現(xiàn)代企業(yè)管理概述課件

第二章

管理概述第二章管理概述

第一節(jié)管理的涵義和作用1.1.1管理的定義泰勒(FrederickWinslowTaylor)：管理就是確切地了解你希望工人干些什么，然后設(shè)法使他們用最好、最節(jié)約的方法去完成它?？状模℉ardKoontz）：“各級(jí)管理者都擔(dān)負(fù)著創(chuàng)造和保持一種使人們?cè)谌后w中相互配合工作的環(huán)境，從而達(dá)成精心選擇的任務(wù)和目標(biāo)。”第一節(jié)管理的涵義和作用1.1.1管理的定義管理是指社會(huì)組織中，管理者在特定的環(huán)境下，通過對(duì)組織的各類資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，使組織成員高效率地實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的社會(huì)活動(dòng)。管理是指社會(huì)組織中，管理者在特定的環(huán)境下，通過對(duì)組織的各類資2管理的作用

管理是一種社會(huì)現(xiàn)象或文化現(xiàn)象，只要有人類社會(huì)存在，就會(huì)有管理的存在。管理和技術(shù)是促進(jìn)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩只車輪。2管理的作用管理是一種社會(huì)現(xiàn)象或文化現(xiàn)象，只要有人類社3.管理者管理者應(yīng)泛指所有執(zhí)行管理職能，并對(duì)組織目標(biāo)做出實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)的人。管理者的分類(1)高層管理者(2)中層管理者

(3)基層管理者3.管理者1.3.1.3管理者的角色

管理者角色學(xué)派的創(chuàng)始人亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)，代表作是《管理者工作的性質(zhì)》。明茨伯格將管理者們的工作分為10種角色。這10種角色分為3類，即人際角色，信息角色和決策角色。1.3.1.3管理者的角色

管理者角管理者的技能人際技能是指處理人事關(guān)系的能力。主要指理解、溝通、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)等能力。人際技能首先包括領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)同下屬人員溝通并影響下屬人員的行為，但人際技能遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)技能廣泛，因?yàn)楣芾碚叱I(lǐng)導(dǎo)下屬外，還要與上級(jí)和同級(jí)打交道。概念技能是指綜觀全局、洞察問題、分清實(shí)質(zhì)、果斷決策的能力。概念技能要求管理者能夠洞察企業(yè)與環(huán)境互相影響的復(fù)雜性，協(xié)調(diào)并整合整個(gè)組織的利益和活動(dòng)能力。一個(gè)管理者必須具備將組織視為一個(gè)整體的能力，而不能單純從本部門角度進(jìn)行決策，還要抓住問題的實(shí)質(zhì)，根據(jù)形勢和問題的復(fù)雜性果斷地作出正確的決策。管理者的技能第二節(jié)管理的職能和性質(zhì)管理的職能即管理的職責(zé)和功能管理的最基本職能主要包括：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能第二節(jié)管理的職能和性質(zhì)管理的職能即管理的職責(zé)和功能2、管理的性質(zhì)

一、管理的二重性

生產(chǎn)過程生產(chǎn)力生產(chǎn)關(guān)系自然屬性管理的基本職能：計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)管理的特殊職能社會(huì)屬性管理的一般職能

社資相同社資不同2、管理的性質(zhì)

一、管理的二重性生產(chǎn)

二、管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理的科學(xué)性科學(xué):反映自然,社會(huì),思維等客觀規(guī)律的分科的知識(shí)體系.管理有規(guī)律嗎？管理的藝術(shù)性管理的藝術(shù)性是指管理靠的是人格魅力、靈感與創(chuàng)新，而管理本身是沒有規(guī)律可循的，更沒有辦法通過學(xué)習(xí)(尤其是書本學(xué)習(xí))掌握管理的技巧。管理是藝術(shù)是因?yàn)楣芾硇枰獎(jiǎng)?chuàng)造性,不能機(jī)械照搬二、管理的科學(xué)性和藝術(shù)性管理的科學(xué)性第三節(jié)

管理思想的演進(jìn)第三節(jié)管理思想的演進(jìn)一、古典管理理論古典管理理論指西方19世紀(jì)末到20世紀(jì)20年代之間形成的比較系統(tǒng)的管理理論。古典管理理論的三大支柱：“科學(xué)管理原理”-------弗雷德里克·溫斯·洛泰勒（FrederickWinslowTaylor，1856-1915）“一般管理理論”--------亨利·法約爾（HenriFayol，1842－1925）“官僚組織理論”---------馬克斯·韋伯（Maxweber，1864-1920）

一、古典管理理論古典管理理論指西方19世紀(jì)末到20世紀(jì)201科學(xué)管理理論1.泰勒(FrederickTaylor),

美國人，1856-1915<<科學(xué)管理原理>>科學(xué)管理一詞的由來科學(xué)管理到工業(yè)工程<<車間管理>><<在國會(huì)中的證詞>>1科學(xué)管理理論1.泰勒(FrederickTaylo科學(xué)管理的目的

科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。用科學(xué)管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理?？茖W(xué)管理的精華是管理人員和工人雙方實(shí)行重大的精神革命?？茖W(xué)管理的目的科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)泰勒科學(xué)管理的分析泰勒科學(xué)管理的二重性、科學(xué)管理的貢獻(xiàn)（1）泰勒在歷史上第一次是經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)。泰勒科學(xué)管理的最大貢獻(xiàn)在于泰勒所提倡的在管理中運(yùn)用科學(xué)方法和他本人的科學(xué)實(shí)踐精神。（2）講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法。其核心是尋求最佳工作方法，追求最高生產(chǎn)效率。

對(duì)泰勒科學(xué)管理的分析泰勒科學(xué)管理的二重性、科學(xué)管理的貢獻(xiàn)泰勒科學(xué)管理的局限性（1）泰勒對(duì)工人的看法是錯(cuò)誤的。（2）泰勒的科學(xué)管理僅重視技術(shù)的因素，不尊重人群社會(huì)的作用。（3）“泰勒制”僅解決了個(gè)別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個(gè)整體如何經(jīng)營和管理的問題。泰勒科學(xué)管理的局限性6.泰勒的同時(shí)代人亨利·甘特提出一種“工作任務(wù)和獎(jiǎng)金”的工資制度，即除了支付日用工資外，超額完成定額部分再計(jì)件給以獎(jiǎng)金，完不成定額的只能拿到日工資，這種制度比泰勒的“差別計(jì)件制”好，可使工人感到收入有保證，從而激發(fā)勞動(dòng)積極性。制定了用于生產(chǎn)控制的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度圖強(qiáng)調(diào)對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)工業(yè)民主，重視對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)方式甘特的代表作是1916年出版的《工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)》和1919年出版的《工作組織》。6.泰勒的同時(shí)代人亨利·甘特2、法約爾(HenryFayol,1841-1925)，法國人。1860年從圣艾蒂安國立礦業(yè)學(xué)院畢業(yè)進(jìn)入康塔里·福爾香堡采礦冶金公司工作。從采礦工程師一直做到公司總經(jīng)理。他是一位概括和闡述一般管理理論的先驅(qū)者，被后人稱為“經(jīng)營管理之父

”。1916年，法約爾發(fā)表了《工業(yè)管理和一般管理》一書。其管理理論不但可用于工商企業(yè)，還可用于政府、教會(huì)、慈善團(tuán)體和軍隊(duì)。重點(diǎn)研究整個(gè)企業(yè)的組織與管理。2、法約爾(HenryFayol,1841-1925)，從企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中提煉出管理活動(dòng)，提出五大管理職能生產(chǎn)制造加工

經(jīng)營

技術(shù)活動(dòng)

商業(yè)活動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)安全活動(dòng)會(huì)計(jì)活動(dòng)管理活動(dòng)購買銷售交換籌集和最適當(dāng)?shù)睦觅Y本財(cái)產(chǎn)清點(diǎn)資產(chǎn)負(fù)債表成本統(tǒng)計(jì)其它計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制圖2-1企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)構(gòu)成圖從企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中提煉出管理活動(dòng)，提出五大管理職能生產(chǎn)經(jīng)管理的十四項(xiàng)原則工作分工權(quán)力與責(zé)任紀(jì)律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人利益服務(wù)整體利益員工報(bào)酬集權(quán)化等級(jí)鏈秩序公平人員穩(wěn)定創(chuàng)造性集體精神法約爾橋(Fayol’sBridge)管理的十四項(xiàng)原則工作分工集權(quán)化法約爾橋2.2.3官僚組織理論馬克斯·韋伯(MaxWeber,1864-1920)德國著名社會(huì)學(xué)家。曾擔(dān)任過教授、政府顧問、編輯，對(duì)社會(huì)學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和政治學(xué)有廣泛的興趣，著作《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)理論》，書中提出了理想行政組織體系理論，由此被人們稱為“組織理論之父”。其理論產(chǎn)生的歷史背景正是德國企業(yè)從小規(guī)模世襲管理向大規(guī)模專業(yè)管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期2.2.3官僚組織理論馬克斯·韋伯(MaxWeber,權(quán)力的三種類型傳統(tǒng)型權(quán)力，世襲得來的而不是按能力挑選的權(quán)利人；超凡魅力型權(quán)力，不是根據(jù)規(guī)章制度而是根據(jù)神秘或神圣的啟示賦予的權(quán)力，屬非理性的，帶有個(gè)人崇拜性質(zhì)的權(quán)力；法理型權(quán)力，通過職務(wù)或職位而不是通過個(gè)人或世襲地位來管理，韋伯把這種“合理合法權(quán)威”為基礎(chǔ)的組織體制稱為“官僚組織”，認(rèn)為這是最有效、最理想的組織形式。權(quán)力的三種類型傳統(tǒng)型權(quán)力，世襲得來的而不是按能力挑選的權(quán)利人二行為科學(xué)管理理論

梅奧及其人際關(guān)系學(xué)說喬治?梅奧（GeargeMago，1880－1949年）早年讀醫(yī)學(xué)，以后學(xué)習(xí)心理學(xué)，曾任昆士蘭大學(xué)講師，講授哲學(xué)、倫理學(xué)和邏輯學(xué)等課程。1926年，到哈佛大學(xué)擔(dān)任工業(yè)研究副教授。二行為科學(xué)管理理論

梅奧及其人際關(guān)系學(xué)說喬治?梅奧（Ge1.霍桑實(shí)驗(yàn)（TheHawthorneStudies)的背景霍桑:美國西方電氣公司下屬的位于芝加哥附近的工廠名.實(shí)驗(yàn)時(shí)間:1924-1932年實(shí)驗(yàn)起因:待遇很好，效率很低，為什么?2.霍桑實(shí)驗(yàn)的內(nèi)容照明實(shí)驗(yàn)（1924-1927）繼電器裝配實(shí)驗(yàn)（1927-1929）訪談實(shí)驗(yàn)（1928-1930）接線實(shí)驗(yàn)(1931-1932)1.霍桑實(shí)驗(yàn)（TheHawthorneStudies3.霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧于1933年出版了《工業(yè)文明的人類問題》，創(chuàng)立了早期的行為科學(xué)——人際關(guān)系學(xué)說。主要觀點(diǎn)：職工是“社會(huì)人”。正式組織中存在“非正式組織”。非正式組織與正式組織不同，正式組織以效率邏輯作為重要標(biāo)準(zhǔn)，即為了提高效率，組織內(nèi)的成員保持形式上的協(xié)作；非正式組織以感情邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)，即非正式的行為標(biāo)準(zhǔn)，如對(duì)非正式組織的忠誠。新的領(lǐng)導(dǎo)方式：提高員工滿足度3.霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧于1933年出版第三章管理道德與社會(huì)責(zé)任3.1企業(yè)管理為什么需要倫理道德3.2幾種相關(guān)的道德觀3.3道德管理的特征和影響管理道德的因素3.4改善企業(yè)道德行為的途徑3.5企業(yè)的社會(huì)責(zé)任

第三章管理道德與社會(huì)責(zé)任3.1企業(yè)管理為什么需要倫理道德3.1企業(yè)管理為什么需要倫理道德3.1.1倫理、道德的文化真義及其管理學(xué)詮釋

倫理：倫理的原始形態(tài)或自然形態(tài)就是風(fēng)俗習(xí)慣。道德：就是在一定的風(fēng)俗習(xí)慣下所形成的個(gè)人的品質(zhì)氣質(zhì)。3.1.2倫理道德與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行1.理想類型論3.1企業(yè)管理為什么需要倫理道德

2.文化矛盾論

3.最強(qiáng)動(dòng)力—最好動(dòng)力論

4.競爭理論3.1.3倫理道德的管理學(xué)意義

1.經(jīng)濟(jì)與經(jīng)營活動(dòng)的意義，尤其是對(duì)終極意義的追求

2.企業(yè)及其產(chǎn)品的價(jià)值觀

3.企業(yè)組織

4.人文力與企業(yè)精神

2.文化矛盾論

3.2幾種相關(guān)的道德觀3.2.1功利主義道德觀

這種觀點(diǎn)認(rèn)為，能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。這是一種完全根據(jù)行為結(jié)果即所獲得的功利來評(píng)價(jià)人類行為善惡的道德觀。3.2.2權(quán)利至上道德觀這種觀點(diǎn)認(rèn)為，能尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利的行為才是善的。

3.2幾種相關(guān)的道德觀

3.2.3公平公正道德觀這種觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者不能因種族、性別、個(gè)性、個(gè)人愛好、國籍、戶籍等因素對(duì)部分員工歧視，而那些按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的。3.2.4社會(huì)契約道德觀這種觀點(diǎn)認(rèn)為，只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會(huì)契約所進(jìn)行的管理行為就是善的。

3.2.3公平公正道德觀

3.2.5推己及人道德觀這是中國儒家道德觀的最高概括。中國儒家的道德觀作為中國傳統(tǒng)文化的一部分，在中國知識(shí)分子和普通人民大眾中影響極其深遠(yuǎn)?！凹核挥?，勿施于人”成為人人皆知的做人道理和絕大部分人自覺遵守的行為規(guī)則，同時(shí)對(duì)構(gòu)成中國現(xiàn)代的管理道德也具有重大的影響。

3.2.5推己及人道德觀

3.3道德管理的特征和影響管理道德的因素3.3.1道德管理的特征合乎道德的管理具有以下七個(gè)特征：（1）合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項(xiàng)責(zé)任。（2）合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會(huì)整體角度看問題。

3.3道德管理的特征和影響管理道德的因素

（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關(guān)系。（4）合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。（5）合乎道理的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。（6）合乎道德的管理具有自律的特征（7）合乎道德的管理以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向。

（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的

3.3.2影響管理道德的因素綜合中西方管理學(xué)理論，管理道德一般受以下五種因素影響最大：

1.道德發(fā)展階段

2.個(gè)人特性

3.組織結(jié)構(gòu)

4.組織文化

5.問題強(qiáng)度

3.3.2影響管理道德的因素

3.4改善企業(yè)道德行為的途徑3.4.1挑選高道德素質(zhì)員工3.4.2建立道德守則和決策規(guī)則3.4.3在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工3.4.4設(shè)定工作目標(biāo)3.4.5對(duì)員工進(jìn)行道德教育3.4.6對(duì)績效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)3.4.7進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)3.4.8提供正式的保護(hù)機(jī)制

3.4改善企業(yè)道德行為的途徑

3.5企業(yè)的社會(huì)責(zé)任3.5.1企業(yè)與現(xiàn)代社會(huì)3.5.2企業(yè)的價(jià)值觀：全體成員對(duì)本企業(yè)“應(yīng)當(dāng)是什么”和“應(yīng)當(dāng)做什么”的高度認(rèn)同。3.5.3企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)（1）辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久。（2）企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。（3）社區(qū)福利投資。（4）社會(huì)慈善事業(yè)。（5）自覺保護(hù)自然環(huán)境，減少企業(yè)活動(dòng)對(duì)生態(tài)的破壞。

3.5企業(yè)的社會(huì)責(zé)任第5章計(jì)劃5.1計(jì)劃與計(jì)劃工作5.2計(jì)劃制定的流程5.3現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù)方法5.4目標(biāo)管理5.5時(shí)間管理第5章計(jì)劃5.1計(jì)劃與計(jì)劃工作5.1計(jì)劃5.1.1計(jì)劃的內(nèi)涵計(jì)劃的概念4.1.2計(jì)劃的任務(wù)1．總體性2．資源配置性3．協(xié)調(diào)性4．效益性5.1計(jì)劃5.1.1計(jì)劃的內(nèi)涵5.1.3計(jì)劃的作用（1）計(jì)劃是管理活動(dòng)的目標(biāo)和方向（2）計(jì)劃是降低風(fēng)險(xiǎn)，掌握主動(dòng)的手段（3）計(jì)劃是管理者制訂控制標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)（4）計(jì)劃是減少浪費(fèi)、提高效益的工具5.1.3計(jì)劃的作用（1）計(jì)劃是管理活動(dòng)的目標(biāo)和方向4.1.4計(jì)劃工作的原理

1．限定因素原理2．許諾原理3．靈活性原理4．改變航道原理4.1.4計(jì)劃工作的原理

1．限定因素原理5.2計(jì)劃的分類

1.按時(shí)間的界限分類2.按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分類3.按計(jì)劃的廣度分類4.按對(duì)計(jì)劃執(zhí)行者的約束力分類5.按組織的職能分類5.2計(jì)劃的分類

1.按時(shí)間的界限分類5.2計(jì)劃的過程

1確定目標(biāo)2確定前提條件分析環(huán)境3擬定備選方案選擇方案4計(jì)劃編制5計(jì)劃審計(jì)5.2計(jì)劃的過程

1確定目標(biāo)6現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù)方法與技術(shù)

6.1.1滾動(dòng)計(jì)劃法6.1.2網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)1．網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的基本概念2．網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素3．網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的編制程序6.1.3投入產(chǎn)出分析法6現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù)方法與技術(shù)

6.1.1滾動(dòng)計(jì)劃法4.3現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù)方法

4.3.4線性規(guī)劃的方法1．線性規(guī)劃的概念2．線性規(guī)劃的操作步驟4.3.5甘特圖法4.3現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù)方法

4.3.4線性規(guī)劃的方法4.4目標(biāo)管理

4.4.1目標(biāo)管理的由來和含義1．目標(biāo)管理的由來2．目標(biāo)管理的含義4.4.2目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)1．強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理2．重視人的因素，強(qiáng)調(diào)“自我控制”3．建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系4.4目標(biāo)管理

4.4.1目標(biāo)管理的由來和含義4.4目標(biāo)管理

4.4.3目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)1.動(dòng)機(jī)激發(fā)理論2.人性假設(shè)理論

3.授權(quán)理論4.4目標(biāo)管理

4.4.3目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)4.4目標(biāo)管理

4.4.4目標(biāo)管理的過程1．設(shè)定目標(biāo)體系2．實(shí)施目標(biāo)3．評(píng)價(jià)目標(biāo)成果4．反饋、開始新的目標(biāo)管理4.4.5推行目標(biāo)管理法應(yīng)注意的問題4.4目標(biāo)管理

4.4.4目標(biāo)管理的過程4.4目標(biāo)管理

4.4.6對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)1．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)2．目標(biāo)管理的缺點(diǎn)4.4目標(biāo)管理

4.4.6對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)4.5時(shí)間管理4.5.1時(shí)間管理的含義4.5.2時(shí)間管理理論的演進(jìn)1．第一代時(shí)間管理理論——備忘錄型2．第二代時(shí)間管理理論——記事薄型3．第三代時(shí)間管理理論——強(qiáng)調(diào)價(jià)值規(guī)劃、制定優(yōu)先順序4．第四代時(shí)間管理——自然法則和羅盤理論4.5時(shí)間管理4.5.1時(shí)間管理的含義

4.5.3時(shí)間管理的矩陣圖4.5.4時(shí)間管理的方法1．六點(diǎn)優(yōu)先工作制法2．帕累托原則3．麥肯錫30秒電梯理論4．ABC時(shí)間管理方法

4.5.3時(shí)間管理的矩陣圖第4章決策4.1決策概述4.2決策的程序4.3決策的方法第4章決策4.1決策概述4.1決策概述4.1.1決策的概念4.1.2決策的類型4.1.3決策的影響因素4.1.4決策選擇的標(biāo)準(zhǔn)4.1決策概述4.1.1決策的概念4.1決策概述4.1.1決策的概念1.概念及特點(diǎn)2.決策的作用3.1.2決策的類型1.確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策2.戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策3.程序性決策和非程序性決策4.定量決策和定性決策5.其它決策類型4.1決策概述4.1.1決策的概念4.1.3決策的影響因素1.環(huán)境因素2.過去決策因素3.組織文化因素4.決策者的素質(zhì)和價(jià)值觀5.決策的時(shí)間緊迫性4.1.3決策的影響因素1.環(huán)境因素4.1.4決策選擇的標(biāo)準(zhǔn)1.最優(yōu)決策標(biāo)準(zhǔn)2.滿意決策標(biāo)準(zhǔn)3.合理決策標(biāo)準(zhǔn)4.1.4決策選擇的標(biāo)準(zhǔn)1.最優(yōu)決策標(biāo)準(zhǔn)4.2決策的程序4.2.1確定決策目標(biāo)4.2.2擬定備選方案4.2.3選擇行動(dòng)方案4.2.4實(shí)施方案4.2.5評(píng)價(jià)決策效果與反饋4.2決策的程序4.2.1確定決策目標(biāo)3.2決策的程序3.2.2確定決策目標(biāo)3.2.3擬定備選方案3.2.4選擇行動(dòng)方案1.評(píng)估、選擇方案2.制定計(jì)劃3.2決策的程序4.2決策的程序

4.2.5實(shí)施方案4.2.6評(píng)價(jià)決策效果與反饋4.2決策的程序

4.2.5實(shí)施方案

4.3決策的方法

4.3.1定性決策方法4.3.2定量決策方法

4.3決策的方法

4.3.1定性決策方法

4.3決策的方法

3.3.1定性決策方法1.頭腦風(fēng)暴法2.德爾菲法3.電子會(huì)議4.名義群體法

4.3決策的方法

3.3.1定性決策方法4.3.2定量決策方法1.確定性決策的定量方法（1）線性規(guī)劃法（2）量本利分析法2、風(fēng)險(xiǎn)性決策的定量方法3.不確定性決策的定量方法（1）樂觀原則（2）悲觀原則（3）最小后悔原則4.3.2定量決策方法1.確定性決策的定量方法第六章組織6.1組織概述6.4常見組織結(jié)構(gòu)類型6.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)6.2組織設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)變量第六章組織6.1組織概述6.4常見組織結(jié)構(gòu)類型【開篇案例】戈?duì)柭?lián)合有限公司

什么樣的組織設(shè)計(jì)才是有效的？這個(gè)問題可能只能有一個(gè)權(quán)變的答案。當(dāng)杰克·多爾蒂開始在戈?duì)柭?lián)合有限公司工作的第一天，他來到公司創(chuàng)始人比爾·戈?duì)柕霓k公室等待分配給自己的第一份工作。戈?duì)枌?duì)他說：“你為什么不自己找些愿意做的事情做呢？”多爾蒂被這種非常規(guī)的做法震驚了。但是，他又很快恢復(fù)了平靜，開始自己詢問各位經(jīng)理有關(guān)他們的工作活動(dòng)。他為一種稱作“戈?duì)柨椢铩钡男庐a(chǎn)品所吸引。第二天早上，他穿著牛仔褲來上班，開始幫助將織物投進(jìn)巨大的碾壓機(jī)中。5年后，多爾蒂成為這家紡織品分公司的市場營銷和廣告推廣工作的負(fù)責(zé)人。比爾·戈?duì)柸ナ篮?，公司仍然按照他的設(shè)計(jì)運(yùn)行著，沒有職務(wù)頭銜，也沒有命令或上司。公司希望人們能給自己找到一個(gè)合適的位置作出貢獻(xiàn)并管理自己。公司在29個(gè)工廠里有大約4200個(gè)合作人（而非員工）。這些工廠都保持很小的規(guī)模，最多只有200人，以保持一種家庭式氛圍。比爾·戈?duì)栒f“用友誼和愛遠(yuǎn)比奴隸制和鞭子要好?！惫镜膬r(jià)值觀念是融洽的人際關(guān)系比追求內(nèi)部效率更重要，這就產(chǎn)生了效果，只要公司能籌集到資金，新工廠幾乎馬上就可以被士氣高昂的建起來。作為對(duì)比，沃爾瑪則是以效率為目標(biāo)，憑借員工的忠誠和內(nèi)部的成本效率而取得競爭優(yōu)勢。沃爾瑪按照標(biāo)準(zhǔn)的形式建設(shè)每家分店，各店都有著統(tǒng)一的陳列，并銷售相同的商品。創(chuàng)始人山姆·沃爾頓要求員工：在三米以內(nèi)遇到一位顧客時(shí)，要看著他的眼睛與他打招呼，同時(shí)詢問能為他做些什么。就連微笑的方式都要事先規(guī)定好（露出八顆牙）。連鎖店由公司總部控制，但商店經(jīng)理們也被授予一些自主權(quán)以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r。公司的績效很好，員工也很滿足，這不僅因?yàn)楣べY令人滿意，而且有一半以上的員工能分享公司的利潤?！鹃_篇案例】戈?duì)柭?lián)合有限公司6.1組織概述

6.1.1組織的形成及定義

把“將一定的人員有系統(tǒng)、有結(jié)構(gòu)的安排在一起活動(dòng)，以達(dá)到某些特定的目標(biāo)”的工作稱為組織工作，這樣構(gòu)建起來的有目標(biāo)、成系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)的人的群體稱為組織。具體來說，組織工作的主要內(nèi)容有組織結(jié)構(gòu)和組織行為兩大方面：

1.組織結(jié)構(gòu)方面

2.組織行為方面

6.1.2組織的構(gòu)成要素

1.共同目標(biāo)

2.協(xié)作意愿

3.信息溝通6.1組織概述

6.1.1組織的形成及定義6.1.3組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)，是指為了有效實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，進(jìn)行分工協(xié)作，而對(duì)組織內(nèi)部各個(gè)組成部分的空間位置、結(jié)合方式、隸屬關(guān)系所作的體制形式安排。簡而言之，組織結(jié)構(gòu)就是組織的骨骼、框架體系。一般情況下，我們主要考慮組織結(jié)構(gòu)的三方面關(guān)鍵要素，即：（1）組織中的正式報(bào)告關(guān)系。（2）組織中將個(gè)體組合成部門、部門再組合成整個(gè)組織的方式。（3）跨部門溝通、協(xié)作與力量整合的制度設(shè)計(jì)。上述3要素中前兩個(gè)要素規(guī)定了組織的結(jié)構(gòu)框架，即縱向的層級(jí)，第3個(gè)要素則是關(guān)于組織成員之間的相互作用關(guān)系。通常我們使用組織結(jié)構(gòu)圖這種工具來反映組織成員間的結(jié)構(gòu)。6.1.3組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)6.2組織設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)變量6.2.1結(jié)構(gòu)變量

1.正規(guī)化程度和方式

2.專業(yè)化程度及方式（部門化方式）

3.職權(quán)層級(jí)、幅度與職權(quán)類別（直線與參謀）

4.集權(quán)化與分權(quán)化

5.職業(yè)化程度

6.人員比率6.2組織設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)變量6.2.1結(jié)構(gòu)變量6.2.2情境變量

1.組織規(guī)模

2.技術(shù)狀態(tài)

3.環(huán)境

4.目標(biāo)與戰(zhàn)略

5.組織文化6.2.2情境變量6.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)6.3.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1.系統(tǒng)整體原則2.精干高效原則3.統(tǒng)一指揮原則4.彈性靈活原則6.3組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)6.3.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則6.3.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的橫向和縱向系統(tǒng)1.組織權(quán)力關(guān)系組織的有序首先依賴于權(quán)力的縱向安排和橫向聯(lián)系，我們?cè)谶@部分主要來討論組織中橫縱向權(quán)力的安排。⑴權(quán)力與組織的關(guān)系⑵組織中各種權(quán)力的復(fù)雜性⑶權(quán)力與職權(quán)的關(guān)系⑷權(quán)力關(guān)系2.組織聯(lián)系系統(tǒng)⑴正式組織要處理的橫縱向關(guān)系⑵組織的縱向聯(lián)系系統(tǒng)⑶組織的橫向聯(lián)系系統(tǒng)6.3.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的橫向和縱向系統(tǒng)6.3.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟1.職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作，其實(shí)質(zhì)是將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的各種工作任務(wù)組合成不同的職務(wù)。6.3.3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟2.部門劃分不同職位之間的約束關(guān)系來源于不同的分工方式，部門化即是對(duì)職位分工進(jìn)行某種方式的歸類，以達(dá)到分工基礎(chǔ)上的職位間更好的協(xié)作。六種常見的分工方法按照不同的分工方式，一般我們可以將部門劃分方式歸為以下幾類：⑴職能部門化⑵人數(shù)部門化⑶過程部門化⑷產(chǎn)品部門化⑸地區(qū)部門化⑹顧客部門化操作專業(yè)化職能專業(yè)化過程專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化地區(qū)專業(yè)化顧客專業(yè)化2.部門劃分操作專業(yè)化職能專業(yè)化過程專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化3.結(jié)構(gòu)形成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最終結(jié)果體現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)形式圖與職務(wù)說明書。組織結(jié)構(gòu)形式圖要求在圖中表示出各部門所包含的各種管理機(jī)構(gòu)與管理職務(wù)，標(biāo)明各職位在組織中的地位與相互關(guān)系等等。職務(wù)說明書則要求能夠簡單明確地說明某一職務(wù)的工作性質(zhì)、目的、內(nèi)容、方法、步驟、權(quán)責(zé)范圍及任職資格如基本素質(zhì)、教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)知識(shí)等。3.結(jié)構(gòu)形成6.4常見組織結(jié)構(gòu)類型6.4.1直線結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)又稱簡單結(jié)構(gòu)、單純型或軍隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)，是一種簡單的、集權(quán)式結(jié)構(gòu)形式。直線型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)直線型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍6.4常見組織結(jié)構(gòu)類型6.4.1直線結(jié)構(gòu)6.4.2職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍6.4.2職能型組織結(jié)構(gòu)6.4.3直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)直線職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)直線職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍6.4.3直線職能型組織結(jié)構(gòu)6.4.4矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)6.4.4矩陣制組織結(jié)構(gòu)6.4.5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍6.4.5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)6.4.6模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)的適用范圍6.4.6模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)6.4.7網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)的適用范圍6.4.7網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)【本章復(fù)習(xí)思考題】1.什么是組織結(jié)構(gòu)？組織結(jié)構(gòu)的行政效率和適應(yīng)性效率通過什么因素可以進(jìn)行調(diào)整？2.組織中有哪幾種職權(quán)？它們有何不同？不同職權(quán)的運(yùn)用如何影響組織效率？3.你覺得網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)適合什么樣的組織？描述你見到過的網(wǎng)絡(luò)式組織的實(shí)例。4.如何加強(qiáng)組織中不同部門的橫向聯(lián)系？怎樣在橫向聯(lián)系和縱向效率間取舍？【本章復(fù)習(xí)思考題】領(lǐng)導(dǎo)是管理的一項(xiàng)重要職能“推動(dòng)帆船前進(jìn)的，不是帆，而是看不見的風(fēng)?！睂?shí)際上領(lǐng)導(dǎo)者就是推動(dòng)帆船前進(jìn)的風(fēng)在各種等級(jí)、各個(gè)不同領(lǐng)域和不同類型的組織之外，存在著具有通用性的領(lǐng)導(dǎo)原理和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)是管理的一項(xiàng)重要職能“推動(dòng)帆船前進(jìn)的，不是帆，而是看不見第七章領(lǐng)導(dǎo)

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與藝術(shù)

第七章領(lǐng)導(dǎo)

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵

領(lǐng)導(dǎo)就是在社會(huì)共同活動(dòng)中，具有影響力的個(gè)人或集體，在一定的環(huán)境中通過示范、說服、命令等途徑，動(dòng)員下屬實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)的過程。二、領(lǐng)導(dǎo)與管理第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者

三、領(lǐng)導(dǎo)的作用

1.指揮作用

指點(diǎn)迷津、明確方向。

2.協(xié)調(diào)作用

協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)解矛盾。

3.激勵(lì)作用

排憂解難、鼓舞斗志。

4.控制作用

三、領(lǐng)導(dǎo)的作用

1.指揮作用第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利一、權(quán)利的類型1.職位權(quán)力職位權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)其職位所取得的權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者行使指揮與統(tǒng)領(lǐng)過程的支配性影響的實(shí)質(zhì)條件。2.非職位權(quán)力非職位權(quán)力又稱個(gè)人權(quán)力，是指與組織的職位無關(guān)的權(quán)力。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者非職位權(quán)力的獲得不是依賴于他在組織中的職位，而是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者具備某方面的特質(zhì)。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利一、權(quán)利的類型

二、獲取影響力的路徑1.要盡可能地展現(xiàn)自己的能力2.完成關(guān)鍵工作3.樂于助人4.幫助組織克服危機(jī)5.謹(jǐn)慎地尋求顧問6.不斷增加自己人力資本的儲(chǔ)備

二、獲取影響力的路徑第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、人性假設(shè)理論1.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)2.社會(huì)人假設(shè)3.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)4.復(fù)雜人假設(shè)第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、人性假設(shè)理論二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論是最古老的領(lǐng)導(dǎo)理論觀點(diǎn)。關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特性（人格、進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)意愿、正直與誠實(shí)、自信、體質(zhì)、智慧、專業(yè)知識(shí)、自我監(jiān)控等），管理學(xué)家們進(jìn)行了大量的研究，希望發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者在個(gè)性、社會(huì)、心理或智力因素方面的差異并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。這實(shí)質(zhì)上是對(duì)管理者素質(zhì)進(jìn)行的早期研究。二、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論

三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論1.俄亥俄州立大學(xué)的研究定規(guī)維度(Initiatingsturcture)指的是為了達(dá)到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。關(guān)懷維度(Consideration)指的是一個(gè)人具有信任和尊重下屬的看法與情感的這種工作關(guān)系的程度。

三、領(lǐng)導(dǎo)行為理論二、密歇根大學(xué)的研究

與俄亥俄州立大學(xué)的研究同期，密歇根大學(xué)調(diào)查研究中心也進(jìn)行著相似性質(zhì)的研究，即確定領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)，以及它們與工作績效的關(guān)系。密歇根大學(xué)的研究小組也將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為二個(gè)維度，稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。二、密歇根大學(xué)的研究三、管理方格論(1)“1.1型管理”--貧乏式管理。這種管理對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心和對(duì)職工的關(guān)心都處于最低點(diǎn)，實(shí)質(zhì)上領(lǐng)導(dǎo)已放棄自己的職責(zé)，只是無所事事或者只充當(dāng)將上級(jí)信息向下屬傳達(dá)的信使。

(2)“9.1型管理”--任務(wù)型的管理。這種管理只注重任務(wù)的完成，而不注重人的因素，職工仿佛變成了機(jī)器。

(3)“1.9型管理”--鄉(xiāng)村俱樂部式或一團(tuán)和氣的管理。這種管理同偏重任務(wù)的管理遙遙相對(duì)，即特別關(guān)心職工，它的論點(diǎn)是只要職工精神愉快，生產(chǎn)成績自然很高。

(4)“5.5型管理”--中庸式管理。這是一種不高不低的管理，既不過份偏重人的因素，也不過份偏重任務(wù)，努力保持和諧的妥協(xié)，以免顧此失彼，碰到真正的問題，總想敷衍了事。

(5)“9.9型管理”--團(tuán)隊(duì)精神的管理。這種管理對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心和職工的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。結(jié)果，管理工作發(fā)揚(yáng)了集體精神，職工都能運(yùn)用智慧和創(chuàng)造力進(jìn)行工作，關(guān)系和諧，任務(wù)完成出色。三、管理方格論四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)＝f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境）因此，沒有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以時(shí)間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移，這便是權(quán)變理論的實(shí)質(zhì)。四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1.費(fèi)德勒模型⑴該模型特別強(qiáng)調(diào)效果，強(qiáng)調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)有效，需要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)具有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，這無疑為研究領(lǐng)導(dǎo)行為指明了新方向。⑵該模型的重要之處是將領(lǐng)導(dǎo)行為和環(huán)境的影響，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間關(guān)系的影響聯(lián)系起來，指出并不存在一種絕對(duì)最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)人必須具有適應(yīng)力，自行調(diào)整和適應(yīng)環(huán)境變化的情況。⑶該模型指出了選拔領(lǐng)導(dǎo)人的原則，在最好或最壞的情況下，應(yīng)選用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)，否則，選用關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。⑷該理論指出，必要時(shí)可以通過環(huán)境改造以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。1.費(fèi)德勒模型2.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論又稱情景領(lǐng)導(dǎo)理論。該理論的主要觀點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)其下屬的成熟程度。在被領(lǐng)導(dǎo)者漸趨成熟時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為要做相應(yīng)的調(diào)整，這樣才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)。2.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論告訴我們，在實(shí)際工作中，管理者或領(lǐng)導(dǎo)者要針對(duì)不同的對(duì)象采取不同的管理方式或領(lǐng)導(dǎo)方式。和費(fèi)德勒的權(quán)變理論相比,領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論更容易理解和直觀，但它只針對(duì)了下屬的特征,而沒有包括領(lǐng)導(dǎo)行為的其他情景特征。因此,這種領(lǐng)導(dǎo)方式的情景理論算不上完善,但他對(duì)于深化領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的研究,具有重要的基礎(chǔ)作用。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論告訴我們，在實(shí)際工作中，管理者或領(lǐng)導(dǎo)者要針對(duì)3.路徑--目標(biāo)理論該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑，為下屬排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中遇到的障礙，幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)并確保個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相一致。領(lǐng)導(dǎo)者把對(duì)員工的需要滿足與有效的工作績效聯(lián)系在一起，并且領(lǐng)導(dǎo)者提供必要的輔導(dǎo)、指導(dǎo)和支持、獎(jiǎng)勵(lì)，使員工取得良好的工作績效。3.路徑--目標(biāo)理論

4.領(lǐng)導(dǎo)-參與模式1973年心理學(xué)家佛隆(V.H.Vroom)和耶頓(P.W.Yetton)提出了領(lǐng)導(dǎo)行為和參與決策相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)-參與模式。這一理論的要點(diǎn)是：考慮到常規(guī)活動(dòng)與非常規(guī)活動(dòng)對(duì)任務(wù)結(jié)構(gòu)的需求各不相同，領(lǐng)導(dǎo)者必須調(diào)整行為以反映這些任務(wù)結(jié)構(gòu)。有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)不同情況，讓職工不同程度地參與決策，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)根據(jù)環(huán)境的需要隨時(shí)變動(dòng)。

4.領(lǐng)導(dǎo)-參與模式第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行活動(dòng)時(shí)對(duì)待下級(jí)部屬態(tài)度行為的表現(xiàn)。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)待下級(jí)和部屬時(shí)，都擁有不同的態(tài)度和行為，但是對(duì)如此豐富多彩的態(tài)度和行為進(jìn)行抽象和提升，就可以總結(jié)出不同的風(fēng)格。所以，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格實(shí)際上體現(xiàn)了一種模式化的領(lǐng)導(dǎo)行為。

第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)1.用人的藝術(shù)

2.決策的藝術(shù)3.處事的藝術(shù)

4.協(xié)調(diào)的藝術(shù)5.運(yùn)時(shí)的藝術(shù)

6.理財(cái)?shù)乃囆g(shù)7.說話的藝術(shù)

8.激勵(lì)的藝術(shù)9.授權(quán)的藝術(shù)二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)練習(xí)1．何謂領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)在管理中的作用具體表現(xiàn)在哪些方面？2．領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？如何正確的使用這些權(quán)利？3．領(lǐng)導(dǎo)和管理是一回事嗎？4．費(fèi)德勒權(quán)變理論的主要觀點(diǎn)是什么？該理論對(duì)管理者有何啟示？5．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要觀點(diǎn)是什么？該理論對(duì)管理者有何啟示？練習(xí)1．何謂領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)在管理中的作用具體表現(xiàn)在哪些方面？案例俞敏洪為何從臺(tái)前走入幕后？

1.試討論俞敏洪是如何運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)使企業(yè)走向成功的。2.結(jié)合案例談一談你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的理解。

案例俞敏洪為何從臺(tái)前走入幕后？第七章重點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利2、領(lǐng)導(dǎo)理論3、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第七章重點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利第8章激勵(lì)第8章激勵(lì)本章結(jié)構(gòu)8.1激勵(lì)的本質(zhì)8.2主要的激勵(lì)理論8.3激勵(lì)的基本方法本章結(jié)構(gòu)8.1激勵(lì)的本質(zhì)8.1激勵(lì)的本質(zhì)激勵(lì)：為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動(dòng)機(jī)，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)過程。8.1激勵(lì)的本質(zhì)激勵(lì)：8.1.1動(dòng)機(jī)理論動(dòng)機(jī)：鼓勵(lì)和引導(dǎo)一個(gè)人為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而行動(dòng)的內(nèi)在力量。8.1.1動(dòng)機(jī)理論動(dòng)機(jī)：1.動(dòng)機(jī)的來源

行為科學(xué)認(rèn)為，動(dòng)機(jī)是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量，它是由人的內(nèi)在需要所引起的。需要是指客觀的刺激作用于人的大腦所引起的個(gè)體缺乏某種東西的狀態(tài)。1.動(dòng)機(jī)的來源行為科學(xué)認(rèn)為，動(dòng)機(jī)是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)2.動(dòng)機(jī)的形成

2.動(dòng)機(jī)的形成3.動(dòng)機(jī)的功能

動(dòng)機(jī)能喚起人的行動(dòng)。動(dòng)機(jī)能維持人的行為趨向于一定的目標(biāo)。動(dòng)機(jī)能鞏固或修正行為。3.動(dòng)機(jī)的功能動(dòng)機(jī)能喚起人的行動(dòng)。8.1.2激勵(lì)的本質(zhì)

激勵(lì)的基本原理：動(dòng)機(jī)的形成。行為的產(chǎn)生。行為的持續(xù)和改變。8.1.2激勵(lì)的本質(zhì)激勵(lì)的基本原理：現(xiàn)代企業(yè)管理概述8.2主要的激勵(lì)理論

內(nèi)容型激勵(lì)理論從研究需求入手，著重探討什么東西能夠使一個(gè)人采取某種行為，即著重于研究激勵(lì)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)——需要包括需要層次理論、ERG理論、成就需要理論、雙因素理論等。行為改造型激勵(lì)理論則從行為控制著手，著重探討如何引導(dǎo)和控制人的行為包括歸因理論、強(qiáng)化理論、途徑——目標(biāo)理論等。過程型激勵(lì)理論則主要研究一個(gè)人被打動(dòng)的過程，著重研究行為是如何產(chǎn)生、發(fā)展、改變和結(jié)束的包括期望理論、公平理論等。8.2主要的激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論8.2.1馬斯洛的需要層次論

生理需要安全需要社會(huì)需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要8.2.1馬斯洛的需要層次論生理需要按照馬斯洛的觀點(diǎn)，人的基本需要的滿足具有以下特性：第一，只有尚未滿足的需要才具有激勵(lì)的力量。第二，人的需要具有層次性。第三，人的需要具有階段性，即人在一定時(shí)期的各種需要中總有一種需要處于主導(dǎo)地位。第四，人的需要具有動(dòng)態(tài)性。按照馬斯洛的觀點(diǎn)，人的基本需要的滿足具有以下特性：8.2.2奧德弗的ERG理論生存需要關(guān)系需要發(fā)展需要8.2.2奧德弗的ERG理論生存需要現(xiàn)代企業(yè)管理概述8.2.3赫茲伯格的雙因素理論

1.滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面則是沒有不滿意。2.激勵(lì)因素是以人對(duì)工作本身的要求為核心。3.只有激勵(lì)因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。8.2.3赫茲伯格的雙因素理論1.滿意的對(duì)立面是沒有滿意8.2.4麥克萊蘭的成就需要理論成就需要權(quán)力需要?dú)w屬需要8.2.4麥克萊蘭的成就需要理論成就需要8.2.4麥克萊蘭的成就需要理論高成就需要者的特點(diǎn)是：高成就需要者尋求那種能發(fā)揮其獨(dú)立處理問題能力的工作環(huán)境；高成就需要者希望得到有關(guān)工作績效的及時(shí)明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步；高成就需要者喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不喜歡憑運(yùn)氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù)。高成就需要者事業(yè)心強(qiáng)，有進(jìn)取心，敢冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，比較實(shí)際，大多是進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者。高成就需要者對(duì)于自己感到成敗機(jī)會(huì)各半的工作表現(xiàn)最為出色。8.2.4麥克萊蘭的成就需要理論高成就需要者的特點(diǎn)是：8.2.4麥克萊蘭的成就需要理論成就需要與工作績效的關(guān)系：首先，高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境，他們會(huì)從這種環(huán)境中獲得高度的激勵(lì)。其次，在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對(duì)自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。再次，歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。如果一個(gè)經(jīng)理的權(quán)力需要與責(zé)任感和自我控制相結(jié)合，那么他就很有可能成功。最后，可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。8.2.4麥克萊蘭的成就需要理論成就需要與工作績效的關(guān)系：8.2.5弗羅姆的期望理論弗羅姆的期望理論的基本觀點(diǎn)：人之所以能夠積極地從事某項(xiàng)工作，是因?yàn)檫@項(xiàng)工作或組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需求。只有當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能時(shí)，其積極性才會(huì)高，因此，激勵(lì)力量取決于期望值和效價(jià)的乘積。8.2.5弗羅姆的期望理論弗羅姆的期望理論的基本觀點(diǎn)：激勵(lì)力量＝效價(jià)×期望值（M＝V·E）激勵(lì)力量是指被激發(fā)起的工作動(dòng)機(jī)和強(qiáng)度，即激發(fā)人的內(nèi)在潛力，調(diào)動(dòng)人的工作積極性的高低和持久程度。。效價(jià)是指個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)所得結(jié)果或成效的評(píng)價(jià)高低，即個(gè)人在主觀上認(rèn)為結(jié)果能滿足需要的程度。期望值是指個(gè)人對(duì)某一行為導(dǎo)致某種結(jié)果和結(jié)果滿足需要的概率大小的經(jīng)驗(yàn)性判斷，即主觀上估計(jì)達(dá)到目標(biāo)和得到獎(jiǎng)酬的可能性。激勵(lì)力量＝效價(jià)×期望值（M＝V·E）8.2.6亞當(dāng)斯的公平理論公平理論的基本觀點(diǎn)是：人是社會(huì)人，一個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)不僅受其所得報(bào)酬絕對(duì)值的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬多少的影響。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。8.2.6亞當(dāng)斯的公平理論公平理論的基本觀點(diǎn)是：——某人對(duì)自己獲得報(bào)酬的認(rèn)知；

——某人對(duì)自己付出代價(jià)的認(rèn)知；

——某人對(duì)比較對(duì)象所獲報(bào)酬的認(rèn)知；

——某人對(duì)比較對(duì)象付出代價(jià)的認(rèn)知；——某人對(duì)自己獲得報(bào)酬的認(rèn)知；8.2.6亞當(dāng)斯的公平理論參照對(duì)象：他人制度自我8.2.6亞當(dāng)斯的公平理論參照對(duì)象：8.2.6亞當(dāng)斯的公平理論比較結(jié)果：一是當(dāng)公式中取等號(hào)時(shí)，個(gè)人會(huì)感到自己受到了平等合理的待遇，心里會(huì)比較平靜，并繼續(xù)保持這種公平比例；二是當(dāng)公式中取小于號(hào)時(shí)，個(gè)人會(huì)感到自己的報(bào)酬不合理，太低了，同時(shí)內(nèi)心會(huì)感到緊張不安。在這種情況下，他會(huì)減少自己為工作所付出的代價(jià)，提出更高更合理的報(bào)酬要求，提出與別人調(diào)換工作，或放棄這種工作；三是當(dāng)公式中取大于號(hào)時(shí)，個(gè)人會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的報(bào)酬太高了，內(nèi)心同樣也會(huì)感到緊張不安。這種情況比較少見。對(duì)這種情況，管理者應(yīng)采取一些措施，如促進(jìn)他為此付出更大的代價(jià)，減少對(duì)他的報(bào)酬，或增加其工作量等。8.2.6亞當(dāng)斯的公平理論比較結(jié)果：8.2.7斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為：人的行為是對(duì)其所獲刺激的一種反應(yīng)。如果刺激對(duì)他有利，他的行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)；若刺激對(duì)他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。管理人員可以通過強(qiáng)化的手段來影響員工的行為，使之符合組織的目標(biāo)。8.2.7斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為：8.2.7斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化方法：正強(qiáng)化懲罰負(fù)強(qiáng)化忽視8.2.7斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化方法：8.2.7斯金納的強(qiáng)化理論實(shí)施強(qiáng)化時(shí)應(yīng)注意的一些問題：（1）要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。（2）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。（3）及時(shí)反饋。（4）強(qiáng)化的時(shí)間選擇十分重要。（5）正強(qiáng)化比懲罰更有效。8.2.7斯金納的強(qiáng)化理論實(shí)施強(qiáng)化時(shí)應(yīng)注意的一些問題：8.2.8波特－勞勒的綜合激勵(lì)模型8.2.8波特－勞勒的綜合激勵(lì)模型8.2.8波特－勞勒的綜合激勵(lì)模型模型的基本內(nèi)容：⑴一個(gè)人付出努力的大小取決于報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，個(gè)人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率。⑵工作的實(shí)際績效取決于個(gè)人的努力程度，但同時(shí)受完成工作所需特定能力的大小、以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的程度，以及影響任務(wù)完成的其他因素的理解和掌握的影響。⑶工作績效的取得與否或難易程度又會(huì)影響以后個(gè)人對(duì)該類工作期望值的認(rèn)識(shí)。⑷獎(jiǎng)勵(lì)要以績效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。⑸個(gè)人最終的滿意程度取決于所得到的報(bào)酬以及個(gè)人對(duì)公平程度的認(rèn)識(shí)；該滿意度又會(huì)影響到其完成下一個(gè)工作任務(wù)的努力程度。8.2.8波特－勞勒的綜合激勵(lì)模型模型的基本內(nèi)容：8.2.8波特－勞勒的綜合激勵(lì)模型激勵(lì)步驟：⑴判斷出每個(gè)員工想要的結(jié)果。⑵確定組織目標(biāo)需要怎樣的業(yè)績表現(xiàn)。⑶確認(rèn)這個(gè)業(yè)績是可以達(dá)到的。⑷把個(gè)人希望的結(jié)果和組織所需的工作表現(xiàn)相聯(lián)系。⑸認(rèn)真分析妨礙員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中整個(gè)環(huán)境的各方面有關(guān)的因素，并為其創(chuàng)造有利的環(huán)境和條件。⑹確保有吸引力的報(bào)酬。⑺確保整個(gè)制度的公平合理性。8.2.8波特－勞勒的綜合激勵(lì)模型激勵(lì)步驟：8.3激勵(lì)的基本方法工作激勵(lì)是指通過設(shè)計(jì)合理的工作內(nèi)容，分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑?lì)員工內(nèi)在的工作熱情；成果獎(jiǎng)勵(lì)是指在正確評(píng)估員工工作成果的基礎(chǔ)上給予其合理的獎(jiǎng)懲，以保持員工行為的良性循環(huán)；培養(yǎng)教育是指通過思想、文化教育和技能培訓(xùn)提高員工的素質(zhì)，從而增強(qiáng)員工的進(jìn)取精神和工作能力。8.3激勵(lì)的基本方法工作激勵(lì)8.3.1合理設(shè)計(jì)、分配工作1.工作內(nèi)容要考慮到員工的特長和愛好2.工作目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性3.工作內(nèi)容及目標(biāo)的設(shè)計(jì)與分配應(yīng)有員工的參與8.3.1合理設(shè)計(jì)、分配工作1.工作內(nèi)容要考慮到員工的特8.3.2針對(duì)員工的需求給予合理的報(bào)酬1.報(bào)酬必須能在一定程度上滿足員工的需求2.報(bào)酬的多少應(yīng)與員工的工作業(yè)績掛鉤3.長期報(bào)酬與短期報(bào)酬相結(jié)合8.3.2針對(duì)員工的需求給予合理的報(bào)酬1.報(bào)酬必須能在一8.3.3通過教育培訓(xùn)，增強(qiáng)員工自我激勵(lì)的能力

1.通過思想教育，樹立崇高的理想和職業(yè)道德2.通過專業(yè)技能培訓(xùn)，提高員工的工作能力8.3.3通過教育培訓(xùn)，增強(qiáng)員工自我激勵(lì)的能力1.通過第九章溝通第九章溝通本章內(nèi)容9.1溝通的過程形式9.2溝通的類型9.3溝通的障礙和改進(jìn)本章內(nèi)容9.1溝通的過程形式9.1溝通的過程形式9.1.1溝通的概念溝通也就是信息交流，是指將某一信息（或意思）傳遞給客體或?qū)ο螅云谌〉每腕w作出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程。簡言之，就是將信息由一個(gè)人傳遞給另一個(gè)人。9.1溝通的過程形式9.1.1溝通的概念9.1.2溝通的特點(diǎn)1、溝通目標(biāo)的一致性2、溝通制度的健全性3、溝通的層次性或雙向性4、溝通的藝術(shù)性9.1.2溝通的特點(diǎn)1、溝通目標(biāo)的一致性9.1.3溝通的目的和作用

溝通的目的組織溝通的目的是要保持信息的通暢，使組織的所有行為在既定目標(biāo)上保持一致。溝通的作用溝通能使“決策”更加準(zhǔn)確、合理、正確和科學(xué)。通能使高、中、基層協(xié)調(diào)有效、目的明確的開展工作溝通有利于發(fā)現(xiàn)自身的“弱點(diǎn)”，促使企業(yè)進(jìn)步。溝通使人換位思考、反向思維、化解矛盾，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。溝通有利于形成良好的氛圍，塑造和諧的企業(yè)文化，讓組織具有核心競爭力。9.1.3溝通的目的和作用溝通的目的9.1.4溝通的一般模式溝通的內(nèi)容－訊息和意義編碼和譯碼傳導(dǎo)通路9.1.4溝通的一般模式溝通的內(nèi)容－訊息和意義

溝通的模式（一）溝通的模式（一）

溝通的模式（二）溝通的模式（二）9.2溝通的類型9.2.1正式溝通正式溝通的形式按照溝通渠道所形成的網(wǎng)絡(luò)分類可以把溝通分為鏈?zhǔn)?、Y式、輪式、環(huán)式、全通道式五種方式。正式溝通的流向正式溝通的流向有下向、上向、橫向溝通等幾種方式。9.2溝通的類型9.2.1正式溝通9.2.2非正式溝通形式

集群連鎖。即在溝通過程中，可能有幾個(gè)中心人物，由他轉(zhuǎn)告若干人，而且有某種程度的彈性。密語連鎖。由一人告知所有其他人，猶如獨(dú)家新聞。隨機(jī)連鎖。即碰到什么人就轉(zhuǎn)告什么人，并無一定的中心人物或選擇性。單線連鎖。9.2.2非正式溝通形式集群連鎖。即在溝通過程中，可能有幾9.2.3其他溝通方式

發(fā)布指示會(huì)議制度個(gè)別交談9.2.3其他溝通方式發(fā)布指示9.3溝通的障礙和改進(jìn)9.3.1溝通的原則溝通的公開性原則溝通的簡潔性原則溝通的明確性原則溝通的適度性原則溝通的針對(duì)性原則溝通的同步性原則溝通的完整性原則溝通的連續(xù)性原則溝通的效率性原則溝通的效益性原則9.3溝通的障礙和改進(jìn)9.3.1溝通的原則溝通的同步9.3.2溝通的要求

信息表達(dá)要清楚傳遞準(zhǔn)確避免過早評(píng)價(jià)消除下級(jí)人員的顧慮管理者之間要積極進(jìn)行溝通9.3.2溝通的要求信息表達(dá)要清楚9.3.3溝通的風(fēng)格所謂溝通風(fēng)格是指個(gè)人在與他人進(jìn)行交往中所表現(xiàn)出來的一貫的方式。溝通風(fēng)格包含以下幾層含義：每個(gè)人都有獨(dú)特的溝通方式。個(gè)人的溝通方式往往是比較穩(wěn)定的。溝通方式可以歸結(jié)為一定數(shù)量的類型。其他人傾向于根據(jù)個(gè)人的溝通方式對(duì)其進(jìn)行判斷。9.3.3溝通的風(fēng)格所謂溝通風(fēng)格是指個(gè)人在與他人進(jìn)行交往中所管理者的溝通風(fēng)格封閉型隱秘型盲目型開放型管理者的溝通風(fēng)格封閉型改善溝通風(fēng)格的技術(shù)

反饋與自我披露是兩種改善溝通風(fēng)格的重要策略就反饋而言，應(yīng)注意從以下幾個(gè)方面進(jìn)行:反饋的目標(biāo)應(yīng)指向外部事件或行為而非具體的人，即對(duì)事不對(duì)人。反饋方式應(yīng)屬描述性而非評(píng)價(jià)性。反饋的主旨應(yīng)是信息共享而非訓(xùn)導(dǎo)他人。反饋的信息量不宜過大，應(yīng)以別人能接受為準(zhǔn)。反饋應(yīng)迅速而適宜。反饋時(shí)應(yīng)注意運(yùn)用轉(zhuǎn)述和知覺檢查技巧。改善溝通風(fēng)格的技術(shù)反饋與自我披露是兩種改善溝通風(fēng)格的重要策就自我披露而言自我披露不應(yīng)用作獲取同情或者向他人宣泄消極情緒的手段，而是尋求建立牢固的人際關(guān)系自我披露應(yīng)是彼此開放，雙向共享自我披露應(yīng)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程就自我披露而言自我披露不應(yīng)用作獲取同情或者向他人宣泄消極情緒9.3.4溝通的障礙組織的溝通障礙個(gè)人的溝通障礙個(gè)性因素所引起的障礙。.知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)水平的差距所導(dǎo)致的障礙。個(gè)體記憶不佳所造成的障礙。對(duì)信息的態(tài)度不同所造成的障礙。相互不信任所產(chǎn)生的障礙。溝通者的畏懼感以及個(gè)人心理品質(zhì)也會(huì)造成溝通障礙。直覺選擇偏差所造成的障礙。9.3.4溝通的障礙組織的溝通障礙9.3.5溝通的效果改進(jìn)信息傳遞要貫徹多快好省的原則傳遞信息要區(qū)分不同的對(duì)象要適當(dāng)控制信息傳遞的數(shù)量要控制使用直接傳遞與非正式渠道在信息加工處理過程中也需要信息反饋9.3.5溝通的效果改進(jìn)信息傳遞要貫徹多快好省的原則復(fù)習(xí)思考題1.簡述溝通的概念和溝通模式。2.溝通的類型如何分類？對(duì)于正式溝通和非正式溝通你認(rèn)為哪種更有效，為什么？3.溝通風(fēng)格有幾種，你屬于哪一種風(fēng)格，如何改進(jìn)自己的溝通風(fēng)格？4.溝通的障礙有哪些？如何改進(jìn)組織的溝通效果？復(fù)習(xí)思考題1.簡述溝通的概念和溝通模式。第10章控制10.1控制的基礎(chǔ)10.4管理信息系統(tǒng)與控制10.3控制的過程10.2控制的模式第10章控制10.1控制的基礎(chǔ)10.4管理信息系【開篇案例】戴爾公司的事前控制戴爾公司是一家以直銷方式經(jīng)銷個(gè)人電腦的計(jì)算機(jī)制造商，它是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運(yùn)作的企業(yè)，聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一家供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好，戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評(píng)估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Dell”商標(biāo)，并取消了對(duì)這種供應(yīng)品的驗(yàn)收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應(yīng)中。通常情況下，供應(yīng)商將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗(yàn)收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時(shí)間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對(duì)這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道：“這種顯示屏我們今后會(huì)購買400萬到500萬臺(tái)左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時(shí)需要、隨時(shí)提貨”的時(shí)候，商界人士無不感到驚訝。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開箱驗(yàn)貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號(hào)電腦的臺(tái)數(shù)時(shí)，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時(shí)分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量?！鹃_篇案例】戴爾公司的事前控制10.1控制的基礎(chǔ)10.1.1控制的含義所謂控制，就是按既定的目標(biāo)、計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織活動(dòng)各方面的實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)照檢查，發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，采取措施，進(jìn)行糾正，使工作按計(jì)劃進(jìn)行。

1．控制與計(jì)劃的關(guān)系2．控制的特點(diǎn)10.1控制的基礎(chǔ)10.1.1控制的含義10.1.2控制的必要性控制工作對(duì)組織必不可少的原因有以下幾方面：環(huán)境的復(fù)雜性組織的復(fù)雜性管理者的失誤授權(quán)中責(zé)任的體現(xiàn)10.1.3控制的原理反映計(jì)劃要求的原理組織適宜性原理控制關(guān)鍵點(diǎn)原理例外情況原理直接控制原理10.1.2控制的必要性10.2控制的模式10.2.1控制的類型

1．前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制三種控制的區(qū)別：

2．直接控制和間接控制10.2.2控制的方法和技術(shù)

預(yù)算控制、審計(jì)控制、其他控制方法

輸入工作過程輸出前饋控制現(xiàn)場控制反饋控制反饋10.2控制的模式10.2.1控制的類型輸入工作過程輸10.3控制的過程10.3.1制定標(biāo)準(zhǔn)所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范。制定標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行控制的基礎(chǔ)。沒有一套完整的標(biāo)準(zhǔn)，衡量工作績效和糾正偏差就失去了客觀依據(jù)。1．企業(yè)中標(biāo)準(zhǔn)的類型2．制定標(biāo)準(zhǔn)的原則3．制定標(biāo)準(zhǔn)的方法統(tǒng)計(jì)法估計(jì)法工業(yè)工程法10.3控制的過程10.3.1制定標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)法估計(jì)法工業(yè)10.3.2衡量工作績效

衡量工作績效，即用事先制訂的標(biāo)準(zhǔn)與工作的實(shí)際情況進(jìn)行比較，對(duì)受控系統(tǒng)的實(shí)際情況進(jìn)行監(jiān)測，包括受控系統(tǒng)的資源配置、運(yùn)行情況、工作成果等。監(jiān)測的核心是實(shí)際狀況與計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)是否一致，即是否存在較大偏差。10.3.3糾正偏差

糾正偏差包含以下兩個(gè)步驟：（1）找出偏差產(chǎn)生的主要原因（2）采取糾正行動(dòng)10.3.2衡量工作績效10.4管理信息系統(tǒng)與控制10.4.1管理信息系統(tǒng)對(duì)控制職能的支持10.4.2企業(yè)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用10.4管理信息系統(tǒng)與控制10.4.1管理信息系統(tǒng)對(duì)控制職【復(fù)習(xí)思考題】1.什么是控制，計(jì)劃與控制有何區(qū)別與聯(lián)系？2.控制有哪些基本的類型？3.解釋預(yù)算的定義并簡要說明編制預(yù)算的新方法。4.非預(yù)算控制有哪些方法？5.控制的過程包括了哪些步驟？6.ERP的核心管理思想體現(xiàn)在哪些方面？【復(fù)習(xí)思考題】第十一章管理創(chuàng)新第一節(jié)創(chuàng)新概述第二節(jié)創(chuàng)新的過程第三節(jié)管理創(chuàng)新第四節(jié)技術(shù)創(chuàng)新第五節(jié)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新第六節(jié)文化與人員創(chuàng)新

第十一章管理創(chuàng)新第一節(jié)創(chuàng)新概述第一節(jié)創(chuàng)新概述創(chuàng)新的概念創(chuàng)新首先是一種思想及在這種思想指導(dǎo)下的實(shí)踐，是一種原則以及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動(dòng)，是管理的一種基本職能。即分析系統(tǒng)運(yùn)行中的變化，進(jìn)行局部或全局的調(diào)整，使系統(tǒng)不斷呈現(xiàn)新的狀態(tài)。第一節(jié)創(chuàng)新概述第一節(jié)創(chuàng)新概述創(chuàng)新的意義創(chuàng)新是組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)創(chuàng)新是組織謀取競爭優(yōu)勢的利器創(chuàng)新是組織擺脫發(fā)展危機(jī)的途徑第一節(jié)創(chuàng)新概述創(chuàng)新的意義第一節(jié)創(chuàng)新概述創(chuàng)新的原則創(chuàng)新與維持相協(xié)調(diào)的原則開拓與穩(wěn)健相結(jié)合的原則統(tǒng)一性和靈活性相結(jié)合的原則風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與獎(jiǎng)勵(lì)措施并行的原則第一節(jié)創(chuàng)新概述創(chuàng)新的原則第一節(jié)創(chuàng)新概述創(chuàng)新的類別局部創(chuàng)新與整體創(chuàng)新消極防御型創(chuàng)新與積極攻擊型創(chuàng)新系統(tǒng)初建期的創(chuàng)新與運(yùn)行中的創(chuàng)新自發(fā)創(chuàng)新與有組織的創(chuàng)新自發(fā)創(chuàng)新與有組織的創(chuàng)新第一節(jié)創(chuàng)新概述創(chuàng)新的類別第二節(jié)創(chuàng)新的過程尋找機(jī)會(huì)提出構(gòu)想迅速行動(dòng)堅(jiān)持不懈第二節(jié)創(chuàng)新的過程尋找機(jī)會(huì)第二節(jié)創(chuàng)新的過程創(chuàng)新的阻力個(gè)體阻力組織的阻力第二節(jié)創(chuàng)新的過程創(chuàng)新的阻力第二節(jié)創(chuàng)新的過程創(chuàng)新阻力的克服教育和溝通參與和投入提供便利與支持談判與獎(jiǎng)勵(lì)操縱和拉攏強(qiáng)制第二節(jié)創(chuàng)新的過程創(chuàng)新阻力的克服第三節(jié)管理創(chuàng)新

管理創(chuàng)新的概念與特征管理創(chuàng)新，是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合模式，它既可以是新的有效整合資源以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)和責(zé)任的全過程式的管理，也可以是新的具體資源整合及目標(biāo)制定等方面的的細(xì)節(jié)管理。

第三節(jié)管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新的概念與特征第三節(jié)管理創(chuàng)新

管理創(chuàng)新的特征不確定性受排斥性價(jià)值性動(dòng)態(tài)性復(fù)雜性第三節(jié)管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新的特征第三節(jié)管理創(chuàng)新

管理者在創(chuàng)新中的作用正確理解和扮演“管理者”的角色創(chuàng)造促進(jìn)創(chuàng)新的組織氛圍制定有彈性的計(jì)劃正確地對(duì)待失敗建立合理的獎(jiǎng)酬制度第三節(jié)管理創(chuàng)新管理者在創(chuàng)新中的作用第四節(jié)技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵技術(shù)創(chuàng)新不僅包括一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新成果的本身，而且包括成果的推廣、擴(kuò)散和應(yīng)用過程。其內(nèi)涵主要表現(xiàn)在要素創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、要素組合方式創(chuàng)新三個(gè)方面。第四節(jié)技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵第四節(jié)技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵技術(shù)創(chuàng)新不僅包括一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新成果的本身，而且包括成果的推廣、擴(kuò)散和應(yīng)用過程。其內(nèi)涵主要表現(xiàn)在要素創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、要素組合方式創(chuàng)新三個(gè)方面。第四節(jié)技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)涵第四節(jié)技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新的方法兩棲組織法可變換結(jié)構(gòu)獨(dú)立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)公司創(chuàng)業(yè)第四節(jié)技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新的方法第五節(jié)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新層級(jí)結(jié)構(gòu)及其基本類型

錐型的層級(jí)結(jié)構(gòu)扁平型層級(jí)結(jié)構(gòu)第五節(jié)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新層級(jí)結(jié)構(gòu)及其基本類型第五節(jié)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新工業(yè)社會(huì)的企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)及其特征

直線指揮，分層授權(quán)分工細(xì)致，權(quán)責(zé)明確標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，關(guān)系正式第五節(jié)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新工業(yè)社會(huì)的企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)及其特征第五節(jié)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的改造

它在構(gòu)成上是“由各工作單位組成的聯(lián)盟，而非嚴(yán)格的等級(jí)排列。”企業(yè)成員在網(wǎng)絡(luò)組織中的角色不是固定的，而是動(dòng)態(tài)變化的。企業(yè)成員在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的權(quán)力地位不是取決于其職位(因?yàn)槁毼淮蠖嗍瞧叫械?，而非縱向排列的)，而是來自他們擁有的不同知識(shí)。第五節(jié)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的改造第五節(jié)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)化的層級(jí)組織的特點(diǎn)集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一一元性與多元性的統(tǒng)一第五節(jié)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)化的層級(jí)組織的特點(diǎn)第六節(jié)文化與人員創(chuàng)新企業(yè)文化的功能與反功能

行為導(dǎo)向功能行為激勵(lì)功能行為協(xié)調(diào)功能第六節(jié)文化與人員創(chuàng)新企業(yè)文化的功能與反功能第六節(jié)文化與人員創(chuàng)新工業(yè)社會(huì)中企業(yè)文化的特點(diǎn)

企業(yè)文化是作為企業(yè)經(jīng)營的一種副產(chǎn)品而出現(xiàn)的企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶企業(yè)文化是作為一種輔助手段而發(fā)揮作用的企業(yè)文化是一元的第六節(jié)文化與人員創(chuàng)新工業(yè)社會(huì)中企業(yè)文化的特點(diǎn)第六節(jié)文化與人員創(chuàng)新知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)文化創(chuàng)新

企業(yè)文化將成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理的重要的，甚至是主要的手段企業(yè)文化將是人們自覺創(chuàng)造的結(jié)果．而不是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的一種副產(chǎn)品作為人們自覺行為結(jié)果的企業(yè)文化不僅是記憶型的，而且是學(xué)習(xí)型的，或者更準(zhǔn)確地說，主要不是記憶型的，而是學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化將在強(qiáng)調(diào)主導(dǎo)價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則的同時(shí)，允許異質(zhì)價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的存在第六節(jié)文化與人員創(chuàng)新知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)文化創(chuàng)新第六節(jié)文化與人員創(chuàng)新文化創(chuàng)新的步驟

建立危機(jī)意識(shí)成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提出愿景溝通愿景授權(quán)員工參與創(chuàng)造短期成果鞏固戰(zhàn)果，再接再厲讓新的文化深植組織文化第六節(jié)文化與人員創(chuàng)新文化創(chuàng)新的步驟第六節(jié)文化與人員創(chuàng)新人員創(chuàng)新的內(nèi)涵人員創(chuàng)新，是從人事方面著手進(jìn)行的改革，是改變組織成員的態(tài)度評(píng)價(jià)準(zhǔn)則、作風(fēng)、行為以及人與人之間的關(guān)系，涉及員工態(tài)度、期望、技能、認(rèn)知的改變，尤其側(cè)重于人員行為的改變，變革的主要任務(wù)是組織成員之間的權(quán)力和利益等資源方面的重新分配。第六節(jié)文化與人員創(chuàng)新人員創(chuàng)新的內(nèi)涵第六節(jié)文化與人員創(chuàng)新人員創(chuàng)新的方法調(diào)查反饋過程咨詢團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)間發(fā)展第六節(jié)文化與人員創(chuàng)新人員創(chuàng)新的方法第二章

管理概述第二章管理概述

第一節(jié)管理的涵義和作用1.1.1管理的定義泰勒(FrederickWinslowTaylor)：管理就是確切地了解你希望工人干些什么，然后設(shè)法使他們用最好、最節(jié)約的方法去完成它。孔茨（HardKoontz）：“各級(jí)管理者都擔(dān)負(fù)著創(chuàng)造和保持一種使人們?cè)谌后w中相互配合工作的環(huán)境，從而達(dá)成精心選擇的任務(wù)和目標(biāo)?！钡谝还?jié)管理的涵義和作用1.1.1管理的定義管理是指社會(huì)組織中，管理者在特定的環(huán)境下，通過對(duì)組織的各類資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，使組織成員高效率地實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的社會(huì)活動(dòng)。管理是指社會(huì)組織中，管理者在特定的環(huán)境下，通過對(duì)組織的各類資2管理的作用

管理是一種社會(huì)現(xiàn)象或文化現(xiàn)象，只要有人類社會(huì)存在，就會(huì)有管理的存在。管理和技術(shù)是促進(jìn)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩只車輪。2管理的作用管理是一種社會(huì)現(xiàn)象或文化現(xiàn)象，只要有人類社3.管理者管理者應(yīng)泛指所有執(zhí)行管理職能，并對(duì)組織目標(biāo)做出實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)的人。管理者的分類(1)高層管理者(2)中層管理者

(3)基層管理者3.管理者1.3.1.3管理者的角色

管理者角色學(xué)派的創(chuàng)始人亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)，代表作是《管理者工作的性質(zhì)》。明茨伯格將管理者們的工作分為10種角色。這10種角色分為3類，即人際角色，信息角色和決策角色。1.3.1.3管理者的角色

管理者角管理者的技能人際技能是指處理人事關(guān)系的能力。主要指理解、溝通、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)等能力。人際技能首先包括領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)同下屬人員溝通并影響下屬人員的行為，但人際技能遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)技能廣泛，因?yàn)楣芾碚叱I(lǐng)導(dǎo)下屬外，還要與上級(jí)和同級(jí)打交道。概念技能是指綜觀全局、洞察問題、分清實(shí)質(zhì)、果斷決策的能力。概念技能要求管理者能夠洞察企業(yè)與環(huán)境互相影響的復(fù)雜性，協(xié)調(diào)并整合整個(gè)組織的利益和活動(dòng)能力。一個(gè)管理者必須具備將組織視