是熟知、長期相對穩(wěn)定、且被雇員認可的。是很多不同的雇員都從事的工作。代表公司被評價的一系列工作。被勞動力市場廣泛地用來確定工資水平。3.因素比較法基準崗位（Benchmarkjobs）一般要求基準崗102

優(yōu)點：合理、客觀。能較好地解決外部公平與內(nèi)部公平問題缺點：復雜和費時、費力3.因素比較法3.因素比較法1034.點數(shù)法（評分法）

將各因素以點數(shù)量化，然后根據(jù)不同崗位所獲點數(shù)確定其工資。具體步驟：確定關鍵因素確定關鍵因素內(nèi)的子因素確定每個子因素的等級具體規(guī)定每一等級的標準規(guī)定每一子因素的權重計算出每一崗位的點數(shù)確定點距、級距、級范圍和最低工資畫出工資結構圖4.點數(shù)法（評分法）將各因素以點數(shù)量化，然104例：經(jīng)調(diào)研，某企業(yè)有關資料如下表，試用點排列法確定該企業(yè)的工資結構。關鍵因素子因素權重1級2級3級4級5級一、技能1．教育程度1515304560752．經(jīng)驗20204060801003．知識101020304050二、努力4．生理要求1010203040505.心理要求151530456075三、責任6．對設備和過程的55101520257．對材料和產(chǎn)品的55101520258．對他人安全的1010203040509.對他人工作的101020304050四、工作條件10．工作場所條件10102030405011．危險性5510152025總點數(shù)115115230345460575例：經(jīng)調(diào)研，某企業(yè)有關資料如下表，試用點排列法確定該企業(yè)的工105子因素搬運工電腦工程師等級點數(shù)等級點數(shù)1．教育程度1155752．經(jīng)驗1204803．知識1105504．生理要求5502205.心理要求1154606．對設備和過程的2105257．對材料和產(chǎn)品的210158．對他人安全的1101109.對他人工作的11011010．工作場所條件44011011．危險性420210總點數(shù)210355兩種崗位的點數(shù)子因素搬運工電腦工程師等級點數(shù)等級點數(shù)1．教育程度1155106確定：

1.最低工資——600元

2.點距——相鄰工資標準的崗位點數(shù)差，253.級距——相鄰工資標準差的%，20%4.級范圍——本崗位中最低最高工資差%，25%利用點數(shù)法制定工資結構的示例確定：利用點數(shù)法制定工資結構的示例107600900750720點距級距級范圍750900108086412961037155512441866149322401792215026883225258030963870371546435573445866885350802564209630770492441155513866110933254005001400013000120001100010000900080007000600050004000300020001000點數(shù)125150175200225250275300350375425450475525550575600點排列法工資結構圖月工資（元）13312600900750720點距級距級范圍75090010808108三、工資結構線的定位及運用

工資結構線是企業(yè)的工資結構的直觀表現(xiàn)形式，它清晰顯示出企業(yè)內(nèi)各個職務的相對價值與其對應的實付工資之間的關系。第二節(jié)薪酬制度設計三、工資結構線的定位及運用工資結構線是企109工資結構線設計的用途開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng),使每一職務的工資都對應于它的相對價值用來檢查已有工資制度的合理性,供作改進的依據(jù)根據(jù)市場狀況調(diào)整工資結構工資結構線設計的用途開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng),使每一職務的工資都110四、工資分級方法

典型辦法是，把那些通過工作評價而獲得相近的勞動價值或重要性的工作,歸并到同一等級,形成一個工資等級系列。

第二節(jié)薪酬制度設計四、工資分級方法典型辦法是，把那些通過工作評價111五、工資的調(diào)整獎勵性調(diào)整。依功行賞。調(diào)整獎金數(shù)額為：

個人獎金＝企業(yè)獎金總額×個人應得的獎金系數(shù)生活指數(shù)調(diào)整。當生活指數(shù)提高時，企業(yè)也將迫不得已增加員工的工資。工齡工資調(diào)整。特殊調(diào)整。有特殊貢獻或市場稀缺人才采取特殊的工資、獎金政策。第二節(jié)薪酬制度設計五、工資的調(diào)整獎勵性調(diào)整。依功行賞。調(diào)整獎金數(shù)額為：

個人獎112

它是以員工的勞動熟練程度、工作的復雜程度、責任大小、工作環(huán)境、勞動強度和不同工作在國民經(jīng)濟中的地位，并考慮勞動者的工齡、學歷、資歷等因素，按照員工實際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付的勞動報酬。它是員工薪酬的主要部分和計算其他部分勞動報酬的基礎。數(shù)額固定，能為員工提供一個較穩(wěn)定的收入來源，以滿足員工起碼的生活需要。

第三節(jié)薪酬結構它是以員工的勞動熟練程度、工作的復雜程度、責任大小、113一、基于職位的薪酬體系以職位為導向的薪酬結構工齡工資及其他(11.1%)職務工資(86.9%)能力工資(2%)年齡與工齡技術與培訓水平職務(崗位)價值績效(生產(chǎn)量\銷售量)

——員工的薪酬或工資是按照員工在組織內(nèi)所占據(jù)的特定職位來發(fā)放的。一、基于職位的薪酬體系以職位為導向的薪酬結構工齡工資及其他114

一、基于職位的薪酬體系第一、假設前提：（1）職位和貢獻之間有密切的關系；（2）職位和員工的勞動付出之間具有密切的聯(lián)系；（3）職位的劃分與相應的工作內(nèi)容必須是固定的，每個職位上的職責必須是清晰明確的，可以、量化的。（4）組織內(nèi)職位有高低之分，呈金字塔分布；（5）不同組織之間必須具有類似職位可以相互比較，即使職位不同，至少這些職位也可以分解為類似的職責單元。一、基于職位的薪酬體系115職位分析職位評價外部市場界定市場薪酬調(diào)查薪酬市場線薪酬政策線薪酬競爭戰(zhàn)略薪酬結構

以職位為基礎的薪酬體系設計流程第二、職位薪酬的操作流程一、基于職位的薪酬體系職位分析職位評價外部市場界定市場薪酬調(diào)查薪酬市場線薪酬政策線116以能力為導向的薪酬結構技術等級工資(90%)職務津貼(5%)生產(chǎn)津貼(5%)年齡與工齡技術與培訓水平職務(崗位)價值績效(生產(chǎn)量\銷售量)二、基于技能的薪酬體系以能力為導向的薪酬結構技術等級工資(90%)年齡與工齡二、基117組織內(nèi)的工作關系技能分析技能模塊的界定與定價技能鑒定以技能為基礎的薪酬結構

技能薪酬的設計流程第二、技能薪酬的設計程序二、基于技能的薪酬體系組織內(nèi)的工作關系技能分析技能模塊的界定與定價技能鑒定以技能為118

績效薪酬是將員工的薪酬收入與員工、團隊或組織的績效結合起來的