廈門大學(xué)企業(yè)持續(xù)發(fā)展與公司現(xiàn)金流動規(guī)律

CorporateFinance毛付根博士廈門大學(xué)會計系教授電話：0592－2080991電子郵遞：企業(yè)持續(xù)發(fā)展與公司現(xiàn)金流動規(guī)律現(xiàn)金流動圖靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡負債權(quán)益結(jié)構(gòu)性平衡動態(tài)分析——造血和輸血功能機制靜態(tài)與動態(tài)之間的辯證關(guān)系現(xiàn)金流動規(guī)律的啟示公司現(xiàn)金流動圖股東權(quán)益產(chǎn)成品負債在產(chǎn)品長期投資現(xiàn)金原材料應(yīng)收款固定資產(chǎn)籌資活動投資活動經(jīng)營活動靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡負債的結(jié)構(gòu)性平衡左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求靜態(tài):資產(chǎn)=負債+股東權(quán)益重點在于:結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)負債的結(jié)構(gòu)性平衡（靜態(tài)）季節(jié)性流動資產(chǎn)經(jīng)常性流動資產(chǎn)長期投資固定資產(chǎn)及無形資產(chǎn)自然性融資短期借款所有者權(quán)益長期借款資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)負債權(quán)益平衡資本結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡－－盤活存量資產(chǎn)之源項目風險報酬結(jié)果流動資產(chǎn)小低矛盾矛盾固定資產(chǎn)等大高矛盾1億2億1億1億1億2億4億4億投資3億元流動資產(chǎn)1億元固定資產(chǎn)2億元投資3億元流動資產(chǎn)2億元固定資產(chǎn)1億元甲公司乙公司例解某公司應(yīng)收帳款利用情況：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=7800萬/14000萬=0.557360/0.557=646（天/次）如果一年周轉(zhuǎn)一次，則應(yīng)收帳款占用額為：7800萬元?？晒?jié)約14000-7800=6200如果一年周轉(zhuǎn)2次，則可節(jié)約14000-3900=10000萬元10000萬元x10%=1000萬元該公司當年利潤僅為1800萬元DELL應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝120億元／360＝3333萬元存貨周轉(zhuǎn)率＝120億元／60＝2億元IBM應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝120億元／12＝10億元存貨周轉(zhuǎn)率＝120億元／12＝10億元負債結(jié)構(gòu)構(gòu)的平衡衡季節(jié)性流動資產(chǎn)經(jīng)常性流動資產(chǎn)長期投資固定資產(chǎn)及無形資產(chǎn)自然性融資短期借款所有者權(quán)益長期借款資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性平衡資產(chǎn)負債權(quán)益平衡資本結(jié)構(gòu)性平衡負債結(jié)構(gòu)構(gòu)性平衡衡－－優(yōu)化化企業(yè)資資本結(jié)構(gòu)構(gòu)項目風險成本結(jié)果流動負債大低矛盾矛盾長期負債及權(quán)益小高矛盾左右兩邊邊的結(jié)構(gòu)構(gòu)性平衡衡金額銷售額長期投資資、固定定資產(chǎn)流動資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)常性流流動資產(chǎn)產(chǎn)季節(jié)性流流動資產(chǎn)產(chǎn)長期資金金（長期借借款、股東權(quán)益益）流動負債債例解季節(jié)性37.5%經(jīng)常性37.5%流動負債債51%長期負債債3%權(quán)益46%季節(jié)性31%經(jīng)常性41%固定資產(chǎn)產(chǎn)等28%流動負債債56%長期負債債2%權(quán)益42%固定資產(chǎn)產(chǎn)等25%資金缺口口資金缺口口51％－－37.5%=13.5%56％－－31%=25%某上市公公司2000年年年報季節(jié)性流流動資產(chǎn)產(chǎn)29%經(jīng)常性流流動資產(chǎn)產(chǎn)51%流動負債債64%長期負債債7%權(quán)益資金金29%固定資產(chǎn)產(chǎn)等20%資金缺口口64％－－29%=35%5.3動動態(tài)分析析——造血血和輸血血功能機機制現(xiàn)金流動動過程（（流量））--動動態(tài)中求求平衡現(xiàn)金流量量的構(gòu)成成及其分分類現(xiàn)金流入入量現(xiàn)金流出出量銷售商品品、提供供勞務(wù)收收到的現(xiàn)現(xiàn)金收到的租租金收到的稅稅費返還還購買商品品、接受受勞務(wù)支支付的現(xiàn)現(xiàn)金經(jīng)營租賃賃所支付付的現(xiàn)金金支付給職職工的現(xiàn)現(xiàn)金實際繳納納的增值值稅款支付的所所得稅支付其他他稅費收回投資資所收到到的現(xiàn)金金分得股利利或利潤潤所收到到的現(xiàn)金金取得債券券利息收收入所收收到的現(xiàn)現(xiàn)金處置固定定資產(chǎn)、、無形資資產(chǎn)和其他長期期資產(chǎn)而而收到的的現(xiàn)金凈凈額購建固定定資產(chǎn)等等所支付付的現(xiàn)金金權(quán)益性投投資所支支付的現(xiàn)現(xiàn)金債券性投投資所支支付的現(xiàn)現(xiàn)金吸收權(quán)益益性投資資所收到到的現(xiàn)金金發(fā)行債券券所收到到的現(xiàn)金金借款所收收到的現(xiàn)現(xiàn)金償還債務(wù)務(wù)所支付付的現(xiàn)金金發(fā)生籌資資費用所所支付的的現(xiàn)金分配股利利或利潤潤所支付付的現(xiàn)金金融資租賃賃所支付付的現(xiàn)金金減少注冊冊資本所所支付的的現(xiàn)金現(xiàn)金金經(jīng)營活動動現(xiàn)金流流量凈額額投資活動動現(xiàn)金流流量凈額額籌資活動動現(xiàn)金流流量凈額額公司現(xiàn)金金流動圖圖股東權(quán)益益產(chǎn)成品負債在產(chǎn)品長期投資資現(xiàn)金原材料應(yīng)收款固定資產(chǎn)產(chǎn)籌資活動動投資活動動經(jīng)營活動動54321現(xiàn)金流入入量的構(gòu)構(gòu)成及其其功能（1）、、（2））、（3）———造血功功能機制制(4)、、（5）———輸血功功能機制制如圖所示示上市公司司年報分分析廈華公司司（2000））廈華公司司（2001））公司資金金充足程程度與現(xiàn)現(xiàn)金流量量節(jié)奏的的把握速度流量現(xiàn)金流入快（慢）大（?。┈F(xiàn)金流出慢（快）?。ù螅┵Y金充足度充足（不足）充足（不足）流量與存存量之間間的辨證證關(guān)系“動態(tài)中中求平衡衡,平衡衡中求發(fā)發(fā)展”存量的結(jié)結(jié)構(gòu)性失失衡對流流量的影影響流量的中中斷對存存量的影影響利潤與現(xiàn)現(xiàn)金流動動的關(guān)系系利潤有沒有現(xiàn)金流量沒有有結(jié)果關(guān)門生存與發(fā)展歐美公司司在困境境中謀生生資料來源源:《經(jīng)濟濟觀察報B4“9.11”恐恐怖襲擊擊和反恐恐怖戰(zhàn)爭爭的烏云云正籠罩罩在大西西洋兩岸岸。在所有的的地方，，讓經(jīng)理理們頭疼疼的不僅僅是如何何適應(yīng)近近期的不不確定性性，還有有如何應(yīng)應(yīng)對更加加灰暗的的未來。。對于弱者者來說，，“9.11””帶來的的災(zāi)難是是致命的的。訂單單減少5％甚至至10％％對于大大多數(shù)公公司來說說都還能能夠?qū)Ω陡?，但當當需求下下降一半半時，很很多公司司將挺不過去去。歐美公司司在困境境中謀生生要現(xiàn)金，，而非利利潤大多數(shù)決決定都是是圍繞著著如何消消減成本本。各個個公司的的目標都都從獲取取利潤突突然轉(zhuǎn)向向?qū)ふ冶４娲娆F(xiàn)金的的方法。不確定定性帶來來的影響響，如通通用汽車車公司的的CEORickWagoner所說：““我們不不得不集集中全力力保證公公司能夠夠一天天熬熬過去，不得不不將更多多的注意意力放在在一些短短期的問問題上。?！边h景景是那樣樣的不確確定，根根本無法法想象；；而近期期意味著著賺錢還還是賠錢錢。英國航空空公司的的戰(zhàn)略董董事DavidSpurlock說，英國國航空公公司也在在實施各各種措施施尋找保存現(xiàn)金金存量的方法歐美公司司在困境境中謀生生裁員不是是萬能藥藥在美國，，今年已已經(jīng)宣布布的裁員員數(shù)量超超過了1999年和2000年總和和的兩倍倍。僅在在9月份份，20萬個職職位從薪薪水冊中中消失了了。但是，仍仍有少數(shù)數(shù)的公司司在堅定定地抵制制裁員。。西南航空空公司就是其中中一個。。FredReichheld認為西南南航空公公司“對對員工的的忠誠能能夠降低低成本有有深刻的的理解””。同時時，他們們長期都都以保守的方方式處理現(xiàn)金和負負債問題，這這對他們們非常有有利。我國國有有企業(yè)情情況及解解困思路路國有企業(yè)業(yè)基本情情況負債過高高、包袱袱過重、、資金不不足、虧虧損解困基本本思路資產(chǎn)重組組和置換換上市債轉(zhuǎn)股短期對企企業(yè)減輕輕負擔有有積極作作用長期看是是治標不不治本的的思路財務(wù)帳與與會計帳帳之間的的辯證關(guān)關(guān)系會計的發(fā)發(fā)展方向向會計信息息使用者者：外部部或內(nèi)部部會計計與與企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)理理人人員員之之間間的的共共同同語語言言會計計的的未未來來發(fā)發(fā)展展會計計對對內(nèi)內(nèi)報報告告的的要要求求與與會會計計改改革革信息息代代碼碼與與管管理理者者的的信信息息要要求求經(jīng)營營杠杠桿桿與與成成本本管管理理經(jīng)營營杠杠桿桿的的含含義義經(jīng)營營杠杠桿桿與與經(jīng)經(jīng)營營風風險險如何何利利用用經(jīng)經(jīng)營營杠杠桿桿作作用用利潤潤=銷銷售售量量（（單單價價－－單單位位變變動動成成本本））－－固固定定成成本本＝Q(P-VC)-FC經(jīng)營營杠杠桿桿基基本本含含義義EBIT營業(yè)業(yè)利利潤潤業(yè)務(wù)務(wù)量量經(jīng)營營杠杠桿桿舉舉例例業(yè)務(wù)量152025變動幅度－25％目前＋25％收入150200250變動成本304050貢獻毛利120160200固定成本150150150利潤－301050變動幅度－400％＋400％杠桿程度16（400／25）16（400／25）經(jīng)營營杠杠桿桿的的作作用用積極極作作用用消極極作作用用利用用經(jīng)經(jīng)營營杠杠桿桿提提高高企企業(yè)業(yè)效效益益利潤潤=銷銷售售量量（（單單價價－－單單位位變變動動成成本本））－－固固定定成成本本＝Q(P-VC)-FC經(jīng)營營杠杠桿桿與與成成本本管管理理利潤潤＝＝銷銷售售額額＝＝市市場場份份額額＝＝品品牌牌組織織創(chuàng)創(chuàng)新新業(yè)務(wù)務(wù)流流程程改改進進4.4經(jīng)經(jīng)營營風風險險控控制制與與成成本本管管理理利潤潤＝＝銷銷售售額額＝＝市市場場份份額額＝＝品品牌牌組織織創(chuàng)創(chuàng)新新業(yè)務(wù)務(wù)流流程程改改進進組組織織創(chuàng)創(chuàng)新新傳統(tǒng)統(tǒng)管管理理模模式式的的缺缺陷陷--縱縱向向一一體體化化組織織創(chuàng)創(chuàng)新新與與成成本本降降低低扁平平化化組組織織橫向向一一體體化化之之趨趨勢勢1)傳傳統(tǒng)統(tǒng)管理理模模式式－－－縱向向一一體體化化承擔擔過過長長的的建建設(shè)設(shè)周周期期、、過過大大的的投投資資負負擔擔核心心企企業(yè)業(yè)什什么么都都想想管管住住，，不不得得不不從從事事自自己己并并不不擅擅長長的的陌陌生生業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)活活動動使許許多多管管理理人人員員將將寶寶貴貴的的精精力力、、時時間間和和資資源源花花費費在在輔輔助助性性職職能能部部門門的的管管理理上上，，而而無無暇暇顧顧及及關(guān)關(guān)鍵鍵性性業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的管管理理工工作作在每每個個領(lǐng)領(lǐng)域域都都直直接接面面臨臨眾眾多多競競爭爭對對手手最終終用用戶戶市市場場不不景景氣氣，，必必然然連連帶帶縱縱向向市市場場的的萎萎縮縮，，增增大大企企業(yè)業(yè)的的行行業(yè)業(yè)風風險險戴爾爾拋拋棄棄縱縱向向一一體體化化戴爾爾（（DELL)沒有有制制造造設(shè)設(shè)施施、、機機器器及及相相關(guān)關(guān)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。。戴爾爾與與專專長長于于這這方方面面的的公公司司簽簽訂訂協(xié)協(xié)議議，，自自己己集集中中精精力力于于自自身身強強項項－－－－市市場場營營銷銷、、開開發(fā)發(fā)新新型型產(chǎn)產(chǎn)品品和和管管理理價價值值鏈鏈。。戴爾爾拋拋棄棄縱縱向向一一體體化化“現(xiàn)現(xiàn)在在我我們們擁擁有有30000名名員員工工，，銷銷售售額額達達260億億美美元元。。如如果果當當初初我我們們縱縱向向一一體體化化，，我我不不知知道道現(xiàn)現(xiàn)在在我我會會有有多多少少員員工工，，但但那那肯肯定定是是個個巨巨大大的的數(shù)數(shù)目目。。并并且且我我們們也也不不可可能能是是個個僅僅15年年的的公公司司。。如如果果我我們們自自己己包包攬攬所所有有的的事事情情，，15年年內(nèi)內(nèi)不不可可能能建建成成現(xiàn)現(xiàn)在在這這樣樣的的公公司司。。””2)組織創(chuàng)創(chuàng)新與成本降降低全球競爭對成成本的壓力成本降低的基基本途徑產(chǎn)品成本費用3）企業(yè)組織織創(chuàng)新（扁平平化組織）扁平化組織的的目的在于改善一個個組織的工作作流程和作業(yè)業(yè)，從而更為為實際而有效效地滿足或超超越顧客不斷斷變化的需求求。降低管理費用用與組織成本本提高信息質(zhì)量量與溝通速度度減少不必要的的錯誤、提高高快速反應(yīng)能能力4）“橫向向一體化”－－全球制制造鏈與供應(yīng)應(yīng)鏈管理任何企業(yè)都不不可能在所有有的業(yè)務(wù)上成成為世界上最最杰出的企業(yè)業(yè)，只有優(yōu)勢勢互補，才能能共同增強競競爭實力摒棄了過去那那種從設(shè)計、、制造直到銷銷售都自己負負責的經(jīng)營模模式在全球范圍內(nèi)內(nèi)與供應(yīng)商、、銷售商建立立最佳合作伙伙伴關(guān)系，與與他們形成一一種長期戰(zhàn)略略聯(lián)盟，結(jié)成成利益共同體體業(yè)業(yè)務(wù)流程再再造傳統(tǒng)組織業(yè)務(wù)務(wù)流程之缺陷陷業(yè)務(wù)流程再造造的性質(zhì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計計流程績效與成成本降低之途途徑判斷作業(yè)績效效之手段1）傳統(tǒng)組織織結(jié)構(gòu)的缺陷陷一項工作任務(wù)務(wù)要順序地流流經(jīng)各職能部部門,環(huán)環(huán)相相等,完整任任務(wù)被分解部門之間在銜銜接中大量等等待各部門增加重重復(fù)勞動,大大大延長了完完成任務(wù)所花花費的時間層次過多,管管理費用和組組織成本過大大信息傳遞速度度過慢、信息息質(zhì)量較差2）作業(yè)流程程重組（MichealHammer，1990）業(yè)務(wù)流程重組組(BusinessProcessReengineering,BPR)的核心思想：：打破企業(yè)按職能設(shè)置部部門的管理方式，，代之以業(yè)務(wù)流流程為中心，重新設(shè)計企企業(yè)管理過程程。剔除不創(chuàng)造價價值的無效作作業(yè)，對其業(yè)業(yè)務(wù)流程進行行重新設(shè)計流程再造產(chǎn)生MichaelHammer在1990年年第7－8期期的《哈佛商商業(yè)評論》發(fā)發(fā)表了題為《《再造：不是是自動化，而而是重新開始始》的論文，，首先提出““流程再造””(BPR,BusinessProcessReengineering)MichaelHammer和JamesChampy1993年合著出版了了《再造公司司－企業(yè)革命命的宣言》流程再造MichaelHammer定義“流程再再造”：“對企業(yè)流程程進行徹底的的、根本性的的思考和重新新設(shè)計，從而而使企業(yè)成本本、質(zhì)量、服服務(wù)和響應(yīng)速速度等具有時時代特征的關(guān)關(guān)鍵指標上獲獲得巨大的改改善。”流程再造4個關(guān)鍵詞：：徹底：拋棄所所有陳舊，創(chuàng)創(chuàng)造發(fā)明全新新根本：根本性性問題巨大：大幅度度降低成本，，減少響應(yīng)時時間流程：改革的的對象是流程程流程的定義為完成一定目目標而進行的的一系列邏輯輯相關(guān)的活動動的有序集合合。包括：一系列活動活動方式邏輯順序和相相互關(guān)系流程再造的本本質(zhì)出發(fā)點：面向顧客需需求對象象：企業(yè)流程主要任務(wù)：徹底的、根根本性重新思思考和設(shè)計目的的：業(yè)績的巨大大改善福特汽車公司司案例福特汽車公司司北美財會部部原有500多人負責帳帳務(wù)與付款事事項。改革之初，管管理部門準備備通過工作合合理化和安裝裝新的計算機機系統(tǒng)將人員員減少20％％。后來，，當他他們發(fā)發(fā)現(xiàn)日日本一一家汽汽車公公司財財會部部門只只有5個人人時，，就決決定采采取更更大的的改革革動作作。福特汽汽車公公司原原有付付款流流程福特汽汽車公公司付付款流流程(舊流程程)當采購購部的的采購購單、、接收收部的的到貨貨單和和供應(yīng)應(yīng)商的的發(fā)票票，三三張單單據(jù)驗驗明一一致后后，財財會部部門才才予以以付款款，財財會部部門要要花費費大量量時間間查對對采購購單、、接收收單、、發(fā)票票上共共14個數(shù)數(shù)據(jù)項項是否否相符符。福特汽汽車公公司新新的付付款流流程福特汽汽車公公司付付款流流程(新流程程)由計算算機將將采購購部、、接收收部和和財會會部連連成網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，，采購購部每每發(fā)出出一張張采購購單，，就將將其送送入網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的的實時時數(shù)據(jù)據(jù)庫中中，無無須向向財會會部遞遞送采采購單單復(fù)印印件。。當貨貨物到到達接接收部部后，，由接接收人人員對對照檢檢查貨貨單號號和數(shù)數(shù)據(jù)庫庫中的的采購購號，，相符符后也也送入入數(shù)據(jù)據(jù)庫。。最后后由計計算機機自動動檢查查采購購記錄錄和接接收記記錄，，自動動生成成付款款單據(jù)據(jù)。財會部部的人人員減減少75％％，實實現(xiàn)了了無票票化，，提高高了準準確性性。3）設(shè)設(shè)計階階段的的成本本節(jié)約約－－－產(chǎn)產(chǎn)品周周期成成本在產(chǎn)品品及其其流程程設(shè)計計完成成之后后，很很難再再通過過“降降低成成本””的措措施來來消減減成本本。所所以，，必須須在產(chǎn)產(chǎn)品和和生產(chǎn)產(chǎn)工藝藝(流流程））的設(shè)設(shè)計階階段確確定成成本，，否則則，““降低低”的的成本本甚至至還不不足以以補償償實施施這類類措施施本身身所需需的費費用。。以最低低的成成本生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的的關(guān)鍵鍵在于于，從從總成成本的的角度度權(quán)衡衡與產(chǎn)產(chǎn)品有有關(guān)的的所有有設(shè)想想和決決策。。產(chǎn)品壽壽命周周期各各階段段成本本變化化4）作作業(yè)業(yè)業(yè)績——企企業(yè)競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的唯一一來源源人們發(fā)發(fā)現(xiàn)，，各個個競爭爭對手手都可可獲得得相同同的原原材料料、資資本、、技術(shù)術(shù)、設(shè)設(shè)備和和機器器、賣賣主和和供應(yīng)應(yīng)商、、勞動動力和和顧客客，但但它們們之間間的業(yè)業(yè)績不不同。。其原原因就就在于于作業(yè)業(yè)和流流程業(yè)業(yè)績，，因為為作業(yè)業(yè)業(yè)績績可能能是競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的唯一一來源源。作業(yè)業(yè)業(yè)績——企企業(yè)競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的唯一一來源源即使占占市場場統(tǒng)治治地位位的公公司，，如果果想長長期保保持統(tǒng)統(tǒng)治地地位，，也必必須繼繼續(xù)改改進作作業(yè)。。各組織織都有有著相相同的的目標標———改進進流程程和作作業(yè)。。那那些以以高質(zhì)質(zhì)、快快速和和低價價完成成流程程和作作業(yè)的的組織織將最最終獲獲勝。。改進流流程和和作業(yè)業(yè)——降降低成成本的的有效效途徑徑除非工工作量量會真真正減減少，否則則，成成本削削減行行為只只能是是導(dǎo)致致更少少的人人來完完成同同樣的的工作作，最最終仍仍會帶帶來組組織成成本的的不自自覺上上升。。削減作作業(yè)，，成本本自然然就會會減少少著名管管理學(xué)學(xué)家Peter··F·Drucker說過過：““唯一一真真正正有有效效的的成成本本削削減減途途徑徑就就是是同同時時減減少少作作業(yè)業(yè)。。一一個個應(yīng)應(yīng)注注意意的的細細節(jié)節(jié)是是，，要要盡盡量量刪刪去去那那些些無無效效的的成成本本，，但但不不能能輕輕意意去去做做那那些些不不該該做做的的事事””。企業(yè)業(yè)究究竟竟是是什什么么原則則一一：：企企業(yè)業(yè)的的任任務(wù)務(wù)是是為為顧顧客客創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值原則則二二：：是是公公司司的的流流程程在在為為顧顧客客創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值原則則三三：：企企業(yè)業(yè)的的成成功功源源于于出出色色的的流流程程績績效效原則則四四：：良良好好的的流流程程設(shè)設(shè)計計、、合合格格的的執(zhí)執(zhí)行行人人員員以以及及適適當當?shù)倪\運行行環(huán)環(huán)境境是是取取得得出出色色流流程程績績效效的的保保障障5））作作業(yè)業(yè)成成本本計計算算----判判別別作作業(yè)業(yè)效效率率的的手手段段ABC之必必要要性性ABM模型型ABC計算算基基本本原原理理ABC之作作用用應(yīng)收收款款管管理理信用用標標準準的的制制定定信用用評評估估授信信標標準準的的確確定定應(yīng)收收款款成成本本效效益益分分析析信用用條條件件““2/10,net30””信用用標標準準-5Cs原則則Character品德Capacity能力Collateral抵押品Condition狀況Capital資本本信用用標標準準——鄧鄧白白氏氏（（D&B））評級級系系統(tǒng)統(tǒng)評分分項項評評分分值值權(quán)權(quán)重重付款款記記錄錄流流動動比比率率資產(chǎn)產(chǎn)負負債債率率股股本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)銷售售額額獲獲利利能能力力經(jīng)營營年年限限管管理理者者簡簡歷歷訴訟訟財財務(wù)務(wù)增增長長趨趨勢勢房產(chǎn)產(chǎn)職職工工人人數(shù)數(shù)信用用標標準準——鄧鄧白白氏氏（（D&B）評級系統(tǒng)（（續(xù)1）平均信用風風險系數(shù)累計加權(quán)值值=累計權(quán)重信用標準——鄧白氏（（D&B）評級系統(tǒng)（（續(xù)2）風險系數(shù)符符號號風風險險水平對對策策1.0––1.5RS1可忽略可可放放松信用政政策1.5––2.5RS2很小可可以信信用交易2.5––3.5RS3中等信信用交交易，須監(jiān)監(jiān)控3.5––4.5RS4高于平均信信用交易，，須密切關(guān)關(guān)注4.5––5.5RS5較高尋尋求擔擔保5.5-6RS6高現(xiàn)現(xiàn)金交易易信用標準——Z計分模型（（ZScoreModel）Z=阿特曼發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，94%的破產(chǎn)企企業(yè)在破產(chǎn)產(chǎn)前一年的的Z值低于2.7，相反反，97%的非破產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)的Z值高于2.7。一般般認為，Z值低于1.8的企業(yè)業(yè)在1-2年內(nèi)破產(chǎn)產(chǎn)的可能性性極高，Z值大于3的的企業(yè)信用用良好，而而Z值在1.8-3之間間的企業(yè)處處于不明朗朗的灰色狀狀態(tài)信用條件（（CreditTerms））信用期限（（CreditPeriod）現(xiàn)金折扣（（CashDiscount）信用金額（（SizeoftheAccount））壞帳概率（（Probability）應(yīng)收款成本本效益比較較信用條件調(diào)調(diào)整決策設(shè)某企業(yè)2000年年度信用條條件是“n/30””,年銷售量為為60000件，單單價為10元，單位位變動成本本為6.5元，年固固定成本為為100000元元。該企業(yè)業(yè)根據(jù)現(xiàn)有有剩余的生生產(chǎn)能力，，考慮將信信用期延長長為60天天，預(yù)計年年銷售量將將增至70000件，但收收帳費用和和壞帳費用用估計也將將分別由目目前占銷售售額的1％％上升到2％。設(shè)資資本成本為為20％。。請問該企企業(yè)應(yīng)否改改變信用政政策？增加利潤＝＝（70000－－60000）x（10－6.5）＝10000x3.5=35000（元）增加成本：：應(yīng)收帳款平平均占用額額原來：(60000x10)/12=50000（元）方案：(70000x10)/6=166667（元）應(yīng)收帳款機機會成本＝＝（166667－50000））x20％＝13333（元）收帳費用＝＝700000x2%-600000x1%=14000-6000=8000（元）壞帳費用＝＝700000x2%-600000x1%=14000-6000=8000（元）利潤＝35000－（（13333＋＋8000＋8000）＝35000－－29333＝5667（元元）該企業(yè)應(yīng)延延長信用期期。賒銷管理的的財務(wù)效果果品讀成功的的商人苦盡盡甘來的回回憶錄總是是很有意思思的。無論論他們是聰聰慧過人的的技術(shù)權(quán)威威，還是僅僅僅擁有一一種用途不不大的產(chǎn)品品的推銷商商，幾乎無無一例外，，他們都會會對現(xiàn)金流流量嚴加控控制----特別是是力求避免免大量持有有存貨和應(yīng)應(yīng)收帳款。。那些慘遭遭失敗的才才子們，則則總是專注注于高超的的技術(shù)或巨巨額的銷售售,卻不同同程度地忽忽略了現(xiàn)金金流量的控控制----最終導(dǎo)導(dǎo)致關(guān)門大大吉。銳意進取的的企業(yè)通常常都嚴格控控制以下四四個方面年利潤增長長率大于或或等于銷售售增長率追求現(xiàn)金流流量效果，，使對外負負債達到最最低追求資產(chǎn)使使用效率，，即以最少少的資產(chǎn)實實現(xiàn)最大的的銷售目標標力求避免不不必要的利利息費用例解設(shè)某公司銷銷售額為2200萬萬英鎊；其其利潤率正正好等于全全國平均水水平――4％；應(yīng)收收帳款回收收期也正好好等于全國國平均水平平――72天。如果其現(xiàn)金金回收速度度加快10％，即應(yīng)應(yīng)收帳款回回收期為65天，或或達到美國國水平38天，則其其利潤水平平將會因此此得到改善善。項目帳齡72天帳齡65天帳齡38天銷售額221502215022150利息前利潤(7%)154215421542應(yīng)收帳款(=借款)437039452306利息費用(10%)437395231凈利潤110511471311銷售利潤率(稅前)5.0%5.2%5.9%利潤增加-42206借款減少-4252064不同帳齡的的應(yīng)收帳款款回收的可可能性項目回收的可能性%賒銷期內(nèi)100逾期60天80逾期180天50逾期12個月10信用期限（（CreditPeriod）“3/10,Net60”表示無論銷銷售何時發(fā)發(fā)生，發(fā)票票從5月1日起生效效，該發(fā)票票金額必須須在6月30日前付付清。如客客戶能夠在在5月10日前付款款，則可以以享受3%的現(xiàn)金折折扣。信用現(xiàn)金折扣365天天資本=××成本100%-%現(xiàn)現(xiàn)金折扣支支付期期限-現(xiàn)現(xiàn)金折扣扣期收帳政策壞帳損失X收帳費用加強收帳管管理的影響響收帳政策設(shè)某企業(yè)2000年年度年銷售售額為600000元，平平均收帳期期為60天天，收帳費費用占銷售售額的1％％，壞帳損損失占銷售售額的2％％。2001年度公公司準備加加強收帳管管理，此項項工作將使使收帳費用用提高到占占銷售額的的3％，由由此將使平平均收帳期期縮短到30天，并并使壞帳損損失降低到到銷售額的的1％。設(shè)設(shè)資本成本本為20％％。請問該該企業(yè)應(yīng)否否改變收帳帳政策？應(yīng)收帳款平平均占用額額2000年年600000/6=100000（元））2001年年600000/12=50000（元））應(yīng)收帳款機機會成本＝（100000－50000）x20%＝50000x20％＝10000（元）收帳費用＝＝600000x(3%-1%)=600000x2%=12000（元）壞帳損失＝＝600000x(1%-2%)=600000x(1%)=-6000（元）利潤＝（10000＋6000）－12000＝4000（元））公司應(yīng)該加加強收帳管管理收帳政策寄送書面催款函致電財務(wù)經(jīng)理專人登門拜訪法庭訴訟措辭嚴厲的催款函投資決決策實物投投資－－－固固定資資產(chǎn)及及長期期投資資金融投投資1）.企企業(yè)發(fā)發(fā)展中中面臨臨的矛矛盾利潤、、成長長和控控制短期績績效、、長期期績效效和成成長機機會不同群群體的的績效效預(yù)期期成長機機會與與注意意力1.1利利潤、、成長長與控控制成長利潤控控制企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略1.1利利潤潤、成成長與與控制制創(chuàng)新獲獲利利能力力發(fā)發(fā)展壯壯大疏于控控制風風險走走向衰衰亡例如：：巴林林銀行行、巨巨人集集團1.2短短期績績效、、長期期績效效和成成長機機會短期績績效：：當期期財務(wù)務(wù)業(yè)績績(來自自市場場的壓壓力））長期績績效：：持續(xù)盈盈利創(chuàng)創(chuàng)新與與變化化成長機會：：長遠發(fā)展展的資源配配置1.4發(fā)發(fā)展機會與與注意力太多的發(fā)展展機會新產(chǎn)品、新新服務(wù)、多多元化經(jīng)營營、國際市市場稀缺的資源源財務(wù)、生產(chǎn)產(chǎn)、技術(shù)、、管理者注注意力等方方面的約束束能否集中精精力處理一一件事情2）.成成功戰(zhàn)略的的基礎(chǔ)公司戰(zhàn)略與與經(jīng)營戰(zhàn)略略競爭市場的的動力企業(yè)的資源源與能力戰(zhàn)略的4““P”戰(zhàn)略的起源源孫子兵法約公元前360年“知天知地地”“知己知彼””“不戰(zhàn)而屈人人之兵，善善之善者也也”企業(yè)家的三三大問題目標是否明明確戰(zhàn)略是否正正確戰(zhàn)略能否執(zhí)執(zhí)行個人期望什么樣的企企業(yè)企業(yè)規(guī)模和和可持續(xù)性性對風險的容容忍度明確的業(yè)務(wù)務(wù)定義競爭優(yōu)勢的的來源可持續(xù)性增長率資源創(chuàng)業(yè)者的角角色組織結(jié)構(gòu)如果回答““否”…如果回答““是”強有力的價價值訴求E-commerceIBMDirectModelDellJustdoitNikeEverydaylowpriceWalmart什么是戰(zhàn)略略?戰(zhàn)略是在特特定環(huán)境下下，為實現(xiàn)現(xiàn)一定的長長期目標而而對資源和和能力實施施有效的配配置和組合合。重點在于行行動的適應(yīng)應(yīng)性(fit)、、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。。戰(zhàn)略目標環(huán)境資源和能力力戰(zhàn)略要素我們?yōu)轭櫩涂吞峁┑膬r價值是什么么?我們?nèi)绾翁崽峁╊櫩蛢r價值?我們對于競競爭對手是是否有優(yōu)勢勢?“戰(zhàn)略的核核心在于與與眾不同。。它意味著著有意選擇擇不同的行行動方案以以提供獨特特的價值組組合?！蔽覀冊鯓硬挪拍塬@得高高盈利?我們應(yīng)該進進入哪些經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域?我們在一個個經(jīng)營領(lǐng)域域內(nèi)怎樣參參與競爭?公司戰(zhàn)略競爭策略戰(zhàn)略分析的的不同層面面戰(zhàn)略更新我們怎樣才才能不斷改改進和創(chuàng)新新?利益顧客感覺到到的(顧客情愿愿為之付款款)成本創(chuàng)造的總價價值創(chuàng)造價值的的成本價值創(chuàng)造內(nèi)部成本采購的供應(yīng)應(yīng)材料消費者盈余余利益消費者保留留的價值公司的利潤公司獲得的的價值(競爭)價格成本創(chuàng)造的總價值內(nèi)部成本采購的供應(yīng)應(yīng)材料創(chuàng)造價值的成本價值創(chuàng)造對對比價值獲獲取競爭的起點:行行業(yè)吸引引力一個簡單而而有力的邏邏輯:-社會工作者者:“你為什么么要搶銀行行?”-盜賊賊:“因因為為那那里里有有錢錢。。””實施施行行業(yè)業(yè)分分析析分析析5大大因因素素剖析析行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力確定定重重要要的的成成功功因因素素有利利因因素素=機會會不利利因因素素=威脅脅產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)的的替替代代品品的的威威脅脅新來來者者的的威威脅脅現(xiàn)有有競競爭爭者者之間間的的競競爭爭供應(yīng)商的價格談判能力買方方價價格格談?wù)勁信心苣芰απ袠I(yè)業(yè)長長期期利利潤潤的的來來源源:公司司必必須須塑造造行業(yè)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，而而不不僅僅僅僅是是對對它它作作出出響響應(yīng)應(yīng)將戰(zhàn)戰(zhàn)略略作作為為堡堡壘壘行業(yè)業(yè)定定位位學(xué)學(xué)派1970年年代代至至1980年年代代：：注重重行行業(yè)業(yè)(細細分分市市場場)選選擇擇和和定定位位。。有些些位位置置相相對對要要好好一一些些：：競爭爭；；產(chǎn)品品壽壽命命周周期期；；進入入和和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移；；市場場份份額額帶帶來來的的好好處處；；具有有杠杠桿桿作作用用的的資資產(chǎn)產(chǎn)Porter;Purdue;BCG;PIMS.可口可可樂DeBeersBayer將戰(zhàn)略略作為為能力力行業(yè)定定位學(xué)學(xué)派建立在在資源源基礎(chǔ)礎(chǔ)上的的學(xué)派派1980年年代到到1990年代代：注重能能力識識別、、開發(fā)發(fā)和杠杠桿作作用。。內(nèi)在因因素驅(qū)驅(qū)動的的定位位西南航航空公公司紐柯鋼鋼公司司W(wǎng)al-MartHamel&Prahalad;Wernerfelt;Dierickx&Cool;Barney.從SWOT到現(xiàn)代代戰(zhàn)略略分析析優(yōu)勢劣勢機遇威脅資源能力管理隊隊伍行業(yè)和和外部環(huán)環(huán)境將戰(zhàn)略略作為為創(chuàng)造造力PositioningSchool建立在在資源源基礎(chǔ)礎(chǔ)上的的學(xué)派派企業(yè)家家學(xué)派1990年年代以以后：：注重動動態(tài)競競爭、、創(chuàng)新新和更更新能能力價值創(chuàng)創(chuàng)新；；改變游游戲規(guī)規(guī)則；；創(chuàng)造新新的經(jīng)經(jīng)營模模式；；超競爭爭Kim&Mauborgne;Hamel;D’Aveni;Brown&Eisenhardt3MIKEAVirgin價值創(chuàng)創(chuàng)新:重重新定定義規(guī)規(guī)則“不戰(zhàn)而而屈人人之兵兵，善善之善善者也也”行業(yè)設(shè)設(shè)想:行業(yè)狀狀況可可以塑塑造戰(zhàn)略重重點:創(chuàng)造買買方價價值的的重大大突破破以以支配配市場場消費者者利益益成本什么是是競爭爭優(yōu)勢勢?競爭優(yōu)優(yōu)勢是是指公公司由由于擁擁有競競爭對對手難難以復(fù)復(fù)制或或效仿仿的業(yè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)，，在特定定的市市場開開發(fā)的的能夠夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)低成成本和和/或或高收收益的的能力力。只有在在以下下情況況下，，公司司才能能獲得得競爭優(yōu)優(yōu)勢:擁有對對關(guān)鍵鍵資源的特許使使用權(quán)權(quán)建立了了專有資資產(chǎn)開發(fā)出出無法模模仿的的能力競爭優(yōu)優(yōu)勢的來源源基于資資源基于資資產(chǎn)基于能能力使用獨獨特的的原材材料或或地理理位置置擁有管管理機機構(gòu)的的許可可特許獲獲取信信息特許(或或優(yōu)先先選擇擇)使用高高素質(zhì)質(zhì)勞動動力特許使使用低低成本本勞動動力特許獲獲得供供應(yīng)商商特許獲獲得廉廉價資資本由于累累積數(shù)數(shù)量形形成的的獨特特的低低成本本態(tài)勢勢由于專專有加加工技技術(shù)形形成的的低成成本/高質(zhì)質(zhì)量態(tài)態(tài)勢由于已已建立立的基基礎(chǔ)形形成的的低成成本態(tài)態(tài)勢銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的的管理理良好的的品牌牌/聲譽專利專有的的科技技知識識集中專專門知知識的的杰出出能力力管理重重要工工藝的的杰出出能力力時間管管理方方面的的優(yōu)越越性更快的的產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)更好的的信息息管理理競爭優(yōu)優(yōu)勢的的來源源植根根于公公司價價值鏈鏈并形形成優(yōu)優(yōu)良的的客戶戶價值值或/和比競爭爭對手手更低低的成成本研發(fā)生產(chǎn)營銷綜合管管理資源人員財務(wù)供應(yīng)商商信息外部支支持資產(chǎn)操作設(shè)設(shè)施信息技技術(shù)品牌能力技術(shù)與與管理理知識識能力職能相關(guān)的的質(zhì)量量時間成本定制覆蓋面面認知形形象創(chuàng)新.............................顧客價值2.1公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與與經(jīng)營營戰(zhàn)略略公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略使公司司所控控制資資源的的價值值最大大化而而采用用的方方法關(guān)注注點點：公司資資源應(yīng)應(yīng)該投投向哪哪里回答的的問題題：公司資資源應(yīng)應(yīng)如何何配置置。應(yīng)參與與那些些業(yè)務(wù)務(wù)的競競爭應(yīng)向當當前的的業(yè)務(wù)務(wù)投入入多少少資源源等公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與與經(jīng)營營戰(zhàn)略略經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略如何在在業(yè)已已確定定的市市場中中進行行競爭爭例如：：如何吸吸引顧顧客如何將將自己己同競競爭對對手區(qū)區(qū)分開開來如何提提供獨獨特而而有價價值的的東西西2.2競競爭市市場的的動力力經(jīng)理人人員在在某一一市場場獲取取競爭爭優(yōu)勢勢之前前必須須弄清清的問問題市場的的性質(zhì)質(zhì)是什什么？？誰是主主要的的競爭爭對手手？游戲規(guī)規(guī)則是是什么么？潛在的的利潤潤有多多大？？…...企業(yè)的的競爭爭環(huán)境境：決定獲獲利能能力的的競爭爭力量量產(chǎn)業(yè)競爭對手供應(yīng)方

替代品經(jīng)銷方

潛在進入者現(xiàn)有競競爭對對手之之間的的競爭爭產(chǎn)業(yè)成成長性性集中度度產(chǎn)品差異異度替代成本本規(guī)模與學(xué)學(xué)習(xí)曲線線固定和變變動成本本超額(生生產(chǎn))能能力退出壁壘壘新進入對對手的威威脅規(guī)模經(jīng)濟濟先動優(yōu)勢勢市場進入入障礙商業(yè)關(guān)系系法律障礙礙替代產(chǎn)品品的威脅脅競爭對手手的價格格和業(yè)績績消費者使使用替代代品愿望望行業(yè)獲利利能力買方的議議價能力力替代產(chǎn)品品成本產(chǎn)品差異異度產(chǎn)品成本本和質(zhì)量量的重要要性買主數(shù)量量和單個個買主的的購買量量供應(yīng)商的的議價能能力替代產(chǎn)品品成本產(chǎn)品差異異度產(chǎn)品成本本和質(zhì)量量的重要要性供應(yīng)商數(shù)數(shù)量和單單個供應(yīng)應(yīng)商供應(yīng)應(yīng)量行業(yè)獲利利能力產(chǎn)業(yè)競爭爭者我們所處處行業(yè)是是朝陽產(chǎn)產(chǎn)業(yè)還是是夕陽產(chǎn)產(chǎn)業(yè)？我們的競競爭者是是多還是是少？我們是否否擁有核核心競爭爭能力？？消費者改改用競爭爭者的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本是多大大？競爭者的的所有制制結(jié)構(gòu)如如何？我我們的市市場對它它們的重重要程度度如何？？消費者(經(jīng)銷方方）誰是我們們的消費費者?每每個消費費者的購購買量為為多少?愿不愿愿意買更更多?什什么情況況下買更更多?哪些消費費者（群群體）對對我們特特別重要要?如何對待待不同的的細分市市場?他他們?yōu)槭彩裁促I我我們的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)?這這些產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)對他們們有什么么好處?他們對價價格的敏敏感程度度如何?對質(zhì)量量、服務(wù)務(wù)和其他他因素的的敏感度度怎么樣樣?供應(yīng)商誰是我們們的主要要供應(yīng)商商？我們們的購買買量是多多大？我我們會向向誰購買買更多或或者更少少？在什什么情況況下會買買更多或或更少？？哪個供應(yīng)應(yīng)商（群群體）對對我們特特別重要要？哪個因素素對我們們特別重重要？是是質(zhì)量？？價格？？可靠性性？還是是服務(wù)？？或四種種因素都都很重要要？更換供應(yīng)應(yīng)商的成成本有多多大？替代品市場上我我們的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的替替代品是是什么？？它們在價價格、質(zhì)質(zhì)量和性性能方面面與我們們的產(chǎn)品品有什么么區(qū)別？？我們的顧顧客會不不會改用用競爭者者的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)？潛在競爭爭者新的競爭爭者進入入我們市市場的障障礙是什什么？我們的品品牌強度度如何？？新競爭者者模仿我我們經(jīng)營營手法的的難度如如何？企業(yè)競爭爭戰(zhàn)略與與核心能能力沒有不賺賺錢的行行業(yè)，只只有不賺賺錢的企企業(yè)并不是所所有的行行業(yè)參與與者都能能獲利行業(yè)參與與者獲利利能力的的高低取取決于五五種競爭爭力量的的對比這就是為為什么受受潛在高高利潤的的誘惑而而盲目進進入與自自身競爭爭優(yōu)勢毫毫不相關(guān)關(guān)的產(chǎn)業(yè)業(yè)進行多多元化經(jīng)經(jīng)營的企企業(yè)大多多最終以以失敗告告終的原原因?2.3企企業(yè)的的資源與與能力企業(yè)的優(yōu)優(yōu)劣勢分分析--戰(zhàn)略略定位的的基礎(chǔ)和和前提企業(yè)競爭爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略重點集中中戰(zhàn)略2.3企企業(yè)的的資源與與能力分析企業(yè)業(yè)優(yōu)劣勢勢的第一一步就是是分析資資產(chǎn)負債債表的資資產(chǎn)方資產(chǎn)：由企業(yè)擁擁有或控控制支配配，能為為企業(yè)帶帶來來未來收收益的資資源。包包括：流動資產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)性資資產(chǎn)無形資產(chǎn)產(chǎn)版權(quán)、專專利權(quán)、、商標；；商譽；；許可證證；租約約2.3企企業(yè)的的資源與與能力表內(nèi)資產(chǎn)項目目必須符符合兩個個條件：：對企業(yè)具具有未來來的價值值能夠以貨貨幣計量量表外資產(chǎn)項目目－－無無形資源源（最重要要資產(chǎn)））核心競爭爭力市場特許許權(quán)與供應(yīng)商商和顧客客形成的的網(wǎng)絡(luò)和和關(guān)系從資源到到競爭優(yōu)優(yōu)勢資源的獨獨特性偷不去（（不可模模仿性:產(chǎn)品品與工藝藝不同））買不來（（不可交交易性））（明星星不再是是北影的的競爭優(yōu)優(yōu)勢）拆不開（（資源的的互補性性）(firm-specificassets)帶不走（（資源屬屬于企業(yè)業(yè)而不是是個人））戰(zhàn)略行業(yè)的關(guān)關(guān)鍵成功因素素競爭優(yōu)勢勢組織能力力資源有形的無無形的人人資金方面面實物方面面技術(shù)聲譽文化技能／技技術(shù)訣竅竅溝通和協(xié)協(xié)作能力力動機資源、能能力和競競爭優(yōu)勢勢之間的的聯(lián)系“能力或或核心能能力指的的是一家家公司相相對于其其它公司司，了解解一種特特定的生生產(chǎn)活動動的能力力”核核心競爭爭力1）性質(zhì)企業(yè)獨有有的、領(lǐng)領(lǐng)先于競競爭對手手的、并并能為自自己在市市場上帶帶來競爭爭優(yōu)勢的的資源。。2）表現(xiàn)形式式國際水準準的研發(fā)發(fā)能力－－優(yōu)秀的的產(chǎn)品設(shè)設(shè)計超群的市市場營銷銷手段－－控制成成本的能能力出色的信信息處理理能力－－出色的的制造技技術(shù)2.3.1核心心競爭能能力3）類型型功能性技技巧市場技巧巧嵌入資源源2.3.1核心心競爭能能力(1)功功能性技技巧－企業(yè)內(nèi)內(nèi)功性質(zhì)在某項業(yè)業(yè)務(wù)的主主要領(lǐng)域域內(nèi)的優(yōu)優(yōu)勢表現(xiàn)形式式研發(fā)能力力－3M公司創(chuàng)造造價值的的獨門暗暗器生產(chǎn)質(zhì)量量－日本汽汽車制造造商馳騁騁市場的的不傳之之秘獨到的市市場營銷銷手段通用面粉粉(GeneralMills)傲視群雄雄的看家家本領(lǐng)2.3.1核心心競爭能能力(2)市市場技巧巧－企業(yè)外外功性質(zhì)企業(yè)對市市場需求求的快速速有效的的反應(yīng)能能力。目的的了解解自自己己的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)對對于于消消費費者者的的價價值值評價價企企業(yè)業(yè)對對提提供供這這些些價價值值所所具具備備的的能能力力關(guān)鍵鍵－反反應(yīng)應(yīng)能能力力：：對價價格格、、質(zhì)質(zhì)量量、、靈靈活活性性、、可可靠靠性性、、服服務(wù)務(wù)等等所所有有能能為為消消費費者者和和市市場場細細分分創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值的的因因素素。。如：：美美國國運運通通、、強強生生公公司司核核心心競競爭爭能能力力(3)嵌嵌入入資資源源性質(zhì)質(zhì)代表表潛潛在在優(yōu)優(yōu)劣劣勢勢的的有有形形資資源源表現(xiàn)現(xiàn)形形式式廠房房、、分分銷銷渠渠道道、、信信息息技技術(shù)術(shù)特點點歷史史交交易易價價格格記記錄錄在在資資產(chǎn)產(chǎn)負負債債表表上上是企企業(yè)業(yè)核核心心競競爭爭力力的的重重要要組組成成部部分分不能能簡簡單單以以歷歷史史交交易易價價格格衡衡量量其其價價值值核核心心競競爭爭力力經(jīng)過過長長時時間間的的積積累累。。可口口可可樂樂、、默默克克公公司司比較較難難于于復(fù)復(fù)制制決定定企企業(yè)業(yè)競競爭爭優(yōu)優(yōu)劣劣勢勢的的關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素屬于于第第一一個個吃吃螃螃蟹蟹的的人人企業(yè)業(yè)賴賴于于生生存存的的血血液液，，最最重重要要的的資資產(chǎn)產(chǎn)市市場場特特許許權(quán)權(quán)狹義義允許許某某一一企企業(yè)業(yè)使使用用某某一一商商標標或或者者銷銷售售某某一一特特定定商商品品的的合合同同協(xié)協(xié)議議。。如如：：麥麥當當勞勞、、漢漢堡堡王王廣義義企業(yè)業(yè)獨獨有有的的、、能能夠夠吸吸引引消消費費者者按按照照市市場場承承認認的的價價格格購購買買其其產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的能能力力。。消費費者者選選擇擇或或者者愿愿意意出出更更高高的的價價格格購購買買具具有有品品牌牌認認知知度度和和忠忠誠誠度度的的商商品品或或服服務(wù)務(wù)市市場場特特許許權(quán)權(quán)企業(yè)業(yè)最最重重要要的的資資產(chǎn)產(chǎn)之之一一能為為企企業(yè)業(yè)帶帶來來源源源源不不斷斷的的收收入入和和利利潤潤表外外資資產(chǎn)產(chǎn)項項目目，，除除非非有有交交易易行行為為發(fā)發(fā)生生關(guān)關(guān)系系與與網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)與供應(yīng)應(yīng)商商關(guān)關(guān)系系特別別重重要要的的情情形形：：只有有為為數(shù)數(shù)極極少少的的供供應(yīng)應(yīng)商商可可供供選選擇擇供應(yīng)應(yīng)商商提提供供的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的替替代代品品也也很很少少供應(yīng)應(yīng)商商的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)對對于于企企業(yè)業(yè)在在競競爭爭中中獲獲勝勝非非常常重重要要調(diào)換換供供應(yīng)應(yīng)商商的的成成本本很很高高關(guān)關(guān)系系與與網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)與顧客客關(guān)關(guān)系系對企企業(yè)業(yè)很很重重要要的的情情形形：：一個個消消費費者者的的購購買買量量占占企企業(yè)業(yè)銷銷售售總總額額的的相相當當大大部部分分產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)具具有有統(tǒng)統(tǒng)一一的的標標準準，，便便于于消消費費者者從從其其他他地地方方購購得得買家家的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換成成本本不不高高2.4戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的4個個P戰(zhàn)略略前前景景(perspective)戰(zhàn)略略定定位位(position)戰(zhàn)略略計計劃劃(plan)戰(zhàn)略略行行動動方方式式(patternsofaction)SWOT前景景定位位計劃劃模式式(方方式式））競爭市場的動力公司特有資源和能力任務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略績效評估行動競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢可可以以產(chǎn)產(chǎn)生生極極有有價價值值的的利利益益，，使使公公司司能能夠夠為為客客戶戶創(chuàng)創(chuàng)造造超超出出其其生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本的的價價值值利利益益。。競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢有有兩兩種種基基本本類類型型。。成本本領(lǐng)領(lǐng)先先的公公司司能能以以比比競競爭爭對對手手更更低低的的成成本本創(chuàng)創(chuàng)造造同同等等的的價價值值。。擁有有特色色的公公司司以以獨獨特特的的產(chǎn)產(chǎn)品品價價值值足足以以抵抵消消高高成成本本的的不不利利因因素素。。CB成本領(lǐng)先CB特色CB競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢與與一一般般戰(zhàn)戰(zhàn)略略一般般戰(zhàn)戰(zhàn)略略:成成本本對對比比特特色色低成本價值/特色RitzCarlton（里茲·卡爾頓頓，豪華飯店店）Sheraton（希爾頓，普通通飯店）Travelodge（（小旅店）高低高三種基本戰(zhàn)略略的關(guān)系差異化－－人無我有重點集中－－人有我優(yōu)成本領(lǐng)先－－人優(yōu)我廉實物投資決策策市場的把握是是長期投資項項目成功的關(guān)關(guān)鍵技術(shù)及產(chǎn)品特特性和優(yōu)勢利潤=銷售量量（單價-單單位變動成本本）-固定成成本市場份額決定定銷售量的大大小，關(guān)注市市場分析全球觀分析投投資項目的可可行性金融投資決策策特點：可分割割性、流動性性、相容性風險特征投資組合市場風險總體風險公司特有風險股數(shù)風險投資組合與核核心競爭力投資組合理論論核心競爭力多元化投資問問題財務(wù)杠桿EPS凈資產(chǎn)利潤率EBIT財務(wù)杠桿與財財務(wù)風險例解解甲方案乙方案負債（10％）50150權(quán)益（@10元）15050合計200200情況1情況2情況3－20％＋20％甲乙甲乙甲乙EBIT161620202424利息515515515稅前利潤111155199所得稅5.50.57.52.59.54.5稅后利潤5.50.57.52.59.54.5發(fā)行在股數(shù)155155155每股收益（EPS）0.360.100.500.500.670.90變動幅度-34%-80%+34%+80%財務(wù)杠桿程度1.741.74(24-15).5/5=.90(24-5).5/15=.66515(24-5).5/15=.66(16-5).5/15=.365(24-15).5/5=.90(16-15).5/5=.1015財務(wù)杠杠桿與與財務(wù)務(wù)風險險例解解借款150x8%=12利息150x10%=15（3））權(quán)益50x8%=4歸屬于于股東東利潤潤1財務(wù)杠杠桿與與財務(wù)務(wù)風險險例解解借款150x12%=18利息150x10%=153權(quán)益50x12%=6歸屬于于股東東利潤潤9財務(wù)杠杠桿與與財務(wù)務(wù)風險險例解解借款150x6%=9利息150x10%=15(6)權(quán)益50x6%=3歸屬于于股東東利潤潤（（3）EBIT-EPS無差異異點選選擇EPS0.520EBIT綜合杠杠桿作作用銷售收收入QXP變動成成本QXVC貢獻毛毛益(QX(P-VC)投資決決策(經(jīng)營營風險險)固定