戰(zhàn)略選擇及評價講義課件

戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標準：總學(xué)時：32學(xué)時，四周，每周4天（8學(xué)時）。周三、周四1-2節(jié)（8：00—9：35）周一、周六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實踐課-企業(yè)調(diào)查·文獻調(diào)查）地點：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊錫懷等著《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例》考核方式：出勤：20%

期末測試（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案例-調(diào)查分析報告（7月26日）：50%

1戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標準：總學(xué)時：32學(xué)時，四周第二篇戰(zhàn)略分析企業(yè)的外部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標第一篇戰(zhàn)略管理概論2第二篇戰(zhàn)略分析企業(yè)的外部環(huán)境分析第一篇戰(zhàn)略管理概論2第三篇戰(zhàn)略選擇及評價企業(yè)方向戰(zhàn)略（第五章公司戰(zhàn)略選擇第六章公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（第七章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略）企業(yè)職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價方法及戰(zhàn)略組合選擇過程(第八章)3第三篇戰(zhàn)略選擇及評價企業(yè)方向戰(zhàn)略（第五章公司戰(zhàn)略選企業(yè)戰(zhàn)略的研究對象：1）企業(yè)環(huán)境—外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境2）企業(yè)資源—利用可能資源、必要資源3）企業(yè)變革—動態(tài)協(xié)同過程企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為適應(yīng)未來環(huán)境的變化,對生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展中的重大問題進行的全局性的,綱領(lǐng)性的謀劃與決策環(huán)境分析目標審定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略控制設(shè)定目標4企業(yè)戰(zhàn)略的研究對象：企業(yè)戰(zhàn)略：環(huán)境分析目標審定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制戰(zhàn)略管理的過程一般環(huán)境

經(jīng)濟

自然資源

社會

政治法律

技術(shù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境

供應(yīng)商競爭者購買商替代品潛在進入者內(nèi)部環(huán)境物質(zhì)文化設(shè)定目標的層次性愿景與使命戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標階段性發(fā)展目標近期目標和部門的工作目標成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備組織動員、結(jié)構(gòu)調(diào)整、制定內(nèi)部政策、管理重心戰(zhàn)略控制包括：內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測、對組織姿態(tài)的調(diào)整。5戰(zhàn)略管理的過程產(chǎn)業(yè)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境設(shè)定目標的層次性成長戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略制定企業(yè)方向戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略6戰(zhàn)略制定成長戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略6企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第五章公司戰(zhàn)略選擇7企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第五章公司戰(zhàn)略選擇7企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：1

綜合內(nèi)外部環(huán)境作出SWOT矩陣

20世紀80年代初美國舊金山大學(xué)管理學(xué)教授韋里克提出，

Mckinsey咨詢公司應(yīng)用。機會（O）opportunity威脅(T)threats優(yōu)勢(S)strengthSO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略劣勢(W)weaknessWO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略8企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：1

綜合內(nèi)外部環(huán)境作出SWOT矩陣

299建立SWOT矩陣的八個步驟：1.列出公司的關(guān)鍵外部機會。2.列出公司的關(guān)鍵外部威脅。3.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢。4.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點。5.將S與O相匹配并記錄SO戰(zhàn)略。6.將W與O相匹配并記錄WO戰(zhàn)略。7.將S與T相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。8.將W與T相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。10建立SWOT矩陣的八個步驟：10內(nèi)部優(yōu)勢（S）1．研發(fā)能力強，工藝水平高2．建有環(huán)球銷售和服務(wù)網(wǎng)3．自動化生產(chǎn)效率高

內(nèi)部劣勢（W）1．產(chǎn)品單一2．德國國內(nèi)生產(chǎn)成本高3．缺乏與美國公司打交道的經(jīng)驗

外部機遇（O）1．高級轎車需求增加2．在美國建汽車裝配廠的條件已經(jīng)成熟3．克萊斯勒和美國汽車公司需要大量的小型引擎

優(yōu)勢+機遇（SO）1．研制和生產(chǎn)各種檔次的轎車（S1，S2，O1）2．在美國建立汽車裝配廠（S1，S3，O2）3．研制和生產(chǎn)小型引擎（S3，O3）

薄弱+機遇（WO）1．生產(chǎn)不同價格水平的車型（W1，O1）2．雇傭有經(jīng)驗的美方人員（W2，W3，O2）

外部威脅（T）1．美元對馬克貶值2．來自美國和日本汽車制造業(yè)的競爭更加激烈3．燃料短缺，價格昂貴

優(yōu)勢+威脅（ST）1．在美國建廠抵消匯率影響（S1，S3，T1，T2）2．生產(chǎn)玉兔牌轎車與美、日抗爭（S1，S2，T2，T3）3．研制節(jié)油型柴油機引擎（S1，T3）

薄弱+威脅（WT）1．產(chǎn)品多元化（W1，WT）2．與克萊斯勒或美國汽車公司合資經(jīng)營（W2，W3，T1，T2）

內(nèi)部因素外部因素

德國大眾汽車公司應(yīng)用SWOT矩陣案例

11內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部機遇（O）優(yōu)勢+機遇（SO）企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：2

需要研究的問題：方向問題：企業(yè)整體方向是成長、穩(wěn)定還是收縮組合問題：戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實踐方向戰(zhàn)略：企業(yè)的成長方向組合戰(zhàn)略：實踐中的戰(zhàn)略選擇12企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：2

需要研究的問題：方向問題：企業(yè)整體企業(yè)的方向戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略：擴展企業(yè)活動穩(wěn)定戰(zhàn)略：不改變企業(yè)現(xiàn)有活動收縮戰(zhàn)略：壓縮企業(yè)活動13企業(yè)的方向戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略：擴展企業(yè)活動13成長戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略實施方式1、內(nèi)部發(fā)展2、購并3、合資經(jīng)營4、戰(zhàn)略聯(lián)盟集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略（規(guī)模經(jīng)濟）縱向一體化（組織費用和交易費用）多樣化戰(zhàn)略（范圍經(jīng)濟）相關(guān)多元化不相關(guān)多元化14成長戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略實施方式集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略相關(guān)多元縱向M&A的效果①降低交易成本②提高獲取情報效率③獲得核心技術(shù)④減低供應(yīng)風險⑤擴大對供應(yīng)商及顧客的談判能力15縱向M&A的效果①降低交易成本157.4M&A的風險及其回避1）M&A的風險①關(guān)于是否購并的決策風險②關(guān)于購并后企業(yè)評價的風險③關(guān)于財務(wù)的風險④關(guān)于組織整合的風險企業(yè)歷史、文化、組織人事體系2）風險的回避①明確整合目的和整合效果②對M&A對象企業(yè)要進行細致的事前調(diào)查③要有強有力的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)率能力167.4M&A的風險及其回避1）M&A的風險16交易成本論的觀點1）交易時發(fā)生的交易成本的多少決定內(nèi)部化生產(chǎn)和外購之間的選擇。2）交易費用成本與組織費用成本進行比較，決定縱向一體化還是維持市場交易。交易成本—交易成本調(diào)整費、激勵費用

資產(chǎn)的特殊性、情報的偏在性、少數(shù)制。17交易成本論的觀點1）交易時發(fā)生的交易成本的多少決定內(nèi)部化生產(chǎn)戴爾模式：各企業(yè)之間具有中期合作關(guān)系、毗鄰關(guān)系、共享并有效利用情報網(wǎng)絡(luò)。戴爾直銷IT產(chǎn)品或服務(wù)原材料零部件半成品制造成品制造消費者個人、企業(yè)、政府18戴爾模式：各企業(yè)之間具有中期合作關(guān)系、毗鄰關(guān)系、共享并有效利EMS模式（電子訂單服務(wù)）EMS企業(yè)只從事半成品、成品生產(chǎn)、物流。不進行開發(fā)或最終產(chǎn)品的銷售，只接受成品、半成品的委托加工業(yè)務(wù)。如：只生產(chǎn)精密儀器零部件只生產(chǎn)汽車零部件19EMS模式（電子訂單服務(wù)）EMS企業(yè)只從事半成品、成品生產(chǎn)、現(xiàn)代的問題資源依存模式交易成本論核心能力論學(xué)習(xí)理論合作理論企業(yè)系統(tǒng)論20現(xiàn)代的問題資源依存模式20穩(wěn)定戰(zhàn)略暫停與謹慎前進戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)略21穩(wěn)定戰(zhàn)略暫停與謹慎前進戰(zhàn)略21收縮戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略俘虜公司戰(zhàn)略出售或剝離戰(zhàn)略破產(chǎn)或清算戰(zhàn)略22收縮戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略22戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實踐151一、戰(zhàn)略組合1、順序戰(zhàn)略2、同時戰(zhàn)略二、實踐中的戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略（穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略）收縮戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）23戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實踐151一、戰(zhàn)略組合23企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第六章公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略24企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第六章公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略24公司國際化經(jīng)營的外部宏觀環(huán)境分析一、國際貿(mào)易體制1、關(guān)稅2、非關(guān)稅壁壘3、國際貿(mào)易的支付方式二、政治法律環(huán)境1、對外國企業(yè)的態(tài)度2、政治的穩(wěn)定性3、政府的官僚制度4、貿(mào)易或投資條約和協(xié)定三、經(jīng)濟環(huán)境1、國家的經(jīng)濟發(fā)展水平2、國內(nèi)生產(chǎn)總值總量及其分布3、國際收支4、集團貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟四、社會、地理、人文環(huán)境1、地理環(huán)境2、社會、人文環(huán)境25公司國際化經(jīng)營的外部宏觀環(huán)境分析一、國際貿(mào)易體制25公司國際化經(jīng)營的外部微觀環(huán)境分析一、目標國家的市場因素1、目標國家的市場規(guī)模大小2、目標國家的市場競爭結(jié)構(gòu)二、目標國家的生產(chǎn)因素1.目標國家的生產(chǎn)要素的質(zhì)量和投入成本2.目標國家的市場基礎(chǔ)設(shè)施的質(zhì)量和成本三、目標國家的環(huán)境因素目標國家政府對外國企業(yè)有關(guān)的政策和法規(guī)地理位置經(jīng)濟狀態(tài)外部經(jīng)濟關(guān)系本國與目標國家在社會、文化等方面的差異政治風險四、本國因素國內(nèi)市場規(guī)模本國競爭態(tài)勢本國的生產(chǎn)成本本國政府對出口和海外投資的政策26公司國際化經(jīng)營的外部微觀環(huán)境分析一、目標國家的市場因素26公司國際化經(jīng)營的內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)產(chǎn)品因素1、產(chǎn)品的獨特性2、產(chǎn)品所要求的服務(wù)3、產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)密集度4、產(chǎn)品適應(yīng)性二、企業(yè)的資源投入要素1、資源豐裕度2、投入愿望27公司國際化經(jīng)營的內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)產(chǎn)品因素27公司國際化經(jīng)營的動機

根本動機和目的是利潤最大化和股東財富最大化（一）自然資源導(dǎo)向型投資經(jīng)營動機（二）市場導(dǎo)向型投資經(jīng)營動機（三）技術(shù)與管理導(dǎo)向型的投資經(jīng)營動機（四）效率導(dǎo)向型投資經(jīng)營動機（五）分散風險型投資經(jīng)營動機（六）優(yōu)惠政策導(dǎo)向型投資經(jīng)營動機（七）全球戰(zhàn)略型投資經(jīng)營動機28公司國際化經(jīng)營的動機

根本動機和目的是利潤最大化和股東財富最公司國際化經(jīng)營的相關(guān)理論

（一）壟斷優(yōu)勢理論（海默-金德爾伯格）（二）產(chǎn)品生命周期理論(弗農(nóng))（三）比較優(yōu)勢理論（小島清）（四）市場內(nèi)部化理論（巴克萊等）（五）國際生產(chǎn)折衷理論（鄧寧）29公司國際化經(jīng)營的相關(guān)理論

（一）壟斷優(yōu)勢理論（海默-金德爾企業(yè)進入國際市場的方式一、出口進入方式1、非直接出口2、直接代理商或經(jīng)銷商3、直接分支機構(gòu)（子公司）二、合同進入方式1、許可證貿(mào)易2、特許經(jīng)營3、合作生產(chǎn)4、管理活動5、建筑或交鑰匙工程合同三、投資進入方式1、獨資經(jīng)營2、合資經(jīng)營30企業(yè)進入國際市場的方式一、出口進入方式30企業(yè)向國際化經(jīng)營演變的階段一、非直接出口和特殊項目出口二、積極出口或許可證貿(mào)易三、積極出口、許可證貿(mào)易和在國外投資經(jīng)營四、全方位的跨國生產(chǎn)和銷售31企業(yè)向國際化經(jīng)營演變的階段一、非直接出口和特殊項目出口31國際戰(zhàn)略聯(lián)盟國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的、潛在的或?qū)嶋H的國際競爭企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：契約性協(xié)議國際聯(lián)合股權(quán)參與合資經(jīng)營32國際戰(zhàn)略聯(lián)盟國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的、潛在的或?qū)嶋H國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因1、開拓市場2、分擔研究與開發(fā)的風險3、優(yōu)勢互補4、有利競爭33國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因1、開拓市場33建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則1、要確定合適的聯(lián)盟伙伴2、明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系3、聯(lián)盟各方要保持必要的彈性4、堅持競爭中的合作5、在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)34建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則1、要確定合適的聯(lián)盟伙伴34思考題（7月9日）1、什么是公司戰(zhàn)略？2、企業(yè)方向戰(zhàn)略的類型？3、公司國際化經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境因素及動機？35思考題（7月9日）1、什么是公司戰(zhàn)略？353636戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標準：總學(xué)時：32學(xué)時，四周，每周4天（8學(xué)時）。周三、周四1-2節(jié)（8：00—9：35）周一、周六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實踐課-企業(yè)調(diào)查·文獻調(diào)查）地點：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊錫懷等著《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例》考核方式：出勤：20%

期末測試（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案例-調(diào)查分析報告（7月26日）：50%

37戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標準：總學(xué)時：32學(xué)時，四周企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定

第七章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇38企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定

第七章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇38經(jīng)營戰(zhàn)略波特的基本戰(zhàn)略--競爭戰(zhàn)略

P186巴爾奈資源基準論--VRIO分析企業(yè)的資源企業(yè)能力核心競爭能力是競爭優(yōu)勢的源泉。Hamal核心競爭力論—核心競爭力就是其他企業(yè)不可模仿的，企業(yè)向顧客提供價值的核心能力。合作戰(zhàn)略具體經(jīng)營戰(zhàn)略39經(jīng)營戰(zhàn)略波特的基本戰(zhàn)略--競爭戰(zhàn)略P186巴爾奈資源基準成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢低成本差異化競爭范圍定位較寬定位較窄全產(chǎn)業(yè)范圍僅有特定細分市場波特的基本戰(zhàn)略—成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略被顧客覺察的獨特性低成本地位沃爾瑪公司、戴爾公司40成本領(lǐng)先差異化集中集中競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢低成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險因更加先進的技術(shù)而喪失競爭優(yōu)勢未能識別顧客需求的轉(zhuǎn)變競爭對手能夠模仿成本領(lǐng)先者的競爭優(yōu)勢41成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險因更加先進的技術(shù)而喪失競爭優(yōu)勢41成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競爭優(yōu)勢低成本差異化競爭范圍定位較寬定位較窄波特的基本戰(zhàn)略—差異化競爭戰(zhàn)略美泰家電、耐克運動鞋、蘋果計算機42成本領(lǐng)先差異化集中集中競爭優(yōu)勢低成本差異化戰(zhàn)略的風險顧客認為差異化產(chǎn)品與成本領(lǐng)先者的產(chǎn)品或服務(wù)之間的差別不足以補償差異化產(chǎn)品的高價格差異化產(chǎn)品無法創(chuàng)造出顧客愿意為其支付更高價格的價值競爭對手能夠以更低的價格為顧客提供具有同樣差異化特征的產(chǎn)品假冒產(chǎn)品的威脅43差異化戰(zhàn)略的風險顧客認為差異化產(chǎn)品與成本領(lǐng)先者的產(chǎn)品或服務(wù)之成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競爭優(yōu)勢低成本差異化競爭范圍定位較寬定位較窄波特的基本戰(zhàn)略—集中化競爭戰(zhàn)略成本集中-飛達工程公司差異化集中-保健品商店44成本領(lǐng)先差異化集中集中競爭優(yōu)勢低成本集中化戰(zhàn)略的風險競爭對手利用核心競爭力，服務(wù)于一個更加狹窄的競爭細分市場，從而使原集中戰(zhàn)略者不再集中服務(wù)于整個行業(yè)的競爭對手決定要滿足集中者目前所服務(wù)的特定顧客群的特殊需求狹窄的競爭細分市場與整個行業(yè)內(nèi)的顧客需求之間的差別逐漸消失45集中化戰(zhàn)略的風險競爭對手利用核心競爭力，服務(wù)于一個更加狹窄的思考：公司或事業(yè)部有沒有可能同時采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略？并說明為什么。企業(yè)要取得成功，必須明確采用通用競爭戰(zhàn)略中的一種，否則，企業(yè)會在市場中陷入迷茫，其業(yè)績注定要低于平均業(yè)績（波特），有道理么？為什么？--惠普個人電腦市場戰(zhàn)略的迷茫--日本豐田、日產(chǎn)、本田46思考：46合作戰(zhàn)略：企業(yè)并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟3、價值鏈伙伴關(guān)系4、戰(zhàn)略聯(lián)盟5、許可證協(xié)議6、合資經(jīng)營7、共同服務(wù)協(xié)議1、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略2、企業(yè)購并戰(zhàn)略組織內(nèi)部組織之間47合作戰(zhàn)略：企業(yè)并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟3、價值鏈伙伴關(guān)系1、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)弱且遠強且近戰(zhàn)略聯(lián)盟程度共同服務(wù)協(xié)議合資許可證協(xié)議價值鏈伙伴關(guān)系有些聯(lián)盟持續(xù)時間非常短。有一些持續(xù)時間特別長。48弱且遠強且近戰(zhàn)略聯(lián)盟程度共同服務(wù)協(xié)議合資價值鏈伙伴關(guān)系有些聯(lián)產(chǎn)業(yè)超競爭環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略超競爭環(huán)境：產(chǎn)品生命周期日益縮短，產(chǎn)品設(shè)計周期日益縮短，新興技術(shù)、出其不意的外來者頻繁進入，已有企業(yè)的重新定位，以及不同產(chǎn)業(yè)融合重新界定市場邊界等威脅著市場穩(wěn)定。競爭戰(zhàn)略竟合戰(zhàn)略49產(chǎn)業(yè)超競爭環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略超競爭環(huán)境：產(chǎn)品生命周期日益縮短，產(chǎn)企業(yè)職能戰(zhàn)略的制定50企業(yè)職能戰(zhàn)略的制定50職能戰(zhàn)略運用于某個職能領(lǐng)域內(nèi),能使資源的產(chǎn)出率最大化,以實現(xiàn)企業(yè)和事業(yè)部的目標與戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略51職能戰(zhàn)略運用于某個職能領(lǐng)域內(nèi),能使資源的產(chǎn)出率最大化,以實現(xiàn)組織和組織結(jié)構(gòu)

組織兩個以上的人在一起為了實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體為了使人們能夠最有效地工作去實現(xiàn)目標而明確責任、授予權(quán)利和建立關(guān)系的過程組織結(jié)構(gòu)正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排具有復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性的特點52組織和組織結(jié)構(gòu)組織組織結(jié)構(gòu)52教務(wù)處校長科研處朝韓學(xué)院理工學(xué)院經(jīng)管學(xué)院學(xué)生處黨委書記組織結(jié)構(gòu)圖—以延邊大學(xué)為例（部分）53教務(wù)處校長科研處朝韓學(xué)院理工學(xué)院經(jīng)管學(xué)院學(xué)生處黨委書記組織結(jié)組織設(shè)計的任務(wù)橫向的組織設(shè)計：部門和職能縱向的組織設(shè)計：層級和職權(quán)協(xié)調(diào)一體化設(shè)計：組織一體化54組織設(shè)計的任務(wù)橫向的組織設(shè)計：部門和職能54橫向設(shè)計：部門和職能研究重點部門化表現(xiàn)形式簡單型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)55橫向設(shè)計：部門和職能研究重點表現(xiàn)形式55直線（簡單）型組織結(jié)構(gòu)老板兼經(jīng)理（兼）員工56直線（簡單）型組織結(jié)構(gòu)老板兼經(jīng)理（兼）員工56職能型組織結(jié)構(gòu)：職能部門化高層管理制造銷售財務(wù)人事57職能型組織結(jié)構(gòu)：職能部門化高層管理制造銷售財務(wù)人事57事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品部門化高層管理A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部制造銷售財務(wù)人事制造財務(wù)銷售人事58事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品部門化高層管理A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部制造總經(jīng)理中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部人事部營銷部財務(wù)部研發(fā)部人事部財務(wù)部法律部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：地域部門化59總經(jīng)理中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞生產(chǎn)部人事部營銷市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：顧客部門化60市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：顧客部總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部送配電部發(fā)電機部汽輪機部鍋爐部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：流程部門化61總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部燃煤送配發(fā)電汽輪鍋爐部事業(yè)部型事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)示例（通用汽車）總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部轎車貨車部裝配部雪佛來部執(zhí)行副總裁機器零件部研發(fā)部出口部凱迪拉克部BUCK部……羅吉斯特鋼部頭頓實驗室海厄德軸承部……62事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)示例（通用汽車）總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器矩陣型組織結(jié)構(gòu)小組D小組C小組B小組A工程銷售設(shè)計研發(fā)制造總經(jīng)理63矩陣型組織結(jié)構(gòu)小組D小組C小組B小組A工程銷售設(shè)計研發(fā)制造總矩陣型組織結(jié)構(gòu)示例總裁財務(wù)部副總裁檢測經(jīng)理項目管理經(jīng)理市場部副總裁制造經(jīng)理供應(yīng)經(jīng)理項目副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項目A經(jīng)理項目A客戶項目B客戶項目B經(jīng)理A團隊B團隊64矩陣型組織結(jié)構(gòu)示例總裁財務(wù)部副總裁檢測經(jīng)理項目管理經(jīng)理市場部戰(zhàn)略選擇:最佳戰(zhàn)略抉擇管理層對待風險的態(tài)度外部環(huán)境中影響決策的因素企業(yè)文化中影響決策的因素關(guān)鍵管理者的需求和偏好影響決策戰(zhàn)略選擇的過程65戰(zhàn)略選擇:最佳戰(zhàn)略抉擇管理層對待風險的態(tài)度65各種職能活動之間的戰(zhàn)略適應(yīng)性，是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，也是持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。對競爭對手而言，使環(huán)環(huán)相扣的各種職能活動相互匹配，遠比簡單地模仿某一特定的銷售渠道、協(xié)調(diào)某個技術(shù)流程或復(fù)制一系列的產(chǎn)品特性難的多。建立在職能活動系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的定位，遠比建立在零散的活動基礎(chǔ)之上的定位更加的持久—波特66各種職能活動之間的戰(zhàn)略適應(yīng)性，是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，也是持續(xù)競爭戰(zhàn)略制定企業(yè)方向戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略67戰(zhàn)略制定成長戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略67討論題（7月11日）1、當所在產(chǎn)業(yè)變成超競爭時，公司是否還有可能獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？2、為什么大多數(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是暫時的？3、合作戰(zhàn)略中其戰(zhàn)略聯(lián)盟程度？68討論題（7月11日）68戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標準：總學(xué)時：32學(xué)時，四周，每周4天（8學(xué)時）。周三、周四1-2節(jié)（8：00—9：35）周一、周六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實踐課-企業(yè)調(diào)查·文獻調(diào)查）地點：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊錫懷等著《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例》考核方式：出勤：20%

期末測試（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案例-調(diào)查分析報告（7月26日）：50%

69戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標準：總學(xué)時：32學(xué)時，四周企業(yè)戰(zhàn)略案例分析報告提交日：(※嚴守截至日期，過期不受理)㈡7月26日提交企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)查報告（40分）Word文檔提交文件名：學(xué)號姓名企業(yè)名.dos郵箱：zhanlue2012@評分規(guī)則：內(nèi)容相似度超過30%，每人扣30分，50%以上，每人扣50分以上。選延吉市企業(yè)，并到企業(yè)實地調(diào)查的，加20分。運用課堂上介紹的戰(zhàn)略管理分析工具的，加分。Word文檔寫作要求：1、正文采用宋體4號字體，3000字左右。2、必須有戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略選擇及評價的分析過程。70企業(yè)戰(zhàn)略案例分析報告提交日：評分規(guī)則：70Word文檔要求。舉例：延邊天池旅行社戰(zhàn)略管理案例報告2104010866金星赫10地理學(xué)寫作大綱一、延邊天池旅行社企業(yè)簡介（歷史與現(xiàn)狀）二、企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境分析（外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境）三、延邊天池旅行社的企業(yè)戰(zhàn)略選擇分析四、延邊天池旅行社的戰(zhàn)略實施與控制過程分析五、存在問題及建議71Word文檔要求。舉例：717272第八章戰(zhàn)略評價方法及

戰(zhàn)略組合選擇過程P222一、波斯頓矩陣法P222二、行業(yè)吸引力—競爭能力分析法P227三、生命周期法P231四、產(chǎn)品—市場演化矩陣法P233五、PIMS分析P235六、湯姆森和斯特克蘭方法P240七、戰(zhàn)略選擇過程P24273第八章戰(zhàn)略評價方法及

戰(zhàn)略組合選擇過程P22273企業(yè)的組合分析問題的提出：擁有多個產(chǎn)品的企業(yè)如何管理這些不同的產(chǎn)品，以提高企業(yè)總體績效?解決的方法：增長-占有率矩陣74企業(yè)的組合分析問題的提出：擁有多個產(chǎn)品的企業(yè)如何管理這些不同戰(zhàn)略評價方法及戰(zhàn)略選擇過程

一、波士頓增長率-市場占有率矩陣相對市場占有率:決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度。較高的市場占有率可以為企業(yè)帶來較高的銷售量和銷售利潤，從而給企業(yè)帶來較多的現(xiàn)金流量。市場增長率:

首先決定著投資機會的大小，因為業(yè)務(wù)增長迅速可以使企業(yè)迅速收回投資，并取得可觀的投資報酬。其次有利于市場占有率的擴大，因為在穩(wěn)定的行業(yè)中，企業(yè)產(chǎn)品銷售量的增加往往來自競爭對手市場份額的下降75戰(zhàn)略評價方法及戰(zhàn)略選擇過程

一、波士頓增長率-市場占有率矩陣明星

幼童

現(xiàn)金牛

瘦狗

高10%低市場增長率高1.51低相對市場占有率余者放棄清算波士頓咨詢公司的BCG矩陣76明星幼童高10%應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位盈利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護或擴大市場占有率高多幾乎為零或為負值金牛維護或收獲戰(zhàn)略高少極大盈余幼童擴大市場占有率或放棄戰(zhàn)略沒有或為負值非常多不投資負值盈余狗放棄或清算戰(zhàn)略低或為負值不投資剩余77應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位盈利性所需投資現(xiàn)應(yīng)用波士頓BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇步驟1、將公司分成不同的經(jīng)營單位（SBU）。2、確定經(jīng)營單位在整個公司中的相對規(guī)模（資產(chǎn)比重或銷售額比重）。3、確定每一經(jīng)營單位的市場增長率。4、確定每一經(jīng)營單位的相對市場占有率。5、繪制公司整體經(jīng)營單位組合圖。6、依據(jù)每一經(jīng)營單位在公司整個經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。78應(yīng)用波士頓BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇步驟1、將公司分成不同的經(jīng)營單明星

幼童

現(xiàn)金牛

瘦狗

高10%低市場增長率高1.51低相對市場占有率余者放棄清算波士頓咨詢公司的BCG矩陣平衡的經(jīng)營組合圖79明星幼童高10%明星

幼童

現(xiàn)金牛

瘦狗

高10%低市場增長率高1.51低相對市場占有率余者放棄清算波士頓咨詢公司的BCG矩陣不平衡的經(jīng)營組合圖80明星幼童高10%美國通用電氣公司與麥肯錫咨詢公司

二、行業(yè)吸引力—競爭能力分析法IHFGECDBA高中低高低中行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭力發(fā)展類：A、B、C位置的經(jīng)營單位。選擇性投資類：D、E、F位置的經(jīng)營單位。收獲或放棄類：G、H、I位置的經(jīng)營單位。81美國通用電氣公司與麥肯錫咨詢公司

二、行業(yè)吸引力—競爭能力分高中低高低中行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭力A領(lǐng)先地位B發(fā)展領(lǐng)先地位D資金源泉C不斷進化E密切關(guān)注G分期撤退F加速發(fā)展或放棄H分期撤退I不再投資荷蘭皇家/殼牌公司政策指導(dǎo)矩陣82高中低高低中行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭力ABDCEGFHI荷蘭行業(yè)吸引力—競爭能力分析法步驟1、確定每個因素的度量方法（里克特等級及賦值1-5）。2、根據(jù)實際情況對行業(yè)吸引力或單位的競爭力中的每一因素，確定一個等級值。3、根據(jù)行業(yè)吸引力和競爭能力總分值來確定經(jīng)營單位位置。1.5以下—弱，1.5～3.0—中，高于3.5—強。4、根據(jù)不同經(jīng)營單位在矩陣中所處的位置，應(yīng)用行業(yè)吸引力—競爭能力分析法，對不同位置上的經(jīng)營單位采取不同的戰(zhàn)略。83行業(yè)吸引力—競爭能力分析法步驟1、確定每個因素的度量方法（里因素權(quán)數(shù)①等級②計分③=①×②因素權(quán)數(shù)①等級②計分③=①×②市場規(guī)模0.1540.60周期性0.0520.10增長0.1230.36財政0.1050.50價格0.0530.15能源0.0840.32市場多樣性0.0520.10社會OK4--競爭0.0530.15環(huán)境OK4--利潤率0.2030.60法律OK4--技術(shù)0.0540.20人力0.0540.20通貨膨脹0.0520.10總計1.003.38行業(yè)吸引力加權(quán)平均表P23084因素權(quán)數(shù)等級計分③=①×②因素權(quán)數(shù)等級計分③=①×②市場規(guī)模競爭能力加權(quán)平均表因素權(quán)數(shù)①等級②計分③=①×②研究與開發(fā)0.1010.10生產(chǎn)0.0530.15推銷0.3030.90財務(wù)0.1040.40分配0.0520.10管理能力0.1550.75利潤率0.2541.00總計1.003.4085競爭能力加權(quán)平均表因素權(quán)數(shù)①等級②計分③=①多個經(jīng)營單位

的總分值表1.5-3.01.10低0.75低F2.35中3.60高E3.50高2.20中D2.45中0.75低C1.05低2.50中B3.38高3.40高A行業(yè)吸引力競爭能力經(jīng)營單位經(jīng)營單位所處位置矩陣FCBDEA行業(yè)吸引力1.53.0競爭能力3.01.586多個經(jīng)營單位

的總分值表1.5-3.01.10三、生命周期法亞瑟.利特爾咨詢公司影響因素孕育階段發(fā)展階段成熟階段衰退階段1.規(guī)模增長率較國民生產(chǎn)總值增長更快高于國民生產(chǎn)總值等于或低于國民生產(chǎn)總值增長為零或負增長2.增長潛力基本不滿意或產(chǎn)品只相對不知曉部分不滿意或產(chǎn)品相對不知曉一般滿意或產(chǎn)品被知曉滿意或產(chǎn)品早已知曉3.產(chǎn)品線范圍窄：很少品種寬：多樣化寬：標準化窄：如果行業(yè)分散的話則較少4.競爭者數(shù)目競爭無統(tǒng)一規(guī)則；數(shù)量通常增加最多，后開始減少穩(wěn)定或下降最少5.市場占有率分布無統(tǒng)一規(guī)律；通常很分散逐漸地（或快速地）集中穩(wěn)定集中化或很分散6.市場占有率穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸地穩(wěn)定基本穩(wěn)定非常穩(wěn)定7.顧客穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸穩(wěn)定穩(wěn)定非常穩(wěn)定8.進入行業(yè)的難易容易比較困難非常困難無吸引力9.技術(shù)快速發(fā)展：已知技術(shù)很少變化中已知曉：容易獲取已知曉：容易獲取87三、生命周期法亞瑟.利特爾咨詢公司影響因素孕育階段發(fā)展階段成戰(zhàn)略選擇過程的影響因素1、企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度2、管理者對待風險的態(tài)度3、企業(yè)過去的戰(zhàn)略4、企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系5、中層管理人員和職能人員的影響。88戰(zhàn)略選擇過程的影響因素1、企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度88討論題1、什么是經(jīng)營組合？2、描述波士頓增長率-市場占有率矩陣中的四個象限。3、行業(yè)吸引力—競爭能力分析法？89討論題1、什么是經(jīng)營組合？89思考題（7月12日）1、企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略的研究對象？企業(yè)戰(zhàn)略管理過程？2、綜合內(nèi)外部環(huán)境的SWOT矩陣模式？3、什么是企業(yè)總體方向戰(zhàn)略？4、成長戰(zhàn)略的類型？成長戰(zhàn)略的實施方式？5、多樣化戰(zhàn)略的理由？類型？6、波特的基本競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容？其適用環(huán)境及風險？7、請應(yīng)用波士頓矩陣，針對不同類型經(jīng)營單位（SBU）的特點進行戰(zhàn)略選擇。90思考題（7月12日）1、企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略的研究對象？企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標準：總學(xué)時：32學(xué)時，四周，每周4天（8學(xué)時）。周三、周四1-2節(jié)（8：00—9：35）周一、周六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實踐課-企業(yè)調(diào)查·文獻調(diào)查）地點：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊錫懷等著《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例》考核方式：出勤：20%

期末測試（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案例-調(diào)查分析報告（7月26日）：50%

91戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標準：總學(xué)時：32學(xué)時，四周企業(yè)戰(zhàn)略案例分析報告提交日：(※嚴守截至日期，過期不受理)㈡7月26日提交企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)查報告（40分）Word文檔提交文件名：學(xué)號姓名企業(yè)名.dos郵箱：zhanlue2012@評分規(guī)則：內(nèi)容相似度超過30%，每人扣30分，50%以上，每人扣50分以上。選延吉市企業(yè)，并到企業(yè)實地調(diào)查的，加20分。運用課堂上介紹的戰(zhàn)略管理分析工具的，加分。Word文檔寫作要求：1、正文采用宋體4號字體，3000字左右。2、必須有戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略選擇及評價的分析過程。92企業(yè)戰(zhàn)略案例分析報告提交日：評分規(guī)則：92Word文檔要求。舉例：延邊天池旅行社戰(zhàn)略管理案例分析報告2104010866金星赫10地理學(xué)寫作大綱一、延邊天池旅行社企業(yè)簡介（歷史與現(xiàn)狀）二、企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境分析（外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境）三、延邊天池旅行社的企業(yè)戰(zhàn)略選擇分析四、延邊天池旅行社的戰(zhàn)略實施與控制過程分析五、存在問題及建議93Word文檔要求。舉例：93戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標準：總學(xué)時：32學(xué)時，四周，每周4天（8學(xué)時）。周三、周四1-2節(jié)（8：00—9：35）周一、周六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實踐課-企業(yè)調(diào)查·文獻調(diào)查）地點：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊錫懷等著《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例》考核方式：出勤：20%

期末測試（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案例-調(diào)查分析報告（7月26日）：50%

94戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標準：總學(xué)時：32學(xué)時，四周第二篇戰(zhàn)略分析企業(yè)的外部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標第一篇戰(zhàn)略管理概論95第二篇戰(zhàn)略分析企業(yè)的外部環(huán)境分析第一篇戰(zhàn)略管理概論2第三篇戰(zhàn)略選擇及評價企業(yè)方向戰(zhàn)略（第五章公司戰(zhàn)略選擇第六章公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（第七章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略）企業(yè)職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價方法及戰(zhàn)略組合選擇過程(第八章)96第三篇戰(zhàn)略選擇及評價企業(yè)方向戰(zhàn)略（第五章公司戰(zhàn)略選企業(yè)戰(zhàn)略的研究對象：1）企業(yè)環(huán)境—外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境2）企業(yè)資源—利用可能資源、必要資源3）企業(yè)變革—動態(tài)協(xié)同過程企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為適應(yīng)未來環(huán)境的變化,對生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展中的重大問題進行的全局性的,綱領(lǐng)性的謀劃與決策環(huán)境分析目標審定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略控制設(shè)定目標97企業(yè)戰(zhàn)略的研究對象：企業(yè)戰(zhàn)略：環(huán)境分析目標審定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制戰(zhàn)略管理的過程一般環(huán)境

經(jīng)濟

自然資源

社會

政治法律

技術(shù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境

供應(yīng)商競爭者購買商替代品潛在進入者內(nèi)部環(huán)境物質(zhì)文化設(shè)定目標的層次性愿景與使命戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標階段性發(fā)展目標近期目標和部門的工作目標成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備組織動員、結(jié)構(gòu)調(diào)整、制定內(nèi)部政策、管理重心戰(zhàn)略控制包括：內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測、對組織姿態(tài)的調(diào)整。98戰(zhàn)略管理的過程產(chǎn)業(yè)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境設(shè)定目標的層次性成長戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略制定企業(yè)方向戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略99戰(zhàn)略制定成長戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略6企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第五章公司戰(zhàn)略選擇100企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第五章公司戰(zhàn)略選擇7企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：1

綜合內(nèi)外部環(huán)境作出SWOT矩陣

20世紀80年代初美國舊金山大學(xué)管理學(xué)教授韋里克提出，

Mckinsey咨詢公司應(yīng)用。機會（O）opportunity威脅(T)threats優(yōu)勢(S)strengthSO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略劣勢(W)weaknessWO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略101企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：1

綜合內(nèi)外部環(huán)境作出SWOT矩陣

21029建立SWOT矩陣的八個步驟：1.列出公司的關(guān)鍵外部機會。2.列出公司的關(guān)鍵外部威脅。3.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢。4.列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點。5.將S與O相匹配并記錄SO戰(zhàn)略。6.將W與O相匹配并記錄WO戰(zhàn)略。7.將S與T相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。8.將W與T相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。103建立SWOT矩陣的八個步驟：10內(nèi)部優(yōu)勢（S）1．研發(fā)能力強，工藝水平高2．建有環(huán)球銷售和服務(wù)網(wǎng)3．自動化生產(chǎn)效率高

內(nèi)部劣勢（W）1．產(chǎn)品單一2．德國國內(nèi)生產(chǎn)成本高3．缺乏與美國公司打交道的經(jīng)驗

外部機遇（O）1．高級轎車需求增加2．在美國建汽車裝配廠的條件已經(jīng)成熟3．克萊斯勒和美國汽車公司需要大量的小型引擎

優(yōu)勢+機遇（SO）1．研制和生產(chǎn)各種檔次的轎車（S1，S2，O1）2．在美國建立汽車裝配廠（S1，S3，O2）3．研制和生產(chǎn)小型引擎（S3，O3）

薄弱+機遇（WO）1．生產(chǎn)不同價格水平的車型（W1，O1）2．雇傭有經(jīng)驗的美方人員（W2，W3，O2）

外部威脅（T）1．美元對馬克貶值2．來自美國和日本汽車制造業(yè)的競爭更加激烈3．燃料短缺，價格昂貴

優(yōu)勢+威脅（ST）1．在美國建廠抵消匯率影響（S1，S3，T1，T2）2．生產(chǎn)玉兔牌轎車與美、日抗爭（S1，S2，T2，T3）3．研制節(jié)油型柴油機引擎（S1，T3）

薄弱+威脅（WT）1．產(chǎn)品多元化（W1，WT）2．與克萊斯勒或美國汽車公司合資經(jīng)營（W2，W3，T1，T2）

內(nèi)部因素外部因素

德國大眾汽車公司應(yīng)用SWOT矩陣案例

104內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部機遇（O）優(yōu)勢+機遇（SO）企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：2

需要研究的問題：方向問題：企業(yè)整體方向是成長、穩(wěn)定還是收縮組合問題：戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實踐方向戰(zhàn)略：企業(yè)的成長方向組合戰(zhàn)略：實踐中的戰(zhàn)略選擇105企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定：2

需要研究的問題：方向問題：企業(yè)整體企業(yè)的方向戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略：擴展企業(yè)活動穩(wěn)定戰(zhàn)略：不改變企業(yè)現(xiàn)有活動收縮戰(zhàn)略：壓縮企業(yè)活動106企業(yè)的方向戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略：擴展企業(yè)活動13成長戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略實施方式1、內(nèi)部發(fā)展2、購并3、合資經(jīng)營4、戰(zhàn)略聯(lián)盟集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略（規(guī)模經(jīng)濟）縱向一體化（組織費用和交易費用）多樣化戰(zhàn)略（范圍經(jīng)濟）相關(guān)多元化不相關(guān)多元化107成長戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略實施方式集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略相關(guān)多元縱向M&A的效果①降低交易成本②提高獲取情報效率③獲得核心技術(shù)④減低供應(yīng)風險⑤擴大對供應(yīng)商及顧客的談判能力108縱向M&A的效果①降低交易成本157.4M&A的風險及其回避1）M&A的風險①關(guān)于是否購并的決策風險②關(guān)于購并后企業(yè)評價的風險③關(guān)于財務(wù)的風險④關(guān)于組織整合的風險企業(yè)歷史、文化、組織人事體系2）風險的回避①明確整合目的和整合效果②對M&A對象企業(yè)要進行細致的事前調(diào)查③要有強有力的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)率能力1097.4M&A的風險及其回避1）M&A的風險16交易成本論的觀點1）交易時發(fā)生的交易成本的多少決定內(nèi)部化生產(chǎn)和外購之間的選擇。2）交易費用成本與組織費用成本進行比較，決定縱向一體化還是維持市場交易。交易成本—交易成本調(diào)整費、激勵費用

資產(chǎn)的特殊性、情報的偏在性、少數(shù)制。110交易成本論的觀點1）交易時發(fā)生的交易成本的多少決定內(nèi)部化生產(chǎn)戴爾模式：各企業(yè)之間具有中期合作關(guān)系、毗鄰關(guān)系、共享并有效利用情報網(wǎng)絡(luò)。戴爾直銷IT產(chǎn)品或服務(wù)原材料零部件半成品制造成品制造消費者個人、企業(yè)、政府111戴爾模式：各企業(yè)之間具有中期合作關(guān)系、毗鄰關(guān)系、共享并有效利EMS模式（電子訂單服務(wù)）EMS企業(yè)只從事半成品、成品生產(chǎn)、物流。不進行開發(fā)或最終產(chǎn)品的銷售，只接受成品、半成品的委托加工業(yè)務(wù)。如：只生產(chǎn)精密儀器零部件只生產(chǎn)汽車零部件112EMS模式（電子訂單服務(wù)）EMS企業(yè)只從事半成品、成品生產(chǎn)、現(xiàn)代的問題資源依存模式交易成本論核心能力論學(xué)習(xí)理論合作理論企業(yè)系統(tǒng)論113現(xiàn)代的問題資源依存模式20穩(wěn)定戰(zhàn)略暫停與謹慎前進戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)略114穩(wěn)定戰(zhàn)略暫停與謹慎前進戰(zhàn)略21收縮戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略俘虜公司戰(zhàn)略出售或剝離戰(zhàn)略破產(chǎn)或清算戰(zhàn)略115收縮戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略22戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實踐151一、戰(zhàn)略組合1、順序戰(zhàn)略2、同時戰(zhàn)略二、實踐中的戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略（穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略）收縮戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）116戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實踐151一、戰(zhàn)略組合23企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第六章公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略117企業(yè)方向戰(zhàn)略的制定

第六章公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略24公司國際化經(jīng)營的外部宏觀環(huán)境分析一、國際貿(mào)易體制1、關(guān)稅2、非關(guān)稅壁壘3、國際貿(mào)易的支付方式二、政治法律環(huán)境1、對外國企業(yè)的態(tài)度2、政治的穩(wěn)定性3、政府的官僚制度4、貿(mào)易或投資條約和協(xié)定三、經(jīng)濟環(huán)境1、國家的經(jīng)濟發(fā)展水平2、國內(nèi)生產(chǎn)總值總量及其分布3、國際收支4、集團貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟四、社會、地理、人文環(huán)境1、地理環(huán)境2、社會、人文環(huán)境118公司國際化經(jīng)營的外部宏觀環(huán)境分析一、國際貿(mào)易體制25公司國際化經(jīng)營的外部微觀環(huán)境分析一、目標國家的市場因素1、目標國家的市場規(guī)模大小2、目標國家的市場競爭結(jié)構(gòu)二、目標國家的生產(chǎn)因素1.目標國家的生產(chǎn)要素的質(zhì)量和投入成本2.目標國家的市場基礎(chǔ)設(shè)施的質(zhì)量和成本三、目標國家的環(huán)境因素目標國家政府對外國企業(yè)有關(guān)的政策和法規(guī)地理位置經(jīng)濟狀態(tài)外部經(jīng)濟關(guān)系本國與目標國家在社會、文化等方面的差異政治風險四、本國因素國內(nèi)市場規(guī)模本國競爭態(tài)勢本國的生產(chǎn)成本本國政府對出口和海外投資的政策119公司國際化經(jīng)營的外部微觀環(huán)境分析一、目標國家的市場因素26公司國際化經(jīng)營的內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)產(chǎn)品因素1、產(chǎn)品的獨特性2、產(chǎn)品所要求的服務(wù)3、產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)密集度4、產(chǎn)品適應(yīng)性二、企業(yè)的資源投入要素1、資源豐裕度2、投入愿望120公司國際化經(jīng)營的內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)產(chǎn)品因素27公司國際化經(jīng)營的動機

根本動機和目的是利潤最大化和股東財富最大化（一）自然資源導(dǎo)向型投資經(jīng)營動機（二）市場導(dǎo)向型投資經(jīng)營動機（三）技術(shù)與管理導(dǎo)向型的投資經(jīng)營動機（四）效率導(dǎo)向型投資經(jīng)營動機（五）分散風險型投資經(jīng)營動機（六）優(yōu)惠政策導(dǎo)向型投資經(jīng)營動機（七）全球戰(zhàn)略型投資經(jīng)營動機121公司國際化經(jīng)營的動機

根本動機和目的是利潤最大化和股東財富最公司國際化經(jīng)營的相關(guān)理論

（一）壟斷優(yōu)勢理論（海默-金德爾伯格）（二）產(chǎn)品生命周期理論(弗農(nóng))（三）比較優(yōu)勢理論（小島清）（四）市場內(nèi)部化理論（巴克萊等）（五）國際生產(chǎn)折衷理論（鄧寧）122公司國際化經(jīng)營的相關(guān)理論

（一）壟斷優(yōu)勢理論（海默-金德爾企業(yè)進入國際市場的方式一、出口進入方式1、非直接出口2、直接代理商或經(jīng)銷商3、直接分支機構(gòu)（子公司）二、合同進入方式1、許可證貿(mào)易2、特許經(jīng)營3、合作生產(chǎn)4、管理活動5、建筑或交鑰匙工程合同三、投資進入方式1、獨資經(jīng)營2、合資經(jīng)營123企業(yè)進入國際市場的方式一、出口進入方式30企業(yè)向國際化經(jīng)營演變的階段一、非直接出口和特殊項目出口二、積極出口或許可證貿(mào)易三、積極出口、許可證貿(mào)易和在國外投資經(jīng)營四、全方位的跨國生產(chǎn)和銷售124企業(yè)向國際化經(jīng)營演變的階段一、非直接出口和特殊項目出口31國際戰(zhàn)略聯(lián)盟國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的、潛在的或?qū)嶋H的國際競爭企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：契約性協(xié)議國際聯(lián)合股權(quán)參與合資經(jīng)營125國際戰(zhàn)略聯(lián)盟國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的、潛在的或?qū)嶋H國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因1、開拓市場2、分擔研究與開發(fā)的風險3、優(yōu)勢互補4、有利競爭126國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因1、開拓市場33建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則1、要確定合適的聯(lián)盟伙伴2、明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系3、聯(lián)盟各方要保持必要的彈性4、堅持競爭中的合作5、在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)127建立有效國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則1、要確定合適的聯(lián)盟伙伴34思考題（7月9日）1、什么是公司戰(zhàn)略？2、企業(yè)方向戰(zhàn)略的類型？3、公司國際化經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境因素及動機？128思考題（7月9日）1、什么是公司戰(zhàn)略？3512936戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標準：總學(xué)時：32學(xué)時，四周，每周4天（8學(xué)時）。周三、周四1-2節(jié)（8：00—9：35）周一、周六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實踐課-企業(yè)調(diào)查·文獻調(diào)查）地點：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊錫懷等著《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例》考核方式：出勤：20%

期末測試（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案例-調(diào)查分析報告（7月26日）：50%

130戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標準：總學(xué)時：32學(xué)時，四周企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定

第七章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇131企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定

第七章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇38經(jīng)營戰(zhàn)略波特的基本戰(zhàn)略--競爭戰(zhàn)略

P186巴爾奈資源基準論--VRIO分析企業(yè)的資源企業(yè)能力核心競爭能力是競爭優(yōu)勢的源泉。Hamal核心競爭力論—核心競爭力就是其他企業(yè)不可模仿的，企業(yè)向顧客提供價值的核心能力。合作戰(zhàn)略具體經(jīng)營戰(zhàn)略132經(jīng)營戰(zhàn)略波特的基本戰(zhàn)略--競爭戰(zhàn)略P186巴爾奈資源基準成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢低成本差異化競爭范圍定位較寬定位較窄全產(chǎn)業(yè)范圍僅有特定細分市場波特的基本戰(zhàn)略—成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略被顧客覺察的獨特性低成本地位沃爾瑪公司、戴爾公司133成本領(lǐng)先差異化集中集中競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢低成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險因更加先進的技術(shù)而喪失競爭優(yōu)勢未能識別顧客需求的轉(zhuǎn)變競爭對手能夠模仿成本領(lǐng)先者的競爭優(yōu)勢134成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險因更加先進的技術(shù)而喪失競爭優(yōu)勢41成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競爭優(yōu)勢低成本差異化競爭范圍定位較寬定位較窄波特的基本戰(zhàn)略—差異化競爭戰(zhàn)略美泰家電、耐克運動鞋、蘋果計算機135成本領(lǐng)先差異化集中集中競爭優(yōu)勢低成本差異化戰(zhàn)略的風險顧客認為差異化產(chǎn)品與成本領(lǐng)先者的產(chǎn)品或服務(wù)之間的差別不足以補償差異化產(chǎn)品的高價格差異化產(chǎn)品無法創(chuàng)造出顧客愿意為其支付更高價格的價值競爭對手能夠以更低的價格為顧客提供具有同樣差異化特征的產(chǎn)品假冒產(chǎn)品的威脅136差異化戰(zhàn)略的風險顧客認為差異化產(chǎn)品與成本領(lǐng)先者的產(chǎn)品或服務(wù)之成本領(lǐng)先差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化競爭優(yōu)勢低成本差異化競爭范圍定位較寬定位較窄波特的基本戰(zhàn)略—集中化競爭戰(zhàn)略成本集中-飛達工程公司差異化集中-保健品商店137成本領(lǐng)先差異化集中集中競爭優(yōu)勢低成本集中化戰(zhàn)略的風險競爭對手利用核心競爭力，服務(wù)于一個更加狹窄的競爭細分市場，從而使原集中戰(zhàn)略者不再集中服務(wù)于整個行業(yè)的競爭對手決定要滿足集中者目前所服務(wù)的特定顧客群的特殊需求狹窄的競爭細分市場與整個行業(yè)內(nèi)的顧客需求之間的差別逐漸消失138集中化戰(zhàn)略的風險競爭對手利用核心競爭力，服務(wù)于一個更加狹窄的思考：公司或事業(yè)部有沒有可能同時采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略？并說明為什么。企業(yè)要取得成功，必須明確采用通用競爭戰(zhàn)略中的一種，否則，企業(yè)會在市場中陷入迷茫，其業(yè)績注定要低于平均業(yè)績（波特），有道理么？為什么？--惠普個人電腦市場戰(zhàn)略的迷茫--日本豐田、日產(chǎn)、本田139思考：46合作戰(zhàn)略：企業(yè)并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟3、價值鏈伙伴關(guān)系4、戰(zhàn)略聯(lián)盟5、許可證協(xié)議6、合資經(jīng)營7、共同服務(wù)協(xié)議1、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略2、企業(yè)購并戰(zhàn)略組織內(nèi)部組織之間140合作戰(zhàn)略：企業(yè)并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟3、價值鏈伙伴關(guān)系1、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)弱且遠強且近戰(zhàn)略聯(lián)盟程度共同服務(wù)協(xié)議合資許可證協(xié)議價值鏈伙伴關(guān)系有些聯(lián)盟持續(xù)時間非常短。有一些持續(xù)時間特別長。141弱且遠強且近戰(zhàn)略聯(lián)盟程度共同服務(wù)協(xié)議合資價值鏈伙伴關(guān)系有些聯(lián)產(chǎn)業(yè)超競爭環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略超競爭環(huán)境：產(chǎn)品生命周期日益縮短，產(chǎn)品設(shè)計周期日益縮短，新興技術(shù)、出其不意的外來者頻繁進入，已有企業(yè)的重新定位，以及不同產(chǎn)業(yè)融合重新界定市場邊界等威脅著市場穩(wěn)定。競爭戰(zhàn)略竟合戰(zhàn)略142產(chǎn)業(yè)超競爭環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略超競爭環(huán)境：產(chǎn)品生命周期日益縮短，產(chǎn)企業(yè)職能戰(zhàn)略的制定143企業(yè)職能戰(zhàn)略的制定50職能戰(zhàn)略運用于某個職能領(lǐng)域內(nèi),能使資源的產(chǎn)出率最大化,以實現(xiàn)企業(yè)和事業(yè)部的目標與戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略144職能戰(zhàn)略運用于某個職能領(lǐng)域內(nèi),能使資源的產(chǎn)出率最大化,以實現(xiàn)組織和組織結(jié)構(gòu)

組織兩個以上的人在一起為了實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體為了使人們能夠最有效地工作去實現(xiàn)目標而明確責任、授予權(quán)利和建立關(guān)系的過程組織結(jié)構(gòu)正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排具有復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性的特點145組織和組織結(jié)構(gòu)組織組織結(jié)構(gòu)52教務(wù)處校長科研處朝韓學(xué)院理工學(xué)院經(jīng)管學(xué)院學(xué)生處黨委書記組織結(jié)構(gòu)圖—以延邊大學(xué)為例（部分）146教務(wù)處校長科研處朝韓學(xué)院理工學(xué)院經(jīng)管學(xué)院學(xué)生處黨委書記組織結(jié)組織設(shè)計的任務(wù)橫向的組織設(shè)計：部門和職能縱向的組織設(shè)計：層級和職權(quán)協(xié)調(diào)一體化設(shè)計：組織一體化147組織設(shè)計的任務(wù)橫向的組織設(shè)計：部門和職能54橫向設(shè)計：部門和職能研究重點部門化表現(xiàn)形式簡單型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)148橫向設(shè)計：部門和職能研究重點表現(xiàn)形式55直線（簡單）型組織結(jié)構(gòu)老板兼經(jīng)理（兼）員工149直線（簡單）型組織結(jié)構(gòu)老板兼經(jīng)理（兼）員工56職能型組織結(jié)構(gòu)：職能部門化高層管理制造銷售財務(wù)人事150職能型組織結(jié)構(gòu)：職能部門化高層管理制造銷售財務(wù)人事57事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品部門化高層管理A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部制造銷售財務(wù)人事制造財務(wù)銷售人事151事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品部門化高層管理A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部制造總經(jīng)理中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部人事部營銷部財務(wù)部研發(fā)部人事部財務(wù)部法律部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：地域部門化152總經(jīng)理中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞生產(chǎn)部人事部營銷市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：顧客部門化153市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：顧客部總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部送配電部發(fā)電機部汽輪機部鍋爐部事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)：流程部門化154總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部燃煤送配發(fā)電汽輪鍋爐部事業(yè)部型事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)示例（通用汽車）總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部轎車貨車部裝配部雪佛來部執(zhí)行副總裁機器零件部研發(fā)部出口部凱迪拉克部BUCK部……羅吉斯特鋼部頭頓實驗室海厄德軸承部……155事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)示例（通用汽車）總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器矩陣型組織結(jié)構(gòu)小組D小組C小組B小組A工程銷售設(shè)計研發(fā)制造總經(jīng)理156矩陣型組織結(jié)構(gòu)小組D小組C小組B小組A工程銷售設(shè)計研發(fā)制造總矩陣型組織結(jié)構(gòu)示例總裁財務(wù)部副總裁檢測經(jīng)理項目管理經(jīng)理市場部副總裁制造經(jīng)理供應(yīng)經(jīng)理項目副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項目A經(jīng)理項目A客戶項目B客戶項目B經(jīng)理A團隊B團隊157矩陣型組織結(jié)構(gòu)示例總裁財務(wù)部副總裁檢測經(jīng)理項目管理經(jīng)理市場部戰(zhàn)略選擇:最佳戰(zhàn)略抉擇管理層對待風險的態(tài)度外部環(huán)境中影響決策的因素企業(yè)文化中影響決策的因素關(guān)鍵管理者的需求和偏好影響決策戰(zhàn)略選擇的過程158戰(zhàn)略選擇:最佳戰(zhàn)略抉擇管理層對待風險的態(tài)度65各種職能活動之間的戰(zhàn)略適應(yīng)性，是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，也是持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。對競爭對手而言，使環(huán)環(huán)相扣的各種職能活動相互匹配，遠比簡單地模仿某一特定的銷售渠道、協(xié)調(diào)某個技術(shù)流程或復(fù)制一系列的產(chǎn)品特性難的多。建立在職能活動系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的定位，遠比建立在零散的活動基礎(chǔ)之上的定位更加的持久—波特159各種職能活動之間的戰(zhàn)略適應(yīng)性，是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，也是持續(xù)競爭戰(zhàn)略制定企業(yè)方向戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略160戰(zhàn)略制定成長戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略67討論題（7月11日）1、當所在產(chǎn)業(yè)變成超競爭時，公司是否還有可能獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？2、為什么大多數(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是暫時的？3、合作戰(zhàn)略中其戰(zhàn)略聯(lián)盟程度？161討論題（7月11日）68戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標準：總學(xué)時：32學(xué)時，四周，每周4天（8學(xué)時）。周三、周四1-2節(jié)（8：00—9：35）周一、周六7-8節(jié)（13：35-15:10）其中：7月14日-18日（實踐課-企業(yè)調(diào)查·文獻調(diào)查）地點：D105教室教學(xué)內(nèi)容：楊錫懷等著《企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例》考核方式：出勤：20%

期末測試（7月28日）：30%戰(zhàn)略管理案例-調(diào)查分析報告（7月26日）：50%

162戰(zhàn)略管理短學(xué)期課程安排及考核標準：總學(xué)時：32學(xué)時，四周企業(yè)戰(zhàn)略案例分析報告提交日：(※嚴守截至日期，過期不受理)㈡7月26日提交企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)查報告（40分）Word文檔提交文件名：學(xué)號姓名企業(yè)名.dos郵箱：zhanlue2012@評分規(guī)則：內(nèi)容相似度超過30%，每人扣30分，50%以上，每人扣50分以上。選延吉市企業(yè)，并到企業(yè)實地調(diào)查的，加20分。運用課堂上介紹的戰(zhàn)略管理分析工具的，加分。Word文檔寫作要求：1、正文采用宋體4號字體，3000字左右。2、必須有戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略選擇及評價的分析過程。163企業(yè)戰(zhàn)略案例分析報告提交日：評分規(guī)則：70Word文檔要求。舉例：延邊天池旅行社戰(zhàn)略管理案例報告2104010866金星赫10地理學(xué)寫作大綱一、延邊天池旅行社企業(yè)簡介（歷史與現(xiàn)狀）二、企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境分析（外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境）三、延邊天池旅行社的企業(yè)戰(zhàn)略選擇分析四、延邊天池旅行社的戰(zhàn)略實施與控制過程分析五、存在問題及建議164Word文檔要求。舉例：7116572第八章戰(zhàn)略評價方法及

戰(zhàn)略組合選擇過程P222一、波斯頓矩陣法P222二、行業(yè)吸引力—競爭能力分析法P227三、生命周期法P231四、產(chǎn)品—市場演化矩陣法P233五、PIMS分析P235六、湯姆森和斯特克蘭方法P240七、戰(zhàn)略選擇過程P242166第八章戰(zhàn)略評價方法及

戰(zhàn)略組合選擇過程P22273企業(yè)的組合分析問題的提出：擁有多個產(chǎn)品的企業(yè)如何管理這些不同的產(chǎn)品，以提高企業(yè)總體績效?解決的方法：增長-占有率矩陣167企業(yè)的組合分析問題的提出：擁有多個產(chǎn)品的企業(yè)如何管理這些不同戰(zhàn)略評價方法及戰(zhàn)略選擇過程

一、波士頓增長率-市場占有率矩陣相對市場占有率:決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度。較高的市場占有率可以為企業(yè)帶來較高的銷售量和銷售利潤，從而給企業(yè)帶來較多的現(xiàn)金流量。市場增長率:

首先決定著投資機會的大小，因為業(yè)務(wù)增長迅速可以使企業(yè)迅速收回投資，并取得可觀的投資報酬。其次有利于市場占有率的擴大，因為在穩(wěn)定的行業(yè)中，企業(yè)產(chǎn)品銷售量的增加往往來自競爭對手市場份額的下降168戰(zhàn)略評價方法及戰(zhàn)略選擇過程

一、波士頓增長率-市場占有率矩陣明星

幼童

現(xiàn)金牛

瘦狗

高10%低市場增長率高1.51低相對市場占有率余者放棄清算波士頓咨詢公司的BCG矩陣169明星幼童高10%應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位盈利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護或擴大市場占有率高多幾乎為零或為負值金牛維護或收獲戰(zhàn)略高少極大盈余幼童擴大市場占有率或放棄戰(zhàn)略沒有或為負值非常多不投資負值盈余狗放棄或清算戰(zhàn)略低或為負值不投資剩余170應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位盈利性所需投資現(xiàn)應(yīng)用波士頓BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇步驟1、將公司分成不同的經(jīng)營單位（SBU）。2、確定經(jīng)營單位在整個公司中的相對規(guī)模（資產(chǎn)比重或銷售額比重）。3、確定每一經(jīng)營單位的市場增長率。4、確定每一經(jīng)營單位的相對市場占有率。5、繪制公司整體經(jīng)營單位組合圖。6、依據(jù)每一經(jīng)營單位在公司整個經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。171應(yīng)用波士頓BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇步驟1、將公司分成不同的經(jīng)營單明星

幼童

現(xiàn)金牛

瘦狗

高10%低市場增長率高1.51低相對市場占有率余者放棄清算波士頓咨詢公司的BCG矩陣平衡的經(jīng)營組合圖172明星幼童高10%明星

幼童

現(xiàn)金牛

瘦狗

高10%低市場增長率高1.51低相對市場占有率余者放棄清算波士頓咨詢公司的BCG矩陣不平衡的經(jīng)營組合圖173明星幼童高10%美國通用電氣公司與麥肯錫咨詢公司

二、行業(yè)吸引力—競爭能力分析法IHFGECDBA高中低高低中行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭力發(fā)展類：A、B、C位置的經(jīng)營單位。選擇性投資類：D、E、F位置的經(jīng)營單位。收獲或放棄類：G、H、I位置的經(jīng)營單位。174美國通用電氣公司與麥肯錫咨詢公司

二、行業(yè)吸引力—競爭能力分高中低高低中行業(yè)吸引力經(jīng)營單位的競爭力A領(lǐng)先地位B發(fā)展