《人力資源概論》課堂所用第七講績效管理體系課件

人力資源管理

——基于戰(zhàn)略的人力資源管理

（本科）中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)彭劍鋒人力資源管理

——基于戰(zhàn)略的人力資源管理

（本科）中國人民大1

第七講 績效考核與管理

第七講 績效考核與管理

2績效考核與管理是一個世界級的管理難題

中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效價值取向迷失中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力績效考核與管理是一個世界級的管理難題 3課程目錄第一單元：績效及績效管理的內(nèi)涵及其核心要素第二單元：績效指標(biāo)體系設(shè)計第三單元：績效目標(biāo)的制定與分解（部門與員工績效目標(biāo)）第四單元：績效管理的責(zé)任承擔(dān)與承諾第五單元：績效溝通與績效執(zhí)行力課程目錄第一單元：績效及績效管理的內(nèi)涵及其核心要素4一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。從組織層面看：“績效就是利潤，就是銷售收入”“績效就是規(guī)模，就是市值，就是市場占有率”“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…從個體層面看：“績效是個人工作的行為（符合組織需要的行為）”“績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)（符合組織需要的素質(zhì)）”“績效是工作成果”……■結(jié)果論、過程論、潛能論之爭（績效考核到底應(yīng)關(guān)注結(jié)果還是過程）

到底什么是績效？第一單元績效與績效管理一、績效的含義1績效的概念：到底什么是績效？第一單元51）結(jié)果論強調(diào)：

“績效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實現(xiàn)度”表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等；過分強調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；

績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進行客觀評價與管理的過程。

《人力資源概論》課堂所用第七講績效管理體系62）行為論強調(diào)：績效是一個實現(xiàn)目標(biāo)、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的?！笨冃Ч芾淼年P(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。（基于行為的績效管理）2）行為論強調(diào)：7實際收益&預(yù)期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才（素質(zhì)模型）3）潛能論：“績效”=“做了什么”+“能做什么”

實際收益&預(yù)期收益3）潛能論：8績效考核的導(dǎo)向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報告難題維護設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度績效考核的導(dǎo)向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結(jié)果說94）全面績效觀點（廣義）

績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）投入過程產(chǎn)出知識、技能經(jīng)驗行為任職資格工作態(tài)度和工作行為圖員工價值創(chuàng)造流程工作績效行為結(jié)果4）全面績效觀點（廣義）投入10財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價員工行為目標(biāo)組織過程目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)素質(zhì)要求組織績效目標(biāo)與員工行為目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力112績效的“三縱三橫”層次組織整體績效部門與團隊績效個體績效素質(zhì)行為績效2績效的“三縱三橫”層次組織整體績效素質(zhì)12（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結(jié)果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)13文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效責(zé)任核心能力建設(shè)設(shè)設(shè)組織績效的承諾與評估團隊（部門）績效的承諾與評估文化理念的整合與管理團隊（部門）工作與協(xié)同模式互補型人才團隊建設(shè)核心人才隊伍建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化個人績效的承諾與評估員工行為的職業(yè)化尋找產(chǎn)生高績效的人才人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力全面績效管理圖文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效責(zé)任核心能力建設(shè)設(shè)設(shè)組織績效的承141績效考評與績效管理（狹義）績效考評是指通過科學(xué)的程序、方法和制度，對組織或員工的績效行為或績效結(jié)果進行客觀的評價與衡量。績效管理是指通過以人為中心的績效考評與績效管理循環(huán)體系，激發(fā)人的內(nèi)在潛能，驅(qū)動組織成員創(chuàng)造高績效，并不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理問題，提出解決方案的管理程序與方法之總和。二績效考評與績效管理的含義與內(nèi)容1績效考評與績效管理（狹義）績效考評是指通過科學(xué)的程序、15績效管理的關(guān)鍵點目標(biāo)與計劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。（績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定）輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。（績效承諾與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）經(jīng)營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。（經(jīng)營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績效考核的結(jié)果進行正向或者負向的激勵，在內(nèi)部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）績效管理的關(guān)鍵點162績效管理體系內(nèi)容目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)與執(zhí)行評估與反饋激勵與改進1234公司戰(zhàn)略1目標(biāo)與計劃制定公司、部門、個人目標(biāo)反復(fù)溝通、達成共識資源分配與支持輔導(dǎo)與執(zhí)行制定行動計劃觀察與指導(dǎo)輔導(dǎo)與糾偏2評估與反饋組織與個人績效評估績效評估面談分析問題尋找方案溝通、共識3激勵與改進薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃能力發(fā)展計劃42績效管理體系內(nèi)容目標(biāo)與計劃輔導(dǎo)與執(zhí)行評估與反饋激勵與改進17三、績效管理是戰(zhàn)略落地的工具1、企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的實現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標(biāo)的層層分解和分擔(dān)實現(xiàn)傳遞。企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。三、績效管理是戰(zhàn)略落地的工具1、企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企18戰(zhàn)略落地與績效管理使命愿景目標(biāo)核心能力回答：公司為什么存在？為組織內(nèi)所有決策提供前提回答：公司要成為一個什么樣的企業(yè)？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展回答：公司要達到怎樣的具體經(jīng)營目標(biāo)在限定的時間段），包括經(jīng)濟價值、利益相關(guān)者和非財務(wù)目標(biāo)回答：什么樣的能力是企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的要素，是企業(yè)經(jīng)營過程中培育和強化的重點戰(zhàn)略定位文化價值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略與執(zhí)行計劃行業(yè)選擇與定位、目標(biāo)客戶、業(yè)務(wù)組合地理區(qū)域、價值鏈整合經(jīng)營策略企業(yè)經(jīng)營模式：競爭策略：差異化、成本領(lǐng)先、集中差異化競爭優(yōu)勢：品牌、運作、創(chuàng)新、營銷戰(zhàn)略階段近/中/長期階段目標(biāo)各戰(zhàn)略階段發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略執(zhí)行/調(diào)整/管理規(guī)范文化價值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略/與落地計劃組織戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略回答：公司采用什么樣的內(nèi)控方式和組織方式回答：公司需要什么樣的人才結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)回答：公司需要構(gòu)建什么樣的融資渠道和財務(wù)內(nèi)控回答：公司運營效率與效益提高的側(cè)重點在什么地方？戰(zhàn)略舉措CSF與行動計劃戰(zhàn)略目標(biāo)分解與KPI指標(biāo)戰(zhàn)略落地與績效管理使愿目核回答：公司為什么存回答：公司要成為19產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計績效管理解決方案關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來樹立核心競爭力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)通過績效指標(biāo)去推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計戰(zhàn)略具體化實施產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)20自上而下

層層落實資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門(各所)的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)自上而下

層層落實資源需求IndustryIndustry21 平衡記分卡不僅僅是一種考核的工具，更是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。案例：平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略落地 平衡記分卡不僅僅是一種考核的工具，更是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。22目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致價值的創(chuàng)造與實現(xiàn)市場運營資源價值科爾尼金字塔分析方法愿景戰(zhàn)略流程評估價值創(chuàng)造戰(zhàn)略和統(tǒng)一的衡量體系+統(tǒng)一業(yè)績評估體系=公司戰(zhàn)略業(yè)績評估/激勵機制制定業(yè)績

目標(biāo)反饋發(fā)展

計劃業(yè)績評估激勵機制工作描述主要任務(wù):設(shè)計主要流程設(shè)計主要表格:目標(biāo)管理持股計劃目標(biāo)２、企業(yè)必須建立一個統(tǒng)一的業(yè)績評估及激勵體系以保持個人行為和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并且為公司創(chuàng)造更高的價值（績效體系保證個人目標(biāo)融入組織目標(biāo)）。目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致價值的創(chuàng)造與實現(xiàn)市場運營資源價值科爾尼金字23３、企業(yè)的核心價值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績效管理的價值取向，績效管理的價值取向決定著績效管理的方向、決定著組織和員工的文化行為取向。價值取向：長期價值還是短期價值相關(guān)利益者價值（股東、員工、客戶、合作伙伴）經(jīng)濟價值與社會價值（企業(yè)的利益追求與社會責(zé)任）務(wù)虛與務(wù)實（勢與實的價值平衡）利潤與規(guī)模案例：柳傳志的價值觀柳傳志的務(wù)實價值觀（“不要把長跑當(dāng)短跑”，“要有理想而不能理想化”，“退出畫面看畫，一眼看到底”，“要把土夯實”）創(chuàng)維與粵美的的企業(yè)績效價值觀，企業(yè)最重要的業(yè)績是要掙錢、要盈利。３、企業(yè)的核心價值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績效管理的價值取向，績效管理24績效的價值驅(qū)動（員工的文化行為是考出來的）績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)牽引員工的行為取向績效考核結(jié)果與激勵，驅(qū)動員工文化行為的形成績效的價值驅(qū)動（員工的文化行為是考出來的）25四、績效管理的責(zé)任承擔(dān)績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責(zé)任。組織績效管理的第一責(zé)任人是CEO及各級主管四、績效管理的責(zé)任承擔(dān)261）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導(dǎo)與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理1）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）27角色定位行為要點高層管理者績效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動者制定、傳達、解釋、宣傳企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)及所遵循的價值觀；倡導(dǎo)正確的績效行為，營造良好的績效氛圍；自上而下推行績效雙向承諾制（績效是員工對企業(yè)的承諾，薪酬福利是企業(yè)對員工的承諾，所以績效承諾制是雙向的）；率先垂范，參與績效管理，接受績效考核；為實現(xiàn)績效目標(biāo)提供必要的資源保證。業(yè)務(wù)經(jīng)理（中層）實施績效管理的主體，企業(yè)績效管理的實施者，員工績效的合作伙伴其管理責(zé)任貫穿于績效管理全過程，年初同員工進行一對一的面談，討論、制定績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)；提供持續(xù)(至少每季度一次)的績效輔導(dǎo)與溝通；年末進行公正的績效考核、能力評價，并進行充分的面談反饋；公正運用考核結(jié)果(獎金發(fā)放、職位調(diào)整、人崗匹配度調(diào)整、培養(yǎng)開發(fā)、監(jiān)督改進、強制退出等)；幫助員工制定績效改進和能力提高計劃，并跟蹤檢查輔導(dǎo)?？冃Ч芾淼慕巧c責(zé)任的承擔(dān)責(zé)任內(nèi)容責(zé)任者高層管理者績效管理工作的發(fā)起者、組織者和推動者制定、傳達、28員工績效管理的最終參與者，個人績效的自我管理者主動參與績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)與溝通、績效考核與反饋；主動參與制定能力發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展計劃；總結(jié)階段性績效，探索提高績效的方法，提出所需支持和幫助；保留績效信息，同上級主管進行交流：對自己階段性或一年的表現(xiàn)進行自評，主動參與考核，并要求反饋：有權(quán)就考核結(jié)果進行申訴，要求調(diào)查并反饋結(jié)論：主動參與制訂績效改進和能力提高計劃。人力資源部績效管理專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持的提供者，績效管理的監(jiān)督推動者，各級管理者和廣大員工的合作伙伴制訂績效管理制度辦法、工作指引和基本原則，建立績效管理的框架體系，維護績效管理體系的有效運行；對績效管理過程進行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，為各級管理者和員工提供各個環(huán)節(jié)的專業(yè)輔導(dǎo)和技術(shù)支持；組織開展績效管理培訓(xùn)；幫助員工深入理解和實踐績效管理理念：幫助各級管理者掌握績效管理方法與技術(shù)：使績效管理體系與其他人力資源管理體系協(xié)調(diào)一致，建立系統(tǒng)化的激勵約束機制，監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部績效管理的推進。員工績效管理的最終參與者，個人績效的自我管理者主動參與績效29第三單元

績效管理體系與指標(biāo)設(shè)計第三單元

績效管理體系與指標(biāo)設(shè)計30

問題：績效指標(biāo)體系建設(shè)中的責(zé)任、分工、定位模糊不清，導(dǎo)致人力資源部工作開展不暢順；績效指標(biāo)設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，績效指標(biāo)不能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理改進訴求，導(dǎo)致企業(yè)績效價值導(dǎo)向偏離組織文化與目標(biāo)；指標(biāo)設(shè)計只追求財務(wù)指標(biāo)而忽略非財務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)陷入單純的功力文化中，短期行為嚴(yán)重；許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，繁瑣與單一的現(xiàn)象并存，導(dǎo)致績效考核難以執(zhí)行；指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定沒有可靠的依據(jù)與信息來源，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定時出現(xiàn)不客觀、不現(xiàn)實、不科學(xué)、不規(guī)范的現(xiàn)象?？冃Э己酥笜?biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方法的選擇沒有依據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)特點。問題：績效指標(biāo)體系建設(shè)中的責(zé)任、分工、定位模糊不清，導(dǎo)致人31一、績效指標(biāo)設(shè)計系統(tǒng)企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)計系統(tǒng)目前主要有六種思路：1、KPI績效指標(biāo)體系（KeyPerformanceIndicator)2、綜合平衡計分卡（theBalancedScoreCard)3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）4、價值增值樹分解法（EVA）案例：烽火通信5、面向流程的績效指標(biāo)（Performanceindicatorbasedonprocess)6、360度考核指標(biāo)體系(360DegreeAppraisal)案例：內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查一、績效指標(biāo)設(shè)計系統(tǒng)企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)計系統(tǒng)目前主要有六種思路：32什么是KPI？（1）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，KeyResultsArea)

對組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接貢獻領(lǐng)域，是決定戰(zhàn)略績效目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵要素的集合。

（2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicators）衡量企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)實現(xiàn)程度與達成效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是以關(guān)鍵績效指標(biāo)為牽引，強化組織在某些關(guān)鍵績效領(lǐng)域的資源配置與能力，使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關(guān)鍵行為及經(jīng)營管理重點上。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系簡潔、明確、可衡量、可操作。（一）、KPI指標(biāo)體系設(shè)計的思路與方法什么是KPI？（一）、KPI指標(biāo)體系設(shè)計的思路與方法33績效度量指標(biāo)的設(shè)計原則管理格言：“要得到什么，就必須度量什么?！睒I(yè)績度量的Ｓ.M.A.R.T原則關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是具體的（specific）以保證其明確的牽引性；關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是可衡量的（measurable），必須有明確的衡量目標(biāo)；關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是可以達到的（attainable），不能因指標(biāo)的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的（relevant），必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)和職位職責(zé)相聯(lián)系；關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是以時間為基礎(chǔ)（time-based），即必須有明確的時間要求。關(guān)鍵績效指標(biāo)ＫＰＩ關(guān)鍵指標(biāo)追求偏執(zhí)，而不是平衡；追求指標(biāo)的最小集合將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個或幾個關(guān)鍵的績效行為績效指標(biāo)績效度量指標(biāo)的設(shè)計原則管理格言：“要得到什么，就必須度量什么34關(guān)鍵績效指標(biāo)特征指標(biāo)特征結(jié)果簡單理解易使用可跟蹤監(jiān)督可定期取得數(shù)據(jù)可靠跟蹤實際進展?fàn)顩r衡量對象一致數(shù)字少關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)有重點衡量有意義的因素均衡多方面長短期結(jié)合確保同時具有進程跟蹤指標(biāo)和關(guān)鍵問題指標(biāo)戰(zhàn)略性取得目標(biāo)，而不是控制人員通過指針溝通達到目標(biāo)的行動要求結(jié)合績效驅(qū)動指針和成果指針關(guān)鍵績效指標(biāo)特征指標(biāo)特征結(jié)果簡單理解可跟蹤監(jiān)督可定期取352、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的方法關(guān)鍵成功因素法（KeySuccessFactors）運用魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法對企業(yè)的成功因素進行分析，選取影響成功的關(guān)鍵績效維度，并找出每個維度的關(guān)鍵要素。目標(biāo)維度維度維度維度2、KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的方法關(guān)鍵成功因素法（KeySuc36成功關(guān)鍵法的要點關(guān)鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。成功關(guān)鍵法的要點關(guān)鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點37成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo)進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標(biāo)的細化確定KPI指標(biāo)。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:38(二)、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了公司績效的廣度與總額。Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）(二)、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalance39

財務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想萬科案例財務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度40

自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認為企業(yè)單純依靠財務(wù)指標(biāo)存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個角度來審視企業(yè)（即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長角度）。強調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進工具來使用的。第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問題。強調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。

自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡41第三代平衡計分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動企業(yè)所有的人力、財力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四代平衡計分卡強調(diào)通過組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)創(chuàng)造企業(yè)合力，即用平衡計分卡幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點和各業(yè)務(wù)和職能單位、董事會、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商以及聯(lián)盟合作伙伴做有效溝通。企業(yè)的平衡記分卡為企業(yè)高層提供一整套治理框架，并幫助企業(yè)挖掘組織協(xié)調(diào)所產(chǎn)生的價值。第三代平衡計分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的42現(xiàn)代平衡計分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠遠超脫傳統(tǒng)平衡計分卡的概念現(xiàn)代平衡計分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠遠超脫傳統(tǒng)平衡計分卡的概念43“為了實現(xiàn)股東滿意，我們必須完成的財務(wù)目標(biāo)是什么？財務(wù)層面目的措施目標(biāo)行動方案收益率成長股東價值“為了讓客戶、股東滿意，我們要完善哪個內(nèi)部流程？財務(wù)層面目的措施目標(biāo)行動方案收益率成長股東價值“為達成我們財務(wù)目標(biāo)，要做到哪些客戶服務(wù)？客戶層面目的措施目標(biāo)行動方案形象服務(wù)價格／成本為達成目村，組織應(yīng)該如何開展學(xué)習(xí)與創(chuàng)新工作？學(xué)習(xí)層面目的措施目標(biāo)行動方案市場創(chuàng)新持續(xù)的學(xué)習(xí)智力資本財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)&成長平衡計分卡的四個角度第一代平衡計分卡“為了實現(xiàn)股東滿意，我們必須完成的財務(wù)目標(biāo)是什么？財務(wù)層面目44

（三）、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)

——率先模仿就是創(chuàng)新Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。

（三）、標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)

——率先模45020406080100AB最優(yōu)本公司指標(biāo)I差距標(biāo)桿類型：內(nèi)部標(biāo)桿競爭型標(biāo)桿功能型標(biāo)桿020406080100AB最優(yōu)本公司指標(biāo)I差距標(biāo)桿類型：46標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個標(biāo)準(zhǔn)： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)。 第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的特點。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準(zhǔn)。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，47標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)48標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2) 主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標(biāo)桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2) 主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以49標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實踐。在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮一下因素：（1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點。（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。（5）經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企50標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標(biāo)，提出改進方案。6、采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。7、將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。顧客基準(zhǔn)標(biāo)桿基準(zhǔn)案例標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進與51（四）價值增值法(EVA-Economicvalueadded)

..\EVA管理體系在某航空集團的.pptEVA（EconomicValueAdded），簡稱經(jīng)濟增加值，是指扣除所有成本后，包括股權(quán)成本，產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營增加值，即：EVA=稅后凈營業(yè)利潤－資本成本。EVA是一種新型的公司業(yè)績衡量指標(biāo)，它克服了傳統(tǒng)上的兩個缺陷，首先，傳統(tǒng)指標(biāo)的計算沒有扣除股本資本的成本，導(dǎo)致成本的計算不完全，因此無法判公司為股東創(chuàng)造的價值的準(zhǔn)確教量；其次，傳統(tǒng)指標(biāo)的計算以會計報表信息為基礎(chǔ)，而會計報表信息對公司業(yè)績的反映本身就存在部分夫真。因此，EVA能夠比較準(zhǔn)確地反映了公司在一定時期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價值，90年代中期以后逐漸在國外獲得廣泛應(yīng)用，成為傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標(biāo)體系的重要補充。目前，在美國的500強中，采用了EVA的公司占48％。（四）價值增值法(EVA-Economicvaluea52

EVA激勵體系承接了其他績效體系的特點，著重增加了資源分配和資本成本在考核中的作用，以便引導(dǎo)經(jīng)理人和員工的正確行為-經(jīng)濟增加值-戰(zhàn)略、營運

計劃和預(yù)算資源分配績效評估EVA激勵體系EVA激勵體系承接了其他績效體系的特點，著重增加了資源分配53EVA體系以其財務(wù)管理上的優(yōu)勢，定量考核組織和個人的績效。通過各價值杠桿的敏感度分析，可以得出價值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和驅(qū)動因素EVA敏感度分析舉例增加投資回報率經(jīng)濟增加值減少資金平均成本改善運營利潤增加資金流轉(zhuǎn)率增加收入減少成本固定資產(chǎn)提高價格勞動力原料燃料/能源采購其他增長銷量在建工程滾動庫存工廠廠房土地、建筑經(jīng)營資金交通工具機械裝備

存貨應(yīng)付款應(yīng)收款

5.45%

$84.4m

5.05%

$78.2m

1.85%

$28.7m

0.02%

$0.4m

0.001%

$0.02m

0.07%

$1.1m

1.81%

$28.0mEVA改變實際值EVA改變百分比靈敏度分析部分高EVA影響部分EVA體系以其財務(wù)管理上的優(yōu)勢，定量考核組織和個人的績效。通54根據(jù)價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，從另一個角度推導(dǎo)出企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)-經(jīng)濟增加值經(jīng)濟增加值毛利資本加權(quán)資本平均成本收入率銷售成本銷售和管理費用運營資本固定資產(chǎn)EVA目標(biāo)財務(wù)指標(biāo)層面運營層面市場份額銷售面積/數(shù)量銷售增長率客戶滿意度定價策略營銷廣告和促銷設(shè)計成本原材料成本制造成本應(yīng)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率已購置資產(chǎn)辦公和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備其他投資資本結(jié)構(gòu)銷售提成營銷和廣告費用員工薪資福利業(yè)務(wù)流程層面遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析產(chǎn)品開發(fā)項目投資決策營銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理產(chǎn)品化流程中央采購工程管理知識管理財務(wù)活動信息管理基礎(chǔ)設(shè)施的建立和完善財務(wù)活動信息管理營銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理企業(yè)計劃和管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)銷售收入/銷售率目標(biāo)客戶到達率目標(biāo)客戶購買數(shù)量/比例各類流程的投訴率流程處理量/數(shù)量成本各類資產(chǎn)數(shù)量各類資產(chǎn)利用率資本平均成本各類流程處理量各類流程處理成本根據(jù)價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，從另一個角度推導(dǎo)出企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)55股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門部門和團隊股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟利潤資本周56案例：適應(yīng)崗位事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費用毛利率銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)單臺產(chǎn)的平均直接營運費轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運信息準(zhǔn)確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動舉措對應(yīng)KPIXX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素–+銷售收入案例：適應(yīng)崗位事業(yè)各事各事筆記其它筆記本57（五）面向流程的績效指標(biāo)設(shè)計基于企業(yè)的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程來確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，要點是基于業(yè)務(wù)與服務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點建立里程碑式的績效標(biāo)準(zhǔn)。（五）面向流程的績效指標(biāo)設(shè)計基于企業(yè)的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程來確定關(guān)58案例——萬科基于內(nèi)部流程的績效指標(biāo)1、建立萬科的內(nèi)部流程目標(biāo)股東價值目標(biāo)/經(jīng)營目標(biāo)客戶價值目標(biāo)

創(chuàng)新流程建立長期目標(biāo)價值開發(fā)新產(chǎn)品發(fā)掘新客戶開發(fā)新市場運作流程降低設(shè)計成本降低制造成本運作標(biāo)準(zhǔn)化采購集中化客戶管理營銷過程標(biāo)準(zhǔn)化一流的購房體驗售后服務(wù)一流的物業(yè)管理信賴關(guān)系內(nèi)部流程：為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們必須在什么方面表現(xiàn)出色？案例——萬科基于內(nèi)部流程的績效指標(biāo)1、建立萬科的內(nèi)部流程目標(biāo)593、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域

制造方面流程的有效性新產(chǎn)品銷售所占的百分比新產(chǎn)品投放率損益平衡時間3、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域制造方面流程的有效性604、成功的關(guān)鍵因素明確高層流程高層流程圖確保成功的關(guān)鍵流程各種流程得關(guān)鍵成果優(yōu)勢互補、重點及協(xié)調(diào)公司組織中哪些部門具備關(guān)鍵技術(shù)公司組織中哪些部門需要特別重視產(chǎn)品/客戶-協(xié)調(diào)互助在哪些方面是保證成功的關(guān)鍵因素流程主要特點流程時間：對客戶情況盡快作出反應(yīng)是關(guān)鍵的績效特點流程質(zhì)量：在整個流程中主動建立質(zhì)量意識和質(zhì)量檢查以減少返工和不準(zhǔn)確信息流程成本:向目標(biāo)客戶提交高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的流程成本結(jié)構(gòu)的重要特性-確定結(jié)構(gòu)的重要特性(例如協(xié)助速度、靈活性、效率、協(xié)調(diào)情況等)4、成功的關(guān)鍵因素明確高層流程高層流程圖優(yōu)勢互補、重點及協(xié)調(diào)615、內(nèi)部流程目標(biāo)及關(guān)鍵KPI指標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)關(guān)鍵KPI指標(biāo)確定促進客戶價值的內(nèi)部流程價值鏈(例如產(chǎn)品開發(fā)、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務(wù)等)在“拓展機會”專題會議上重點提出的流程能力相結(jié)合明確必須勝于對手的方面優(yōu)先制定與內(nèi)部流程最相關(guān)的一系列目標(biāo)和指針

1. 行政管理支出/總營業(yè)額(%)2. 流程周期(No.)3. 業(yè)務(wù)流程效率(No.)4. 平均投產(chǎn)時間(No.)5. 投產(chǎn)時間，產(chǎn)品開發(fā)(No.)6. 投產(chǎn)時間，從訂貨到交貨(No.)7. 投產(chǎn)時間，供貨商(No.)8. 投產(chǎn)時間，生產(chǎn)(No.)9. 一般決策所需時間(No.)10. 庫存周期(No.)11. 生產(chǎn)率提高(%)12. 自動化程度(%)13. IT能力/雇員數(shù)(No.)14. 流程質(zhì)量(指數(shù))15. 服務(wù)質(zhì)量(指數(shù))16. 生產(chǎn)率(%)17. 產(chǎn)品環(huán)境影響(No.)18. 行政失誤成本/管理營業(yè)額(%)19. 按時交貨(%)20. 生產(chǎn)過程有害氣體釋放量(No.)5、內(nèi)部流程目標(biāo)及關(guān)鍵KPI指標(biāo)內(nèi)部流程目標(biāo)關(guān)鍵KPI指標(biāo)確62

360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；以及來自本人的反饋。

協(xié)作性和流程性強的行業(yè)企業(yè)；中層干部和職能服務(wù)部門業(yè)績考核；員工能力素質(zhì)培養(yǎng)。企業(yè)內(nèi)部建立全員客戶理念與流程。優(yōu)點：提高考核的全面性公正性；員工參與感強；強調(diào)對內(nèi)外部客戶的服務(wù)，提升組織運行效率；對員工的能力素質(zhì)進行全面考核。缺點：考核成本高；容易流于形式。（六）360度考核

鏈接\內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法63360績效考核內(nèi)容設(shè)計360績效考核內(nèi)容設(shè)計64360績效考核內(nèi)容設(shè)計（續(xù)）360績效考核內(nèi)容設(shè)計（續(xù)）65

EVA比較主要績效指標(biāo)評估體系，在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，應(yīng)分別采取不同的績效指標(biāo)方法市場與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意KPI：操作控制/計劃導(dǎo)向/開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)BSC：戰(zhàn)略控制/計劃與結(jié)果相結(jié)合/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段EVA：財務(wù)控制/結(jié)果導(dǎo)向/行業(yè)成熟期，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重成本管理起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團消除內(nèi)部危機集團領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場

KSF

BSC績效工具典型適應(yīng)階段EVA比較主要績效66即使在同一個企業(yè)組織內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)實際情況，采取不同層級相適應(yīng)的績效管理體系

BSC

EVA

KSF

績效工具典型適應(yīng)層級即使在同一個企業(yè)組織內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)實際情況，采取不同層級相適應(yīng)67

附：成功關(guān)鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指標(biāo)設(shè)計案例《人力資源概論》課堂所用第七講績效管理體系68第四單元

公司總體績效目標(biāo)的制定與分解技術(shù)與方法（團隊與員工績效目標(biāo)）第四單元

公司總體績效目標(biāo)的制定與分解技術(shù)與方法（團隊與員工69建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)通過目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進行層層分解，來實現(xiàn)對人的管理建立基于團隊的績效目標(biāo)體系，實現(xiàn)個人與團隊的協(xié)同建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)70一、目標(biāo)體系框架及內(nèi)容一、目標(biāo)體系框架及內(nèi)容71目標(biāo)體系框架圖員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進部門KPI指標(biāo)和管理要項分解分解KPI指標(biāo)和管理要項改進KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解改進KPI指標(biāo)和管理要項分解改進X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標(biāo)和管理要項X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標(biāo)和管理要項X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標(biāo)和管理要項目標(biāo)體系框架圖員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解分解K72經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)目標(biāo)體系的內(nèi)容經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)K732.目標(biāo)分解目標(biāo)分解就是通過上下級之間互相溝通將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。2.目標(biāo)分解目標(biāo)分解就是通過上下級之間互相溝通將總體目標(biāo)在縱742.1目標(biāo)分解的原則縱向到底橫向到邊防止目標(biāo)置換時間分解既定出目標(biāo)實施進度，以便于實施中的檢查和控制。這種分解形式構(gòu)成了目標(biāo)的時間體系空間分解縱向分解將目標(biāo)逐級分解到每一個管理層次橫向分解將目標(biāo)項目分解到有關(guān)職能部門2.1目標(biāo)分解的原則縱向到底時間分解既定出目標(biāo)實施752.3目標(biāo)分解的方法系統(tǒng)圖法就是將實現(xiàn)一級目標(biāo)的手段作為二級目標(biāo)，以此類推一級一級的分解下去，從而形成一個“目標(biāo)--手段”鏈。

目標(biāo)系統(tǒng)圖分解法

目標(biāo)績效分解法

目標(biāo)流程分解法目標(biāo)績效分解法根據(jù)所有目標(biāo)都是可衡量的思想，將企業(yè)要達到的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的績效指標(biāo)，然后將企業(yè)的績效指標(biāo)通過溝通與協(xié)商分解到各個層級，各層級通過完成分解后的指標(biāo)而實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)流程分解方法依據(jù)流程優(yōu)化的思想，將企業(yè)的目標(biāo)看成是各個流程實現(xiàn)的結(jié)果。目標(biāo)流程分解法以企業(yè)的流程為主線，根據(jù)各個部門在流程中職能和任務(wù)承擔(dān)相應(yīng)的目標(biāo)責(zé)任。部門及流程的目標(biāo)以企業(yè)的目標(biāo)作為導(dǎo)向，以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)作為目的。2.3目標(biāo)分解的方法系統(tǒng)圖法就是將實現(xiàn)一級目標(biāo)的手段作為二762.3.1目標(biāo)系統(tǒng)圖分解法一級目標(biāo)手段二級目標(biāo)手段三級目標(biāo)手段四級目標(biāo)1）下級目標(biāo)是上級目標(biāo)實現(xiàn)的必要條件（不是充分條件）2）下級目標(biāo)是對上級目標(biāo)的分解（是上級目標(biāo)實現(xiàn)的手段）3）通過目標(biāo)—任務(wù)—子目標(biāo)的層層傳遞實現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)2.3.1目標(biāo)系統(tǒng)圖分解法一級目標(biāo)手段二級目標(biāo)手段772.3.3目標(biāo)流程分解法2.3.3目標(biāo)流程分解法782.3.2目標(biāo)流程分解法第一步：確定公司的總目標(biāo)第二步：確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)第三步：確定流程與部門的關(guān)系第四步：確定流程與崗位的關(guān)系第五步：進行流程要素分析第六步：確定影響要素的相關(guān)執(zhí)行崗位，并確定崗位的目標(biāo)2.3.2目標(biāo)流程分解法第一步：確定公司的總目標(biāo)79目標(biāo)系統(tǒng)圖分解法三種目標(biāo)分解方法比較目標(biāo)績效分解法目標(biāo)流程分解法依據(jù)所有目標(biāo)均可量化的思想用指標(biāo)量化目標(biāo)目標(biāo)--指標(biāo)--目標(biāo)企業(yè)—部門—個人依據(jù)流程優(yōu)化思想按流程整合目標(biāo)從流程中確定部門和員工職責(zé)目標(biāo)—流程—部門—員工依據(jù)下級的目標(biāo)就是實現(xiàn)上級目標(biāo)的手段的思想用具體的實施方案確定下一層級的目標(biāo)目標(biāo)—手段—子目標(biāo)企業(yè)—部門—個人目標(biāo)系統(tǒng)圖分解法三種目標(biāo)分解方法比較目標(biāo)績效分解法目標(biāo)流程分80（1）確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門。財務(wù)類指標(biāo)其他指標(biāo)60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護安裝部主任（1）確定各指標(biāo)權(quán)重一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要81（2）明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源指標(biāo)定義舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部營銷服務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)×100%指標(biāo)定義實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入用戶總數(shù)×100%（2）明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源考核期指標(biāo)定義指標(biāo)定82（3）定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作沒有嚴(yán)重問題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓(xùn)、鍛煉機會，定期充實關(guān)鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時立即響應(yīng)對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實吻合，并能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上不吻合，需重新分析（3）定性指標(biāo)需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權(quán)重優(yōu)（83（4）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門預(yù)算/費用的控制。對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應(yīng)。職能部門長績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重（4）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)84職能部門負責(zé)人績效考核指標(biāo)分類財務(wù)類：一般是考察部門的費用控制狀況；管理類：一般是結(jié)合部門職責(zé)，考察其標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、監(jiān)控職能的履行狀況；組織發(fā)展類：一般是考察專業(yè)人才隊伍的建設(shè)狀況及部門組織效率管理狀況等；重大任務(wù)類：主要是變革類任務(wù)，一般由公司高管層實施考核，重點考察部門長的變革推動能力。職能部門長績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重設(shè)計

職能部門負責(zé)人績效考核指標(biāo)分類職能部門長績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重設(shè)85某企業(yè)發(fā)展部績效考核指標(biāo)總結(jié)指標(biāo)種類關(guān)鍵任務(wù)（50%）職責(zé)完成（30%）效益指標(biāo)（20%）質(zhì)量控制（扣分）指標(biāo)集團公司組建、機構(gòu)及流程調(diào)整業(yè)務(wù)流程重組的度點及推廣經(jīng)營許可證的申請及體系建設(shè)重組中的法律支持提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動建立總部績效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項目的管理與推進法律事務(wù)及體系建設(shè)收入增長率凈資產(chǎn)收益率重大法律或監(jiān)管事件部門費用權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*案例某企業(yè)發(fā)展部績效考核指標(biāo)總結(jié)指標(biāo)種類指標(biāo)權(quán)重綜合得分*案86和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標(biāo)未層層分解一個指標(biāo)由多個部門、責(zé)任劃分不清下級部門背多個關(guān)鍵指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo)過多權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標(biāo)、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該指標(biāo)（e..g.網(wǎng)絡(luò)資源利用率）通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重明確次要責(zé)任（e.g.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)）抓住最主要的一個指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門的工作重點（e.g.大客戶ARPU）調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（e.g.成本貢獻率）相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題解決87三、績效合同三、績效合同88業(yè)績合同的定義及目的設(shè)計和實施業(yè)績合同的主要決策業(yè)績管理合同各部分內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作完成目標(biāo)的設(shè)定原則業(yè)績合同中各項權(quán)重的確定業(yè)績合同業(yè)績合同的定義及目的業(yè)績合同89各個崗位與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議定義公司各崗位的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來策略重點設(shè)定業(yè)績需達標(biāo)準(zhǔn)參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴(yán)肅性業(yè)績合同是目的業(yè)績合同的定義及目的各個崗位與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施業(yè)績90明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋制定明確的目標(biāo)和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻。將個人對業(yè)績負責(zé)的作法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致激勵集體業(yè)績明確個人責(zé)任業(yè)績合同的作用激勵集體業(yè)績明確個人責(zé)任業(yè)績合同的作用91先期決策業(yè)績合同需覆蓋的人員范圍業(yè)績考核內(nèi)容需采用的組成部分目標(biāo)值的設(shè)置方式設(shè)計決策制定KPI及GS的主要依據(jù)權(quán)重分配原則實施決策業(yè)績合同應(yīng)用方法設(shè)計和實施業(yè)績合同的主要決策先期決策設(shè)計和實施業(yè)績合同的主要決策921、受約人、發(fā)約人基本信息：2、本職位關(guān)鍵職責(zé)描述：作為設(shè)定業(yè)績考核內(nèi)容的依據(jù)針對本考核期的主要任務(wù)3、一般性指標(biāo)經(jīng)理為30%，員工為20%4、數(shù)據(jù)類指標(biāo)：數(shù)據(jù)類指標(biāo)補充說明5、項目類目標(biāo)：6、權(quán)重：界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性7、目標(biāo)業(yè)績合同的主要內(nèi)容1、受約人、發(fā)約人基本信息：業(yè)績合同的主要內(nèi)容938、特殊罰分因素：不可范的錯誤，可能扣除全部得分9、額外加分因素銷售類、研發(fā)類一般沒有最多10%發(fā)約人的上級審批可能有人力部綜合平衡10、實際結(jié)果11、評分：百分制自評終評三方簽字業(yè)績合同的主要內(nèi)容8、特殊罰分因素：業(yè)績合同的主要內(nèi)容94第五單元

績效過程管理（管理者的責(zé)任承擔(dān)與經(jīng)營檢討）

第五單元

績效過程管理（管理者的責(zé)任承擔(dān)與經(jīng)營檢討）

95一、績效管理的三個重要基礎(chǔ)和保障《人力資源概論》課堂所用第七講績效管理體系96基礎(chǔ)和保障之一：

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和各級管理者責(zé)任到位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)績效管理的第一責(zé)任人，也是企業(yè)績效管理的推動者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于績效管理的清晰、正確的認識，對于績效管理體系堅定不移的推行，對于績效管理的成敗和收效都將產(chǎn)生非常巨大的影響。尤其是績效管理會深刻地觸及到企業(yè)管理的方方面面，而且會涉及利益分配問題，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于績效管理的態(tài)度以及對績效管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關(guān)重要。各級管理者是績效管理，乃至整個人力資源管理真正的責(zé)任主體?？冃Ч芾硎且粋€自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程，各級管理者責(zé)任是否明確，對于責(zé)任承擔(dān)的是否到位，決定著績效管理的最終效果。而且，員工對于績效管理的評價和支持，很大程度上取決于對各級管理者的評價?；A(chǔ)和保障之一：

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和各級管理者責(zé)任到位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是97基礎(chǔ)和保障之二：績效管理的制度保障績效管理體系的思想要想最終發(fā)揮作用，必須予以制度化、規(guī)范化。一般包括以下一些內(nèi)容：績效管理的宗旨和目的績效管理的原則績效管理的組織與領(lǐng)導(dǎo)績效管理的執(zhí)行關(guān)系考核周期考核內(nèi)容考核評估方法考核程序和步驟結(jié)果要求及其應(yīng)用等等基礎(chǔ)和保障之二：績效管理的制度保障績效管理體系的思想要想最終98基礎(chǔ)和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控績效管理和其他管理內(nèi)容有著緊密的聯(lián)系：基礎(chǔ)和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績99基礎(chǔ)和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備（續(xù)）績效管理要想最大限度發(fā)揮應(yīng)有的作用，一些環(huán)境條件將會對績效管理產(chǎn)生一定的影響：明確公司發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃建立預(yù)算管理評估機制完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責(zé)關(guān)系與績效相關(guān)的企業(yè)獎懲和分配機制與績效管理相配套的其他管理體系基礎(chǔ)和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備（續(xù)）績效管理要想最大100二、中期述職與經(jīng)營檢討的組織與實施二、101經(jīng)營檢討的目的防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生；建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的一級、二級績效指標(biāo)；從單一財務(wù)指標(biāo)考核走向全面的績效考核；明確個人工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，驅(qū)動個人的行為經(jīng)營檢討的目的防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生；102經(jīng)營檢討的方法經(jīng)營檢討采用的主要辦法是對于KPI指標(biāo)進行監(jiān)控對比分析的方式首先通過績效監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)與歷史標(biāo)準(zhǔn)或者計劃不相符的指標(biāo)然后尋找這些異常指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，即從業(yè)務(wù)運做的流程中尋找導(dǎo)致異常的關(guān)鍵所在通常會采用魚骨圖或者頭腦風(fēng)暴等方式進行。經(jīng)營檢討的方法經(jīng)營檢討采用的主要辦法是對于KPI指標(biāo)進行監(jiān)控103案例1：

某企業(yè)中期述職的組織與實施目的：經(jīng)驗與知識共享。通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。能力開發(fā)，提升職業(yè)化能力尋找支持與幫助。方式：撰寫述職報告登臺進行述職（一般20-30分鐘）評委及聽眾提問（20-30分鐘）述職評價委員會進行評價案例1：

某企業(yè)中期述職的組織與實施目的：104續(xù)案例1：

某企業(yè)中期述職的組織與實施述職內(nèi)容：目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點與措施能力提升要點及方法要求得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定述職評價委員會的組成：公司組成中高層述職評價委員會，由委員會承擔(dān)述職者的考核責(zé)任。述職評價委員會一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。續(xù)案例1：

某企業(yè)中期述職的組織與實施述職內(nèi)容：105第六單元

績效溝通與績效執(zhí)行力第六單元

績效溝通與績效執(zhí)行力106績效評估的有效與否，不在于表格設(shè)計的有多完美，而在于人本身?！绹睦韺W(xué)會創(chuàng)辦人維科特·布祖塔一方面，大多數(shù)管理者缺乏公正、準(zhǔn)確評價員工績效和潛能的能力；另一方面，許多管理者不知道如何將績效管理結(jié)果傳遞給下屬，并與他們進行有效溝通?？冃гu估的有效與否，不在于表格設(shè)計的有多完美，而在于人本身。107一、溝通是績效管理的生命線四階段溝通法：（1）目標(biāo)制定溝通溝通時間：在員工績效目標(biāo)制定時進行溝通。溝通方式：主要采取雙方面談交流溝通的方式進行。溝通內(nèi)容：績效目標(biāo)本身、績效實施措施、目標(biāo)所需支持。目標(biāo)本身：在這個過程中，需要主管向員工明確說明：企業(yè)的整體目標(biāo)是什么？為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門的目標(biāo)是什么？為了達到這樣的目標(biāo)，對員工的期望是什么？對員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？檢查的方法和措施是什么？完成目標(biāo)后有什么獎懲措施等?？冃嵤┐胧耗繕?biāo)應(yīng)該采取什么樣的措施和手段完成，哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)或過程，應(yīng)該如何應(yīng)對等，這是雙方交流的重要內(nèi)容。目標(biāo)所需支持：完成目標(biāo)需要什么樣的支持條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助。聯(lián)想績效考核面談一、溝通是績效管理的生命線四階段溝通法：聯(lián)想績效考核面談108（2）績效實施溝通溝通時間：在目標(biāo)執(zhí)行、實施過程中進行例行和隨機的溝通。溝通方式：例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報等。溝通內(nèi)容：員工關(guān)鍵節(jié)點溝通、員工問題溝通和目標(biāo)實現(xiàn)手段溝通。員工關(guān)鍵節(jié)點溝通：在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主管需要適時地監(jiān)督溝通，看看員工完成的結(jié)果怎樣，進度怎樣。不在關(guān)鍵節(jié)點溝通，如果員工隱瞞進度或問題，就有可能嚴(yán)重影響目標(biāo)完成，到時主管再急急火火補救，鞏怕已是船到江心補漏遲。員工問題溝通：當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題、困難，半路卡殼時，這時主管該出手時就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問題。（2）績效實施溝通109（3）績效反饋溝通溝通時間：在主管對員工的績效評估打分結(jié)束后進行。溝通內(nèi)容：本次評估結(jié)果說明、員工完成/未完成目標(biāo)原因分析、下一階段目標(biāo)交流。本次評估結(jié)果說明：主管要把本次評估的結(jié)果向員工說明，同時把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示。同時，主管要聽取員工對本次目標(biāo)自評的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。員工完成/未完成目標(biāo)原因分析：對于未完成目標(biāo)，需要主管和員工共同分析原因，看看外因還是內(nèi)因所致。如果是外因，是因為客觀環(huán)境還是企業(yè)內(nèi)部流程、制度有問題導(dǎo)致。如果是內(nèi)因，要分析是員工的知識能力不足、經(jīng)驗不夠還是態(tài)度欠缺。對于完成目標(biāo)：也要進行分析員工是如何完成目標(biāo)的，是個人努力所致還是外部環(huán)境有利？如果是外部環(huán)境有利，如市場需求激增、所屬區(qū)域發(fā)達等因素，使員工不費吹灰之力就完成了目標(biāo)，還要分析這種有利因素是暫時的還是長久的，企業(yè)是否需要修改應(yīng)對措施等。下一階段目標(biāo)交流：績效面談不僅僅是談過去，更重要的是談未來發(fā)展?？冃Ч芾硎且粋€往復(fù)循環(huán)撾程，一個考核周期的結(jié)束，往往是下一階段的開始。（3）績效反饋溝通110（4）績效改進溝通溝通方式：例會、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報等。溝通時間：貫穿于目標(biāo)完成的全過程。溝通內(nèi)容：例重員工的績效改進情況。員工績效改進溝通：對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式，在績效改進過程中，主管要進千眼進監(jiān)督，看看情況是否得到了落實，是否采取措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高。在一定的時間節(jié)點，對員工改進的情況進行評估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。（4）績效改進溝通111績效反饋四階段要素溝通階段溝通要點溝通形式目標(biāo)制定溝通目標(biāo)本身、績效實施措施、目標(biāo)所需支持面談交流績效實施溝通關(guān)鍵節(jié)點溝通，員工問題和目標(biāo)實現(xiàn)手段溝通多種溝通形式績效反饋溝通本次評估結(jié)果說明；員工完成/未完成目標(biāo)分析；下一階段目標(biāo)交流三明治溝通法績效改進溝通員工的績效改進情況多種溝通形式績效反饋四階段要素溝通階段溝通要點溝通形式目標(biāo)制定溝通目標(biāo)本112二、提高績效執(zhí)行力績效管理操作全程案例績效目標(biāo)的設(shè)定程序與方法二、提高績效執(zhí)行力績效管理操作全程案例113第七講完謝謝聽講Tobecontinued…《人力資源概論》課堂所用第七講績效管理體系114人力資源管理

——基于戰(zhàn)略的人力資源管理

（本科）中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)彭劍鋒人力資源管理

——基于戰(zhàn)略的人力資源管理

（本科）中國人民大115

第七講 績效考核與管理

第七講 績效考核與管理

116績效考核與管理是一個世界級的管理難題

中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效價值取向迷失中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力績效考核與管理是一個世界級的管理難題 117課程目錄第一單元：績效及績效管理的內(nèi)涵及其核心要素第二單元：績效指標(biāo)體系設(shè)計第三單元：績效目標(biāo)的制定與分解（部門與員工績效目標(biāo)）第四單元：績效管理的責(zé)任承擔(dān)與承諾第五單元：績效溝通與績效執(zhí)行力課程目錄第一單元：績效及績效管理的內(nèi)涵及其核心要素118一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。從組織層面看：“績效就是利潤，就是銷售收入”“績效就是規(guī)模，就是市值，就是市場占有率”“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…從個體層面看：“績效是個人工作的行為（符合組織需要的行為）”“績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)（符合組織需要的素質(zhì)）”“績效是工作成果”……■結(jié)果論、過程論、潛能論之爭（績效考核