某咨詢戰(zhàn)略模板3

戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施

流程研討會研討會的內(nèi)容制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過經(jīng)營計劃/預(yù)算和業(yè)績管理流程來保證戰(zhàn)略的實施確定并建立核心競爭力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)1制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃

目錄戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示3戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預(yù)期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略4CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準(zhǔn)備5戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認(rèn)公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財務(wù)目標(biāo)預(yù)測7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)6戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預(yù)算公司下達期望業(yè)績指標(biāo)人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例7中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標(biāo)相一致；最終批準(zhǔn)中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)；匯總、收集中心負(fù)責(zé)人意見

參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)提供輸入8中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定中心戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部9交互的戰(zhàn)略略規(guī)劃過程程保證了總總部目標(biāo)與與各業(yè)務(wù)單單元目標(biāo)的的一致性由上至下公司總部首首先制定整整個公司的的未來戰(zhàn)略略方向及長長遠目標(biāo)公司總部將將整體戰(zhàn)略略目標(biāo)根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先先順序分解解到各個經(jīng)經(jīng)營中心公司將分解解目標(biāo)傳達達給各經(jīng)營營中心，由由各經(jīng)營中中心根據(jù)規(guī)規(guī)劃制定中中心的戰(zhàn)略略經(jīng)營中心再再將戰(zhàn)略分分解到各業(yè)業(yè)務(wù)單元，，由各業(yè)務(wù)務(wù)單元制定定本單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營中心由下至上各業(yè)務(wù)單元元將業(yè)務(wù)單單元規(guī)劃輸輸入至中心心的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，，并接受經(jīng)經(jīng)營中心的的審核各經(jīng)營中心心將各中心心規(guī)劃向最最高領(lǐng)導(dǎo)層層匯報，接接受指導(dǎo)和和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層層根據(jù)公司司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)審核各經(jīng)經(jīng)營中心的的戰(zhàn)略，確確保各經(jīng)營營中心戰(zhàn)略略與公司總總體戰(zhàn)略目目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元10各層次戰(zhàn)略略計劃的側(cè)側(cè)重點各不不相同公司經(jīng)營中心業(yè)務(wù)單元遠景目標(biāo)長期/財務(wù)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元組組合投資分配大型發(fā)展機機遇業(yè)務(wù)單元組組合投資分配相關(guān)增長機機遇創(chuàng)造和利用用協(xié)同效應(yīng)應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)產(chǎn)品，在哪哪個市場，，哪個地域域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來來源相關(guān)增長機機遇11決定因素典型活動范例決策的重要性/風(fēng)風(fēng)險/時間間限制機構(gòu)成熟度度業(yè)務(wù)業(yè)績行業(yè)動態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃聯(lián)合利華沃爾爾瑪瑪麥當(dāng)當(dāng)勞勞**公公司司電電氣氣BankOne百事事惠普普三星星迪斯斯尼尼幾乎乎不不參參與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的在非非常常情情況況下下介介入入下下屬屬業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位的的營營運運，，以以確確保保它它們們達達標(biāo)標(biāo)無無誤誤TEWallenbergBerkshireHathaway1、、經(jīng)經(jīng)營營式式2、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略控制制式式3、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略建筑筑師師式式4、、金金融融控控股股式式相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)/整整合合程程度度獨立立的的共享享技技術(shù)術(shù)共享享業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)同一一業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合組織織架架構(gòu)構(gòu)協(xié)同同績績效效規(guī)規(guī)模模下達達明明確確總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)知知道道業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，制制定定、、審審核核、、批批準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略每季季度度進進行行財財務(wù)務(wù)及及營營運運審審核核提供供戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向并并修修正正業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位自自行行建建立立的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略每季季度度審審核核財財務(wù)務(wù)及及營營運運成成果果下達達細(xì)細(xì)致致的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向與與目目標(biāo)標(biāo)，，審審批批業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略提出出并并領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)大大部部分分的的投投資資計計劃劃和和改改善善方方法法介入入每每月月的的財財務(wù)務(wù)及及營營運運審審核核，，并并負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)主主要要議議題題的的決決策策1234戰(zhàn)略略指指導(dǎo)導(dǎo)方方針針財務(wù)務(wù)公司司總總部部在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的職職責(zé)責(zé)取取決決于于其其在在公公司司管管理理中中的的角角色色12根據(jù)據(jù)對對**公公司司的的了了解解，，我我們們認(rèn)認(rèn)為為**公公司司公公司司總總部部應(yīng)應(yīng)采采用用““戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制式式””模模式式制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的職職責(zé)責(zé)1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的開開始始向向各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心或或業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元下下達達較較明明確確的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)每年年的的收收入入及及利利潤潤增增長長率率市場場份份額額投資資資資本本回回報報率率利利潤潤空空間間凈現(xiàn)現(xiàn)金金流流增增長長率率在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的后后期期通通過過質(zhì)質(zhì)詢詢及及審審核核，，提提出出修修改改要要求求并并最最終終批批準(zhǔn)準(zhǔn)各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃舉例13內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析戰(zhàn)略略制制訂訂財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測測市場場環(huán)環(huán)境境分分析析組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)及及能能力力三個個戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析方方法法分分別別用用于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的三三個個重重要要環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)“五種種力力量量對對比比””理理論論“SWOT””分析析基于于價價值值鏈鏈的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模型型戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃內(nèi)內(nèi)容容14對市市場場環(huán)環(huán)境境分分析析的的十十分分有有用用的的““五五種種力力量量””理理論論決定定供供應(yīng)應(yīng)商商力力量量大大小小的的主主要要因因素素所供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)的的差差別別程程度度供應(yīng)應(yīng)商商變變更更成成本本是否否存存在在替替代代品品供應(yīng)應(yīng)商商的的市市場場份份額額采購購量量對對于于供供應(yīng)應(yīng)商商是是否否重重要要該供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)占占總總成成本本的的比比例例該供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)對對下下游游產(chǎn)產(chǎn)品品區(qū)區(qū)別別性性的的影影響響行業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上豎豎向向一一體體化化的的趨趨勢勢決定定替替代代威威脅脅性性的的主主要要因因素素替代代品品的的價價格格轉(zhuǎn)換換成成本本買家家對對替替代代品品的的接接受受程程度度決定定進進入入壁壁壘壘強強弱弱的的主主要要因因素素規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟技術(shù)術(shù)專專長長的的多多少少品牌牌的的強強弱弱顧客客轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變成成本本是否否資資本本密密集集獲得得分分銷銷渠渠道道的的難難易易成本本優(yōu)優(yōu)勢勢的的堅堅固固程程度度現(xiàn)有有廠廠家家的的行行為為特特點點決定定買買方方力力量量大大小小的的主主要要因因素素討價價還還價價能能力力相對對市市場場份份額額數(shù)量量轉(zhuǎn)換換成成本本信息息豎向向一一體體化化的的能能力力替代代產(chǎn)產(chǎn)品品價格格敏敏感感性性采購購總總量量產(chǎn)品品差差異異性性品牌牌對質(zhì)質(zhì)量量感感受受的的影影響響買方方的的利利潤潤決策策者者的的動動機機決定定行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭程程度度的的主主要要因因素素行業(yè)業(yè)增增長長速速度度固定定成成本本/附附加加價價值值能力力利利用用率率產(chǎn)品品差差異異程程度度品牌牌認(rèn)認(rèn)知知度度轉(zhuǎn)換換成成本本市場場份份額額的的集集中中與與平平衡衡信息息復(fù)復(fù)雜雜度度競爭爭者者的的背背景景退出出成成本本2.新新玩玩家家3.買家家4.替代代產(chǎn)產(chǎn)品品1.供應(yīng)應(yīng)商商5.行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭程程度度15機會會/挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與與求求各各將將如如何何變變化化？？行業(yè)業(yè)各各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的經(jīng)經(jīng)濟濟效效益益將將如如何何變變化化造成成行行業(yè)業(yè)劇劇變變額額潛潛在在契契機機有有那那些些？？競爭爭對對手手將將有有什什么么舉舉動動？？化工工公公司司SWOT分析析把把公公司司內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭力力與與外外部部環(huán)環(huán)境境結(jié)結(jié)合合起起來來利用用機機會會發(fā)揮揮優(yōu)優(yōu)勢勢對付付威威脅脅彌補補弱弱點點優(yōu)勢勢/弱弱點點公司司靠靠什什么么資資產(chǎn)產(chǎn)/能能力力來來保保持持與與加加強強目目前前的的競競爭爭地地位位？？削弱弱公公司司競競爭爭力力的的資資產(chǎn)產(chǎn)/能能力力有有那那些些？？可用來作內(nèi)部部能力評價和競爭分析析從各種外部因因素中找出潛在的機會會于挑戰(zhàn)16基于價值鏈的的業(yè)務(wù)模型概概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的各要素素如何提高經(jīng)營營額和市場份份額（損益表上部部）如何進行市場場細(xì)分向目標(biāo)市場提提供什么與競競爭對手不同同的價值如何讓客戶認(rèn)認(rèn)為他們付出出的價錢是合合理的價值定位理解價值需求求選定目標(biāo)選擇價值產(chǎn)品和工藝流流程設(shè)計采購制造提供價值交貨和收費服務(wù)決定利益/價價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關(guān)價值交付系統(tǒng)統(tǒng)如何創(chuàng)造與交交付產(chǎn)品和服服務(wù)（損益表中部部）如何以最低成成本提供所承承諾的價值如何獲取所需需的能力如何利用已有有的能力提高單個行為為的效率改善行為之間間的協(xié)同性如何銷售（損益表下部部）如何讓客戶理理解我們的價價值定位如何提升客戶戶對于我們的的價值感受如何把價值宣宣傳變成競爭爭致勝的工具具173.1業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略及業(yè)業(yè)務(wù)計劃要點點2.**公公司內(nèi)部競爭爭力分析2.1.優(yōu)優(yōu)勢2.2.劣劣勢2.3.機機會2.4.威威脅3.戰(zhàn)略3.1.使使命和遠景(為何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)組組合(何種)3.3.價價值定位3.4.戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措優(yōu)先先排序3.5.成成長階段(何何時)3.6.價值值實現(xiàn)和能力力獲取(如何何)3.7.實實施計劃3.8.機機會及風(fēng)險4.財務(wù)預(yù)預(yù)測4.1.損損益預(yù)測4.2.現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)測測4.3.敏敏感性分析5.組織結(jié)結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述述1.市場及及競爭環(huán)境1.1.市市場供應(yīng)1.2.進進入壁壘1.3.市市場需求1.4.替替代品1.5.競競爭態(tài)勢1.6.政政策影響18市場供應(yīng)－主主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場份額供應(yīng)能力價格水平比較較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。。。示意19進入壁壘－進進入市場的難難易程度對企業(yè)能力的的要求技術(shù)專長的要要求品牌的要求獲得分銷渠道道的難易成本優(yōu)勢的重重要性行業(yè)自身保護護程度規(guī)模經(jīng)濟資本要求政策保護程度度現(xiàn)有廠家行為為特點高低低高示意20市場需求––主要目標(biāo)客客戶主要客戶客戶的需求公司1公司2占有率示意21說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)態(tài)勢市場需求–市場規(guī)模預(yù)預(yù)測示意22競爭態(tài)勢–市場占有率分分析1997199819992000年遞增率1997-2000100%=單位：百萬美美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司223競爭態(tài)態(tài)勢––主要競競爭對對手分分析主要對對手主要產(chǎn)產(chǎn)品優(yōu)勢市場占占有率率主要客客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司624替代品品的威威脅性性分析析––成成本價價格分分析示意替代品品1本公司司產(chǎn)品品替代品品2替代品品3替代品品1本公司司產(chǎn)品品替代品品2替代品品3替代品品成本本分析析替代品品價格格分析析不構(gòu)成成威脅脅構(gòu)成威威脅不構(gòu)成成威脅脅構(gòu)成威威脅25替代品品威脅脅性分分析－－買家家對替替代品品的接接受程程度用戶對對各產(chǎn)產(chǎn)品的的接受受程度度指數(shù)數(shù)*市場調(diào)調(diào)查結(jié)結(jié)果，，樣本本＝N替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n。。。。*1－－5打打分，，1表表示完完全不不接受受，5表示示完全全接受受對各替替代品品優(yōu)劣劣勢的的評價價替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n。。。。示意26**公公司內(nèi)內(nèi)部競競爭力力分析析優(yōu)勢劣勢威脅機會示意27制定戰(zhàn)戰(zhàn)略首首選要要明確確公司司的使使命和和遠景景目標(biāo)標(biāo)使命遠景目目標(biāo)價值宗旨示意28產(chǎn)品與與服務(wù)務(wù)組合合(何何處競爭)我們應(yīng)應(yīng)該側(cè)側(cè)重于于哪些些產(chǎn)品品？我們當(dāng)當(dāng)前的的產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)是否否合理理？我們是是否應(yīng)應(yīng)該開開發(fā)新新的產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)？我們業(yè)業(yè)務(wù)的的地域域分布布是否否合理理？我們今今后發(fā)發(fā)展的的重點點應(yīng)該該在哪哪里？？我們將將如何何細(xì)分分目標(biāo)標(biāo)客戶戶群？？向這些些客戶戶群提提供服服務(wù)的的吸引引力多多大？？產(chǎn)品地域客戶示意29價值定定位客戶群群1客戶群群2客戶群群3客戶群群4技術(shù)、、產(chǎn)品品、服服務(wù)、、渠道道客戶群群產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)價值定定位示意30**公公司內(nèi)內(nèi)部競競爭力力分析析示意等待機機會優(yōu)先發(fā)發(fā)展最后考考慮充分關(guān)關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉舉措可可能的的收益益價值創(chuàng)創(chuàng)造協(xié)同效效應(yīng)實施舉舉措的的難易易程度度技能要要求資金要要求人員要要求排序結(jié)結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措431對各業(yè)業(yè)務(wù)進進行優(yōu)優(yōu)先順順序以以決定定發(fā)展展層面面利潤投資資資本回回報現(xiàn)金流流銷售收收入凈現(xiàn)值值市場占占有率率期權(quán)價價值衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維維持者者建立業(yè)業(yè)務(wù)者者高瞻遠遠矚者者員工以財務(wù)務(wù)方面面為主主以里程程碑為為主以行為為／活活動為為主激勵理理念利潤第二層層面在人力力、財財力上上做大大量投投資，，以期期發(fā)展展新業(yè)業(yè)務(wù)第三層層面作幾個個小規(guī)規(guī)模的的投資資以開開創(chuàng)未未來的的事業(yè)業(yè)機會會時間安安排集中于于業(yè)績績營造創(chuàng)創(chuàng)業(yè)環(huán)環(huán)境探索/特許許的地地位關(guān)鍵成成功因因素已具備備完整整的能能力基基礎(chǔ)正通過過購買買或自自己發(fā)發(fā)展需需要的的能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚能力第一層層面重點扶扶持健健康發(fā)發(fā)展的的核心心業(yè)務(wù)務(wù)以期期高速速增長長和現(xiàn)現(xiàn)金流流示意32成長階階梯(何時時競爭爭)利潤我們能能保持持并提提高在在中國國市場場的占占有率率嗎？？我們?nèi)缛绾翁崽岣咴谠趪H際市場場上的的占有有率？？我們應(yīng)應(yīng)集中中滲入入哪個個客戶戶群？？我們應(yīng)應(yīng)該進進入/擴張張哪些些新產(chǎn)產(chǎn)品？？我們什什么時時候進進入或或加速速擴張張選定定的產(chǎn)產(chǎn)品？？新產(chǎn)品品成長長速度度如何何？制定可可行性性方案案的最最佳途途徑是是什么么？我們將將如何何安排排有限限的資資源？？階段1核心產(chǎn)產(chǎn)品的的擴張張與防防守階段2發(fā)展新新興的的產(chǎn)品品階段3建立可可行方方案時間(年年)示意33價值實實現(xiàn)(如何何競爭爭)–價價值鏈鏈系統(tǒng)統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)應(yīng)當(dāng)涉涉足價價值鏈鏈的所所有環(huán)環(huán)節(jié)還還是僅僅關(guān)注注其中中的某某些部部分？？價值鏈鏈的哪哪個環(huán)環(huán)節(jié)具具有最最大的的價值值創(chuàng)造造潛力力？價值鏈重點點制造重點研研究開開發(fā)哪哪種技技術(shù)?是否大大規(guī)模模進入入制造造業(yè)？？如何發(fā)發(fā)掘最最大的的客戶戶潛力力，如如何進進行有有針對對性的的營銷銷？什么是是最有有效的的銷售售手段段和渠渠道？？提供何何種服服務(wù)，，針對對什么么類型型的客客戶？？示意34價值實實現(xiàn)(如何何競爭爭)–競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略研發(fā)營銷銷售服務(wù)戰(zhàn)略舉舉措競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略制造關(guān)鍵成成功因因素示意35價值實實現(xiàn)(如何何競爭爭)–所所需能能力**公公司技技術(shù)目目前缺缺乏哪哪些能能力？？應(yīng)該如如何獲獲得這這些能能力？？能力平平臺營運能能力實現(xiàn)增增長的的能力力特殊資資產(chǎn)特殊關(guān)關(guān)系購并與與合并并融資、、風(fēng)險險管理理和成成交能能力資產(chǎn)運運用效效率技術(shù)專專利品牌政府關(guān)關(guān)系互補關(guān)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制制造銷售與與服務(wù)務(wù)示意36價值實實現(xiàn)(如何何競爭)–合合作與與聯(lián)盟盟戰(zhàn)略略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術(shù)1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術(shù)2技術(shù)337具體的實施施計劃1.確定組織結(jié)結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及及投入對建議進行行修改并決決定組織結(jié)結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方方向與產(chǎn)品品組合確認(rèn)投資預(yù)預(yù)算及支持持2.建立立業(yè)務(wù)發(fā)展展確定詳細(xì)人人員編制及及薪酬招聘并確定定關(guān)鍵管理理人員完成隊伍組組建2003主要活動責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例38機會及風(fēng)險險客戶對產(chǎn)品品的需求技術(shù)成熟時時間供貨商的支支持機會及風(fēng)險險可能的對策策WTO的沖擊示意政府對政策策的變化394.五年的財務(wù)務(wù)預(yù)測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利率現(xiàn)金流量表表息稅前凈利利(EBIT)稅金(現(xiàn)金金)折舊固定資產(chǎn)投投資營業(yè)營運資資本變動自由現(xiàn)金流流(FCF)20012002200320042005示意40對財務(wù)預(yù)測測結(jié)果的敏敏感性分析析基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤415.組織織結(jié)構(gòu)要求求組織結(jié)構(gòu)概概述醫(yī)藥業(yè)務(wù)單單元示意崗位職責(zé)描描述職位匯報關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵鍵流程關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)所需能力經(jīng)營流程概概述42公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的主要要內(nèi)容－種種子業(yè)務(wù)舉舉例**公司戰(zhàn)戰(zhàn)略以蔬菜種子子（苗）生生產(chǎn)繁衍為為切入點同同時有選擇擇地進入大大田作物的的優(yōu)種業(yè)務(wù)務(wù)，進入種種子/生物物技術(shù)領(lǐng)域域通過與各地地種子公司司合作獲得得種子（苗苗）的銷售售經(jīng)營權(quán)，，在自有渠渠道未能覆覆蓋地區(qū)選選用代理擴擴大影響以山東、江江蘇為起點點，建立蔬蔬菜等經(jīng)濟濟作物種子子（苗）生生產(chǎn)基地，，中期則根根據(jù)生物、、基因種子子的選擇，，選擇省份份建立新的的大？？作作物基因種種子生產(chǎn)基基地通過得到縣縣（或地、、市）級政政府的支持持，與當(dāng)?shù)氐胤N子公司司（或其他他合適的合合作伙伴））聯(lián)合經(jīng)營營種子生產(chǎn)產(chǎn)基地財務(wù)預(yù)測到2005年年收入達到到19億人人民幣蔬菜市場份份額內(nèi)貿(mào)省：15%代銷?。?%玉米市場份份額內(nèi)貿(mào)?。?4%代銷省：7%現(xiàn)金流量0.9億元元市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴(yán)重，但對經(jīng)濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機遇**公司內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗沒有相關(guān)的銷售渠道缺乏技術(shù)實力，缺乏有競爭性的新品種組織結(jié)構(gòu)及及能力要求求需要高效的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建立有效的的與科研單單位及地方方合作伙伴伴的合作模模式吸引高素質(zhì)質(zhì)、技術(shù)能能力強的人人員43年度戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)詢會會會議目的：：為公司年度度最重要的的管理會議議，對各中中心及下屬屬業(yè)務(wù)部的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃進行質(zhì)詢詢，提出修修改意見，，以確保其其嚴(yán)謹(jǐn)性及及可行性參加人員：：總裁，公司司戰(zhàn)略規(guī)劃劃、財務(wù)、、風(fēng)險控制制、人力資資源、海外外業(yè)務(wù)的負(fù)負(fù)責(zé)人，海海外集團總總裁(列席席)，各商商品/經(jīng)營營中心副總總裁，及各各中心下屬屬業(yè)務(wù)部總總經(jīng)理(只只在質(zhì)詢本本中心規(guī)劃劃時出席)時間：九月上旬，，三天(在在公司以外外的會議地地點，以避避免干擾)會議議程：：議題總裁介紹公公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁介紹紹公司總體體戰(zhàn)略規(guī)劃劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁宣布布會議規(guī)則則各中心呈報報中心/業(yè)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略略規(guī)劃，接接受與會人人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁總結(jié)結(jié)發(fā)言，介介紹修正后后的公司總總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，明確確各中心需需修改的要要點及時間間表總裁總結(jié)/宣布閉會會會議規(guī)則：：各中心以及及業(yè)務(wù)部的的呈報材料料圖表一律律用投影形形式，按要要求格式不不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)質(zhì)詢的應(yīng)答答要求以事事實及數(shù)據(jù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，，不對人與會人員對對各中心規(guī)規(guī)劃有質(zhì)詢詢權(quán)，總裁裁對修正要要求有終決決權(quán)時間(小時時)11.54X510.524小時需提前準(zhǔn)備備的材料：：材料戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁下達達的會議議議程及規(guī)則則，材料要要求戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁下達達的公司總總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)則(初稿稿)各中心戰(zhàn)略略規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活活動：戰(zhàn)略發(fā)展副副總裁總結(jié)結(jié)、分發(fā)會會議上關(guān)于于各中心規(guī)規(guī)劃修改要要求的要點點，規(guī)劃完完成時間表表責(zé)成修改，，戰(zhàn)略規(guī)劃劃科跟蹤進進度，總裁裁最終審批批示例44各中心/業(yè)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略略質(zhì)詢會XX中心/業(yè)務(wù)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃他提出的這這些戰(zhàn)略設(shè)設(shè)想是否真真有新意？？是否可行行？這個中心/業(yè)務(wù)部的的領(lǐng)導(dǎo)層的的目標(biāo)是不不是夠高？？雄心夠不不夠大？他對其中心心或業(yè)務(wù)部部短期內(nèi)可可采用的舉舉措是否都都已了解并并做過分析析？他對其自身身的競爭優(yōu)優(yōu)勢以及該該優(yōu)勢的來來源是否了了解透徹？？他對其所處處的行業(yè)可可能出現(xiàn)的的各種變化化、發(fā)展是是否都已經(jīng)經(jīng)考慮周到到？這個中心或或業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層是否否真有能力力來實施這這個方案？？他對提出的的戰(zhàn)略舉措措的實施時時間表及資資源需求是是不是過于于樂觀？他似乎對規(guī)規(guī)劃的內(nèi)容容不了解，，很明顯這這個規(guī)劃不不是他主持持做的，而而是由規(guī)劃劃部門“代代筆”的??！45年度質(zhì)詢過過程半天到一天天的會議2-5個業(yè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理，6個個公司級經(jīng)經(jīng)理和副總總裁參加威爾奇每年年都參加大大的業(yè)務(wù)單單元的會議議，偶爾參參加小業(yè)務(wù)務(wù)單元的會會議每個業(yè)務(wù)群群總裁和公公司級高級級經(jīng)理參加加的每年2天的戰(zhàn)略略質(zhì)詢會每年一次，，CEO花一天時間間審核27個運營單單元的戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略質(zhì)詢會會舉例46第一層面核心業(yè)務(wù)第二層面新業(yè)務(wù)第三層面未來機會石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營中心化工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易RRROOOPPPQQQ公司總體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略需需要平衡發(fā)發(fā)展側(cè)重點點，在投資資和時間上上保持平滑滑公司總體戰(zhàn)略舉措47成功的戰(zhàn)略略規(guī)劃的基基本要素1. 以經(jīng)經(jīng)營單位為為中心效益驅(qū)動高層領(lǐng)導(dǎo)的的重視4. 由負(fù)負(fù)責(zé)實施的的人來領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)5. 滲透透到組織的的各個級別別之中6. 集中中于良好的的信息/事事實基礎(chǔ)7. 通過過真正的對對話來進行行481.應(yīng)以以經(jīng)營單位位為中心進進行規(guī)劃具有一個明明確的市場場定位客戶產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)地理位置技能與經(jīng)營營水平競爭者掌握其業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的的重要職能能負(fù)責(zé)制訂其其經(jīng)營戰(zhàn)略略和實現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)對集團公司司負(fù)有利潤潤效益的責(zé)責(zé)任，及完完成經(jīng)營效效益財務(wù)和和市場業(yè)績績方面的目目標(biāo)在集團公司司政策允許許下?lián)碛嘘P(guān)關(guān)鍵性的財財務(wù)和人員員決策權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營業(yè)績損益492.效益益驅(qū)動規(guī)劃劃“整個過程程是通過下下層組織對董事會的的責(zé)任和承承諾來策動的，，以期在增增長方面成成為同類22家公司司中的領(lǐng)先者，同時在股股權(quán)回報，，經(jīng)營利潤潤率，和對對股東的全全部回報等等數(shù)字目標(biāo)標(biāo)上也要取取得同樣成成就?！薄暗谝徊匠坛绦蚴潜M量量拔高你每一項業(yè)業(yè)務(wù)的目標(biāo)標(biāo)，通常應(yīng)應(yīng)在稅后經(jīng)經(jīng)營收入方方面實現(xiàn)極極大的增長長?！薄胺旨t取酬與價值推動動緊密相關(guān)關(guān)?！薄拔覀兾稳瘟艘粋€‘‘利潤沙皇’來監(jiān)督50個部門門的情況，，并以此推推動勞動生產(chǎn)率的提提高?！薄安块T目標(biāo)標(biāo)可通過月月度董事會會來監(jiān)控?！?03.高級級領(lǐng)導(dǎo)層在在業(yè)務(wù)群和和業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的角色色愛默生““每年我都都花一半的的時間在戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃上上，雷打不不動?！报CCharlesKnight可口可樂經(jīng)經(jīng)理們每每半年要花花3天的時時間和總經(jīng)經(jīng)理以及高高級管理層層討論戰(zhàn)略略規(guī)劃積極參與業(yè)業(yè)務(wù)群和業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃過過程創(chuàng)造一個嚴(yán)嚴(yán)格的質(zhì)詢詢環(huán)境要求可信度度/檢查通用電器““你要么么做好，要要么走人。”–JackWelchIBM“天那，現(xiàn)在在我得直接接面對這個個家伙了。”–員工評評價總經(jīng)理理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作很詳細(xì)細(xì)的記錄，，第二年的的會就以檢檢查記錄的的舉措的完完成情況開開始的AlliedSignal Bossidy在每次質(zhì)詢詢會后都發(fā)發(fā)信總結(jié)每每個人的““保證”513.首席席執(zhí)行官在在公司戰(zhàn)略略規(guī)劃中是是推動和指指導(dǎo)的主要要來源自己制定企企業(yè)使命和和長期目標(biāo)標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略的的制定制定過程分配支持資資源（戰(zhàn)略略規(guī)劃小組組，人員，，咨詢顧問問）積極參與解解決問題溝通戰(zhàn)略部門/業(yè)務(wù)務(wù)單元董事會資本市場“杰克很早早就有了清清晰的目標(biāo)標(biāo)，然后立立即就把這這個目標(biāo)清清楚地傳達達給我們。”–GE的高級經(jīng)理理“在60天天里，我和和大約5,000個個員工談了了話?！报CBossidy首席執(zhí)行官官自己領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)規(guī)劃制定定過程戰(zhàn)略規(guī)劃部部門經(jīng)理直直接向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層回報首席執(zhí)行官官親自負(fù)責(zé)責(zé)主要的公公司戰(zhàn)略的的檢查524.由負(fù)負(fù)責(zé)實施的的人來具體體領(lǐng)導(dǎo)制定定流程“部門總裁裁親自向董董事會做匯匯報演示––因他們必必須事必躬親?！薄坝媱澋闹浦贫ㄊ墙?jīng)由由基層程序與非傳傳統(tǒng)性經(jīng)營單位計計劃者的綜合而產(chǎn)產(chǎn)生的?！薄薄叭绻阍L訪問過我們們第一線上的的人，你會知道道他們對我我們程序的的嚴(yán)格性是很很支持的?！薄拔覀儗Φ谝痪€上的的人的工作作方法充分信任，，不必逐項項檢查。””534.經(jīng)營營中心和業(yè)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人的角色色業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人負(fù)責(zé)主持業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的的制定并向向上級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)匯報組建專門的的小組負(fù)責(zé)責(zé)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定定從公司整體體考慮協(xié)助助制定公司司戰(zhàn)略經(jīng)營中心心負(fù)責(zé)人人制定本中中心的整整體發(fā)展展方向培養(yǎng)業(yè)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人從公司整整體考慮慮協(xié)助制制定公司司戰(zhàn)略不是獨立立于公司司總部的的實體的的“首席席執(zhí)行官官”近年來扁扁平化的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)給業(yè)業(yè)務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)人越越來越大大的自主主權(quán)業(yè)務(wù)群負(fù)負(fù)責(zé)人就就象總裁裁的合伙伙人一樣樣與其共共同工作作545.實實現(xiàn)經(jīng)營營目標(biāo)責(zé)責(zé)任滲透透到組織織的各個個級別之之中“我們的的最高層層五巨頭每月碰一一次面，，確定長長期性的的議題并并開展下一一步戰(zhàn)略略?！薄拔覀兊牡淖罡呖偪偛煤徒?jīng)經(jīng)營主管管，以及及8位業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)會花很很多時間一一起準(zhǔn)備備公司為期三天天的計劃劃會議。?！薄肮究偪偛玫膮⑴c將樹樹立很大大的決心和激激勵...為為最佳樣樣板樹立立標(biāo)準(zhǔn)?！薄拔覀儼寻褍r值驅(qū)驅(qū)動手段段推入到到基層–人們可可能不知知道如何何定義經(jīng)經(jīng)濟增值值(EVA)，但他們知知道應(yīng)采采取哪些些改善行動?！?56.優(yōu)優(yōu)秀的公公司依靠靠完善的的數(shù)據(jù)資資料來制制訂戰(zhàn)略略和業(yè)績績目標(biāo)并并加以評評估”有三個個因素使使我們比比其它公公司出眾眾，其中中之一就就是強大的信信息流?！啊泵總€戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃必須包包括年度度業(yè)績目標(biāo)標(biāo)、競爭優(yōu)勢勢的來源源，及重大大新舉措?！啊泵總€部部門必須須提供基本信息息，并相應(yīng)應(yīng)提供：：行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)信息息，顧客客分析、、競爭者者分析、、供應(yīng)商商分析，，機遇和和威脅、、新的討討論及三三年財務(wù)務(wù)狀況資資料?！啊啊蔽艺J(rèn)為為公司在在計劃的的早期階階段應(yīng)采采取更苛苛刻的方方式，確保信息息的落實實，且得得到正確確的落實實。“567.通通過真正正的對話話來進行行”最高執(zhí)執(zhí)行總裁裁每次開開完其50個部部門計劃劃會議后后，會親自準(zhǔn)備備一份三三頁的報報告，內(nèi)中總總結(jié)了他他對計劃劃的觀點點以及立立即行動動的項目目。“”價值驅(qū)驅(qū)動因素素在我們們整個組組織內(nèi)部部創(chuàng)造了了共同語言言?！啊泵磕甏捍禾欤椅覀兘?jīng)營營單位的的領(lǐng)導(dǎo)會會與BobAllen(總裁)以以[林中漫步步]的方式式共同討討論10年計劃劃?！啊蔽覀兊牡慕?jīng)理絕絕對知道道是哪些些因素在在推動股股價。但但更重要要的是他他們有能能力腳踏實地地地與總公公司對話話、與他他們的人人員對話話–內(nèi)容容針對關(guān)關(guān)鍵性的的業(yè)務(wù)改改善因素素?！?7目錄戰(zhàn)略規(guī)劃劃方法成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃案例對**公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程的啟啟示584.案案例分析析：典范范公司的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方法法資料來源源：研研究報告告公司背景安然(能源和和天然氣氣)安然希望望在放松松管制的的行業(yè)中中通過采采取創(chuàng)新新的舉措措，向相相關(guān)行業(yè)業(yè)拓展業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型殼牌(石油和和能源)在能源和和電力行行業(yè)管制制逐漸放放開的情情況下，，希望從從以石油油業(yè)務(wù)為為主轉(zhuǎn)變變成涉及及電力、、可再生生能源和和能源電電池技術(shù)術(shù)等新領(lǐng)領(lǐng)域的公公司，重重新確定定優(yōu)勢地地位**公司司電器(傳統(tǒng)統(tǒng)工業(yè)及及金融服服務(wù))世界最多多元化的的巨型公公司，通通過完善善的戰(zhàn)略略規(guī)劃過過程不斷斷修正原原有業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)現(xiàn)新機機遇，從從而創(chuàng)造造了難以以置信的的持續(xù)增增長神話話59案例分析析之一：：安然公公司公司基本本情況.迅猛發(fā)展展的服務(wù)務(wù)為導(dǎo)向向的能源源和通訊訊公司，，在電子子商務(wù)的的浪潮中中大力推推行商業(yè)業(yè)創(chuàng)新。。安然在在能源行行業(yè)率先先進入商商對商網(wǎng)網(wǎng)上交易易業(yè)務(wù)服服務(wù)領(lǐng)域域，并是是推出諸諸如寬帶帶服務(wù)等等新產(chǎn)品品的先行行者，是是新經(jīng)濟濟的倡導(dǎo)導(dǎo)者，致致力于網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)的的服務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新安然的非非傳統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃方法頗頗為著名名。它靈靈活的公公司組織織結(jié)構(gòu)使使其可以以對新觀觀點和新新的市場場環(huán)境快快速作出出反應(yīng)（（財務(wù)上上和經(jīng)營營上），，并在整整個組織織內(nèi)部分分享新知知識主要財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)（（1999年））凈利潤：：8.9億美元元銷售收入入：401億美美元資本投資資：30.8億億美元債務(wù)資本本比率：：38.5%投資資本本回報率率：4%～6%(投資銀銀行分析析報告)其它員工總數(shù)數(shù)：17,900人全球市場場：46個個國家資料來源源：安然然60安然公司司的組織織結(jié)構(gòu)（1/3)安然集團團CEO和董事長長副董事長長首席執(zhí)行行官執(zhí)行副總總裁總裁和首首席運營營官全球技術(shù)術(shù)業(yè)務(wù)全球資產(chǎn)產(chǎn)運營人力資源源經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)監(jiān)財務(wù)和會會計風(fēng)險管理理總監(jiān)顧問理事事會公司戰(zhàn)略略發(fā)展總會計師師投資者關(guān)關(guān)系管理理公共關(guān)系系業(yè)務(wù)單元元經(jīng)理地區(qū)/國國家經(jīng)理理資料來源源：安然然公司61安然集團團地區(qū)/國國家經(jīng)理理董事長和和CEO能源服務(wù)務(wù)總裁和CEO全球勘探探開發(fā)董事長和和CEO天然氣輸輸送總裁和CEO工程和建建筑CEO波特蘭公公司寬帶服務(wù)務(wù)副董事長長能源服務(wù)務(wù)總裁波特蘭集集團CEOCOOCCO業(yè)務(wù)單元元經(jīng)理安然公司司的組織織結(jié)構(gòu)（（2/3)資料來源源：安然然公司62安然集團團地區(qū)/國國家經(jīng)理理董事長和和總裁北美董事長和和CEO歐洲董事長1和CEO南美CEO印度CEO和COO北美業(yè)務(wù)單元元經(jīng)理董事長2和CEO南美董事長和和CEO亞太非洲洲中國董事長和和CEO加勒比及及中美洲洲總裁歐洲安然公司司的組織織結(jié)構(gòu)（（3/3)資料來源源：安然然公司63安然戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程的特特點規(guī)劃過程程的靈活活性：允許根據(jù)據(jù)市場和和經(jīng)營環(huán)環(huán)境的變變化及時時調(diào)整財財務(wù)預(yù)算算和經(jīng)營營計劃動態(tài)的制制定過程程：要求對未未來可能能的變化化給予密密切關(guān)注注，并允允許在項項目受挫挫時選擇擇終止項項目，重重組項目目構(gòu)成或或重新對對項目進進行評估估（例如如，當(dāng)一一些象煤煤炭網(wǎng)上上交易市市場這樣樣的電子子商務(wù)項項目停滯滯不前時時）。注重短期期目標(biāo)：：通常是在在一個總總的長期期利潤目目標(biāo)（10年））的基礎(chǔ)礎(chǔ)上規(guī)劃劃一個較較短期限限的戰(zhàn)略略（最長長3年））。這樣做的的主要原原因是由由于電子子商務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)的快快速發(fā)展展和變化化，通常常這些項項目成功功也快，，失敗也也快。靈活的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)：基于靈活活的組織織結(jié)構(gòu)的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工作作的靈活活性允許許整個公公司或某某一具體體業(yè)務(wù)單單元能夠夠適應(yīng)快快速變化化的商業(yè)業(yè)環(huán)境?！鞍踩坏臍v歷史就是是一個跑跑步前進進的歷史史”（（安然的的經(jīng)理））資料來源源：安然然，公開開發(fā)表的的安然管管理層的的講話和和采訪64安然的動動態(tài)戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程方法法新的“孵孵化器””業(yè)務(wù)部部門負(fù)責(zé)研究究和建議議可能的的新業(yè)務(wù)務(wù)（例如如安然網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)工程程）在公司的的每個業(yè)業(yè)務(wù)層次次均有一一個戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門許多員工工通過研研究、分分析、匯匯報對市市場和經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境變化的的想法非正式的參與戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程。。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)經(jīng)營實施施財務(wù)預(yù)算算分配公司總部部的規(guī)劃劃辦公室室處理各種種戰(zhàn)略意意見并據(jù)據(jù)此在公公司范圍圍內(nèi)或某某個特定定業(yè)務(wù)單單元調(diào)整整或修改改戰(zhàn)略電子思想想（Ethink）：負(fù)責(zé)在整整個公司司內(nèi)部推推行、分分享、傳傳播知識識，以抓抓住新的的想法和和機遇的的專職小小組。在在整個公公司的各各個層面面定期進進行交互互式的問問答項目目。資料來源源：安然然，公開開發(fā)表的的安然管管理層的的講話和和采訪65案例分析析之二：：殼牌公公司公司基本本情況第一家轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型為的的“能源源公司””的主要要石油公公司，新新公司整整合了電電力、可可再生能能源和能能源電池池技術(shù)等等業(yè)務(wù)盡管規(guī)模模龐大，，業(yè)務(wù)復(fù)復(fù)雜，但但是公司司充滿活活力，勇勇于創(chuàng)新新，因此此能夠在在能源行行業(yè)的許許多領(lǐng)域域繼續(xù)保保持領(lǐng)先先地位在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方面面，殼牌牌以其先先進的想想法而聞聞名，并并是未來來預(yù)期研研究方法法的開拓拓者主要財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)（（1999年））凈利潤：：76億億美元銷售收入入：1,500億美元元資本投資資：95億美元元債務(wù)資本本比率：：18%投資資本本回報率率：12.1%其它員工總數(shù)數(shù)：96,000人全球市場場：135個國國家或地地區(qū)資料來源源：殼牌牌公司66資料來源:殼殼牌公司司股東母公司集團控股公司司殼牌石油（荷荷蘭）殼牌石油（英英國）業(yè)務(wù)公司(100)服務(wù)公司（荷荷蘭和英國））勘探開發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電力力殼牌化工可再生能源專業(yè)服務(wù)在135個國國家開展業(yè)務(wù)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運輸和貿(mào)貿(mào)易(英國)40%殼牌公司的組組織結(jié)構(gòu)67殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程的特點點半傳統(tǒng)的流程程：集團高級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層做關(guān)鍵決決策，并對業(yè)業(yè)務(wù)組合、利利潤目標(biāo)和地地域拓展制定定長期目標(biāo)。。各公司的高高級領(lǐng)導(dǎo)層在在未來規(guī)劃研研究部門的協(xié)協(xié)助下建立多多種可能的發(fā)發(fā)展情況并確確定可供選擇擇的策略半動態(tài)的流程程：集團復(fù)雜的組組織結(jié)構(gòu)意味味著存在許多多決策中心，，從而允許多多個獨立的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的存存在。但所有有的決策必須須與高級管理理層確定的大大的戰(zhàn)略框架架相一致。長期性和短期期性：集團的未來規(guī)規(guī)劃研究部門門協(xié)助制定長長期的業(yè)務(wù)計計劃（最長達達50年）。。在短期規(guī)劃劃方面，業(yè)務(wù)務(wù)和地區(qū)組織織協(xié)助制定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。嚴(yán)密而靈活的的組織：公司組織的嚴(yán)嚴(yán)密性和復(fù)雜雜性造成反應(yīng)應(yīng)過程通常較較緩慢。但是是通過在規(guī)劃劃過程中采用用多種可能情情況的分析方方法，允許制制定應(yīng)急計劃劃調(diào)整預(yù)算分分配和運營計計劃，從而降降低了組織結(jié)結(jié)構(gòu)造成的局局限性。盡管管殼牌的業(yè)務(wù)務(wù)集中在傳統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)濟領(lǐng)域，，但這并不阻阻止它靈活地地進入新經(jīng)濟濟領(lǐng)域。只要要能直接提高高利潤水平和和市場地位，，戰(zhàn)略就可以以得到貫徹和和實施。資料來源：殼殼牌公司；公公開發(fā)表的殼殼牌管理層的的講話和采訪訪68區(qū)域協(xié)調(diào)員員和總經(jīng)理理直接負(fù)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)所有國國家和地區(qū)區(qū)的活動。。所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)公司的的經(jīng)理，他他們直接向向集團執(zhí)行行董事會匯匯報。所有有的董事經(jīng)經(jīng)理地位平平等，同屬屬于集團總總部，協(xié)助助集團執(zhí)行行董事會制制定集團整整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務(wù)專專家（職能部門門經(jīng)理）提提供向集團團諸如財務(wù)務(wù)、法律和和信息系統(tǒng)統(tǒng)等的建議議和專業(yè)知知識支持。未來規(guī)劃研研究部門是由來自各各公司的具具備未來眼眼光的“精精英”組成成的非常設(shè)設(shè)專家組織織，他們通通過定期的的集團戰(zhàn)略略會議和公公司內(nèi)部出出版物的形形式參與戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。它所有的成成員均來自自于組織結(jié)結(jié)構(gòu)中最高高的三個層層次。并且且充分鼓勵勵地區(qū)/國國家分公司司的經(jīng)理和和總經(jīng)理提提出意見和和建議。集團執(zhí)行董董事會（GMD）定期召開會會議，研究究并制定殼殼牌集團的的目標(biāo)和長長期計劃。。該董事會的的所有成員員同時也是是殼牌石油油（荷蘭））常務(wù)委員員會和殼牌牌石油（英英國）執(zhí)行行董事會的的成員，由由殼牌石油油（荷蘭））和殼牌石石油（英國國）的董事事會任命。。殼牌的動態(tài)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程方法法資料來源：：殼牌公司司；公開發(fā)發(fā)表的殼牌牌管理層的的講話和采采訪69公司的基本本情況世界上最著著名的全球球多元化公公司之一，，業(yè)務(wù)領(lǐng)域域設(shè)計制造造、能源、、工業(yè)和服服務(wù)業(yè)。它它最大的收收入來源是是金融財務(wù)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)，主要來來自于通用用電器金融融財務(wù)公司司（GECS）），其收入占總總銷售收入入的49％％通用電器是是商業(yè)運營營、電子商商務(wù)解決方方案、商對對商系統(tǒng)和和初始融資資機制的先先行者，它既在自己己的經(jīng)營中中使用這些些方法，也也向客戶提提供這樣的的產(chǎn)品主要財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（1999年））凈利潤：107億美美元（其中中GECS44億美元）銷售收入：：1,116億美元元（其中GECS557億美元）資本投資：：463億億美元債務(wù)資本比比率：6.4%(GECS8.44%)投資資本回回報率：25.8%其它員工總數(shù)：：340,000人人(其中中GECS130,000人)全球市場：：100個個國家或地地區(qū)資料來源：：通用電器器公司案例分析之之三：通用用電器公司司70通用電器航空發(fā)動機機電器工業(yè)產(chǎn)品和和系統(tǒng)照明工業(yè)系統(tǒng)運輸系統(tǒng)NBC及附屬公司司塑料電力系統(tǒng)電廠產(chǎn)品和和服務(wù)氣輪機技術(shù)產(chǎn)品和和服務(wù)醫(yī)療系統(tǒng)金融財務(wù)服服務(wù)消費者服務(wù)務(wù)設(shè)備管理中型市場融融資特殊金融特殊保險航空服務(wù)商業(yè)設(shè)備商業(yè)融資結(jié)構(gòu)融資GE資本金融抵押再保險賣方信貸房地產(chǎn)全球消費信信貸通用電器公公司的組織織結(jié)構(gòu)（1/2)資料來源：：通用電器器公司71高級公司經(jīng)經(jīng)理股東董事會高級經(jīng)理董事長和首首席執(zhí)行官官副董事長和和執(zhí)行官副董事長和和執(zhí)行官公司經(jīng)理運作管理通用電器公公司的組織織結(jié)構(gòu)（2/2)資料來源：：通用電器器公司72“社會化結(jié)構(gòu)構(gòu)”：在80年代代初的時候候轉(zhuǎn)型為一一家“學(xué)習(xí)習(xí)”公司，，從兩個方方面適應(yīng)大大公司的組組織結(jié)構(gòu)：：“挖掘”：：基于這樣的的假設(shè)－工工作在第一一線的人最最了解情況況“無邊界”行行動：消除所有的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)界限，鼓鼓勵在整個個公司內(nèi)和和跨業(yè)務(wù)/職能單元元的想法的的自由流動動動態(tài)過程：：涉及公司里里的每個人人，對想法法和信息的的流動作出出反應(yīng)。新的想法通通過整個公公司范圍的的舉措項目進行傳遞，，該項目目定期在業(yè)業(yè)務(wù)單元層層次開會討討論，為可可能的舉措措創(chuàng)造動力力，然后在在首席執(zhí)行行官的年會會上討論，，然后執(zhí)行行。允許利用全球和多個個業(yè)務(wù)部門門的資源靈活性：想法的自由由流動和簡簡化的組織織結(jié)構(gòu)使業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營部部門（或在在微觀層次次上）更加加靈活。原原因在于任任何涉及整整個公司的的改變不可可避免地造造成責(zé)任、、財務(wù)分配配和運營計計劃的調(diào)整整。長期和短期期目標(biāo)：戰(zhàn)略規(guī)劃在在業(yè)務(wù)部門門總體上著著重于短期期目標(biāo)（最最長3年）），同時考考慮更長期期的因素，，例如公司司高層制定定的利潤目目標(biāo)（最長長10年））**公司電電器業(yè)務(wù)篩篩選模型：和麥肯錫公公司一起于于70年代代制定，目目前主要用用于部分特特別的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域。模模型用于確確定業(yè)務(wù)的的長期行業(yè)業(yè)吸引力和和業(yè)務(wù)的優(yōu)優(yōu)勢/競爭爭力的關(guān)系系，通過考考察增長率率、利潤水水平和競爭爭強度決定定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略。通用電器公公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程的的特點資料來源：：通用電器器公司；公公開發(fā)表的的通用電器器管理層的的講話和采采訪73社會化結(jié)構(gòu)構(gòu)挖掘：第一線的的想法和建建議“無邊界”行行動：想法在整整個公司內(nèi)內(nèi)的自由流流動想法的流動動新舉措業(yè)務(wù)想法舉例：公司司整體的舉舉措過程第0年一月月全球領(lǐng)導(dǎo)會會議對舉措的支支持第0年季季度領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層會議決定開展項項目舉措的定義義和調(diào)整實施安排：資源分配崗位創(chuàng)造協(xié)調(diào)第0年10月從整個公司司或地區(qū)的的公司經(jīng)理理中選拔舉舉措的管理理層/領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者第1年1月月全球領(lǐng)導(dǎo)會會議舉措實施允許與日常常經(jīng)營同步步進行并及及時進行舉舉措及其實實施的調(diào)整整通用電器的的動態(tài)戰(zhàn)略略規(guī)劃流程程方法資料來源：：通用電器器公司；公公開發(fā)表的的通用電器器管理層的的講話和采采訪74目錄戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃方方法法成功功的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃案案例例對**公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程的的啟啟示示75**公公司司在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中應(yīng)應(yīng)注注意意的的方方面面總部部對對下下屬屬經(jīng)經(jīng)營營中中心心和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的制制定定提提供供明明確確的的總總體體目目標(biāo)標(biāo)和和發(fā)發(fā)展展側(cè)側(cè)重重方方面面指指導(dǎo)導(dǎo)方方針針通過過戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃質(zhì)質(zhì)詢詢會會使使各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與總總部部的