戰(zhàn)略績效管理培訓(xùn)課件

戰(zhàn)略績效管理工作坊戰(zhàn)略績效管理工作坊湯永創(chuàng)吉威管理顧問公司首席合伙人人力資源管理專家中山大學(xué)特聘教授，EMBA導(dǎo)師澳大利亞心理學(xué)家協(xié)會(huì)授證講師、心理測評(píng)師CPA（中國注冊會(huì)計(jì)師）湯老師具有十五年人力資源管理、咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，他的咨詢和培訓(xùn)客戶包括：人力資源咨詢--主持近五十個(gè)咨詢個(gè)案，包括中國移動(dòng)、廣州日立、東莞技研新陽、佛山松川、成都全友家私、伊騰忠物流、廣州天河農(nóng)信聯(lián)社、福建盼盼食品集團(tuán)、大亞灣核電、上海天宇企業(yè)集團(tuán)、真功夫中式餐飲、粵晶高科、包頭液壓、廣州合誠、蘇州嬰知島、福建騰新食品等。人力資源培訓(xùn)--每年超過一百天培訓(xùn)課和研討會(huì)，為逾百家企業(yè)提供內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，包括頂新集團(tuán)、統(tǒng)一集團(tuán)、中國移動(dòng)、成都恩威、蕙妮國際、上海美素、才子集團(tuán)、上海樂購、頂通物流、可口可樂、伊利食品、五羊本田、廣東電信等。湯老師有效的整合了咨詢和培訓(xùn)，以“咨詢式培訓(xùn)”的課程設(shè)計(jì)，貫穿理念、工具/技能和實(shí)踐，提供易學(xué)易用的培訓(xùn)，學(xué)員滿意率達(dá)到95%以上。湯永創(chuàng)吉威管理顧問公司首席合伙人我們的約定保持教室寧靜并按照座位牌就坐；開課音樂停止前請(qǐng)回到自己的位置上；請(qǐng)關(guān)閉移動(dòng)電話或進(jìn)入靜音狀態(tài)；熱情興奮，100%參與;上課期間請(qǐng)勿任意走動(dòng)、交談、接聽電話；請(qǐng)勿在教室內(nèi)吸煙；注意休息以最佳狀態(tài)投入到學(xué)習(xí)中；處罰規(guī)則：遲到或手機(jī)響扣小組1分并處罰個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則：積極回答問題視情況加小組0.5-1分謝謝您的合作！我們的約定保持教室寧靜并按照座位牌就坐；謝謝您的合作！第一單元：戰(zhàn)略人力資源認(rèn)知課程進(jìn)程第二單元：指標(biāo)和考核表設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績效管理實(shí)戰(zhàn)工作坊第三單元：績效輔導(dǎo)和面談第一單元：戰(zhàn)略人力資源認(rèn)知課程進(jìn)程第二單元：指標(biāo)和考核表設(shè)計(jì)值得思考的問題ABC管理水平贏利水平值得思考的問題ABC管理贏利牛車與汽車牛車與汽車路戰(zhàn)略機(jī)會(huì)選擇生意人企業(yè)家＋組織能力老板的能力組織能力企業(yè)家與生意人的區(qū)別路戰(zhàn)略機(jī)生意人企業(yè)家＋組織能力老板的能力組織能力企業(yè)家與生意什么是組織能力組織能力是指超越競爭對(duì)手,為客戶創(chuàng)造價(jià)值、可持續(xù)、深植于組織而非個(gè)人的一種能力。組織能力建立的三個(gè)標(biāo)志：1、老板離開1－2個(gè)月企業(yè)照樣正常運(yùn)轉(zhuǎn)；2、企業(yè)關(guān)鍵員工離職對(duì)企業(yè)沒有影響3、企業(yè)不會(huì)因?yàn)槿瞬殴?yīng)問題影響戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)什么是組織能力組織能力是指超越競爭對(duì)手,為客戶創(chuàng)造價(jià)值、可持咨詢客戶案例總經(jīng)理華東區(qū)總經(jīng)理華南區(qū)總經(jīng)理華西區(qū)總經(jīng)理華北區(qū)總經(jīng)理業(yè)務(wù)員A……業(yè)務(wù)員C業(yè)務(wù)員B問題：區(qū)域總經(jīng)理個(gè)人營業(yè)收入占公司總收入的％解決方案：1、提升每個(gè)業(yè)務(wù)員的產(chǎn)出

2、三定原則（定區(qū)域、定目標(biāo)、定人員）

3、提升組織能力87區(qū)域總經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變咨詢客戶案例總經(jīng)理華東區(qū)華南區(qū)華西區(qū)華北區(qū)業(yè)務(wù)員A……業(yè)務(wù)員企業(yè)成功戰(zhàn)略組織能力X如何建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力？組織能力=員工能力*員工思維模式*員工治理方式企業(yè)成功戰(zhàn)略組織能力X如何建立組織能力=員工能力*員工思組織能力組織能力模型圖員工治理方式員工能力員工思維模式要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？組織能力組織能力模型圖員工治理方式員工能力員工思維模式要建立三大支柱之間匹配不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果能力思維模式治理方式結(jié)果三大支柱之間匹配不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果能力思維模式治理方式結(jié)果戰(zhàn)略性人力資源管理就是將支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織能力貫穿到人力資源管理中,建立基于戰(zhàn)略發(fā)展的有計(jì)劃的人力資源管理模式,確保組織與企業(yè)的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致,并通過改善員工治理,提升員工能力,牽引員工思維來構(gòu)建企業(yè)高效的組織能力,支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。什么是戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理就是將支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織能力貫穿到人力戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)韋爾奇是中國企業(yè)家喜歡的榜樣，但ＧＥ的持續(xù)靠的是他嗎？在GE2001年的年報(bào)中對(duì)此有清楚的回答：因?yàn)閾碛幸粋€(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（OperationSystem），GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。

杰克-韋爾奇韋爾奇是中國企業(yè)家喜歡的榜樣，但ＧＥ的持續(xù)靠的是他嗎？在G戰(zhàn)略績效管理體系全景圖1戰(zhàn)略2組織3流程/系統(tǒng)4目標(biāo)/策略/計(jì)劃5預(yù)算6執(zhí)行/監(jiān)控/協(xié)調(diào)8報(bào)表/報(bào)告7輔導(dǎo)/培訓(xùn)9會(huì)議10評(píng)估/考核11激勵(lì)12企業(yè)文化13人才發(fā)展戰(zhàn)略績效管理體系全景圖1戰(zhàn)略2組織3流程4目標(biāo)5預(yù)算6執(zhí)行/三層次績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略公司組織設(shè)計(jì)部門職能部門關(guān)鍵成果領(lǐng)域部門職責(zé)部門組織設(shè)計(jì)職能戰(zhàn)略職位分析公司KPI部門KPI職位KPI公司績效管理部門績效管理員工績效管理三層次績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略公司組織設(shè)計(jì)部門職能部門部門部門績效管理體系目標(biāo)的制定和下達(dá)行動(dòng)計(jì)劃的制定業(yè)務(wù)和管理報(bào)表的提交和分析目標(biāo)/計(jì)劃的跟進(jìn)和管理跨部門之間的信息溝通和協(xié)作解決問題的機(jī)制部門內(nèi)人員輔導(dǎo)/培訓(xùn)和業(yè)務(wù)問題的分析和解決、改進(jìn)對(duì)業(yè)務(wù)和績效的總結(jié)和評(píng)估人員的業(yè)務(wù)能力評(píng)估和提升18PlanActionDoCheck溝通部門績效管理體系目標(biāo)的制定和下達(dá)18PlanActionDo戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的作用戰(zhàn)略績效

體系4績效管理的主軸承3企業(yè)經(jīng)營管理狀況的汽車表盤7公平考核的裁判員8同業(yè)排名，有效激勵(lì)的龍虎榜6找到差距，工作改善的金算盤2目標(biāo)分解的碎石機(jī)5工作導(dǎo)向的指南針1戰(zhàn)略執(zhí)行的硬鐵錘戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的作用戰(zhàn)略績效4績效管理3企業(yè)經(jīng)營7公平考核人力資源管理的三角模式CEOHR人力資源部

LINEMANAGRE各級(jí)經(jīng)理人力資源管理的三角模式CEOHRLINEMANAGRE第一單元：戰(zhàn)略人力資源認(rèn)知課程進(jìn)程第二單元：指標(biāo)和考核表設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績效管理實(shí)戰(zhàn)工作坊第三單元：績效輔導(dǎo)和面談第一單元：戰(zhàn)略人力資源認(rèn)知課程進(jìn)程第二單元：指標(biāo)和考核表設(shè)計(jì)

KPI是什么通俗地說，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。

KPI就是工作成果的（）、（）、（）、（）KPI維度舉例數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量……時(shí)間交貨及時(shí)率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率……質(zhì)量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設(shè)備完好率……成本預(yù)算達(dá)成率、損耗率、成本降低目標(biāo)達(dá)成率……多快好省多快好省KPI是什么通俗地說，KPI（KPI-KPI：績效管理推行評(píng)分要素權(quán)重指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)庫完善和更新20%指標(biāo)庫按時(shí)開發(fā)和更新比率（20分）1、在三月份完成業(yè)務(wù)部門指標(biāo)庫開發(fā)和更新；四月份完成職能部門指標(biāo)庫開發(fā)和更新；七月份進(jìn)行半程回顧。2、根據(jù)預(yù)定時(shí)間工作任務(wù)的及時(shí)性和質(zhì)量，進(jìn)行定性評(píng)分。主管績效溝通能力提升20%績效面談執(zhí)行率（5分）主管應(yīng)確保對(duì)部門內(nèi)評(píng)分居末五位的人員進(jìn)行績效面談，以提交《績效改進(jìn)計(jì)劃表》為憑。以此依據(jù)計(jì)算面談執(zhí)行率，得分=5×績效面談執(zhí)行率。季度績效溝通調(diào)研報(bào)告（10分）每季度完成三個(gè)部門績效溝通調(diào)研報(bào)告，每個(gè)部門均至少有三個(gè)以上樣本（以績差員工為主），以提交《部門績效溝通調(diào)研報(bào)告》為憑。報(bào)告及時(shí)完成5分，報(bào)告質(zhì)量5分。主管績效面談技能評(píng)估和建議報(bào)告（5分）每季度完成三位主管績效面談技能評(píng)估和建議報(bào)告，以提交《主管績效面談技能評(píng)估和建議報(bào)告》為憑。報(bào)告及時(shí)完成5分?？冃暝V件數(shù)（扣分項(xiàng)）每發(fā)生一起績效申訴，扣一分。sampleKPI：績效管理推行評(píng)分要素權(quán)重指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)庫完善和更新化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架愿景財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)

平衡計(jì)分卡邏輯關(guān)系（示例）客戶指標(biāo)員工指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)利潤水平銷售增長市場份額客戶認(rèn)同客戶滿意員工效率目標(biāo)設(shè)定技能提高信息獲取市場分類新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率產(chǎn)品送達(dá)周期內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)平衡計(jì)分卡邏輯關(guān)系（示例）客戶指標(biāo)員工指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)利潤水平某快餐公司戰(zhàn)略地圖長期利潤最大化短期利潤合理化預(yù)定的營收水平中式快餐第一品牌顧客知名度顧客忠誠度合理的低成本T+T明星產(chǎn)品制高點(diǎn)店數(shù)組織的學(xué)習(xí)與提升品牌宣傳和建設(shè)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長某快餐公司戰(zhàn)略地圖長期利潤最大化短期利潤合理化預(yù)定的營收水平設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡層面戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)長期利潤最大化一定營收水平短期利潤合理化合理低成本凈資產(chǎn)收益率營業(yè)收入凈利潤率經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算差異率客戶中式快餐第一品牌顧客感知度顧客忠誠度中式快餐品牌排名顧客感知度顧客保有率內(nèi)部運(yùn)營品牌管理制高點(diǎn)店數(shù)明星產(chǎn)品T＋T品牌知名度制高點(diǎn)商圈收入占比新開店數(shù)明星產(chǎn)品收入占比T＋T學(xué)習(xí)與成長組織學(xué)習(xí)與提升核心崗位任職資格達(dá)標(biāo)率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)成長周期設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡層面戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)長期利潤最大化凈資產(chǎn)收益率繪制戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)角度

客戶角度

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

毛利額營業(yè)額行業(yè)綜合排名領(lǐng)先在目標(biāo)區(qū)域開設(shè)直營店在目標(biāo)區(qū)域開設(shè)合作加盟店在目標(biāo)區(qū)域開設(shè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店各品類價(jià)值網(wǎng)絡(luò)/目錄直銷建立穩(wěn)定有效的商品結(jié)構(gòu)人力資源管理能力關(guān)愛、專業(yè)、務(wù)實(shí)、高效的企業(yè)文化有效激勵(lì)共同發(fā)展，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值打造有斗志、具專業(yè)服務(wù)精神的人才隊(duì)伍便利卓越運(yùn)營客戶價(jià)值主張店鋪屬性實(shí)惠愛心服務(wù)關(guān)系形象可信賴的品牌專業(yè)雙贏的加盟商關(guān)系讓大眾消費(fèi)者放心方便實(shí)惠會(huì)員數(shù)，客占神秘顧客滿意度與直營店運(yùn)營相同的合作加盟店模式低成本高密度的中小型鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店成功加盟店占比領(lǐng)先的服飾類商品運(yùn)營管理構(gòu)建快速開店系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略融資準(zhǔn)確快速的物流系統(tǒng)通過構(gòu)建和推行供應(yīng)商管理體系，形成穩(wěn)定有效合作的供應(yīng)商體系優(yōu)秀供應(yīng)商個(gè)數(shù)體系的構(gòu)建和優(yōu)化繪制戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與毛利額營業(yè)額行業(yè)綜合排財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長結(jié)果動(dòng)因營業(yè)額開店數(shù)加盟店數(shù)目錄/直銷營業(yè)額毛利額各品類價(jià)值會(huì)員數(shù)客占神秘顧客滿意度成功的加盟店占比品牌信任度快速開店系統(tǒng)服飾品類價(jià)值達(dá)成戰(zhàn)略融資穩(wěn)定有效的商品結(jié)構(gòu)T+1達(dá)成率配送準(zhǔn)確率平衡計(jì)分卡全景圖體系構(gòu)建和優(yōu)化人才到位率員工滿意度優(yōu)秀供應(yīng)商個(gè)數(shù)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長結(jié)果動(dòng)因營業(yè)額開店數(shù)加盟目錄/直銷HR戰(zhàn)略地圖人力資本效率招聘及時(shí)率培訓(xùn)開發(fā)滿意度員工滿意度HR指數(shù)執(zhí)行力指數(shù)績效管理推行評(píng)分人力規(guī)劃系統(tǒng)招聘管理系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)能力素質(zhì)系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)HR團(tuán)隊(duì)建設(shè)（HR勝任度）直線經(jīng)理HR能力提升（領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估指數(shù)）核心人才勝任度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和成長E-HR實(shí)施員工關(guān)系系統(tǒng)HR戰(zhàn)略地圖人力資本效率招聘及時(shí)率培訓(xùn)開發(fā)滿意度員工滿意度H開發(fā)質(zhì)化KPI的評(píng)估模型（五步曲）定義：根據(jù)目標(biāo)對(duì)KPI進(jìn)行定義要素/活動(dòng)：構(gòu)成或影響KPI的因素類別權(quán)重：每類要素/活動(dòng)的占比指標(biāo)：構(gòu)成或影響KPI內(nèi)涵的因素（即要素/活動(dòng)的具體組成項(xiàng)目）計(jì)分尺：指標(biāo)的評(píng)分方式開發(fā)質(zhì)化KPI的評(píng)估模型（五步曲）定義：根據(jù)目標(biāo)對(duì)KPI進(jìn)行定義—以績效管理推行評(píng)分為例（以下同）：目標(biāo)：2008年在咨詢輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上持續(xù)推行并更新績效管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)改進(jìn)的有效促進(jìn)。指標(biāo)定義：人力資源部作為組織者和內(nèi)部顧問（角色），通過研討、培訓(xùn)、宣導(dǎo)、輔導(dǎo)、測評(píng)等方式（方式），宣貫公司績效理念，推行業(yè)績管理和績效考核流程，更新指標(biāo)庫，組織完善評(píng)分工具和方法，促進(jìn)績效報(bào)告系統(tǒng)完善，提升主管績效溝通能力（活動(dòng)），以不斷提升績效管理系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)改進(jìn)的促進(jìn)作用（目的）。績效管理推行評(píng)分經(jīng)由上述活動(dòng)的執(zhí)行效果的評(píng)估，以綜合的評(píng)估人力資源部在績效領(lǐng)域的業(yè)績表現(xiàn)。定義—以績效管理推行評(píng)分為例（以下同）：目標(biāo)：2008年在咨要素/活動(dòng)績效理念宣貫業(yè)績管理和績效考核流程推行指標(biāo)庫更新評(píng)分工具和方法完善績效報(bào)告系統(tǒng)完善主管績效溝通能力提升基礎(chǔ)級(jí)要求中級(jí)要求高級(jí)要求要素/活動(dòng)績效理念宣貫基礎(chǔ)級(jí)要求中級(jí)要求高級(jí)要求權(quán)重績效理念宣貫10%業(yè)績管理和績效考核流程推行20%指標(biāo)庫更新20%評(píng)分工具和方法完善20%績效報(bào)告系統(tǒng)完善10%主管績效溝通能力提升20%權(quán)重績效理念宣貫指標(biāo)要素/活動(dòng)：主管績效溝通能力提升指標(biāo)（及其目標(biāo)）：績效面談執(zhí)行率：100%季度績效溝通調(diào)研報(bào)告：每季度完成三個(gè)部門績效溝通調(diào)研報(bào)告主管績效面談技能評(píng)估和建議報(bào)告：每季度完成三位主管績效面談技能評(píng)估和建議報(bào)告績效申訴件數(shù)：0件指標(biāo)要素/活動(dòng)：主管績效溝通能力提升計(jì)分尺要素指標(biāo)計(jì)分尺主管績效溝通能力提升績效面談執(zhí)行率（5分）主管應(yīng)確保對(duì)部門內(nèi)評(píng)分居末五位的人員進(jìn)行績效面談，以提交《績效改進(jìn)計(jì)劃表》為憑。以此依據(jù)計(jì)算面談執(zhí)行率，得分=5×績效面談執(zhí)行率。季度績效溝通調(diào)研報(bào)告（10分）每季度完成三個(gè)部門績效溝通調(diào)研報(bào)告，每個(gè)部門均至少有三個(gè)以上樣本（以績差員工為主），以提交《部門績效溝通調(diào)研報(bào)告》為憑。報(bào)告及時(shí)完成5分，報(bào)告質(zhì)量5分。主管績效面談技能評(píng)估和建議報(bào)告（5分）每季度完成三位主管績效面談技能評(píng)估和建議報(bào)告，以提交《主管績效面談技能評(píng)估和建議報(bào)告》為憑。報(bào)告及時(shí)完成5分?？冃暝V件數(shù)（扣分項(xiàng)）每發(fā)生一起績效申訴，扣一分。（應(yīng)在績效管理推行次年開始與人力資源部門持鉤）計(jì)分尺要素指標(biāo)計(jì)分尺主管績效溝通能力提升績效面談執(zhí)行率（5分兩類不同的質(zhì)化指標(biāo)評(píng)估基于活動(dòng)的質(zhì)化指標(biāo)評(píng)估（過程績效）上述示例是基于活動(dòng)的質(zhì)化指標(biāo)評(píng)估，實(shí)際上即為過程績效評(píng)估?；诨顒?dòng)的評(píng)估模型開發(fā)是對(duì)該部門在此領(lǐng)域如何工作（扮演什么角色，有哪些方式，經(jīng)過什么主要的活動(dòng)，有哪些產(chǎn)出和細(xì)化的工作標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成什么最終目的）進(jìn)行界定的過程。它為計(jì)劃制定和系統(tǒng)構(gòu)建奠定了基礎(chǔ)。反過來講，如果已經(jīng)在該指標(biāo)方面建立了相應(yīng)的流程/系統(tǒng)和改善計(jì)劃，即能很容易的提取并構(gòu)建成評(píng)估模型。基于要素的質(zhì)化指標(biāo)評(píng)估（結(jié)果績效）培訓(xùn)滿意度是一個(gè)基于要素的質(zhì)化指標(biāo)評(píng)估。公司將根據(jù)對(duì)培訓(xùn)管理體系的構(gòu)建而執(zhí)行1-5級(jí)的評(píng)估。其中三級(jí)評(píng)估也會(huì)綜合基于活動(dòng)的評(píng)估方法。員工滿意度也是一個(gè)基于要素的質(zhì)化指標(biāo)評(píng)估?；谝氐馁|(zhì)化指標(biāo)評(píng)估實(shí)際上是結(jié)果績效評(píng)估。兩類不同的質(zhì)化指標(biāo)評(píng)估基于活動(dòng)的質(zhì)化指標(biāo)評(píng)估（過程績效）運(yùn)用簡單的定性評(píng)價(jià)處理質(zhì)化指標(biāo)分值（評(píng)語）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)定義5（大大超出期望）表現(xiàn)一貫突出，超過工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的110%（含）以上。4（超出期望）表現(xiàn)經(jīng)常超過大部分工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的100.1—109.9%。3（達(dá)到期望）表現(xiàn)完全符合工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的100%。2（達(dá)到大部分期望）表現(xiàn)并不總是符合工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的80—99.9%。1（未達(dá)到期望）表現(xiàn)很少符合工作標(biāo)準(zhǔn)或期望，完成目標(biāo)的80%以下。sample運(yùn)用簡單的定性評(píng)價(jià)處理質(zhì)化指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)定義5（大大超出期望）指標(biāo)提煉六步曲運(yùn)用[平衡計(jì)分卡]制定企業(yè)級(jí)指標(biāo)運(yùn)用[價(jià)值樹模型圖]分解指標(biāo)運(yùn)用[職責(zé)分析法]提煉職位指標(biāo)運(yùn)用[指標(biāo)分解矩陣]明確部門-職位承接關(guān)系運(yùn)用[指標(biāo)檢核表]進(jìn)行指標(biāo)檢核運(yùn)用[目標(biāo)-策略-計(jì)劃表]形成行動(dòng)計(jì)劃并引導(dǎo)預(yù)算指標(biāo)提煉六步曲運(yùn)用[平衡計(jì)分卡]制定企業(yè)級(jí)指標(biāo)運(yùn)用[價(jià)值樹模價(jià)值樹模型圖-示例戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程關(guān)鍵流程績效負(fù)責(zé)部門提高資產(chǎn)利用率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款管理流程存貨管理流程固定資產(chǎn)管理流程應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工比率固定資產(chǎn)利用率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率銷售部銷售部銷售部物流部/生產(chǎn)部物流部/生產(chǎn)部銷售部/生產(chǎn)部企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部價(jià)值樹模型圖-示例戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程關(guān)鍵價(jià)值樹模型圖—企管部戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)主要措施關(guān)鍵績效指標(biāo)負(fù)責(zé)部門培養(yǎng)高素質(zhì)、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍主動(dòng)流失率關(guān)鍵職位勝任率優(yōu)化薪資激勵(lì)體系持續(xù)推行績效管理全面推行企業(yè)文化團(tuán)建建構(gòu)勝任力體系開展多形式員工培訓(xùn)，拓展員工發(fā)展渠道薪資體系優(yōu)化計(jì)劃達(dá)成率指標(biāo)庫開發(fā)計(jì)劃達(dá)成率員工滿意度勝任力建構(gòu)計(jì)劃達(dá)成率關(guān)鍵崗位晉升計(jì)劃達(dá)成率培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率人資科人資科企管部/各部門人資科各部門人資科團(tuán)建計(jì)劃達(dá)成率人資科價(jià)值樹模型圖—企管部戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)主要措施關(guān)鍵績崗位KPI分析程序職責(zé)顧客需求指標(biāo)KPIKPI指標(biāo)庫崗位KPI分析程序職責(zé)顧客需求指標(biāo)KPIKPI指標(biāo)庫顧客—工作產(chǎn)出的接受者顧客—工作產(chǎn)出的接受者職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)1、根據(jù)人力需求計(jì)劃，完成招聘任務(wù)，以提供有效的人員補(bǔ)給招聘專員職責(zé)分析表1新員工2表單（人力需求申請(qǐng)表招聘結(jié)果統(tǒng)計(jì)表試用結(jié)果記錄表）用人單位上司1及時(shí)2人崗匹配1招聘及時(shí)率3合適成本3人均招聘成本2試用轉(zhuǎn)正率職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)1、根據(jù)人力需求計(jì)劃，完成崗位名稱生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)概述生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)之產(chǎn)品以滿足市場之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善運(yùn)用、培育人力資源，提高產(chǎn)品之競爭力工作職責(zé)權(quán)重生產(chǎn)組織依企劃量、市場需求及庫存狀況管控生產(chǎn)排程，以達(dá)產(chǎn)銷平衡25%設(shè)備管理適時(shí)調(diào)整，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備維護(hù)制度及管理規(guī)范，以利生產(chǎn)順利進(jìn)行20%

全面品管推行全面品管，并與所屬績效密切聯(lián)系，不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)17%成本管控培養(yǎng)所屬各科、處之成本觀念，降低超耗，杜絕呆滯，以提高產(chǎn)品之競爭力15%

人員教育訓(xùn)練強(qiáng)化理論與技術(shù)相結(jié)合之教育模式，朝一人多崗之多功能方向發(fā)展，妥善、充分運(yùn)用人力資源13%5S和安全管理定位定員、定時(shí)檢核以實(shí)施工廠衛(wèi)生之管理工作，并保證生產(chǎn)安全10%

生產(chǎn)部經(jīng)理工作職責(zé)表1崗位名稱生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)概述生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)之產(chǎn)品以滿足市場之需求，推生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)分析表表2生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)分析表表2職責(zé)項(xiàng)目職責(zé)描述產(chǎn)出顧客顧客期望目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)目標(biāo)值物料領(lǐng)用發(fā)放及時(shí)發(fā)料，以滿足領(lǐng)用需求物料發(fā)放系統(tǒng)操作領(lǐng)用管理報(bào)表領(lǐng)用者及時(shí)滿足領(lǐng)用需求接到領(lǐng)用需求<3小時(shí)發(fā)貨發(fā)貨延誤次數(shù)0產(chǎn)成品配送運(yùn)送產(chǎn)成品，確保產(chǎn)成品及時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)客戶手中,并降低費(fèi)用產(chǎn)品運(yùn)送系統(tǒng)操作產(chǎn)品配送路線表產(chǎn)品配送報(bào)表運(yùn)輸費(fèi)用降低分析報(bào)告客戶上司確保產(chǎn)成品及時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)客戶手中降低運(yùn)輸費(fèi)用客戶投訴次數(shù)；每公里運(yùn)費(fèi)在XX前作出運(yùn)輸費(fèi)用降低分析報(bào)告和行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行客戶投訴次數(shù)每公里運(yùn)費(fèi)運(yùn)輸費(fèi)用降低分析報(bào)告和行動(dòng)計(jì)劃00.97元庫存盤點(diǎn)和控制執(zhí)行月度盤點(diǎn)和庫存控制，使庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)確無誤循環(huán)盤點(diǎn)報(bào)表月盤點(diǎn)報(bào)表盤點(diǎn)報(bào)告庫存降低分析報(bào)告上司財(cái)務(wù)部盤點(diǎn)準(zhǔn)確無誤降低庫存量及時(shí)遞交盤點(diǎn)報(bào)告產(chǎn)成品盤點(diǎn)抽查準(zhǔn)確率為99.9%。原料盤點(diǎn)抽查準(zhǔn)確率99%；在XX前作出可行的庫存降低分析報(bào)告和行動(dòng)措施并執(zhí)行；盤點(diǎn)次日8點(diǎn)前提供盤點(diǎn)報(bào)告。產(chǎn)成品盤點(diǎn)抽查準(zhǔn)確率原料盤點(diǎn)抽查準(zhǔn)確率庫存降低分析報(bào)告和行動(dòng)措施盤點(diǎn)報(bào)告延誤次數(shù)99.9%99%0倉庫5S落實(shí)倉庫清潔，確保衛(wèi)生清潔倉庫5S上司5S小組確保衛(wèi)生清潔檢查時(shí)達(dá)到特優(yōu)水平5S檢查評(píng)級(jí)特優(yōu)職責(zé)職責(zé)描述產(chǎn)出顧客顧客期望目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)目標(biāo)值物料領(lǐng)用KPI分析表表3KPI分析表表3表4KPI庫（一覽表）表4KPI庫（一覽表）KPI指標(biāo)庫要素說明指標(biāo)定義：是對(duì)指標(biāo)的具體解釋，指標(biāo)考核什么、考核范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)要求等。計(jì)算公式：指指標(biāo)的結(jié)果如何統(tǒng)計(jì)計(jì)算。衡量頻率：指標(biāo)多長時(shí)間考核一次，包括年度、半年度、季度、月度。數(shù)據(jù)來源：指考核結(jié)果的數(shù)據(jù)從什么途徑獲取，由哪個(gè)部門提供。特別注意日常的工作記錄。例如：工作日志、關(guān)鍵事件記錄表。KPI指標(biāo)庫要素說明指標(biāo)定義：是對(duì)指標(biāo)的具體解釋，指標(biāo)考核什指標(biāo)分解矩陣部門指標(biāo)分解表

部門指標(biāo)職位1職位2職位3職位4職位5指標(biāo)分解

從職責(zé)分析KPI中補(bǔ)充其他指標(biāo)

指標(biāo)分解矩陣部門指標(biāo)分解表部門指標(biāo)職位1職位2職位3職位4戰(zhàn)略績效管理培訓(xùn)課件KPI指標(biāo)篩選表指標(biāo)名稱篩選維度處理結(jié)果與戰(zhàn)略一致性項(xiàng)目可控性實(shí)施可行性數(shù)據(jù)可信度評(píng)價(jià)可衡量性獲取低成本性

KPI指標(biāo)篩選表指標(biāo)名稱篩選維度處理結(jié)果與戰(zhàn)略一致性項(xiàng)目可控目標(biāo)-策略-計(jì)劃表目標(biāo)-策略-計(jì)劃表指標(biāo)目標(biāo)值本年實(shí)際達(dá)成策略策略目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃負(fù)責(zé)人

目標(biāo)-策略-計(jì)劃表目標(biāo)-策略-計(jì)劃表指標(biāo)目標(biāo)值本年實(shí)際達(dá)成策目標(biāo)-策略-計(jì)劃表指標(biāo)目標(biāo)值本年實(shí)際達(dá)成策略策略目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃負(fù)責(zé)人招聘及時(shí)率80%70%1、完善和規(guī)范招聘流程，隨關(guān)鍵職位素質(zhì)模型的建立，開發(fā)相應(yīng)的甄選工具；

1、招聘管理流程與制度：*月*日前完成招聘管理流程與制度；

2、結(jié)構(gòu)化面試：*月*日前完成*類職位的結(jié)構(gòu)化面試指引，并規(guī)范相應(yīng)的面試評(píng)估；

3、基于素質(zhì)模型的甄選工具：*月*日前完成*類職位的基于素質(zhì)模型的甄選工具。1、制定招聘管理流程與制度，初稿于*月*日前完成，并確保于*年*月前評(píng)審?fù)ㄟ^；

2、以一類職位為例，制定相應(yīng)的結(jié)構(gòu)化面試指引及面試評(píng)估表，于*月*日提交，并確保于*月*日評(píng)審?fù)ㄟ^；

3、制定其他類職位的結(jié)構(gòu)化面試指引及面試評(píng)估表，確保于*月*日評(píng)審?fù)ㄟ^；

4、*月*日前組織兩梯次各半天的結(jié)構(gòu)化面試的培訓(xùn)和推廣；

5、*月*日前完成*類職位的基于素質(zhì)模型的甄選工具，并確保于*年*日前評(píng)審?fù)ㄟ^；

6、*月*日前組織兩梯次各半天的甄選工具的培訓(xùn)和推廣；

7、持續(xù)追蹤甄選工具的效度，并于*月*日前提出分析和優(yōu)化報(bào)告。***

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4、提升招聘人員及各級(jí)主管面試和甄選技能；1、招聘培訓(xùn)人時(shí)：提供*人次及每人*小時(shí)的招聘培訓(xùn)，促使招聘人員和各級(jí)主管理解招聘流程，掌握面試和甄選相關(guān)技能。（除上述對(duì)結(jié)構(gòu)化面試及基于素質(zhì)模型的甄選工具的培訓(xùn)外）于*年*月前組織兩梯次各半天的招聘通識(shí)培訓(xùn)。***

目標(biāo)-策略-計(jì)劃表指標(biāo)目標(biāo)值本年實(shí)際達(dá)成策略策略目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃績效計(jì)劃/考核表示例（工作業(yè)績部分）sample績效計(jì)劃/考核表示例（工作業(yè)績部分）sample第一單元：戰(zhàn)略人力資源認(rèn)知課程進(jìn)程第二單元：指標(biāo)和考核表設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績效管理實(shí)戰(zhàn)工作坊第三單元：績效輔導(dǎo)和面談第一單元：戰(zhàn)略人力資源認(rèn)知課程進(jìn)程第二單元：指標(biāo)和考核表設(shè)計(jì)目標(biāo)策略執(zhí)行計(jì)劃績效管理績效考核（培訓(xùn)）（過程控制）績效面談結(jié)果績效考核

與績效管理績效管理的8大步驟績效溝通目標(biāo)策略執(zhí)行計(jì)劃績效管理績效（培訓(xùn)）（過程控制）績效面談結(jié)果績效=能力×意愿×環(huán)境1人“財(cái)”2人“才”4人“裁”3人“材”高能力低意愿高績效矩陣績效=能力×意愿×環(huán)境1人“財(cái)”2人“才”4人“裁”3人“材個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力(Competency)：區(qū)別于一般績效，聚焦造就卓越表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者的能力冰山社會(huì)角色自我形象特質(zhì)激勵(lì)因素技能知識(shí)執(zhí)行戰(zhàn)略及高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起的變革整個(gè)組織變革的發(fā)起者和驅(qū)動(dòng)力我管理和號(hào)令所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)線我是公司的領(lǐng)導(dǎo)人員，對(duì)公司業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)被動(dòng)響應(yīng)關(guān)注個(gè)人目標(biāo)達(dá)成低估“人的問題”的復(fù)雜性容易武斷地認(rèn)為非黑即白積極主動(dòng)看到業(yè)務(wù)問題的復(fù)雜性自知己所不知整合思維個(gè)人成就個(gè)人成就，且注重其與下屬及公司整體能力提升的平衡LeadershipCompetency領(lǐng)導(dǎo)能力卓越領(lǐng)導(dǎo)者全局的業(yè)務(wù)思維（包括投資、資本管理、現(xiàn)金流等涉及經(jīng)營的方方面面）深入洞察業(yè)務(wù)問題的復(fù)雜性多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者聚焦自身的業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)績導(dǎo)向著眼于優(yōu)化單一問題個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力(Competency)：區(qū)別于一般績效，聚焦造就“在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)，當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)－－杰克.韋爾奇”1、回顧您的成長歷程，鎖定一位您心目中的好老師/好領(lǐng)導(dǎo)。2、你們之間的關(guān)系可用用一個(gè)怎樣的形容詞形容？3、回憶一次你們共同經(jīng)歷、且讓你感動(dòng)的經(jīng)歷。4、在這次共同的經(jīng)歷中，你們彼此間的角色是什么？“在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)，當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后能力輔導(dǎo)的三個(gè)主要方式1、OFFJT(教室培訓(xùn))2、OJT(在職輔導(dǎo))3、SD（自學(xué)）OJT70%OFFJT20%SD10%能力輔導(dǎo)的三個(gè)主要方式1、OFFJT(教室培訓(xùn))OJT7OJT給主管帶來的好處1、個(gè)人晉升的基礎(chǔ)2、部門績效的保障3、自己輕松工作的前提4、贏得下屬的尊敬5、……OJT給主管帶來的好處1、個(gè)人晉升的基礎(chǔ)技能看板示例崗位技能業(yè)務(wù)受理服務(wù)技能投訴處理技能營銷技能IBSS操作系統(tǒng)維護(hù)資料錄入提問技巧表達(dá)技巧傾聽技巧情緒管控微笑客戶觀察安撫情緒確認(rèn)問題評(píng)估期望相互協(xié)商妥善處理開場設(shè)計(jì)需求挖掘產(chǎn)品推薦拒絕處理及時(shí)促成

示例技能看板示例崗位技能業(yè)務(wù)受理服務(wù)技能投訴處理技能營銷技能IB技能輔導(dǎo)口訣與步驟說明：說給他聽示范：做給他看點(diǎn)評(píng)：給他意見演練：讓他做做看檢討：讓他說說看技能輔導(dǎo)口訣與步驟說明：說給他聽示范：做給他看點(diǎn)評(píng)：給他意見明確學(xué)習(xí)目標(biāo)；識(shí)別學(xué)習(xí)活動(dòng)將對(duì)您獲得業(yè)務(wù)績效的影響；明確對(duì)能力提升的期望。Prepare積極參與學(xué)習(xí)活動(dòng)，并聯(lián)系您的日常工作，從而提升能力在真實(shí)業(yè)務(wù)情景中運(yùn)用的可能性。反思學(xué)習(xí)心得，思考哪些是學(xué)習(xí)難點(diǎn)，原因等。主動(dòng)與您的直接領(lǐng)導(dǎo)（或者導(dǎo)師）交流您的學(xué)習(xí)心得，獲得其指點(diǎn)，從而開拓思路，強(qiáng)化學(xué)習(xí)效果。ActReflectReviewPARR結(jié)構(gòu)性學(xué)習(xí)法明確學(xué)習(xí)目標(biāo)；識(shí)別學(xué)習(xí)活動(dòng)將對(duì)您獲得業(yè)務(wù)績效的影響；明確對(duì)能猴子管理案例有一天，某公司綜合部陳主任的下屬李輝在公司辦公室的走廊與陳主任不期而遇。李輝忙停下腳步說：“哎呀，陳主任，好不容易終于碰上你了。有一個(gè)問題，我一直想向你請(qǐng)示一下該怎么辦？”此時(shí)，李輝的身上有一只需要照顧的“猴子”。接下來，李輝得意地將問題向陳主任匯報(bào)了一番。盡管陳主任有事在身，但還是不太好意思讓這急切想把事情辦好的下屬失望。陳主任非常認(rèn)真地聽著……幾分鐘后，陳主任看了看手表：“噢，不好意思，我現(xiàn)在正要去開會(huì)。這個(gè)問題，看來我一時(shí)半會(huì)兒答復(fù)不了你。這樣吧！讓我考慮一下，過兩天再給你回復(fù)好不好？”陳主任趕忙離開，不知不覺中也背走了李輝的那只“猴子”。猴子管理案例有一天，某公司綜合部陳主任的下屬李輝績效面談案例（剛剛上班，下屬B便忙著準(zhǔn)備明天與客戶交流的重要材料，主管A走了進(jìn)來）主管A：小B，有時(shí)間嗎？下屬B：什么事？領(lǐng)導(dǎo)主管A：一年結(jié)束了，我想就考核結(jié)果與你溝通溝通！下屬B：現(xiàn)在嗎？主管A：就現(xiàn)在！我8點(diǎn)15分還有個(gè)重要的會(huì)議要參加。哎，溝通溝通！不知道大家都很忙，人力資源部總給大家添麻煩！下屬B：（看了一下表，時(shí)間是8：07）頭，我手頭還有些事……主管A：別羅嗦了，時(shí)間很緊張，趕緊來我辦公室下屬B：（無奈地）好吧?。ㄖ鞴蹵的辦公室，在主管堆積如山的辦公桌前，下屬B忐忑不安地面對(duì)主管A坐下）（電話鈐響，A拿起了電話，“喂，是王總啊，……”）主管A：（通話大約用了5分鐘），剛才我們談到哪里了？下屬B：準(zhǔn)備開門見山。主管A：哦，對(duì)！你2006年全年總的干得還不錯(cuò)，工作基本上可以接受，有些方面成績還是挺明顯的，成績大家都清楚，我就不細(xì)講了。小B，你的問題不少?。”M管我們商定的任務(wù)完成得還可以，但在與他人溝協(xié)調(diào)、客戶交流等方面的確還較欠缺，以后應(yīng)多注意點(diǎn)兒?？冃嬲劙咐▌倓偵习?，下屬B便忙著準(zhǔn)備明天與客戶交流的重要下屬B：我想知道，您剛才說我溝通協(xié)調(diào)能力差，具體指什么？（秘書敲門進(jìn)來，說：“領(lǐng)導(dǎo)，您要參加的會(huì)議時(shí)間就要到了！”）主管A：我知道了！小B，你從來沒有給我分過憂，還惹過不少麻煩！這一點(diǎn)你應(yīng)該很清楚！下屬B：我。。。。主管A：你不要強(qiáng)詞奪理了！回去好好反思一下，下一步如何改進(jìn)！下屬B：我全年的工作全部都按要求完成了，考核結(jié)果應(yīng)該。。。。。（秘書敲門進(jìn)來，說：“領(lǐng)導(dǎo)，您要參加的會(huì)議時(shí)間到了，大家都等著呢！”）主管A：知道了！應(yīng)該怎樣？小B，你放心，咱們部門總共不足20人，誰好誰差，誰哪方面強(qiáng)、誰哪方面弱，我心中有數(shù)。下屬B：您得出這個(gè)結(jié)論，是不是因?yàn)樯蟼€(gè)月與0SS軟件測試項(xiàng)目組協(xié)調(diào)會(huì)上那次爭吵，還有。。。。主管A：你不用扯太遠(yuǎn)了，你只要與身邊的李莉比比，就該知道我為什么說你的協(xié)調(diào)能力差了。下屬B：（暗自思忖：怪不得我四個(gè)季度考核成績?nèi)味急人?。）主管，她是老員工，與周圍部門協(xié)調(diào)起來自然有優(yōu)勢，但我溝通協(xié)調(diào)能力并不算差呀，從其他方面說，我工作速度明顯比她快，工作中也比她敢于堅(jiān)持原則，她經(jīng)常按時(shí)上下班，而我經(jīng)常加班加點(diǎn)，還有。。。。。主管A：今天就談到此吧。順便說一句，你現(xiàn)在工資也不算低，知足吧！下屬B：（茫然）。。。。。。（主管A匆匆趕去會(huì)議室，下屬站在那里，呆了很久?。?/p>

下屬B：我想知道，您剛才說我溝通協(xié)調(diào)能力差，具體指什么？績效面談流程面談準(zhǔn)備面談開場結(jié)果反饋績效改善績效計(jì)劃員工激勵(lì)展望未來績效面談流程面談準(zhǔn)備面談開場結(jié)果反饋績效改善績效計(jì)劃員工激勵(lì)面談準(zhǔn)備分析績效評(píng)估結(jié)果確定績效面談?dòng)?jì)劃提前通知員工準(zhǔn)備準(zhǔn)備下一階段目標(biāo)好的表現(xiàn)方面不足表現(xiàn)方面不足原因分析反映事實(shí)面談時(shí)間面談地點(diǎn)面談方式面談內(nèi)容好的表現(xiàn)方面成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)不足表現(xiàn)方面不足原因分析工作目標(biāo)策略方法能力發(fā)展改善計(jì)劃面談準(zhǔn)備分析績效評(píng)估結(jié)果確定績效面談?dòng)?jì)劃提前通知員工準(zhǔn)備準(zhǔn)備面談開場營造一個(gè)和諧的氣氛說明面談的目的說明面談步驟說明面談時(shí)間面談開場營造一個(gè)和諧的氣氛我該怎么反饋？有一位年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶資源，但個(gè)性較強(qiáng)，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，該客戶經(jīng)理又一次“撞到槍口上”。公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個(gè)員工本月工作的質(zhì)量、工作時(shí)長和以客戶反饋的服務(wù)質(zhì)量對(duì)其工作進(jìn)行考核。工時(shí)是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級(jí)對(duì)員工工作安排工時(shí)的核定來累計(jì)的。上月月末，該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)該客戶經(jīng)理上月的工時(shí)離標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差距很大而且林某的工作完成質(zhì)量也偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計(jì)算公式的演算，客戶經(jīng)理這個(gè)月的工資要扣掉幾百元錢。拿到工資后的林某，面對(duì)工資數(shù)額的減少，非常激動(dòng)，提出了如下幾點(diǎn)質(zhì)疑：1.工作安排不寫不僅不是他的錯(cuò)，因?yàn)樯霞?jí)朱某沒有及時(shí)下達(dá)任務(wù)；2.和他同一崗位的同事相比，他認(rèn)為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。我該怎么反饋？有一位年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和員工對(duì)工作考核周期的表現(xiàn)先總結(jié)認(rèn)真傾聽先正面反饋，然后負(fù)面反饋轉(zhuǎn)移焦點(diǎn)，如何改善績效反饋對(duì)策員工對(duì)工作考核周期的表現(xiàn)先總結(jié)反饋對(duì)策結(jié)果反饋類型正面反饋負(fù)面反饋結(jié)果反饋類型正面反饋兩種反饋有何不同生產(chǎn)經(jīng)理：最近你負(fù)責(zé)的生產(chǎn)線，每日生產(chǎn)的乙產(chǎn)品未能達(dá)到預(yù)定的產(chǎn)量，而且部分品質(zhì)指數(shù)低于標(biāo)準(zhǔn)，你有什么解釋？車間主任：乙產(chǎn)品產(chǎn)量沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)是因?yàn)閷儆谛庐a(chǎn)品，作業(yè)員在操作上還不太熟練所造成的，品質(zhì)方面是因?yàn)橐徊糠謾z驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)改變，而且近來原材料品質(zhì)也不太穩(wěn)定，所以品質(zhì)指數(shù)低于標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)經(jīng)理：你是車間主任，你應(yīng)該設(shè)法去解決這些問題，我希望你給我一個(gè)明確的日期，什么時(shí)候可以達(dá)到產(chǎn)量與品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)星期夠不夠？不要因?yàn)槟愕臒o能造成公司的損失。情景1情景2生產(chǎn)經(jīng)理：你辛苦了，最近甲產(chǎn)品的產(chǎn)量及品質(zhì)表現(xiàn)都很不錯(cuò)，要繼續(xù)努力，不過乙產(chǎn)品的產(chǎn)量和品質(zhì)狀況不如預(yù)想的理想，你認(rèn)為原因是什么？我們共同研究解決之道，好嗎？車間主任：乙產(chǎn)品是新產(chǎn)品，作業(yè)員操作不熟練，可能是主因，另一方面品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)修改，檢驗(yàn)員也不熟練，材料品質(zhì)不穩(wěn)定也是原因。生產(chǎn)經(jīng)理：甲產(chǎn)品與乙產(chǎn)品類似，為什么甲產(chǎn)品可以達(dá)到產(chǎn)量指標(biāo)，而乙產(chǎn)品不行？品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)修改了那些部分？檢驗(yàn)員培訓(xùn)夠不夠？我們一起來探討這些問題？車間主任：甲產(chǎn)品與乙產(chǎn)品外形類似，但內(nèi)部結(jié)構(gòu)上，乙產(chǎn)品更復(fù)雜，在裝配乙產(chǎn)品過程中，有兩個(gè)檢驗(yàn)儀器老舊，功能落后，經(jīng)常需要人工操作，所以耽誤時(shí)間，而且往往不正確。生產(chǎn)經(jīng)理：你講這些問題列出來，哪些是需要我?guī)湍憬鉀Q的？你盡快交給我，我會(huì)協(xié)助你解決，我們共同來克服這些困難。兩種反饋有何不同生產(chǎn)經(jīng)理：最近你負(fù)責(zé)的生產(chǎn)線，每日生產(chǎn)的乙產(chǎn)正面反饋的步驟2.反映了下屬哪方面的能力素質(zhì)3.這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響1.具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)正面反饋的步驟2.反映了下屬哪方面的能力素質(zhì)3.這些表現(xiàn)所帶經(jīng)驗(yàn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵，做好經(jīng)驗(yàn)總結(jié)有助于我們的工作做的更加卓越。經(jīng)驗(yàn)書面化經(jīng)驗(yàn)案例化經(jīng)驗(yàn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵部門商業(yè)客戶部職位經(jīng)理姓名李東KPI部分高效KPI指標(biāo)名稱成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)商業(yè)客戶收入1、實(shí)施精確化營銷工程，對(duì)客戶需求的深度挖掘，更貼切客戶的需求；2、實(shí)施促銷捆綁活動(dòng)，成功挽留了大客戶；……凈增客戶數(shù)……改善KPI指標(biāo)名稱差距分析改善措施下一步計(jì)劃商客話費(fèi)回收率1、催繳不及時(shí)……成立專項(xiàng)清欠小組1、成立小組和確定職責(zé)…………………………行為部分行為事件改善措施備注12月6號(hào)與***爭執(zhí)，影響團(tuán)隊(duì)氛圍向***道歉并在月會(huì)上檢討員工簽名李東主管簽名陳四面談日期2007年1月12日備注：示例部門商業(yè)客戶部職位經(jīng)理姓名李東KPI部分高效KPI指標(biāo)名稱成負(fù)面反饋的步驟2.描述這種行為所帶來的后果3.探討下一步的做法1.具體地描述下屬的行為負(fù)面反饋的步驟2.描述這種行為所帶來的后果3.探討下一步的做“小李，你的工作真棒”“小王，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！狈答仭靶垼阍谏洗螘?huì)議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前，你是否能先給我講一遍。”“小李，我感覺你這個(gè)人有點(diǎn)保守，你很與其他人溝通信息。”“小王，你看看其他的同事，你就知道你的差距啦?！薄靶⊥?，你說你的服務(wù)好，人家小張還沒有說自己服務(wù)好呢?！薄靶±睿愕墓ぷ髡姘簟薄靶⊥?，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀結(jié)果反饋的三大要領(lǐng)反饋要具體反饋要著眼于積極方面對(duì)事不對(duì)人結(jié)果反饋的三大要領(lǐng)反饋要具體描述行為、事實(shí)描述感受、結(jié)果征詢看法或建議指出正面的結(jié)果BehaviordescriptionExpressfeelingsSolicitinputorsuggestoptionsTalkaboutpositiveoutcomes反饋FEEDBACKBEST有效反饋的公式：BEST反饋模式描述行為、事實(shí)Behaviordescription反饋FBehaviorDescription描述行為、事實(shí)

明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實(shí)際的例子，不是簡單概括，用客觀和明確的詞語描述行為Express表達(dá)感受、結(jié)果

直接地表達(dá)感覺或?qū)Y(jié)果的描述，用平和的語氣去表達(dá)，并詢問對(duì)方的感覺或反映SolicitorSuggest征詢看法或建議

詢問員工的意見或提出認(rèn)為應(yīng)該繼續(xù)的行為或要更改的行為，建議要具體，是針對(duì)個(gè)人行為而非其個(gè)性Talkaboutpositiveoutcome指出正面的結(jié)果 指出該行為改變后的積極效果，對(duì)個(gè)人帶來什么好處，探討下一步的做法有效反饋的公式：BEST反饋模式BehaviorDescription描述行為、事實(shí)有效反業(yè)績改善4D法則呈現(xiàn)解析決策行動(dòng)業(yè)績改善從問號(hào)開始——1.Depict——問題的真象是什么？2.Detect——根本的原因在哪里？3.Design——有哪些可選擇的方案？4.Do——怎樣去付諸行動(dòng)？業(yè)績改善4D法則呈現(xiàn)解析決策行動(dòng)業(yè)績改善從問號(hào)開始——4D法則運(yùn)用關(guān)鍵點(diǎn)情景呈現(xiàn)問題表現(xiàn)因果解析步驟關(guān)鍵要點(diǎn)分析表面原因深層原因證實(shí)目標(biāo)備選方案比較選定對(duì)策選擇行動(dòng)達(dá)成計(jì)劃行動(dòng)調(diào)整評(píng)估4D法則運(yùn)用關(guān)鍵點(diǎn)情景呈現(xiàn)問題因果解析步驟關(guān)鍵要點(diǎn)分析表面原績效計(jì)劃溝通績效計(jì)劃1、與下屬設(shè)定目標(biāo)2、分析完成KPI的策略3、制定實(shí)施策略的具體行動(dòng)計(jì)劃績效計(jì)劃溝通績效計(jì)劃1、與下屬設(shè)定2、分析完成KPI3、制定祝您成功！祝您成功！戰(zhàn)略績效管理工作坊戰(zhàn)略績效管理工作坊湯永創(chuàng)吉威管理顧問公司首席合伙人人力資源管理專家中山大學(xué)特聘教授，EMBA導(dǎo)師澳大利亞心理學(xué)家協(xié)會(huì)授證講師、心理測評(píng)師CPA（中國注冊會(huì)計(jì)師）湯老師具有十五年人力資源管理、咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，他的咨詢和培訓(xùn)客戶包括：人力資源咨詢--主持近五十個(gè)咨詢個(gè)案，包括中國移動(dòng)、廣州日立、東莞技研新陽、佛山松川、成都全友家私、伊騰忠物流、廣州天河農(nóng)信聯(lián)社、福建盼盼食品集團(tuán)、大亞灣核電、上海天宇企業(yè)集團(tuán)、真功夫中式餐飲、粵晶高科、包頭液壓、廣州合誠、蘇州嬰知島、福建騰新食品等。人力資源培訓(xùn)--每年超過一百天培訓(xùn)課和研討會(huì)，為逾百家企業(yè)提供內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，包括頂新集團(tuán)、統(tǒng)一集團(tuán)、中國移動(dòng)、成都恩威、蕙妮國際、上海美素、才子集團(tuán)、上海樂購、頂通物流、可口可樂、伊利食品、五羊本田、廣東電信等。湯老師有效的整合了咨詢和培訓(xùn)，以“咨詢式培訓(xùn)”的課程設(shè)計(jì)，貫穿理念、工具/技能和實(shí)踐，提供易學(xué)易用的培訓(xùn)，學(xué)員滿意率達(dá)到95%以上。湯永創(chuàng)吉威管理顧問公司首席合伙人我們的約定保持教室寧靜并按照座位牌就坐；開課音樂停止前請(qǐng)回到自己的位置上；請(qǐng)關(guān)閉移動(dòng)電話或進(jìn)入靜音狀態(tài)；熱情興奮，100%參與;上課期間請(qǐng)勿任意走動(dòng)、交談、接聽電話；請(qǐng)勿在教室內(nèi)吸煙；注意休息以最佳狀態(tài)投入到學(xué)習(xí)中；處罰規(guī)則：遲到或手機(jī)響扣小組1分并處罰個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則：積極回答問題視情況加小組0.5-1分謝謝您的合作！我們的約定保持教室寧靜并按照座位牌就坐；謝謝您的合作！第一單元：戰(zhàn)略人力資源認(rèn)知課程進(jìn)程第二單元：指標(biāo)和考核表設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績效管理實(shí)戰(zhàn)工作坊第三單元：績效輔導(dǎo)和面談第一單元：戰(zhàn)略人力資源認(rèn)知課程進(jìn)程第二單元：指標(biāo)和考核表設(shè)計(jì)值得思考的問題ABC管理水平贏利水平值得思考的問題ABC管理贏利牛車與汽車牛車與汽車路戰(zhàn)略機(jī)會(huì)選擇生意人企業(yè)家＋組織能力老板的能力組織能力企業(yè)家與生意人的區(qū)別路戰(zhàn)略機(jī)生意人企業(yè)家＋組織能力老板的能力組織能力企業(yè)家與生意什么是組織能力組織能力是指超越競爭對(duì)手,為客戶創(chuàng)造價(jià)值、可持續(xù)、深植于組織而非個(gè)人的一種能力。組織能力建立的三個(gè)標(biāo)志：1、老板離開1－2個(gè)月企業(yè)照樣正常運(yùn)轉(zhuǎn)；2、企業(yè)關(guān)鍵員工離職對(duì)企業(yè)沒有影響3、企業(yè)不會(huì)因?yàn)槿瞬殴?yīng)問題影響戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)什么是組織能力組織能力是指超越競爭對(duì)手,為客戶創(chuàng)造價(jià)值、可持咨詢客戶案例總經(jīng)理華東區(qū)總經(jīng)理華南區(qū)總經(jīng)理華西區(qū)總經(jīng)理華北區(qū)總經(jīng)理業(yè)務(wù)員A……業(yè)務(wù)員C業(yè)務(wù)員B問題：區(qū)域總經(jīng)理個(gè)人營業(yè)收入占公司總收入的％解決方案：1、提升每個(gè)業(yè)務(wù)員的產(chǎn)出

2、三定原則（定區(qū)域、定目標(biāo)、定人員）

3、提升組織能力87區(qū)域總經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變咨詢客戶案例總經(jīng)理華東區(qū)華南區(qū)華西區(qū)華北區(qū)業(yè)務(wù)員A……業(yè)務(wù)員企業(yè)成功戰(zhàn)略組織能力X如何建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力？組織能力=員工能力*員工思維模式*員工治理方式企業(yè)成功戰(zhàn)略組織能力X如何建立組織能力=員工能力*員工思組織能力組織能力模型圖員工治理方式員工能力員工思維模式要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？組織能力組織能力模型圖員工治理方式員工能力員工思維模式要建立三大支柱之間匹配不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果能力思維模式治理方式結(jié)果三大支柱之間匹配不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果能力思維模式治理方式結(jié)果戰(zhàn)略性人力資源管理就是將支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織能力貫穿到人力資源管理中,建立基于戰(zhàn)略發(fā)展的有計(jì)劃的人力資源管理模式,確保組織與企業(yè)的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致,并通過改善員工治理,提升員工能力,牽引員工思維來構(gòu)建企業(yè)高效的組織能力,支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。什么是戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理就是將支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織能力貫穿到人力戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)韋爾奇是中國企業(yè)家喜歡的榜樣，但ＧＥ的持續(xù)靠的是他嗎？在GE2001年的年報(bào)中對(duì)此有清楚的回答：因?yàn)閾碛幸粋€(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（OperationSystem），GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。

杰克-韋爾奇韋爾奇是中國企業(yè)家喜歡的榜樣，但ＧＥ的持續(xù)靠的是他嗎？在G戰(zhàn)略績效管理體系全景圖1戰(zhàn)略2組織3流程/系統(tǒng)4目標(biāo)/策略/計(jì)劃5預(yù)算6執(zhí)行/監(jiān)控/協(xié)調(diào)8報(bào)表/報(bào)告7輔導(dǎo)/培訓(xùn)9會(huì)議10評(píng)估/考核11激勵(lì)12企業(yè)文化13人才發(fā)展戰(zhàn)略績效管理體系全景圖1戰(zhàn)略2組織3流程4目標(biāo)5預(yù)算6執(zhí)行/三層次績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略公司組織設(shè)計(jì)部門職能部門關(guān)鍵成果領(lǐng)域部門職責(zé)部門組織設(shè)計(jì)職能戰(zhàn)略職位分析公司KPI部門KPI職位KPI公司績效管理部門績效管理員工績效管理三層次績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略公司組織設(shè)計(jì)部門職能部門部門部門績效管理體系目標(biāo)的制定和下達(dá)行動(dòng)計(jì)劃的制定業(yè)務(wù)和管理報(bào)表的提交和分析目標(biāo)/計(jì)劃的跟進(jìn)和管理跨部門之間的信息溝通和協(xié)作解決問題的機(jī)制部門內(nèi)人員輔導(dǎo)/培訓(xùn)和業(yè)務(wù)問題的分析和解決、改進(jìn)對(duì)業(yè)務(wù)和績效的總結(jié)和評(píng)估人員的業(yè)務(wù)能力評(píng)估和提升106PlanActionDoCheck溝通部門績效管理體系目標(biāo)的制定和下達(dá)18PlanActionDo戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的作用戰(zhàn)略績效

體系4績效管理的主軸承3企業(yè)經(jīng)營管理狀況的汽車表盤7公平考核的裁判員8同業(yè)排名，有效激勵(lì)的龍虎榜6找到差距，工作改善的金算盤2目標(biāo)分解的碎石機(jī)5工作導(dǎo)向的指南針1戰(zhàn)略執(zhí)行的硬鐵錘戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的作用戰(zhàn)略績效4績效管理3企業(yè)經(jīng)營7公平考核人力資源管理的三角模式CEOHR人力資源部

LINEMANAGRE各級(jí)經(jīng)理人力資源管理的三角模式CEOHRLINEMANAGRE第一單元：戰(zhàn)略人力資源認(rèn)知課程進(jìn)程第二單元：指標(biāo)和考核表設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績效管理實(shí)戰(zhàn)工作坊第三單元：績效輔導(dǎo)和面談第一單元：戰(zhàn)略人力資源認(rèn)知課程進(jìn)程第二單元：指標(biāo)和考核表設(shè)計(jì)

KPI是什么通俗地說，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。

KPI就是工作成果的（）、（）、（）、（）KPI維度舉例數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量……時(shí)間交貨及時(shí)率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率……質(zhì)量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設(shè)備完好率……成本預(yù)算達(dá)成率、損耗率、成本降低目標(biāo)達(dá)成率……多快好省多快好省KPI是什么通俗地說，KPI（KPI-KPI：績效管理推行評(píng)分要素權(quán)重指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)庫完善和更新20%指標(biāo)庫按時(shí)開發(fā)和更新比率（20分）1、在三月份完成業(yè)務(wù)部門指標(biāo)庫開發(fā)和更新；四月份完成職能部門指標(biāo)庫開發(fā)和更新；七月份進(jìn)行半程回顧。2、根據(jù)預(yù)定時(shí)間工作任務(wù)的及時(shí)性和質(zhì)量，進(jìn)行定性評(píng)分。主管績效溝通能力提升20%績效面談執(zhí)行率（5分）主管應(yīng)確保對(duì)部門內(nèi)評(píng)分居末五位的人員進(jìn)行績效面談，以提交《績效改進(jìn)計(jì)劃表》為憑。以此依據(jù)計(jì)算面談執(zhí)行率，得分=5×績效面談執(zhí)行率。季度績效溝通調(diào)研報(bào)告（10分）每季度完成三個(gè)部門績效溝通調(diào)研報(bào)告，每個(gè)部門均至少有三個(gè)以上樣本（以績差員工為主），以提交《部門績效溝通調(diào)研報(bào)告》為憑。報(bào)告及時(shí)完成5分，報(bào)告質(zhì)量5分。主管績效面談技能評(píng)估和建議報(bào)告（5分）每季度完成三位主管績效面談技能評(píng)估和建議報(bào)告，以提交《主管績效面談技能評(píng)估和建議報(bào)告》為憑。報(bào)告及時(shí)完成5分?？冃暝V件數(shù)（扣分項(xiàng)）每發(fā)生一起績效申訴，扣一分。sampleKPI：績效管理推行評(píng)分要素權(quán)重指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)庫完善和更新化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架愿景財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)

平衡計(jì)分卡邏輯關(guān)系（示例）客戶指標(biāo)員工指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)利潤水平銷售增長市場份額客戶認(rèn)同客戶滿意員工效率目標(biāo)設(shè)定技能提高信息獲取市場分類新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率產(chǎn)品送達(dá)周期內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)平衡計(jì)分卡邏輯關(guān)系（示例）客戶指標(biāo)員工指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)利潤水平某快餐公司戰(zhàn)略地圖長期利潤最大化短期利潤合理化預(yù)定的營收水平中式快餐第一品牌顧客知名度顧客忠誠度合理的低成本T+T明星產(chǎn)品制高點(diǎn)店數(shù)組織的學(xué)習(xí)與提升品牌宣傳和建設(shè)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長某快餐公司戰(zhàn)略地圖長期利潤最大化短期利潤合理化預(yù)定的營收水平設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡層面戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)長期利潤最大化一定營收水平短期利潤合理化合理低成本凈資產(chǎn)收益率營業(yè)收入凈利潤率經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算差異率客戶中式快餐第一品牌顧客感知度顧客忠誠度中式快餐品牌排名顧客感知度顧客保有率內(nèi)部運(yùn)營品牌管理制高點(diǎn)店數(shù)明星產(chǎn)品T＋T品牌知名度制高點(diǎn)商圈收入占比新開店數(shù)明星產(chǎn)品收入占比T＋T學(xué)習(xí)與成長組織學(xué)習(xí)與提升核心崗位任職資格達(dá)標(biāo)率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)成長周期設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡層面戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)長期利潤最大化凈資產(chǎn)收益率繪制戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)角度

客戶角度

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

毛利額營業(yè)額行業(yè)綜合排名領(lǐng)先在目標(biāo)區(qū)域開設(shè)直營店在目標(biāo)區(qū)域開設(shè)合作加盟店在目標(biāo)區(qū)域開設(shè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店各品類價(jià)值網(wǎng)絡(luò)/目錄直銷建立穩(wěn)定有效的商品結(jié)構(gòu)人力資源管理能力關(guān)愛、專業(yè)、務(wù)實(shí)、高效的企業(yè)文化有效激勵(lì)共同發(fā)展，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值打造有斗志、具專業(yè)服務(wù)精神的人才隊(duì)伍便利卓越運(yùn)營客戶價(jià)值主張店鋪屬性實(shí)惠愛心服務(wù)關(guān)系形象可信賴的品牌專業(yè)雙贏的加盟商關(guān)系讓大眾消費(fèi)者放心方便實(shí)惠會(huì)員數(shù)，客占神秘顧客滿意度與直營店運(yùn)營相同的合作加盟店模式低成本高密度的中小型鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店成功加盟店占比領(lǐng)先的服飾類商品運(yùn)營管理構(gòu)建快速開店系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略融資準(zhǔn)確快速的物流系統(tǒng)通過構(gòu)建和推行供應(yīng)商管理體系，形成穩(wěn)定有效合作的供應(yīng)商體系優(yōu)秀供應(yīng)商個(gè)數(shù)體系的構(gòu)建和優(yōu)化繪制戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與毛利額營業(yè)額行業(yè)綜合排財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長結(jié)果動(dòng)因營業(yè)額開店數(shù)加盟店數(shù)目錄/直銷營業(yè)額毛利額各品類價(jià)值會(huì)員數(shù)客占神秘顧客滿意度成功的加盟店占比品牌信任度快速開店系統(tǒng)服飾品類價(jià)值達(dá)成戰(zhàn)略融資穩(wěn)定有效的商品結(jié)構(gòu)T+1達(dá)成率配送準(zhǔn)確率平衡計(jì)分卡全景圖體系構(gòu)建和優(yōu)化人才到位率員工滿意度優(yōu)秀供應(yīng)商個(gè)數(shù)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長結(jié)果動(dòng)因營業(yè)額開店數(shù)加盟目錄/直銷HR戰(zhàn)略地圖人力資本效率招聘及時(shí)率培訓(xùn)開發(fā)滿意度員工滿意度HR指數(shù)執(zhí)行力指數(shù)績效管理推行評(píng)分人力規(guī)劃系統(tǒng)招聘管理系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)能力素質(zhì)系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)HR團(tuán)隊(duì)建設(shè)（HR勝任度）直線經(jīng)理HR能力提升（領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估指數(shù)）核心人才勝任度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和成長E-HR實(shí)施員工關(guān)系系統(tǒng)HR戰(zhàn)略地圖人力資本效率招聘及時(shí)率培訓(xùn)開發(fā)滿意度員工滿意度H開發(fā)質(zhì)化KPI的評(píng)估模型（五步曲）定義：根據(jù)目標(biāo)對(duì)KPI進(jìn)行定義要素/活動(dòng)：構(gòu)成或影響KPI的因素類別權(quán)重：每類要素/活動(dòng)的占比指標(biāo)：構(gòu)成或影響KPI內(nèi)涵的因素（即要素/活動(dòng)的具體組成項(xiàng)目）計(jì)分尺：指標(biāo)的評(píng)分方式開發(fā)質(zhì)化KPI的評(píng)估模型（五步曲）定義：根據(jù)目標(biāo)對(duì)KPI進(jìn)行定義—以績效管理推行評(píng)分為例（以下同）：目標(biāo)：2008年在咨詢輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上持續(xù)推行并更新績效管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)改進(jìn)的有效促進(jìn)。指標(biāo)定義：人力資源部作為組織者和內(nèi)部顧問（角色），通過研討、培訓(xùn)、宣導(dǎo)、輔導(dǎo)、測評(píng)等方式（方式），宣貫公司績效理念，推行業(yè)績管理和績效考核流程，更新指標(biāo)庫，組織完善評(píng)分工具和方法，促進(jìn)績效報(bào)告系統(tǒng)完善，提升主管績效溝通能力（活動(dòng)），以不斷提升績效管理系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)改進(jìn)的促進(jìn)作用（目的）?？冃Ч芾硗菩性u(píng)分經(jīng)由上述活動(dòng)的執(zhí)行效果的評(píng)估，以綜合的評(píng)估人力資源部在績效領(lǐng)域的業(yè)績表現(xiàn)。定義—以績效管理推行評(píng)分為例（以下同）：目標(biāo)：2008年在咨要素/活動(dòng)績效理念宣貫業(yè)績管理和績效考核流程推行指標(biāo)庫更新評(píng)分工具和方法完善績效報(bào)告系統(tǒng)完善主管績效溝通能力提升基礎(chǔ)級(jí)要求中級(jí)要求高級(jí)要求要素/活動(dòng)績效理念宣貫基礎(chǔ)級(jí)要求中級(jí)要求高級(jí)要求權(quán)重績效理念宣貫10%業(yè)績管理和績效考核流程推行20%指標(biāo)庫更新20%評(píng)分工具和方法完善20%績效報(bào)告系統(tǒng)完善10%主管績效溝通能力提升20%權(quán)重績效理念宣貫指標(biāo)要素/活動(dòng)：主管績效溝通能力提升指標(biāo)（及其目標(biāo)）：績效面談執(zhí)行率：100%季度績效溝通調(diào)研報(bào)告：每季度完成三個(gè)部門績效溝通調(diào)研報(bào)告主管績效面談技能評(píng)估和建議報(bào)告：每季度完成三位主管績效面談技能評(píng)估和建議報(bào)告績效申訴件數(shù)：0件指標(biāo)要素/活動(dòng)：主管績效溝通能力提升計(jì)分尺要素指標(biāo)計(jì)分尺主管績效溝通能力提升績效面談執(zhí)行率（5分）主管應(yīng)確保對(duì)部門內(nèi)評(píng)分居末五位的人員進(jìn)行績效面談，以提交《績效改進(jìn)計(jì)劃表》為憑。以此依據(jù)計(jì)算面談執(zhí)行率，得分=5×績效面談執(zhí)行率。季度績效溝通調(diào)研報(bào)告（10分）每季度完成三個(gè)部門績效溝通調(diào)研報(bào)告，每個(gè)部門均至少有三個(gè)以上樣本（以績差員工為主），以提交《部門績效溝通調(diào)研報(bào)告》為憑。報(bào)告及時(shí)完成5分，報(bào)告質(zhì)量5分。主管績效面談技能評(píng)估和建議報(bào)告（5分）每季度完成三位主管績效面談技能評(píng)估和建議報(bào)告，以提交《主管績效面談技能評(píng)估和建議報(bào)告》為憑。報(bào)告及時(shí)完成5分。績效申訴件數(shù)（扣分項(xiàng)）每發(fā)生一起績效申訴，扣一分。（應(yīng)在績效管理推行次年開始與人力資源部門持鉤）計(jì)分尺要素指標(biāo)計(jì)分尺主管績效溝通能力提升績效面談執(zhí)行率（5分兩類不同的質(zhì)化指標(biāo)評(píng)估基于活動(dòng)的質(zhì)化指標(biāo)評(píng)估（過程績效）上述示例是基于活動(dòng)的質(zhì)化指標(biāo)評(píng)估，實(shí)際上即為過程績效評(píng)估?；诨顒?dòng)的評(píng)估模型開發(fā)是對(duì)該部門在此領(lǐng)域如何工作（扮演什么角色，有哪些方式，經(jīng)過什么主要的活動(dòng)，有哪些產(chǎn)出和細(xì)化的工作標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成什么最終目的）進(jìn)行界定的過程。它為計(jì)劃制定和系統(tǒng)構(gòu)建奠定了基礎(chǔ)。反過來講，如果已經(jīng)在該指標(biāo)方面建立了相應(yīng)的流程/系統(tǒng)和改善計(jì)劃，即能很容易的提取并構(gòu)建成評(píng)估模型。基于要素的質(zhì)化指標(biāo)評(píng)估（結(jié)果績效）培訓(xùn)滿意度是一個(gè)基于要素的質(zhì)化指標(biāo)評(píng)估。公司將根據(jù)對(duì)培訓(xùn)管理體系的構(gòu)建而執(zhí)行1-5級(jí)的評(píng)估。其中三級(jí)評(píng)估也會(huì)綜合基于活動(dòng)的評(píng)估方法。員工滿意度也是一個(gè)基于要素的質(zhì)化指標(biāo)評(píng)估?；谝氐馁|(zhì)化指標(biāo)評(píng)估實(shí)際上是結(jié)果績效評(píng)估。兩類不同的質(zhì)化指標(biāo)評(píng)估基于活動(dòng)的質(zhì)化指標(biāo)評(píng)估（過程績效）運(yùn)用簡單的定性評(píng)價(jià)處理質(zhì)化指標(biāo)分值（評(píng)語）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)定義5（大大超出期望）表現(xiàn)一貫突出，超過工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的110%（含）以上。4（超出期望）表現(xiàn)經(jīng)常超過大部分工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的100.1—109.9%。3（達(dá)到期望）表現(xiàn)完全符合工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的100%。2（達(dá)到大部分期望）表現(xiàn)并不總是符合工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的80—99.9%。1（未達(dá)到期望）表現(xiàn)很少符合工作標(biāo)準(zhǔn)或期望，完成目標(biāo)的80%以下。sample運(yùn)用簡單的定性評(píng)價(jià)處理質(zhì)化指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)定義5（大大超出期望）指標(biāo)提煉六步曲運(yùn)用[平衡計(jì)分卡]制定企業(yè)級(jí)指標(biāo)運(yùn)用[價(jià)值樹模型圖]分解指標(biāo)運(yùn)用[職責(zé)分析法]提煉職位指標(biāo)運(yùn)用[指標(biāo)分解矩陣]明確部門-職位承接關(guān)系運(yùn)用[指標(biāo)檢核表]進(jìn)行指標(biāo)檢核運(yùn)用[目標(biāo)-策略-計(jì)劃表]形成行動(dòng)計(jì)劃并引導(dǎo)預(yù)算指標(biāo)提煉六步曲運(yùn)用[平衡計(jì)分卡]制定企業(yè)級(jí)指標(biāo)運(yùn)用[價(jià)值樹模價(jià)值樹模型圖-示例戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程關(guān)鍵流程績效負(fù)責(zé)部門提高資產(chǎn)利用率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款管理流程存貨管理流程固定資產(chǎn)管理流程應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工比率固定資產(chǎn)利用率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率銷售部銷售部銷售部物流部/生產(chǎn)部物流部/生產(chǎn)部銷售部/生產(chǎn)部企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部價(jià)值樹模型圖-示例戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程關(guān)鍵價(jià)值樹模型圖—企管部戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)主要措施關(guān)鍵績效指標(biāo)負(fù)責(zé)部門培養(yǎng)高素質(zhì)、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍主動(dòng)流失率關(guān)鍵職位勝任率優(yōu)化薪資激勵(lì)體系持續(xù)推行績效管理全面推行企業(yè)文化團(tuán)建建構(gòu)勝任力體系開展多形式員工培訓(xùn)，拓展員工發(fā)展渠道薪資體系優(yōu)化計(jì)劃達(dá)成率指標(biāo)庫開發(fā)計(jì)劃達(dá)成率員工滿意度勝任力建構(gòu)計(jì)劃達(dá)成率關(guān)鍵崗位晉升計(jì)劃達(dá)成率培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率人資科人資科企管部/各部門人資科各部門人資科團(tuán)建計(jì)劃達(dá)成率人資科價(jià)值樹模型圖—企管部戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)主要措施關(guān)鍵績崗位KPI分析程序職責(zé)顧客需求指標(biāo)KPIKPI指標(biāo)庫崗位KPI分析程序職責(zé)顧客需求指標(biāo)KPIKPI指標(biāo)庫顧客—工作產(chǎn)出的接受者顧客—工作產(chǎn)出的接受者職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)1、根據(jù)人力需求計(jì)劃，完成招聘任務(wù)，以提供有效的人員補(bǔ)給招聘專員職責(zé)分析表1新員工2表單（人力需求申請(qǐng)表招聘結(jié)果統(tǒng)計(jì)表試用結(jié)果記錄表）用人單位上司1及時(shí)2人崗匹配1招聘及時(shí)率3合適成本3人均招聘成本2試用轉(zhuǎn)正率職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)1、根據(jù)人力需求計(jì)劃，完成崗位名稱生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)概述生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)之產(chǎn)品以滿足市場之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善運(yùn)用、培育人力資源，提高產(chǎn)品之競爭力工作職責(zé)權(quán)重生產(chǎn)組織依企劃量、市場需求及庫存狀況管控生產(chǎn)排程，以達(dá)產(chǎn)銷平衡25%設(shè)備管理適時(shí)調(diào)整，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備維護(hù)制度及管理規(guī)范，以利生產(chǎn)順利進(jìn)行20%

全面品管推行全面品管，并與所屬績效密切聯(lián)系，不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)17%成本管控培養(yǎng)所屬各科、處之成本觀念，降低超耗，杜絕呆滯，以提高產(chǎn)品之競爭力15%

人員教育訓(xùn)練強(qiáng)化理論與技術(shù)相結(jié)合之教育模式，朝一人多崗之多功能方向發(fā)展，妥善、充分運(yùn)用人力資源13%5S和安全管理定位定員、定時(shí)檢核以實(shí)施工廠衛(wèi)生之管理工作，并保證生產(chǎn)安全10%

生產(chǎn)部經(jīng)理工作職責(zé)表1崗位名稱生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)概述生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)之產(chǎn)品以滿足市場之需求，推生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)分析表表2生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)分析表表2職責(zé)項(xiàng)目職責(zé)描述產(chǎn)出顧客顧客期望目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)目標(biāo)值物料領(lǐng)用發(fā)放及時(shí)發(fā)料，以滿足領(lǐng)用需求物料發(fā)放系統(tǒng)操作領(lǐng)用管理報(bào)表領(lǐng)用者及時(shí)滿足領(lǐng)用需求接到領(lǐng)用需求<3小時(shí)發(fā)貨發(fā)貨延誤次數(shù)0產(chǎn)成品配送運(yùn)送產(chǎn)成品，確保產(chǎn)成品及時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)客戶手中,并降低費(fèi)用產(chǎn)品運(yùn)送系統(tǒng)操作產(chǎn)品配送路線表產(chǎn)品配送報(bào)表運(yùn)輸費(fèi)用降低分析報(bào)告客戶上司確保產(chǎn)成品及時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)客戶手中降低運(yùn)輸費(fèi)用客戶投訴次數(shù)；每公里運(yùn)費(fèi)在XX前作出運(yùn)輸費(fèi)用降低分析報(bào)告和行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行客戶投訴次數(shù)每公里運(yùn)費(fèi)運(yùn)輸費(fèi)用降低分析報(bào)告和行動(dòng)計(jì)劃00.97元庫存盤點(diǎn)和控制執(zhí)行月度盤點(diǎn)和庫存控制，使庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)確無誤循環(huán)盤點(diǎn)報(bào)表月盤點(diǎn)報(bào)表盤點(diǎn)報(bào)告庫存降低分析報(bào)告上司財(cái)務(wù)部盤點(diǎn)準(zhǔn)確無誤降低庫存量及時(shí)遞交盤點(diǎn)報(bào)告產(chǎn)成品盤點(diǎn)抽查準(zhǔn)確率為99.9%。原料盤點(diǎn)抽查準(zhǔn)確率99%；在XX前作出可行的庫存降低分析報(bào)告和行動(dòng)措施并執(zhí)行；盤點(diǎn)次日8點(diǎn)前提供盤點(diǎn)報(bào)告。產(chǎn)成品盤點(diǎn)抽查準(zhǔn)確率原料盤點(diǎn)抽查準(zhǔn)確率庫存降低分析報(bào)告和行動(dòng)措施盤點(diǎn)報(bào)告延誤次數(shù)99.9%99%0倉庫5S落實(shí)倉庫清潔，確保衛(wèi)生清潔倉庫5S上司5S小組確保衛(wèi)生清潔檢查時(shí)達(dá)到特優(yōu)水平5S檢查評(píng)級(jí)特優(yōu)職責(zé)職責(zé)描述產(chǎn)出顧客顧客期望目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)目標(biāo)值物料領(lǐng)用KPI分析表表3KPI分析表表3表4KPI庫（一覽表）表4KPI庫（一覽表）KPI指標(biāo)庫要素說明指標(biāo)定義：是對(duì)指標(biāo)的具體解釋，指標(biāo)考核什么、考核范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)要求等。計(jì)算公式：指指標(biāo)的結(jié)果如何統(tǒng)計(jì)計(jì)算。衡量頻率：指標(biāo)多長時(shí)間考核一次，包括年度、半年度、季度、月度。數(shù)據(jù)來源：指考核結(jié)果的數(shù)據(jù)從什么途徑獲取，由哪個(gè)部門提供。特別注意日常的工作記錄。例如：工作日志、關(guān)鍵事件記錄表。KPI指標(biāo)庫要素說明指標(biāo)定義：是對(duì)指標(biāo)的具體解釋，指標(biāo)考核什指標(biāo)分解矩陣部門指標(biāo)分解表

部門指標(biāo)職位1職位2職位3職位4職位5指標(biāo)分解