流程管理實(shí)用方法

流程管理方法論2015-9-71流程管理的價(jià)值和目的2流程管理的職責(zé)分配3流程管理方法4流程管理人員勝任力目錄21.流程管理的價(jià)值和目的31.1流程管理的價(jià)值流程是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)?！~克爾·哈默流程六要素：輸入的資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用、輸出的結(jié)果、顧客、價(jià)值流程管理是卓越績(jī)效的保障流程管理是獲得整體最優(yōu)的前提流程管理是企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率高低的關(guān)鍵戰(zhàn)略只有落實(shí)到流程上才能落地直線職能式組織架構(gòu)急需流程管理來(lái)平衡2022/12/2841.2流程管理的目的通過：提高流程運(yùn)營(yíng)的整體水平規(guī)范流程的優(yōu)化和修訂過程建立科學(xué)、高效、規(guī)范的流程管理體系明確流程管理的職能與職責(zé)實(shí)現(xiàn)：公司戰(zhàn)略、組織轉(zhuǎn)型的有效、正確執(zhí)行執(zhí)行力、執(zhí)行效率提升從管理要效益、降低運(yùn)營(yíng)成本流程管理是一把手工程嗎？與其引導(dǎo)老板重視流程管理，不如主動(dòng)探求老板已經(jīng)覺得有緊迫感的事情并以流程為工具幫助老板分憂。2022/12/2852.流程管理的職責(zé)分配62.流程Owner和流程管理部門流程優(yōu)化啟動(dòng)之初，就必須讓流程Owner成為責(zé)任中心，不能是流程管理部門越俎代庖。2022/12/287流程管理部門流程Owner1.建立以流程為主線的管理體系，并推動(dòng)管理體系有效運(yùn)作1.流程的設(shè)計(jì)2.流程執(zhí)行監(jiān)控2.流程的推廣與執(zhí)行3.流程優(yōu)化工作3.流程的監(jiān)控與改善4.跨部門流程問題解決4.人力資源支撐（流程管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)）5.流程文化建設(shè)5.IT系統(tǒng)支撐一個(gè)供參考的流程Owner與流程管理部門職責(zé)表2.1

流程管理部門1.建立以流程為主線的管理體系，并推動(dòng)管理體系有效運(yùn)作（1）搭建流程管理體系。比如搭建與公司適宜的“流程管理PDCA環(huán)”，研究先進(jìn)企業(yè)的管理思想、管理模式和管理技術(shù)，密切結(jié)合公司現(xiàn)狀及發(fā)展階段，對(duì)公司的流程管理模式進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。（2）流程管理政策和規(guī)范的制定，建立并完善流程管理方法論及上具。比如制定流程規(guī)劃流程、流程優(yōu)化流程、流程審計(jì)流程等。（3）業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。對(duì)組織內(nèi)的所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，包括流程的分級(jí)、分段、分類，并梳理好各流程之間的接日，任命各級(jí)流程所有者及界定所有者的職責(zé)。（4）流程制度管理。指導(dǎo)和協(xié)助相關(guān)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)及流程管理標(biāo)準(zhǔn)的編寫，并負(fù)責(zé)流程的審核、發(fā)布及匯編工作。2.流程執(zhí)行監(jiān)控（1）協(xié)助各部門做好新舊流程的實(shí)施。（2）協(xié)助流程所有者設(shè)定流程KPI，并定期做流程績(jī)效評(píng)估。（3）定期監(jiān)控已發(fā)布的重點(diǎn)流程的運(yùn)行效果，并向流程所有者提交流程績(jī)效報(bào)告。（4）參與公司內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)。（5）制訂流程審計(jì)計(jì)劃，對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行定期審計(jì)，監(jiān)控業(yè)務(wù)是否按流程規(guī)則執(zhí)行，并編寫審計(jì)報(bào)告，提出相應(yīng)改進(jìn)意見和防范措施，監(jiān)督相關(guān)整改意見的執(zhí)行。（6）負(fù)責(zé)推動(dòng)公司開展流程優(yōu)化建議，并負(fù)責(zé)優(yōu)化建議的處理。3.流程優(yōu)化工作（1）建立和完善流程優(yōu)化方法論。（2）負(fù)責(zé)公司流程再造項(xiàng)目的推動(dòng)管理。（3）流程優(yōu)化項(xiàng)日的需求受理。受理公司各級(jí)流程優(yōu)化項(xiàng)目申請(qǐng)，進(jìn)行評(píng)估分析并提出立項(xiàng)建議。（4）負(fù)責(zé)IT項(xiàng)目的業(yè)務(wù)需求分析。（5）流程優(yōu)化項(xiàng)目組建。根據(jù)流程優(yōu)化要求，協(xié)助流程所有者完成流程優(yōu)化項(xiàng)目的組建、計(jì)劃制訂。（6）流程優(yōu)化項(xiàng)目管理。對(duì)已成立的流程優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)行總體跟進(jìn)管理，以符合各項(xiàng)目計(jì)劃的要求，并協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理解決重大問題。（7）組織流程優(yōu)化項(xiàng)月效果評(píng)估及宣傳。（8）領(lǐng)導(dǎo)參與到部分重要的流程優(yōu)化項(xiàng)目中。4.跨部門流程問題的解決（1）建立跨部門間流程協(xié)調(diào)機(jī)制，持續(xù)推動(dòng)各部門間解決問題的能力。（2）綜合項(xiàng)目管理機(jī)制的規(guī)劃、建設(shè)、推廣.與運(yùn)營(yíng)。5.流程文化建設(shè)（1）各種流程管理方法論在組織內(nèi)部的培訓(xùn)和推廣。（2）在組織內(nèi)部營(yíng)造流程文化，培養(yǎng)員工的流程意識(shí)。2022/12/2882.2

流程Owner2022/12/289類別工作職責(zé)權(quán)限輸出及衡量標(biāo)準(zhǔn)一、流程的設(shè)計(jì)流程整體設(shè)計(jì)1.對(duì)所負(fù)責(zé)流程進(jìn)行整體策劃（目標(biāo)、KPI等），明確支撐流程的業(yè)務(wù)組織負(fù)責(zé)流程整體框架2.明確所負(fù)責(zé)流程的重大管理授權(quán)事項(xiàng)負(fù)責(zé)重大管理授權(quán)表3.建立流程的時(shí)鐘及回憶體系，固化流程運(yùn)作節(jié)拍負(fù)責(zé)流程運(yùn)作時(shí)鐘、會(huì)議卡片4.明確流程間的接口，進(jìn)行跨流程的協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)流程整體框架子流程規(guī)劃5.進(jìn)行子流程清單的分解負(fù)責(zé)子流程清單6.明確各子流程的接口及管理時(shí)鐘協(xié)同負(fù)責(zé)流程框架圖、流程時(shí)鐘7.任命子流程的流程責(zé)任人負(fù)責(zé)子流程清單8.明確子流程梳理優(yōu)先級(jí)和時(shí)間表，推動(dòng)子流程的梳理優(yōu)化負(fù)責(zé)流程梳理計(jì)劃完成率9.指導(dǎo)和協(xié)助子流程責(zé)任人進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，并負(fù)責(zé)流程的審核工作負(fù)責(zé)發(fā)布的流程文件10.檢查子流程責(zé)任人的履約責(zé)任執(zhí)行情況負(fù)責(zé)履約執(zhí)行情況檢查記錄（工作價(jià)值、工作效率）二、流程的推廣與執(zhí)行流程推廣11.持續(xù)開展流程的相關(guān)培訓(xùn)及傳閱負(fù)責(zé)流程關(guān)鍵崗位培訓(xùn)/傳閱的年覆蓋率12.流程發(fā)生重大變更時(shí)，組織新流程的相關(guān)培訓(xùn)和傳閱負(fù)責(zé)流程發(fā)布后一月內(nèi)關(guān)鍵崗位培訓(xùn)/穿越的年覆蓋率13.對(duì)流程執(zhí)行或優(yōu)化的內(nèi)部標(biāo)桿進(jìn)行總結(jié)和推廣負(fù)責(zé)內(nèi)部標(biāo)桿推廣數(shù)量流程協(xié)調(diào)與執(zhí)行14.建立流程跨部門協(xié)調(diào)機(jī)制，持續(xù)提高各部門間解決問題的能力負(fù)責(zé)流程協(xié)調(diào)機(jī)制15.協(xié)調(diào)各部門的流程接口，組織跨部門的流程協(xié)調(diào)會(huì)，解決跨部門間的流程執(zhí)行問題，并檢查流程協(xié)調(diào)會(huì)的開展情況負(fù)責(zé)流程協(xié)調(diào)會(huì)召開次數(shù)、會(huì)議質(zhì)量評(píng)估表2.2

流程Owner類別工作職責(zé)權(quán)限輸出及衡量標(biāo)準(zhǔn)三、流程的監(jiān)控與改善流程KPI評(píng)價(jià)16.設(shè)計(jì)所負(fù)責(zé)領(lǐng)域流程的KPI改進(jìn)目標(biāo)值負(fù)責(zé)流程KPI目標(biāo)值17.收集流程運(yùn)行中的指標(biāo)數(shù)據(jù)，定期統(tǒng)計(jì)分析流程的執(zhí)行情況，評(píng)估與目標(biāo)值的偏差負(fù)責(zé)流程KPI目標(biāo)值達(dá)成率18.根據(jù)流程的KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，提出流程的改進(jìn)建議負(fù)責(zé)流程改進(jìn)建議流程審計(jì)19.制定流程審計(jì)計(jì)劃負(fù)責(zé)流程審計(jì)計(jì)劃20.根據(jù)審計(jì)計(jì)劃，對(duì)負(fù)責(zé)的流程進(jìn)行審計(jì)，發(fā)現(xiàn)流程問題和改進(jìn)點(diǎn)，并監(jiān)督整改負(fù)責(zé)流程審計(jì)報(bào)告、整改跟蹤記錄流程回顧優(yōu)化會(huì)議21.組織實(shí)施流程回顧優(yōu)化會(huì)議，討論分析流程優(yōu)化改進(jìn)點(diǎn)負(fù)責(zé)流程回顧優(yōu)化會(huì)議召開頻次、改進(jìn)跟蹤記錄流程標(biāo)桿研究22.對(duì)所負(fù)責(zé)流程領(lǐng)域進(jìn)行標(biāo)桿研究，識(shí)別現(xiàn)有流程的可改進(jìn)點(diǎn)負(fù)責(zé)標(biāo)桿研究數(shù)量、流程改進(jìn)建議流程優(yōu)化推動(dòng)23.根據(jù)流程優(yōu)化需求識(shí)別，制定流程的優(yōu)化計(jì)劃負(fù)責(zé)流程優(yōu)化計(jì)劃24.根據(jù)計(jì)劃，組織實(shí)施流程優(yōu)化工作，負(fù)責(zé)流程優(yōu)化項(xiàng)目的過程控制負(fù)責(zé)流程優(yōu)化計(jì)劃完成率25.評(píng)估流程優(yōu)化產(chǎn)生的價(jià)值效益負(fù)責(zé)流程優(yōu)化產(chǎn)生的價(jià)值效益（增值時(shí)間/流程總時(shí)間、成本、輸出質(zhì)量）四、人力資源支撐流程管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)26.建立所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的流程管理團(tuán)隊(duì)，任命流程專員和流程講師負(fù)責(zé)流程專員、流程講師名單27.為流程專員和流程講師設(shè)定工作目標(biāo)，協(xié)調(diào)和推動(dòng)其開展工作，并對(duì)其進(jìn)行考核，將考核結(jié)果輸入績(jī)效考核體系負(fù)責(zé)流程船員、流程講師績(jī)效考核子流程責(zé)任人績(jī)效評(píng)價(jià)28.根據(jù)子流程的執(zhí)行和管理情況，對(duì)子流程的責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)支持子流程責(zé)任人績(jī)效評(píng)價(jià)五、IT系統(tǒng)支撐流程E化29.根據(jù)需要，提出流程E化建議支持流程E化建議30.協(xié)助相關(guān)信息部門開展流程E化建設(shè)（業(yè)務(wù)需求、應(yīng)用測(cè)試、試用推廣等）支持流程E化數(shù)量/覆蓋率2022/12/28103.流程管理方法113.流程管理方法法2022/12/2512系統(tǒng)調(diào)研流程程現(xiàn)狀明確關(guān)鍵短板板優(yōu)化方向優(yōu)化關(guān)鍵短板板流程設(shè)計(jì)流程方案案完成標(biāo)準(zhǔn)流程程文件制定設(shè)計(jì)流程固化方案工作目標(biāo)流程現(xiàn)狀梳理理：建立流程全景圖篩選關(guān)鍵短板板流程：通過過篩選模型明明確亟待提升升的關(guān)鍵短板板流程流程短板診斷斷：明確流程程待優(yōu)化點(diǎn)與與提升方向關(guān)鍵短板流程程優(yōu)化：運(yùn)用多種優(yōu)化技巧巧，系統(tǒng)優(yōu)化關(guān)鍵短板流程程設(shè)計(jì)新的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化流程方案案：以價(jià)值為中心心，以顧客滿滿意為目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)流程程文件制定：從流程信息、、流程圖、流流程說明、控控制點(diǎn)、表單單等多個(gè)方面流程落地推進(jìn)方案案：流程固化化手段建議，，制定流程落落地推進(jìn)計(jì)劃工作內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化能力能力提升第一階段：流程診斷第二階段：流程優(yōu)化第三階段：流程固化問題發(fā)現(xiàn)能力執(zhí)行能力3.1.1系統(tǒng)調(diào)研流程現(xiàn)狀狀1.流程績(jī)效：成成本、速度、、質(zhì)量、可靠靠性、柔性2.現(xiàn)狀流程圖：：全局視角，而而不是一個(gè)部部門流程責(zé)任分析析流程相關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)箭條圖2022/12/2513123456897101112A基礎(chǔ)工程2B骨干組合4C建具裝設(shè)32F管配作業(yè)G內(nèi)壁作業(yè)H電路配線J內(nèi)部粉飾I內(nèi)壁油漆K檢驗(yàn)交房2212211流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.1.2流程診斷——識(shí)別關(guān)鍵短板板流程1.找出所有和外外部顧客有關(guān)關(guān)的流程2.把每個(gè)流程的的增值估測(cè)出出來(lái)。將增值值大的流程定定為核心流程程。3.判定能夠?yàn)樯仙鲜鲈鲋档牧髁鞒虅?chuàng)造各種種資源，作為為這些增值流流程的輸入流流程，也可以以考慮將其確確定為核心流流程。4.尋找對(duì)上述已已經(jīng)確定的核核心流程有統(tǒng)統(tǒng)率或有重大大影響作用的的流程，也可可以考慮確定定為核心流程程。5.評(píng)估上面確定定的核心流程程對(duì)公司的運(yùn)運(yùn)行及效益的的影響，利用用80/20原理，最終確確定核心流程程。1.存在經(jīng)?；驀?yán)嚴(yán)重的外部顧顧客問題和投投訴2.存在經(jīng)常或嚴(yán)嚴(yán)重的內(nèi)部顧顧客問題和投投訴3.經(jīng)常發(fā)生問題題和造成混亂亂4.花費(fèi)成本很高高5.具有復(fù)雜的組組織機(jī)構(gòu)關(guān)系系或有奇怪的的權(quán)力結(jié)構(gòu)作作用6.循環(huán)時(shí)間長(zhǎng)7.已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在在著更好的方方法（基準(zhǔn)等等）8.流程執(zhí)行時(shí)嚴(yán)嚴(yán)重不統(tǒng)一或或流程更改頻頻繁9.出現(xiàn)了可以利利用的新技術(shù)術(shù)10.運(yùn)用技術(shù)或界界定范圍基于于某個(gè)經(jīng)理的的個(gè)人偏好判斷核心流程程尋找問題流程程重點(diǎn)備選流程程1.對(duì)顧客的影響響：顧客在多多大程度上關(guān)關(guān)心這件事？？2.對(duì)企業(yè)的影響響：它對(duì)企業(yè)業(yè)有多重要？？3.運(yùn)作狀態(tài)：它它實(shí)際到底有有多糟糕？4.改革成功的概概率：你是否否能夠在短期期內(nèi)解決它？？解決程度與與概率多大？？5.對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的的影響：它占占用了什么資資源？是否影影響其他流程程？2022/12/2514流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.1.3流程短短板診診斷2022/12/2515流程關(guān)關(guān)鍵短短板診診斷針針對(duì)兩兩大層層面：：1、流程程管理理四個(gè)診診斷領(lǐng)領(lǐng)域：：流程程體系系、流流程導(dǎo)導(dǎo)向、、流程程設(shè)置置、流流程控控制2、流程程運(yùn)行行的保保障/支撐三個(gè)診診斷領(lǐng)領(lǐng)域：：組織織架構(gòu)構(gòu)、IT支撐、、運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理理流程體系流程導(dǎo)向流程設(shè)置流程控制組織架構(gòu)

IT支撐運(yùn)營(yíng)管理流程管理

保障/支撐

關(guān)鍵短短板流流程流程關(guān)關(guān)鍵短短板診診斷模模型流程關(guān)關(guān)鍵短短板1.營(yíng)銷方案管理2.……3.……4.……5.……1.營(yíng)銷方案執(zhí)行效果評(píng)估流程缺失，未形成管理閉環(huán)2.營(yíng)銷方案制定的橫向聯(lián)動(dòng)差3.……流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)領(lǐng)域1：流程體體系“流程程體系系”的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)流程在在垂直直和水水平方方向進(jìn)進(jìn)行合合理劃劃分必要的流程程沒有有缺失失明確流流程的的目的的、相相互關(guān)關(guān)系和和協(xié)作作關(guān)系系保證流流程之之間的的良好好配合合，共共同完完成業(yè)業(yè)務(wù)事事件和和業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)2022/12/2516診斷維維度判斷標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)常見關(guān)關(guān)鍵短短板齊全性多樣性與靈活性顯性化與標(biāo)準(zhǔn)化流程間接口與界面體系完完整，，層次次分明明分類合合理，，滿足足不同同需求求，可可特事事特辦辦流程有有對(duì)應(yīng)應(yīng)制度度，流流程要要素齊齊全界定清清晰，，銜接接良好好流程缺缺失流程多多樣性性不夠夠流程靈靈活性性不夠夠流程缺缺乏固固化流程缺缺乏標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化流程間間接口口不清清晰上游對(duì)對(duì)下游游支撐撐不足足分類不不夠，，處理理僵化化不具備備特事事特辦辦機(jī)制制交接不不順暢暢，溝溝通成成本高高流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)領(lǐng)域2：流程導(dǎo)導(dǎo)向“流程程導(dǎo)向向”的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)流程欲欲實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目目標(biāo)與與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略的目目標(biāo)要要求一一致戰(zhàn)略目目標(biāo)決決定要要做的的工作作，每每個(gè)流流程保保證正正確地地做事事整個(gè)流流程體體系保保證做做正確確的事事，流流程目目標(biāo)與與戰(zhàn)略略導(dǎo)向向一致致流程倡倡導(dǎo)的的價(jià)值值應(yīng)與與企業(yè)業(yè)的追追求價(jià)價(jià)值一一致：：追求求的是是效率率還是是效益益，關(guān)關(guān)注速速度還還是質(zhì)質(zhì)量，，期望望“管管住””還是是“管管好””，加加強(qiáng)控控制還還是鼓鼓勵(lì)授授權(quán)……2022/12/2517診斷維維度判斷標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)常見關(guān)關(guān)鍵短短板與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配與客戶導(dǎo)向匹配流程知曉率縱向統(tǒng)統(tǒng)一差差部門導(dǎo)導(dǎo)向，，非全全局最最優(yōu)橫向聯(lián)聯(lián)動(dòng)差差流程缺缺乏宣宣貫?zāi)繕?biāo)一一致，，縱向向一致致，區(qū)區(qū)分一一體化化客戶滿滿意，，橫向向聯(lián)動(dòng)動(dòng)，業(yè)業(yè)務(wù)、、管理理一體體化相關(guān)人人員明明確流流程目目標(biāo)，，知曉曉執(zhí)行行過程程影響客客戶滿滿意度度流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)領(lǐng)域3：流程設(shè)設(shè)置“流程程設(shè)置置”的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)流程內(nèi)內(nèi)部各各環(huán)節(jié)節(jié)有效效、完完整并并能緊緊密配配合剔除不不增值值環(huán)節(jié)節(jié)各環(huán)節(jié)節(jié)形成成管理理閉環(huán)環(huán)，保保證整整個(gè)流流程的的效率率、工工作質(zhì)質(zhì)量2022/12/2518診斷斷維維度度判斷斷標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)常見見關(guān)關(guān)鍵鍵短短板板流程環(huán)節(jié)的必要性流程的內(nèi)部接口存在在無(wú)無(wú)效效環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)（（效效果果、、效效益益））環(huán)節(jié)節(jié)缺缺失失，，流流程程斷斷裂裂未形形成成管管理理閉閉環(huán)環(huán)上游游對(duì)對(duì)下下游游支支撐撐不不足足流程程環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)溝溝通通過過頻頻信息息不不完完整整、、不不及及時(shí)時(shí)表單單缺缺失失、、不不完完整整流程程環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)具具有有增增值值性性流程程環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)完完整整，，形形成成管管理理閉閉環(huán)環(huán)接口口明明確確、、輸輸入入輸輸出出清清晰晰、、具具備備表表單單，，信信息息完完整整流程環(huán)節(jié)的完整性流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷斷領(lǐng)領(lǐng)域域4：流程程控控制制“流流程程控控制制””的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)流程程的的執(zhí)執(zhí)行行需需進(jìn)進(jìn)行行控控制制，，但但控控制制也也需需要要消消費(fèi)費(fèi)時(shí)時(shí)間間和和資資源源，，應(yīng)應(yīng)控控制制該該控控制制的的環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)流程程控控制制可可能能減減少少環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，也也可可能能增增加加環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，但但目目的的都都是是為為了了更更好好的的控控制制2022/12/2519診斷斷維維度度判斷斷標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)常見見關(guān)關(guān)鍵鍵短短板板控制制的的合合理理、、有有效效過度度控控制制/重復(fù)復(fù)控控制制無(wú)效效控控制制控制制點(diǎn)點(diǎn)缺缺乏乏控制制點(diǎn)點(diǎn)無(wú)無(wú)效效（（效效果果/效益益））控制制要要素素不不全全輔助助決決策策信信息息可可獲獲取取差差輔助助決決策策信信息息支支撐撐不不足足缺乏乏流流程程績(jī)績(jī)效效控制制的的是是應(yīng)應(yīng)控控制制的的、、能能控控制制的的控制制點(diǎn)點(diǎn)設(shè)設(shè)置置合合理理，，要要素素齊齊全全，，信信息息可可獲獲取取，，指指標(biāo)標(biāo)合合理理控制點(diǎn)的合理、有效流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷斷領(lǐng)領(lǐng)域域5：組織織架架構(gòu)構(gòu)“組組織織架架構(gòu)構(gòu)””的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)組織織必必須須依依照照流流程程而而定定，，組組織織架架構(gòu)構(gòu)應(yīng)應(yīng)支支撐撐流流程程實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)快快速速和和有有效效運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)與與流流程程匹匹配配須須遵遵循循的的原原則則：：事件件驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)：：以以事事定定組組織織架架構(gòu)構(gòu)、、定定崗崗、、定定編編，，以以崗崗定定人人組織織架架構(gòu)構(gòu)適適應(yīng)應(yīng)流流程程，，保保證證職職責(zé)責(zé)完完整整性性，，盡盡可可能能使使同同一一個(gè)個(gè)人人完完成成一一項(xiàng)項(xiàng)完完整整的的工工作作，，盡盡量量減減少少交交接接的的次次數(shù)數(shù)2022/12/2520診斷維度度判斷標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)常見關(guān)鍵鍵短板職能匹配崗位匹配績(jī)效匹配人員匹配職能清晰晰，分工工明確職責(zé)清晰晰績(jī)效激勵(lì)勵(lì)與崗位位職責(zé)匹匹配人崗對(duì)應(yīng)應(yīng)，能力力、素質(zhì)質(zhì)與流程程匹配職能缺失失職能設(shè)置置不合理理分工不明明確職責(zé)不明明確職責(zé)完整整性不夠夠權(quán)責(zé)不匹匹配權(quán)責(zé)激勵(lì)勵(lì)不匹配配人崗不匹匹配無(wú)人負(fù)責(zé)責(zé)，多頭頭負(fù)責(zé)量質(zhì)不匹匹配流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)域域6：IT支撐“IT支撐”的的標(biāo)準(zhǔn)流程運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)需要有有相應(yīng)的的IT支撐，這這是流程程落地實(shí)實(shí)施的基基礎(chǔ)IT支撐充足足IT支撐能夠夠系統(tǒng)協(xié)協(xié)同、信信息共享享2022/12/2521診斷維度度判斷標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)常見關(guān)鍵鍵短板IT系統(tǒng)與流程匹配有效支撐撐流程實(shí)實(shí)施IT支撐不足足系統(tǒng)協(xié)同同性差信息未共共享流程固化流程優(yōu)化流程診斷診斷領(lǐng)域域7：運(yùn)營(yíng)管理理“運(yùn)營(yíng)管管理”的的標(biāo)準(zhǔn)流程運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)需要有有貫穿始始終的各各種資源源支撐（（策略、、資源、、制度等等），這這是流程程落地實(shí)實(shí)施的基基礎(chǔ)策略正確確資源保障障充足制度有效效支撐流流程運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)2022/12/2522診斷維度度判斷標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)常見關(guān)鍵鍵短板策略策略正確確策略偏差差資源制度充足的資資源保障障資源保障障不足，，執(zhí)行不不到位等等制度與流流程匹配配；制度度被嚴(yán)格格執(zhí)行；；制度被被知曉制度缺失失制度與流流程不匹匹配制度間存存在沖突突制度未宣宣貫落實(shí)實(shí)流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.1流程優(yōu)化化原則1.以顧客為為中心（1）強(qiáng)調(diào)客客戶滿意意而不是是上司滿滿意的原原則（2）強(qiáng)調(diào)內(nèi)內(nèi)外部客客戶滿意意相統(tǒng)一一的原則則（3）強(qiáng)調(diào)把把整個(gè)供供應(yīng)鏈納納入“客客戶滿意意”流程程體系的的原則2.以價(jià)值為為中心，，全面優(yōu)優(yōu)化（1）重流程程，而不不是重組組織和職職能的原原則（2）使用績(jī)績(jī)效衡量量和整體體最優(yōu)原原則（3）借助IT手段，最最大限度度實(shí)現(xiàn)信信息實(shí)時(shí)時(shí)共享基基礎(chǔ)上的的集成管管理3.以人為本本：強(qiáng)調(diào)調(diào)高層管管理者的的推動(dòng)與與參與（1）強(qiáng)調(diào)培培養(yǎng)一個(gè)個(gè)團(tuán)結(jié)、、綜合力力與示范范效應(yīng)強(qiáng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)（2）強(qiáng)調(diào)組組織扁平平化，減減少?zèng)Q策策層級(jí)，，充分發(fā)發(fā)揮員工工作用（3）強(qiáng)調(diào)具具有流程程管理思思想的員員工隊(duì)伍伍建設(shè)2022/12/2523流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.2流程優(yōu)化化技巧一、模板板化及標(biāo)準(zhǔn)化二、壓縮縮無(wú)效消耗三、剔除除非增值值環(huán)節(jié)四、端到到端打通五、調(diào)整整流程順序六、信息息化與自動(dòng)化七、授權(quán)權(quán)八、業(yè)務(wù)務(wù)流程外外包九、資源源重新配配置十、流程程中心型型組織變變革2022/12/2524流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.2.1模板化及標(biāo)準(zhǔn)化任正非：：規(guī)范化化管理的的要領(lǐng)是是工作模模板化。。1.實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化管理理書面說明明流程圖和和表單2.明確流程程管理的的側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)成本控制制、快速速反應(yīng)、、風(fēng)險(xiǎn)控控制、知知識(shí)傳承承、權(quán)力力分配、、服務(wù)產(chǎn)產(chǎn)品附加加值提升升3.防止犯錯(cuò)錯(cuò)誤4.工作模板板化2022/12/2525流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.2.2壓縮無(wú)效效消耗增值：顧客愿愿意付費(fèi)費(fèi)的就是是增值的?！~克爾·波特1.過度生產(chǎn)產(chǎn)/過度供應(yīng)應(yīng)2.等待時(shí)間間3.移動(dòng)和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移4.清除缺陷陷、故障障和返工工5.官僚主義義——不必要的的審查、、監(jiān)督、、協(xié)調(diào)、、審批6.重復(fù)工作作7.重排格式式8.監(jiān)督、檢檢查和控控制9.協(xié)調(diào)2022/12/2526流程固化流程優(yōu)化流程診斷流程步驟持續(xù)時(shí)間（分鐘）傳遞或等待時(shí)間（天）1.填寫采購(gòu)單6-2.送采購(gòu)部經(jīng)理簽字-0.53.采購(gòu)經(jīng)理簽字3-4.送采購(gòu)單到財(cái)務(wù)部-15.財(cái)務(wù)部審核登記3-6.送回采購(gòu)部-0.57.采購(gòu)部核查采購(gòu)物品清單3-8.發(fā)出訂貨信息-19.供應(yīng)商備貨-110.貨物運(yùn)輸180-11.送檢驗(yàn)中心化驗(yàn)5-12.卸貨入庫(kù)120-時(shí)間合計(jì)3204一次采購(gòu)流流程所需時(shí)時(shí)間可壓縮3.2.2.3剔除非增值環(huán)節(jié)1.簡(jiǎn)化表格2.簡(jiǎn)化語(yǔ)言對(duì)顧客和組織織內(nèi)成員的的溝通都應(yīng)應(yīng)該清晰易易懂3.簡(jiǎn)化程序通過合并職職責(zé)減少程程序業(yè)務(wù)人員是是否可以評(píng)評(píng)估產(chǎn)出確確保無(wú)誤2022/12/2527流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.2.4端到端打通從顧客到供供應(yīng)商的整整合1.整合工作將幾項(xiàng)相似或連連續(xù)工作合合并為一項(xiàng)項(xiàng)加快物流與與信息流的的速度減少交接2.整合團(tuán)隊(duì)拉近團(tuán)隊(duì)空間間距離，完完成個(gè)體無(wú)無(wú)法完成的的復(fù)雜作業(yè)業(yè)3.整合顧客顧客參與研研發(fā)試制4.整合供應(yīng)商商供應(yīng)商管理庫(kù)存存VMI2022/12/2528流程固化流程優(yōu)化流程診斷案例：IBM信用公司融融資申請(qǐng)流流程1.銷售人員帶帶著融資申請(qǐng)書書向公司的圓桌會(huì)議說明情況，，并將請(qǐng)求信息記錄在一張紙上。2.將信息送到信用部輸入電腦，并進(jìn)行審核，把結(jié)果寫在同一張紙上。3.送到經(jīng)營(yíng)部，根據(jù)請(qǐng)求求修改出貸款合同，并記入自己的電腦中。在申請(qǐng)文件上上加上特定條款。4.融資申請(qǐng)書送到核價(jià)員，再將數(shù)據(jù)輸入個(gè)個(gè)人電腦中，定出利率寫在紙上。5.辦事組將所有材料裝進(jìn)信封，快遞到銷售代表。整個(gè)流程平均需要6天的時(shí)間，最長(zhǎng)要兩個(gè)星期。新辦法：綜合辦事員員融資申請(qǐng)往往簡(jiǎn)簡(jiǎn)單明了，，普通工作作人員就能能勝任。效果：申請(qǐng)請(qǐng)流程從7天減少到4小時(shí)，人員減少，處理的交交易數(shù)增加加了100倍！2022/12/2529銷售代表經(jīng)營(yíng)部核價(jià)員辦事組信用部融資申請(qǐng)書書融資申請(qǐng)書書融資申請(qǐng)書書融資申請(qǐng)書書融資申請(qǐng)書書融資申請(qǐng)書書專題：端到端流程程管理兩個(gè)核心問問題：流程程的客戶是是誰(shuí)？流程程最終的價(jià)價(jià)值產(chǎn)出是是什么？端到端管理，不不僅僅是流流程的起點(diǎn)點(diǎn)和終點(diǎn)。。要想實(shí)現(xiàn)現(xiàn)流程的端端到端管理理，需要實(shí)實(shí)現(xiàn)很多管管理要素的的端到端。。2022/12/2530開始結(jié)束活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3活動(dòng)4活動(dòng)n端到端：流流程范圍、、組織、所所有者、意意識(shí)、管理理原則、目目標(biāo)、會(huì)議議、表格工工具、報(bào)表表、IT系統(tǒng)、資源源……廣義端到端端流程管理理組織的端到到端組織的端到到端：是實(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管管理端到端端的基礎(chǔ)2022/12/2531營(yíng)銷中心大客戶部華南大區(qū)華中大區(qū)華北大區(qū)大客戶1廣州區(qū)深圳區(qū)大客戶1鄭州區(qū)湖南區(qū)大客戶1北京區(qū)天津區(qū)某公司的銷銷售組織框框架圖大客戶需求求往往與普普通客戶差差異較大，，為更好服服務(wù)大客戶戶，該公司司專門成立立大客戶部部，設(shè)計(jì)組織的的端到端，，使大客戶戶服務(wù)流程程得到徹底底執(zhí)行。所有者的端端到端端到端流程程需要有一一個(gè)統(tǒng)一的的所有者，，否則無(wú)法法實(shí)現(xiàn)跨部部門對(duì)流程程設(shè)計(jì)、持持續(xù)優(yōu)化的的協(xié)同。2022/12/2532開始客戶需求結(jié)束客戶滿意營(yíng)銷中心財(cái)務(wù)中心生產(chǎn)中心客服中心端到端所有有者：營(yíng)銷銷中心總經(jīng)經(jīng)理意識(shí)的端到到端需要不斷強(qiáng)強(qiáng)化和統(tǒng)一一企業(yè)各級(jí)級(jí)員工端到到端審視和和管理業(yè)務(wù)務(wù)的意識(shí)，，每個(gè)部門門是否都能能做到“向向前跨一步步”是關(guān)鍵鍵2022/12/2533部門A的做法部門B的做法當(dāng)面對(duì)多任務(wù)時(shí)我的任務(wù)和主要升至手段就是拍馬屁，少犯錯(cuò)，做好分內(nèi)的事情，別惹是生非只有個(gè)部門協(xié)調(diào)才能共同提供給客戶高質(zhì)量的產(chǎn)品及服務(wù)當(dāng)面對(duì)困難和問題時(shí)到處都是問題，根本無(wú)法解決我們?nèi)绾胃淖儾拍芨纳撇煌块T看看待問題的的不同視角角管理原則的的端到端不同的職能能有不同的的管控目的的，當(dāng)發(fā)生生沖突時(shí)需需要采取達(dá)達(dá)成共識(shí)的的原則。2022/12/2534活動(dòng)1審批1審批2活動(dòng)1審批1審批2管理原則1管理原則2一致的業(yè)務(wù)務(wù)管理原則則業(yè)務(wù)部門審審批通過財(cái)務(wù)部門審審批不通過當(dāng)出現(xiàn)沖突突事件時(shí)，，如何處理理？誰(shuí)說了了算？原則則是什么？？目標(biāo)的端到到端流程目標(biāo)的的統(tǒng)一，本本質(zhì)上就是是要求各部部門對(duì)客戶戶需求和價(jià)價(jià)值達(dá)成一一致，各部部門目標(biāo)橫橫向協(xié)同性性是確保實(shí)實(shí)現(xiàn)端到端端流程目標(biāo)標(biāo)的必要條條件。2022/12/2535考核對(duì)象考核指標(biāo)指標(biāo)意義研發(fā)中心總經(jīng)理新產(chǎn)品上線個(gè)數(shù)每季度開發(fā)新產(chǎn)品的數(shù)量/計(jì)劃數(shù)量…………營(yíng)銷中心總經(jīng)理銷售收入每季度銷售收入/銷售目標(biāo)…………考核對(duì)象考核指標(biāo)計(jì)算公式研發(fā)中心總經(jīng)理營(yíng)銷中心總經(jīng)理新產(chǎn)品銷售額本期新產(chǎn)品銷售額新產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)率本期新產(chǎn)品/總額×100%新產(chǎn)品上市時(shí)間準(zhǔn)時(shí)率上市時(shí)間與計(jì)劃時(shí)間的差額………………原方案：各各自負(fù)責(zé)建議方案：：統(tǒng)一對(duì)成成功定義會(huì)議的端到到端作為流程執(zhí)執(zhí)行的重要要手段之一一，會(huì)議也也需要端到到端設(shè)計(jì)，，形成固定定的會(huì)議節(jié)節(jié)拍，并對(duì)對(duì)會(huì)議要素素達(dá)成一致致。2022/12/2536概念形成市場(chǎng)研究技術(shù)評(píng)估市場(chǎng)測(cè)試產(chǎn)品推廣業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估引進(jìn)實(shí)施開發(fā)階段漏斗結(jié)構(gòu)階段評(píng)審會(huì)議概念形成市場(chǎng)研究技術(shù)評(píng)估引進(jìn)實(shí)施市場(chǎng)測(cè)試月-7.5-6-5-3034.5產(chǎn)品推廣某公司新產(chǎn)品品研發(fā)端到到端流程表格工具的的端到端工具是流程程的外在體體現(xiàn)和載體體，所以也也需要端到到端設(shè)計(jì)2022/12/2537貸款支付審批表部門經(jīng)理意見：事業(yè)部總經(jīng)理意見：分管副總經(jīng)理意見：財(cái)務(wù)部審核意見：貸款支付審批表（業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)）部門經(jīng)理意見：事業(yè)部總經(jīng)理意見：分管副總經(jīng)理意見：應(yīng)付支付確認(rèn)表（財(cái)務(wù)部門設(shè)計(jì)）部門經(jīng)理意見：事業(yè)部總經(jīng)理意見：分管副總經(jīng)理意見：財(cái)務(wù)部審核意見：資源的端到到端各部門的資資源如果都都是完全獨(dú)獨(dú)立的，就就無(wú)法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理理的協(xié)同2022/12/2538公司管理層層個(gè)人用戶服服務(wù)事業(yè)部部企業(yè)用戶服服務(wù)事業(yè)部部銷售部產(chǎn)品部市場(chǎng)部銷售部產(chǎn)品部市場(chǎng)部公司管理層層個(gè)人用戶服服務(wù)事業(yè)部部企業(yè)用戶服服務(wù)事業(yè)部部銷售部產(chǎn)品部個(gè)人用戶市市場(chǎng)組企業(yè)用戶市市場(chǎng)組銷售部產(chǎn)品部市場(chǎng)中心資源端到端端實(shí)例3.2.2.5調(diào)整流程順序根據(jù)流程側(cè)側(cè)重點(diǎn)不同同，對(duì)運(yùn)作作順序調(diào)整整，使各環(huán)環(huán)節(jié)的負(fù)荷荷與處理時(shí)時(shí)間均衡1.變串為并統(tǒng)籌處理，分散散執(zhí)行2.改變作業(yè)順序例如：一項(xiàng)項(xiàng)產(chǎn)品移送送到一棟樓樓里，然后后再返回到到原來(lái)的樓樓里。文件件在同一棟棟樓的不同同部門之間間送來(lái)送去去，在這個(gè)個(gè)階段，我我們需要檢檢查作業(yè)順順序以判斷斷是否能減減少文件的的“長(zhǎng)途旅旅行”2022/12/2539流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.2.6信息化與自動(dòng)化1.臟活累活難活活2.枯燥作業(yè)3.數(shù)據(jù)采集4.數(shù)據(jù)傳送5.數(shù)據(jù)分析2022/12/2540流程固化流程優(yōu)化流程診斷案例：福特汽車公司司采購(gòu)付款流流程2022/12/2541采購(gòu)部門會(huì)計(jì)部門供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)訂單訂單副本收貨憑證發(fā)票采購(gòu)部門供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)會(huì)計(jì)部門中央數(shù)據(jù)庫(kù)付款流程（優(yōu)優(yōu)化前）付款流程（優(yōu)優(yōu)化前）發(fā)貨付款發(fā)貨電子付款電子化訂單電子訂單副本本在傳統(tǒng)流程中中：1．采購(gòu)部門向向供貨商發(fā)出出訂單，并將將訂單的復(fù)印印件送往會(huì)計(jì)部門門；2．供貨商發(fā)貨貨，福特的驗(yàn)驗(yàn)收部門收檢檢，并將收貨憑證送到會(huì)計(jì)部門；3．同時(shí)，供貨貨商將產(chǎn)品發(fā)發(fā)票送至?xí)?jì)部門。。當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”、“收貨憑證”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，會(huì)計(jì)部門才能付款。而而往往該部門門的大部分時(shí)時(shí)間都花費(fèi)因因這三者的不吻合合而進(jìn)行的處理工工作上，從而而造成了人員員、資金和時(shí)時(shí)間的浪費(fèi)。。新的業(yè)務(wù)流程：1．采購(gòu)部門發(fā)出電子化訂單，同時(shí)將訂單單內(nèi)容輸入聯(lián)聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)；2．供貨商發(fā)貨貨，驗(yàn)收部門門核查來(lái)貨是是否與數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)中的內(nèi)容相相吻合，如果果吻合就收貨，并在終端上上按鍵通知數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)動(dòng)按時(shí)付款。福特公司的新新流程采用的的是“無(wú)發(fā)票票”制度，大大大地簡(jiǎn)化了了工作環(huán)節(jié)，，帶來(lái)了如下下結(jié)果：1．以往應(yīng)付款款部門需在訂訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)報(bào)告和發(fā)票中中核查14項(xiàng)內(nèi)客，而如如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)數(shù)量和供貨商商代碼；2．實(shí)現(xiàn)裁員75％，而非原定定的20％；3．由于訂單和和驗(yàn)收單的自自然吻合，使使得付款也必必然及時(shí)而準(zhǔn)準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)簡(jiǎn)化了物料管管理工作，并并使得財(cái)務(wù)信信息更加準(zhǔn)確。3.2.2.7流程優(yōu)化其他他方法1.授權(quán)合理授權(quán)，調(diào)動(dòng)員員工積極性促進(jìn)能力提升升，變被動(dòng)為為主動(dòng)壓縮審批環(huán)節(jié)節(jié)，提升流程程效率2.業(yè)務(wù)流程外包3.資源重新配置4.流程中心型組織變變革1.員工流程管理理思想和意識(shí)識(shí)的培養(yǎng)2.傳統(tǒng)職能式組組織體系的調(diào)調(diào)整3.流程價(jià)值的體體現(xiàn)2022/12/2542流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.3審批流程的優(yōu)優(yōu)化一、分析是決決策點(diǎn)還是溝溝通點(diǎn)只需要知情權(quán)定定期報(bào)告?zhèn)浒赴付皇橇髁鞒?、不增值值二、提煉?guī)則則，實(shí)現(xiàn)事前前的管理把經(jīng)驗(yàn)寫成規(guī)則則和指導(dǎo)，結(jié)結(jié)構(gòu)化變事后審批批為事前前控制三、決策流程程優(yōu)化1w2hWhen———明確決策時(shí)機(jī)機(jī)，實(shí)現(xiàn)管理理前置流程程簡(jiǎn)化≠流程程圖簡(jiǎn)化How——明確決策方式式，提高決策策科學(xué)性HowMuch分析流程頻率率，在管控和和成本間取得得平衡2022/12/2543流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.2.4優(yōu)化流程中的的無(wú)效活動(dòng)——ESIA清除、簡(jiǎn)化、、整合、自動(dòng)化：Eliminate，Simplify，Integrate，AutomateE：清除非增值活動(dòng)：過量產(chǎn)產(chǎn)出、活動(dòng)間間等待、不必必要運(yùn)輸、反反復(fù)的加工、、多余的庫(kù)存存、缺陷失誤誤、重復(fù)的活活動(dòng)、活動(dòng)的的重組、反復(fù)復(fù)的檢驗(yàn)、跨跨部門協(xié)調(diào)S：簡(jiǎn)化表格、程序、、溝通、物流流I：整合活動(dòng)、團(tuán)隊(duì)、、顧客、供應(yīng)應(yīng)商A：自動(dòng)化臟活、累活、乏乏味的活、數(shù)數(shù)據(jù)采集與運(yùn)運(yùn)輸、數(shù)據(jù)分分析填補(bǔ)：知識(shí)的積累、知識(shí)識(shí)的復(fù)用、評(píng)評(píng)估和總結(jié)2022/12/2544流程固化流程優(yōu)化流程診斷案例：江蘇淮安國(guó)稅稅局“一窗式式”流程改革革2022/12/2545

服務(wù)方式信息采集業(yè)務(wù)辦理業(yè)務(wù)舉例辦稅環(huán)節(jié)數(shù)量辦事時(shí)間原有狀況按職能窗口劃分每次業(yè)務(wù)申報(bào)材料按職能先后順序分別排隊(duì)辦理，納稅人多頭跑、多次跑、排隊(duì)長(zhǎng)納稅申報(bào)、領(lǐng)購(gòu)發(fā)票、發(fā)票認(rèn)證三項(xiàng)業(yè)務(wù)，需要跑很多次200

優(yōu)化后綜合柜臺(tái)一窗式服務(wù)首次辦理全部采集借助統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，將涉稅事務(wù)分解為170多個(gè)流程，都實(shí)現(xiàn)在同一個(gè)窗口辦理，一次完成一次，一個(gè)柜臺(tái)辦理80縮減60%3.3流程固化把流程固化到到IT系統(tǒng)中把流程固化到制制度中1.流程運(yùn)作的方方法，主要指指流程運(yùn)行的的活動(dòng)步驟2.流程運(yùn)作的規(guī)規(guī)則，為了實(shí)實(shí)現(xiàn)流程目的的需要遵守的的規(guī)則3.流程執(zhí)行的指指責(zé)分配4.流程運(yùn)行的管管理要求，包包括流程的整整體目標(biāo)及關(guān)關(guān)鍵活動(dòng)的KPI5.流程運(yùn)行績(jī)效效的評(píng)估規(guī)則則6.流程運(yùn)行績(jī)效效的激勵(lì)規(guī)則則2022/12/2546流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.3.1落實(shí)流程剛性性的八項(xiàng)關(guān)鍵鍵舉措不知道：不知知道有流程或或者不知道流流程如何執(zhí)行行1.對(duì)流程達(dá)成共共識(shí)2.加強(qiáng)對(duì)流程的的培訓(xùn)和宣導(dǎo)導(dǎo)不合理：流程程與實(shí)際業(yè)務(wù)務(wù)脫離，使得得執(zhí)行十分困困難3.落實(shí)流程責(zé)任任人及職責(zé)4.對(duì)流程KPI的評(píng)價(jià)和回顧顧不執(zhí)行：主觀觀意識(shí)上不愿愿受流程的約約束，不愿按按照流程開展展工作5.流程程E化6.實(shí)施施流流程程上上的的會(huì)會(huì)議議管管理理7.流程程審審計(jì)計(jì)和和監(jiān)監(jiān)控控8.流程程文文化化宣宣導(dǎo)導(dǎo)2022/12/2547流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.3.2流程程固固化化流程程文文件件任命命流流程程Owner：1.明確確流流程程責(zé)責(zé)任任人人承承擔(dān)擔(dān)的的具具體體職職責(zé)責(zé)2.正式式的的授授權(quán)權(quán)3.定期期匯匯報(bào)報(bào)和和流流程程講講評(píng)評(píng)機(jī)機(jī)制制2022/12/2548流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.3.3流程程Owner流程程Owner是對(duì)對(duì)流流程程整整體體績(jī)績(jī)效效負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)的的人人或或團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，，流流程程所所有有者者具具體體職職責(zé)責(zé)為為:(1)負(fù)責(zé)責(zé)流流程程的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，，保保證證流流程程方方向向正正確確、、方方法法正正確確、、規(guī)規(guī)則則清清晰晰有有效效。。具具體體工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)為為新新流流程程的的建建立立與與舊舊流流程程的的梳梳理理。。(2)負(fù)責(zé)責(zé)流流程程的的推推動(dòng)動(dòng)實(shí)實(shí)施施，，確確保保流流程程執(zhí)執(zhí)行行到到位位。。具具體體工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)為為流流程程的的宣宣貫貫、、培培訓(xùn)訓(xùn)，，流流程程的的稽稽查查與與糾糾偏偏。。(3)負(fù)責(zé)責(zé)流流程程的的績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估與與考考核核。。具具體體工工作作為為流流程程績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估、、分分析析與與采采取取糾糾正正措措施施，，對(duì)對(duì)流流程程團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的流流程程績(jī)績(jī)效效考考核核。。(4)負(fù)責(zé)責(zé)流流程程跨跨部部門門問問題題的的處處理理。。(5)負(fù)責(zé)責(zé)推推動(dòng)動(dòng)流流程程持持續(xù)續(xù)優(yōu)優(yōu)化化，，提提升升流流程程竟竟?fàn)帬?zhēng)力力。。(6)與其其他他流流程程所所有有者者一一起起合合作作推推動(dòng)動(dòng)高高階階流流程程績(jī)績(jī)效效的的改改善善。。概括括而而言言，，流流程程所所有有者者的的職職責(zé)責(zé)就就是是推推動(dòng)動(dòng)流流程程PDCA閉環(huán)環(huán)運(yùn)運(yùn)作作。。2022/12/2549流程固化流程優(yōu)化流程診斷3.3.3.1流程程Owner的權(quán)權(quán)力力非正正式式權(quán)權(quán)力力———個(gè)人人影影響響力力1.流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的審審批批權(quán)權(quán)2.向流流程程團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)下下達(dá)達(dá)計(jì)計(jì)劃劃與與工工作作任任務(wù)務(wù)的的權(quán)權(quán)力力3.要有有績(jī)績(jī)效效考考核核權(quán)權(quán)4.流程程調(diào)調(diào)整整、、變變化化的的決決策策建建議議權(quán)權(quán)5.流程程的的資資源源調(diào)調(diào)配配權(quán)權(quán)2022/12/2550流