基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構(gòu)建

企業(yè)績效管理

——基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構(gòu)建中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)華夏基石管理咨詢集團董事長

彭劍鋒?彭劍鋒，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。他曾擔任國內(nèi)某大民營企業(yè)的董事長，又先后創(chuàng)辦了我國本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團，同時又是中國人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個領(lǐng)域均具有卓越建樹。2004年被亞太人力資源研究會（澳門）及新浪網(wǎng)評為“2004年中國人力資源年度人物”。被中國改革報等數(shù)十家媒體評為“中國管理咨詢界標竿人物”。2005年被評為“推動中國人力資源進程杰出人物”。彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長,他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規(guī)?！贰ⅰ缎聤W企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《中國電信文化》、《山東六和集團微利經(jīng)營與服務(wù)營銷》、《白沙集團人力資源三大機制六大體系》、《東風日產(chǎn)共同行動綱領(lǐng)》均就出其所領(lǐng)導(dǎo)的管理團隊之手。?中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效價值取向迷失中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

?課程目標通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計的程序與方法，懂得如何運用績效管理推動企業(yè)績效目標實現(xiàn)，學(xué)會承擔績效管理的責任，并對員工進行有效的績效溝通與指導(dǎo)，以提高員工績效執(zhí)行力。?課程要求全心投入，互動參與認真準備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點深入?課程目錄第一單元：績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地第二單元：績效及績效管理的內(nèi)涵及其核心要素第三單元：績效指標體系設(shè)計第四單元：績效目標的制定與分解（部門與員工績效目標）第五單元：績效管理的責任承擔與承諾第六單元：績效溝通與績效執(zhí)行力?第一單元

績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地?問題的提出：1企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現(xiàn)傳遞。企業(yè)績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。

但現(xiàn)實是：企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。

原因在于:企業(yè)戰(zhàn)略沒有以績效管理為依托，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的層層傳遞，戰(zhàn)略目標沒有轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)員工的績效責任，戰(zhàn)略沒有落地工具。出路：構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力與執(zhí)行力。?2、企業(yè)的核心價值觀與戰(zhàn)略是企業(yè)績效管理的依據(jù)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標的價值取向。

但現(xiàn)實是：企業(yè)的績效管理往往陷于價值取向迷失，績效文化往往演化為一種功利文化，單一的短期績效驅(qū)動導(dǎo)致員工追求短期利益、個人利益而忽視長期、整體利益。

原因在于:企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，績效指標與標準的設(shè)計沒有體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀的訴求，企業(yè)績效評價標準與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)的績效管理失去方向。

出路：構(gòu)建基于企業(yè)核心價值觀及戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，提升企業(yè)績效管理能力，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。?1、中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革對績效管理的需求。從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略導(dǎo)向（產(chǎn)業(yè)升級與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）（績效管理是戰(zhàn)略落地工具，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力）從單一追求成長規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重（量利平衡，從結(jié)構(gòu)優(yōu)化要效益）（績效目標的價值取向要反映企業(yè)價值觀的訴求與戰(zhàn)略的意圖，從偏執(zhí)到均衡）從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術(shù)到集約化、精細化、精益化管理（跑馬圈地與精耕細作，獵手與農(nóng)夫）（基于精細化——分層分類的績效管理體系建立、管理者績效管理能力的提升）企業(yè)家個人的成功轉(zhuǎn)向團隊的成功（創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與接班人，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人，人治與法治）（貨幣資本與人力資本的績效責任受托、信任與績效承諾機制的建立）

一、中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力提升與績效管理?從依賴賴潛規(guī)規(guī)則走走向陽陽光規(guī)規(guī)則（（創(chuàng)造造陽光光利潤潤，享享受坦坦蕩生生活））（客觀公公正的的績效效指標標與標標準體體系與與陽光光規(guī)則則）從點的的創(chuàng)新新走向向系統(tǒng)統(tǒng)創(chuàng)新新（系系統(tǒng)變變革與與創(chuàng)新新能力力的提提升，，企業(yè)業(yè)整體體競爭爭能力力的提提升））（企業(yè)整整體績績效的的提升升，從單一一的考考核走走向績績效管管理，，事后后評估估到全全面績績效管管理）從依賴賴單一一資源源到學(xué)學(xué)會整整合資資源（（經(jīng)營營資源源，基基于價價值鏈鏈的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)整整合））（基于相相關(guān)利利益者者的績績效價價值取取向）從本土土化走走向國國際化化（國國際化化的內(nèi)內(nèi)在管管理平平臺的的構(gòu)建建與國國際化化的人人力資資源））（全球視視野的的績效效目標標與績績效管管理系系統(tǒng)）?從機會會導(dǎo)向向到戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向中國企企業(yè)要要完成成基于于戰(zhàn)略略的系系統(tǒng)思思考，，從蒙蒙著打打到看看著打打。戰(zhàn)略性性思維維要點點：企業(yè)的的使命命追求求與核核心價價值觀觀；企業(yè)未來的的發(fā)展方向向（行業(yè)選選擇）與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標；；企業(yè)在產(chǎn)業(yè)業(yè)價值鏈中中應(yīng)處的位位勢，以及及企業(yè)要取取得這種位位勢應(yīng)采取取的競爭方方式與經(jīng)營營模式；企業(yè)如何培培育自己的的核心專長長與技能（（企業(yè)靠什什么去贏得得這種競爭爭優(yōu)勢）；；企業(yè)要形成成獨特的核核心專長與與技能需要要何種資源源，以及如如何配置資資源；企業(yè)的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型將面面臨哪些系系統(tǒng)問題，，如何進行行系統(tǒng)變革革與創(chuàng)新?無數(shù)的事實實表明，戰(zhàn)戰(zhàn)略的成敗敗在很大的的程度上取取決于執(zhí)行行。。。請看：麥肯肯錫對于340家客客戶戰(zhàn)略實實施成敗原原因的分析析麥肯錫的建議有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準備35%組織缺乏實施戰(zhàn)略的能力40%二、績效管管理是戰(zhàn)略略落地的工工具??什么樣的戰(zhàn)戰(zhàn)略有執(zhí)行行力？戰(zhàn)略意圖明明確——不不明確趕超超對象的戰(zhàn)戰(zhàn)略不具有有執(zhí)行力明確競爭標標桿，找出出關(guān)鍵差距距，確立績績效目標。。敢于取舍———舍不得得放棄的戰(zhàn)戰(zhàn)略不具有有執(zhí)行力戰(zhàn)略是對長長期利益的的權(quán)衡和取取舍。集中力量———資源不不集中的戰(zhàn)戰(zhàn)略不具有有執(zhí)行力戰(zhàn)略是一種種義無反顧顧的決心和和承諾。集中資源，，“殺雞用用牛刀”。。實施計劃具具體——沒沒有路標計計劃的戰(zhàn)略略不具有執(zhí)執(zhí)行力戰(zhàn)略體現(xiàn)為為經(jīng)營活動動的整體性性。戰(zhàn)略體現(xiàn)為為一系列可可操作性的的績效責任任行為。?而目標系系統(tǒng)是支支撐戰(zhàn)略略執(zhí)行的的重要部部分，它它是由重重點工作作目標和和關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標等構(gòu)成成的。。。。戰(zhàn)略目標系統(tǒng)統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)統(tǒng)控制系統(tǒng)統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)統(tǒng)環(huán)境環(huán)境環(huán)境環(huán)境公司KPI、GS部門KPI……管理流程程管理制度度監(jiān)控體系系……職能劃分分管理層次次與幅度度部門、崗崗位設(shè)置置……職位位說說明明（（職職責責））集、、分分權(quán)權(quán)手手冊冊文化化、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、、溝溝通通………?戰(zhàn)略略落落地地與與績績效效管管理理使命愿景目標核心能力回答答：：公公司司為為什什么么存存在？？為為組組織織內(nèi)內(nèi)所所有有決決策提提供供前前提提回答答：：公公司司要要成成為為一一個個什什么么樣樣的的企企業(yè)業(yè)？？指指導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和組組織織的的發(fā)發(fā)展展回答答：：公公司司要要達達到到怎怎樣樣的的具具體體經(jīng)經(jīng)營營目目標標在在限限定定的的時時間間段段）），，包包括括經(jīng)經(jīng)濟濟價價值值、、利利益益相相關(guān)關(guān)者者和和非非財財務(wù)務(wù)目目標標回答答：：什什么么樣樣的的能能力力是是企企業(yè)業(yè)獲獲得得持持續(xù)續(xù)競競爭爭力力的的要要素素，，是是企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營過過程程中中培培育育和和強強化化的的重重點點戰(zhàn)略定位文化化價價值值體體系系/公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與執(zhí)執(zhí)行行計計劃劃行業(yè)選擇擇與定位位、目標客戶戶、業(yè)務(wù)務(wù)組合地理區(qū)域域、價值值鏈整合合經(jīng)營策略企業(yè)經(jīng)營營模式：：競爭策略略：差異異化、成成本領(lǐng)先、、集中差差異化競爭優(yōu)勢勢：品牌牌、運作作、創(chuàng)新新、營銷銷戰(zhàn)略階段近/中/長期階階段目標標各戰(zhàn)略階階段發(fā)展展規(guī)劃年度經(jīng)營營計劃戰(zhàn)略執(zhí)行行/調(diào)整整/管理理規(guī)范文化價值值體系/公司戰(zhàn)略略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略職能戰(zhàn)略略/與落落地計劃劃組織戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略回答：公公司采用用什么樣樣的內(nèi)控控方式和和組織方方式回答：公公司需要要什么樣樣的人才才結(jié)構(gòu)和和人員素素質(zhì)回答：公公司需要要構(gòu)建什什么樣的的融資渠渠道和財財務(wù)內(nèi)控控回答：公公司運營營效率與與效益提提高的側(cè)側(cè)重點在在什么地地方？戰(zhàn)略舉措措CSF與行動動計劃戰(zhàn)略目標標分解與與KPI指標?產(chǎn)出指標標過程指標標從戰(zhàn)略入入手考慮慮人力資資源管理理具體環(huán)環(huán)節(jié)，根根據(jù)企業(yè)業(yè)發(fā)展方方向設(shè)計計績效管管理解決決方案關(guān)鍵流程程戰(zhàn)略目標標核心競爭爭因素戰(zhàn)略具體體化示意意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效效指標因素A因素B因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮揮核心競競爭力來來達成企企業(yè)的愿愿景、使使命和價價值觀通過戰(zhàn)略略目標的的實現(xiàn)來來樹立核核心競爭爭力通過關(guān)鍵鍵流程的的優(yōu)化去去推動戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)現(xiàn)通過績效效指標去去推動關(guān)關(guān)鍵流程程目標的的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略略的愿景景和使命命，確定定核心的的競爭力力要素根據(jù)核心心競爭力力來確定定戰(zhàn)略的的具體目目標依據(jù)戰(zhàn)略略目標確確定關(guān)鍵鍵流程針對每一一關(guān)鍵流流程制訂訂主要績績效指標標戰(zhàn)略具體體化設(shè)計計戰(zhàn)略具體體化實施施?自上而下下層層層落實實資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門(各所)的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的目標?三、績效效管理的的價值取取向與內(nèi)內(nèi)在價值值驅(qū)動價值取向向：企業(yè)家精精神與企企業(yè)家價價值觀企業(yè)的使使命追求求與核心心價值觀觀股東價值值與相關(guān)關(guān)利益者者價值內(nèi)在價值值驅(qū)動：：績效管理理與人力力資源機機制績效管理理與薪酬酬問題：只反映短短期績效效，不反反映長期期績效；；只反映映最終結(jié)結(jié)果，不不反映關(guān)關(guān)鍵過程程；只從從財務(wù)角角度度量量績效，，而沒有有從客戶戶角度度度量績效效；不能能明確地地將企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為內(nèi)內(nèi)部流程程和活動動。?戰(zhàn)略導(dǎo)向向績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)模型客戶價值值創(chuàng)新分分析戰(zhàn)略目標標企業(yè)戰(zhàn)略略外部環(huán)境境分析自身資源源和能力力分析財務(wù)目標標學(xué)習(xí)成長長內(nèi)部運營營客戶滿意意部門/團團隊績效效考評過過程績效考評評結(jié)果輸輸出與應(yīng)應(yīng)用員工績效效考評過過程反饋反饋分解與平平衡分解與傳傳遞?基礎(chǔ)保障工作人員的持續(xù)培訓(xùn)與有效培訓(xùn)體系建立企業(yè)人力力資源管管理體系系責任體系系——知知道/必必須做什什么價值體系系——境界界/整體體價值性性基點位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標標人績效的人重要的是是企業(yè)人人力資源源管理必必須需求求和建立立有效的的關(guān)鍵點點，它可可以帶動動80%企業(yè)人人力資源源目標的的有效解解決績效責任體系構(gòu)成管理的核心能力建設(shè)集成人力資源管理價值體系構(gòu)成凝合力尋找找并并突突破破————企業(yè)業(yè)人人力力資資源源管管理理的的關(guān)鍵鍵點點關(guān)鍵鍵點點：價值值觀觀與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標牽牽引引績效效責責任任體體系系能力力建建設(shè)設(shè)能力力體體系系————有能能力力做做/完完成成支點點?人力力資資源源管管理理的的四四大大機機制制激勵勵機機制制推動動力力約束束監(jiān)監(jiān)督督機機制制控制制力力壓力力競爭爭淘淘汰汰機機制制拉力力牽引引機機制制?績效效管管理理體體系系與與人人力力資資源源體體系系的的關(guān)關(guān)系系———績績效效考考核核是是人人力力資資源源管管理理決決策策的的依依據(jù)據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控?一、、績績效效的的含含義義1績績效效的的概概念念：績效效的的一一般般定定義義：：績效效（（Performance），，也也稱稱為為業(yè)業(yè)績績、、效效績績、、成成效效等等，，反反應(yīng)應(yīng)的的是是人人們們從從事事某某一一種種活活動動所所產(chǎn)產(chǎn)生生的的成成績績和和成成果果。。不同同的的企企業(yè)業(yè)對對于于績績效效有有不不同同的的理理解解：：“績績效效就就是是利利潤潤””“績績效效就就是是規(guī)規(guī)模?！薄薄翱兛冃Ь途褪鞘瞧笃髽I(yè)業(yè)可可持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展的的能能力力””…對于于個個人人的的績績效效評評價價也也有有不不同同的的說說法法：：“績績效效是是個個人人工工作作的的成成果果””“績效是個個人工作的的行為”“績效是個個人表現(xiàn)出出來的素質(zhì)質(zhì)”……到底什么是是績效？第二單元績績效效與績效管管理?結(jié)果論、過過程論、潛潛能論之爭爭1）結(jié)果論論強調(diào)：“績效”=“結(jié)果果”、“產(chǎn)產(chǎn)出”或““目標實現(xiàn)現(xiàn)度”表示績效結(jié)結(jié)果的概念念：責任履履行度、目目標完成度度、關(guān)鍵結(jié)結(jié)果領(lǐng)域（（KRA））、產(chǎn)量、、銷量、利利潤等。問題績效結(jié)果受受諸多因素素影響，并并不一定是是由員工的的行為所產(chǎn)產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者者執(zhí)行任務(wù)務(wù)的機會也也不平等；；過分強調(diào)結(jié)結(jié)果，導(dǎo)致致追求短期期效益；績效管理就就是對企業(yè)業(yè)的所有員員工的工作作結(jié)果進行行客觀評價價與管理的的過程。?2）行為論論強調(diào)：績效是一個個實現(xiàn)目標標、采取行行動的過程程“績效”=“行為””“績效是與與一個人在在其工作的的組織或組組織單元的的目標有關(guān)關(guān)的一組行行為（包括括正確做事事的方式、、方法）。。”“績效可以以定義為行行為的同義義詞，它是是人們實際際的行為表表現(xiàn)并能觀觀察到?？冃Оㄔ谠趥€體控制制之下的，，與目標相相關(guān)的動作作，無論這這些動作是是認知的、、驅(qū)動的、、精神運動動的，還是是人際間的的?！笨冃Ч芾淼牡年P(guān)鍵是使使員工掌握握正確的做做事方式、、方法，是是員工行為為規(guī)范化、、職業(yè)化的的過程。（（基于行為為的績效管管理）?考核方法優(yōu)點缺點注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨楫敵霈F(xiàn)責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結(jié)果和和行為的比比較?實際收益&預(yù)期收益益將個人潛力力、能力納納入績效評評價的范疇疇績效評價不不再僅僅是是追述過去去、評價歷歷史的工具具，而更在在于關(guān)注未未來適合知識性性員工，創(chuàng)創(chuàng)新性的工工作績效管理關(guān)關(guān)鍵是尋找找產(chǎn)生高績績效的人才才（素質(zhì)模模型）3）潛能論論：“績效”=“做了什什么”+“能做什什么”?績效考核的的導(dǎo)向原理上，績績效界定的的三種主要要觀點：（1）“結(jié)結(jié)果說”———績效是是結(jié)果（results）（2）“行行為說”———績效是是行為（behavior））（3）“能能力說”———強調(diào)員員工潛能與與績效的關(guān)關(guān)系(competence)能力指標行為指標結(jié)果指標工作知識身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報告難題維護設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度?4）全面面績效觀點點（廣義））績效是由人人的潛能（（素質(zhì)）、、潛能發(fā)揮揮（行為））、潛能發(fā)發(fā)揮效果（（結(jié)果）共共同作用的的過程；績效的三個個“什么””優(yōu)秀績效＝＝潛能（能做做什么）＋＋行為素質(zhì)質(zhì)（如何做做）+結(jié)結(jié)果（做到到什么）投入過過程程產(chǎn)產(chǎn)出知識、技技能經(jīng)驗行為任職資格工作態(tài)度和和工作行為為圖員員工工價值值創(chuàng)造造流程程工作績效行為結(jié)果?財務(wù)目標非財務(wù)目標業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價員工行為目標組織過程目標戰(zhàn)略目標素質(zhì)要求組織績效目目標與員工工行為目標標?2績效效的“三縱縱三橫”層層次組織整體績績效部門與團隊隊績效個體績效素質(zhì)行為績效?（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結(jié)果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊隊、組織的的績效聯(lián)動動關(guān)系?文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標績效責任核心能力建建設(shè)設(shè)設(shè)組織績效的的承諾與評評估團隊（部門門）績效的的承諾與評評估文化理念的的整合與管管理團隊（部門門）工作與與協(xié)同模式式互補型人才才團隊建設(shè)設(shè)核心人才隊隊伍建設(shè)與與結(jié)構(gòu)優(yōu)化化個人績效的的承諾與評評估員工行為的職業(yè)化尋找產(chǎn)生高高績效的人人才人力資源管管理系統(tǒng)人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責任與能力全面績效管管理圖?1績效效考評與績績效管理（（狹義）績效考評是是指一套正正式的結(jié)構(gòu)構(gòu)化的制度度，用來衡衡量、評價價并影響與與員工工作作有關(guān)的特特性、行為為和結(jié)果，，考察員工工的實際績績效。HR層面的的績效管理理績效管理是是以這種績績效考評制制度為基礎(chǔ)礎(chǔ)的人力資資源管理的的子系統(tǒng)，，它是表現(xiàn)現(xiàn)為一個有有序的復(fù)雜雜的管理活活動過程。。強調(diào)調(diào)以以人人為為中中心心的的績績效效管管理理循循環(huán)環(huán)過過程程（（績績效效計計劃劃、、績績效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)、、評評價價、、回回報報））基基于于績績效效評評價價、、激激勵勵、、使使用用人人。。尋求求在在人人力力資資源源層層面面通通過過績績效效管管理理來來推推動動戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實實施施，，關(guān)關(guān)鍵鍵在在于于績績效效責責任任的的落落實實和和績績效效壓壓力力的的傳傳遞遞。。二績效效考評與績績效管理的的含義與內(nèi)內(nèi)容?基于經(jīng)營管管理層面的的績效管理理BPM標準準化組織給給企業(yè)績效效管理（BPM）的的定義：BPM是一一組集成和和閉環(huán)的管管理和分析析流程，這這些流程由由技術(shù)支持持，以滿足足財務(wù)和運運營活動BPM是設(shè)設(shè)定策略目目標，然后后衡量和管管理績效以以達成目標標的業(yè)務(wù)使使能器（Enabler）由此可見，，企業(yè)績效效管理（BPM）是是戰(zhàn)略執(zhí)行行系統(tǒng)，是是企業(yè)戰(zhàn)略略執(zhí)行的核核心手段基于經(jīng)營層層面考慮如如何實現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營目標、、監(jiān)控經(jīng)營營狀況，隨隨時分析存存在的問題題并找出解解決方案，，以確保戰(zhàn)戰(zhàn)略目標和和經(jīng)營目標標實現(xiàn)的管管理系統(tǒng)。。關(guān)鍵特征：：集成和閉環(huán)環(huán)。通過提提供一個集集成的流程程和系統(tǒng)，，把平時散散落在各部部門的經(jīng)營營管理整合合起來，形形成合力來來有效貫徹徹經(jīng)營計劃劃和預(yù)算。。強調(diào)把企企業(yè)的財務(wù)務(wù)和運營活活動有機、、有效地集集成起來，，形成戰(zhàn)略略、經(jīng)營計計劃、預(yù)算算、統(tǒng)計、、信息、審審計的閉合合循環(huán)。?2績績效管理的的概念績效管理是是一個過程程，即首先先明確企業(yè)業(yè)要做什么么（目標和計計劃），然后找到到衡量工作作做得好壞壞的指標與與標準進行行監(jiān)測（構(gòu)建指標與與標準體系系并進行監(jiān)監(jiān)測），通過管理理者與被管管理者的互互動溝通，，將目標責責任層層傳傳遞（輔導(dǎo)、溝溝通），發(fā)現(xiàn)做得得好的（績效考核核），進行獎勵勵（激勵機制制），使其繼續(xù)續(xù)保持，或或者做得更更好，能夠夠完成更高高的目標。。更為重要要的是，發(fā)發(fā)現(xiàn)不好的的地方（經(jīng)營檢討討），通過分析析找到問題題所在，進進行改正（績效改進進），使得工作作做得更好好。這個過過程就是績績效管理過過程。企業(yè)業(yè)為了完成成這個管理理過程，所所構(gòu)建起來來的管理體體系，就是是績效管理理體系?績效管理的的關(guān)鍵點目標與計劃劃確定：依據(jù)組織織戰(zhàn)略目標標要求，制制定目標與與計劃，明明確大家要要做什么以以及把事情情做好的標標準。（考核表））輔導(dǎo)與溝通通：管理者與員員工雙方就就目標及如如何實現(xiàn)目目標而達成成共識，并并協(xié)助員工工成功達成成目標的管管理方法。。績效管理理是一個持持續(xù)不斷的的交流過程程，該過程程是由員工工和他的直直接主管之之間達成的的協(xié)議來保保證完成。。（績效承諾與與溝通書））績效評估（（或稱績效考核）：根據(jù)事事先的指標標約定，對對大家的工工作做一個個客觀的評評判。（績效打分分、定級））經(jīng)營檢討：一起去分分析問題的的原因，制制定工作改改進措施。。（經(jīng)營檢討討會）激勵和其他他人力資源源管理手段段的應(yīng)用：根據(jù)績效效考核的結(jié)結(jié)果進行正正向或者負負向的激勵勵，在內(nèi)部部形成一個個公平的氛氛圍和環(huán)境境，從而凝凝聚員工。。（薪酬與獎獎金、培訓(xùn)訓(xùn)、調(diào)崗、、解聘等））?3績效管管理體系內(nèi)內(nèi)容績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估績效激激勵1234公司戰(zhàn)戰(zhàn)略績效計劃制定公司、部門、個人目標反復(fù)溝通、建立共識績效輔導(dǎo)觀察與記錄中期評估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋績效評估個人績效評估組織績效評估溝通、共識績效激勵薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓(xùn)發(fā)展某地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)案例例?績效計劃

是指在績效周期開始時，結(jié)合企業(yè)的中長期規(guī)劃即年度經(jīng)營計劃，在公司、部門、個人層面設(shè)定績效目標和衡量指標的過程。在績效計劃過程中，需要注重個層次之間的溝通工作，保證員工理解并認同他們的績效目標和責任。績效評估

是更為正是和完整的一種績效反饋形式。通常在績效周期的末端，管理者通過正式的評估形式和談話，對員工在一整個績效周期的表現(xiàn)進行反饋，同時為下一周期的績效計劃做好準備?？冃лo導(dǎo)是指上下級之間對績效完成情況、績效與能力的差距展開充分討論的過程。管理者通過反饋讓員工了解自身的工作進展，輔導(dǎo)時基于反饋基礎(chǔ)之上的一種雙向式討論，著重培養(yǎng)能力和提高績效水平?？冃Ъ?/p>

是根據(jù)績效評估的結(jié)果，實施績效獎勵政策，包括薪酬激勵、晉升、發(fā)展手段等。同時，也可以根據(jù)評估的結(jié)果，對績效欠佳的人員進行酌情分析，并進行差別性管理，包括在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動等。?績效計計劃關(guān)關(guān)鍵點點1、區(qū)區(qū)別績績效目目標、、崗位位職責責、工工作計計劃的的差異異?？冃磕繕耸鞘侵腹?、、部門門、員員工在在績效效周期期內(nèi)所所要達達成的的工作作目標標和成成果；；崗位職職責是是某個個崗位位的工工作任任務(wù)和和活動動的概概況；；工作計計劃則則是對對某個個階段段具體體工作作內(nèi)容容和流流程的的進一一步詳詳細定定義。。?薪酬福福利專專員崗崗位說說明（（部分分）崗位職責績效目標工作計劃（針對目標二）1、制定并實施員工福利政策。2、辦理員工的基本福利和補充福利，包括養(yǎng)老、醫(yī)療、住房等?！?、在年底前，完成對員工補充醫(yī)療保險方案的修訂，并通過管理層的審批。2、在年底前，完成網(wǎng)上福利自助系統(tǒng)的開發(fā)與實施，并進入試運行階段?！?月份完成系統(tǒng)軟件的修訂。6月份完成自助福利系統(tǒng)內(nèi)容框架的確定。7月份完成福利系統(tǒng)內(nèi)容的確認。10月份完成所有員工數(shù)據(jù)的導(dǎo)入?！?2、績績效目目標需需要可可衡量量，但但是可可衡量量不等等于量量化。?？冃У牡暮饬苛恐笜藰擞懈鸥爬ㄐ孕缘闹髦鞴茉u評判指指標（（如客客戶總總體評評價、、媒體體評價價等）），分分級評評判指指標（（如分分為ABCDE的滿滿意度度等級級），，比率率性指指標（（如市市場份份額）），具具體數(shù)數(shù)量指指標（（如銷銷售額額）等等很多多類型型。職能部門門的績效效目標側(cè)側(cè)重于關(guān)關(guān)鍵事件件或關(guān)鍵鍵行為。。3、績效效目標是是具體的的、可衡衡量的、、可實現(xiàn)現(xiàn)的、具具有合理理挑戰(zhàn)性性的，有有時間限限制的。。?三、績效效管理的的責任承承擔績效管理理不僅僅僅是人力力資源部部門的事事情，更更重要的的是企業(yè)業(yè)各級部部門、各各級管理理者及全全體員工工的責任任。（組織績效效管理的的第一責責任人是是CEO及各級級主管）?1）明確確自己的的績效責責任與目目標（做做什么、、為什么么做、結(jié)結(jié)果是什什么）2）參與與目標、、計劃的的制定（（組織的的要求、、目標必必須達成成理由））3）尋求求上司的的支持與與所需資資源（責責權(quán)、費費用、工工具、渠渠道等））4）及時時獲取評評價、指指導(dǎo)與認認同（好好不好、、是否滿滿意、如如何改進進偏離））5）獲取取解釋的的機會（（消除誤誤解、解解釋原因因）員工為什么需需要績效管理理?不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管管理者?超一流企業(yè)賣賣什么三流企業(yè)賣力力氣二流企業(yè)賣產(chǎn)產(chǎn)品一流企業(yè)賣技技術(shù)超一流企業(yè)賣賣標準（或文文化）超一流管理者者做什么三流管理者自自己做事二流管理者帶帶人做事一流管理者讓讓人做事超一流管理者者讓人思考（（價值觀的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)）超一流管理什什么三流管下級（（靠職權(quán)）；；

二流管同同事（非正式式領(lǐng)導(dǎo)，個人人影響力）；；

一流管上上級（準確定定位，藝術(shù)））；

超一流流管自己?績效管理中的的角色績效管理的實實施（計劃、交流流、觀察、評評價、溝通））各級管理者考核指標的建建立（細化到每個個職位）HR及管理者者共同的責任考核制度的細細化（根據(jù)部門特特色、職能特特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)計者和和組織實施者者績效管理的宣宣傳和培訓(xùn)者者人力資源部?相關(guān)部門和人人員在績效管管理過程中的的分工企業(yè)管理部門門、財務(wù)部門門及其他計劃劃統(tǒng)計部門和和崗位人力資源管理理部門和崗位位企業(yè)管理部門門和各級管理理者企業(yè)家、戰(zhàn)略略制定部門和和各級管理者者績效改進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵?績效管理是企企業(yè)各層管理理者的共同責責任主管的責任主管的能力行為保證員工有任務(wù)去做。按要求的標準去做。在規(guī)定的時間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。分析任務(wù)的要求和員工的能力。分析個人能力是否達到工作要求。向員工闡明任務(wù)的要求，必要時傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。結(jié)果保證目前的績效令人滿意。分析績效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達到的績效水平。診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使他們從中獲取最大益處。?績效管理是企企業(yè)各層管理理者的共同責責任（續(xù)）主管的責任主管的能力職業(yè)挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當?shù)倪x擇。支持員工達到預(yù)期目的。了解員工內(nèi)在的需求和動機?，F(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。生涯弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響。協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。策劃如何幫助員工達到預(yù)期生活目標的方案。在適當?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認為自理這些問題的最佳方法。?人力資源部門門的管理責任任設(shè)計、試驗、、改進和完善善績效管理制制度，并向有有關(guān)部門建議議推廣。在本部門認真真貫徹執(zhí)行企企業(yè)的績效管管理制度，以以起到示范作作用。宣傳企業(yè)員工工的績效管理理制度，說明明貫徹該項制制度的重要意意義、目的、、方法與要求求。督促、檢查、、幫助本企業(yè)業(yè)各部門貫徹徹現(xiàn)有績效管管理制度，培培訓(xùn)實施績效效管理的人員員。收集反饋信息息，包括存在在的問題、難難點、批評與與建議，記錄錄和積累有關(guān)關(guān)資料，提出出改進方案和和措施。根據(jù)績效管理理的結(jié)果，制制定相應(yīng)的人人力資源開發(fā)發(fā)計劃，并提提出相應(yīng)的人人力資源管理理決策。?第三單元績績效指指標體系設(shè)計計?什么是KPI？（1）關(guān)鍵結(jié)結(jié)果領(lǐng)域（KRA，KeyResultsArea)對組織使命、、愿景與戰(zhàn)略略目標的實現(xiàn)現(xiàn)起著至關(guān)重重要的影響和和直接貢獻領(lǐng)領(lǐng)域，是關(guān)鍵鍵要素的集合合。（2）關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標KPI（KeyPerformanceIndicators）衡量企業(yè)戰(zhàn)略略實施效果的的關(guān)鍵指標。。其目的是建建立一種機制制，將企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)內(nèi)部過程和活活動，以不斷斷增強企業(yè)的的核心競爭力力和持續(xù)地取取得高效益。。一、KPI指指標體系設(shè)計計的思路與方方法?KPI指標庫庫與KPI指指標體系的區(qū)區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營的的過程中，隨隨著市場環(huán)境境和企業(yè)內(nèi)部部狀況的變化化，經(jīng)營者、、管理者在不不同的時期會會設(shè)定不同的的戰(zhàn)略目標，，管理者在不不同時期的關(guān)關(guān)注重點也是是會有所區(qū)別別的，這種變變化必須通過過績效指標的的變化和調(diào)整整來引導(dǎo)員工工將注意力集集中于企業(yè)當當期的經(jīng)營重重點。我們將企企業(yè)在不不同時期期關(guān)注的的KPI指標稱稱為戰(zhàn)略略導(dǎo)向的的KPI指標體體系，而而將企業(yè)業(yè)所有不不同時期期KPI指標體體系的集集合稱為為KPI指標庫庫。企業(yè)業(yè)必須建建立動態(tài)態(tài)開放的的KPI指標庫庫，通過過不斷的的完善和和積累，，形成企企業(yè)的資資源庫，，根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的調(diào)調(diào)整從指指標庫直直接選取取合適的的KPI指標進進行考核核和評價價。?績效度量量指標的的設(shè)計原原則管理格言言：“要要得到什什么，就就必須度度量什么么?！睒I(yè)績度量量的Ｓ.M.A.R.T原則則關(guān)鍵績效效指標應(yīng)應(yīng)該是具具體的（（specific））以保證證其明確確的牽引引性；關(guān)鍵績效效指標應(yīng)應(yīng)該是可可衡量的的（measurable）），必須須有明確確的衡量量目標；；關(guān)鍵績效效指標應(yīng)應(yīng)該是可可以達到到的（attainable），不不能因指指標的無無法達成成而使員員工產(chǎn)生生挫折感感，但這這并不否否定其應(yīng)應(yīng)具有挑挑戰(zhàn)性；；關(guān)鍵績效效指標應(yīng)應(yīng)該是相相關(guān)的（（relevant）），必須須與企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標、、部門的的任務(wù)和和職位職職責相聯(lián)聯(lián)系；關(guān)鍵績效效指標應(yīng)應(yīng)該是以以時間為為基礎(chǔ)（（time-based），，即必須須有明確確的時間間要求。。關(guān)鍵績效效指標ＫＫＰＩ既要平衡衡，又要要精煉，，追求指指標的最最小集合合將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為行行動績效指標標?戰(zhàn)略導(dǎo)向向KPI指標體體系與一一般績效效考核體體系的的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標體系一般的績效考核體系假設(shè)前提

假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。考核的目的

以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)。指標的產(chǎn)生

在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。指標的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標的構(gòu)成及作用

通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系

與KPI指標的值、權(quán)重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)。?2、KPI指標標與標準準設(shè)計的的方法（1）關(guān)關(guān)鍵成功功因素法法（KeySuccessFactors）運用魚骨骨圖與頭頭腦風暴暴法對企企業(yè)的成成功因素素進行分分析，選選取影響響成功的的關(guān)鍵績績效維度度，并找找出每個個維度的的關(guān)鍵要要素。目標維度維度維度維度?成功關(guān)鍵鍵法的要要點關(guān)鍵成功功要點分分析，尋尋找一個個企業(yè)成成功的關(guān)關(guān)鍵要點點是什么么，并對對企業(yè)成成功的關(guān)關(guān)鍵要點點進行重重點監(jiān)控控。通過過尋找企企業(yè)成功功的關(guān)鍵鍵，層層層分解從從而選擇擇考核的的KPI指標。。通過分析析企業(yè)獲獲得成功功或取得得市場領(lǐng)領(lǐng)先地位位的關(guān)鍵鍵因素是是什么，，由此提提煉出導(dǎo)導(dǎo)致成功功的關(guān)鍵鍵業(yè)績模模塊（又又稱為““KPI維度””）；再再把業(yè)績績模塊層層層分解解為關(guān)鍵鍵要素，，為了便便于對這這些要素素進行量量化考核核與分析析，要把把要素細細分為各各項指標標，即KPI指指標。?選擇業(yè)績指標標必須配合業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵鍵成功因素使關(guān)鍵成功因因素與關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標相匹匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元/戰(zhàn)略略單元的關(guān)關(guān)鍵成功因素素根據(jù)關(guān)鍵成功功因素的重要要性對其進行行排序設(shè)定目標確定每個關(guān)鍵鍵成功因素對對應(yīng)的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標確保完整性避免重復(fù)從上至下保持持一致控制與衡量一一致從下至上可獲獲得數(shù)據(jù)成為市場規(guī)模模的領(lǐng)導(dǎo)者每個業(yè)務(wù)單元元均形成一定定的市場份額額/銷售額銷售額增長率率市場份額成為低成本營營運者成本占收入的的比例提供優(yōu)質(zhì)一流流服務(wù)客戶對服務(wù)的的滿意度指數(shù)數(shù)反應(yīng)時間客戶投訴次數(shù)數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵業(yè)績指標標?4.1持續(xù)續(xù)提高員工技技能水平4.2創(chuàng)建建持續(xù)創(chuàng)新、、勇于變革、、富有彈性的的企業(yè)文化4.3提高高員工滿意度度4.4提高高應(yīng)用系統(tǒng)的的應(yīng)用水平3.1提高高技術(shù)創(chuàng)新水水平3.2提高高對市場的洞洞察力，以市市場引導(dǎo)銷售售3.3提高高供應(yīng)鏈管理理水平3.4提高高客戶關(guān)系管管理水平3.5建立立并持續(xù)改善善企業(yè)流程和和制度3.6提高高職能管理水水平2.1提高高市場份額2.2提高高經(jīng)銷商滿意意度2.3提高高最終客戶滿滿意度2.4建建立立良良好好的的企企業(yè)業(yè)和和品品牌牌形形象象2.5提提高高市市場場盈盈利利1.1提提高高企企業(yè)業(yè)盈盈利利水水平平1.2提提高高資資產(chǎn)產(chǎn)利利用用率率1.3控控制制合合理理的的財財務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展目目標標和和策策略略例：：從企企業(yè)業(yè)策策略略目目標標引引伸伸而而來來的的關(guān)關(guān)鍵鍵成成功功因因素素財務(wù)務(wù)客戶戶內(nèi)部部營營運運學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長長1234?某銀銀行行成成功功關(guān)關(guān)鍵鍵：：3-5年年內(nèi)內(nèi)成成為為國際際銀銀行行業(yè)業(yè)合格格的的競競爭爭者者戰(zhàn)略略方方向向發(fā)展展目目標標關(guān)鍵鍵成成功功因因素素保持持核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的強強勁勁增增長長提高高零零售售業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)在在整整體體業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合中中的的比比重重中間業(yè)務(wù)務(wù)占營業(yè)業(yè)凈收入入5％左左右業(yè)務(wù)發(fā)展展目標改善資資產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量市場份份額提提高到到13%左左右資本運營目標海外上上市兼并收收購成立金金融控控股公公司管理規(guī)劃目標建設(shè)八八大系系統(tǒng)建立與與國際際接軌軌的風風險管管理體體系建立立高高效效的的內(nèi)內(nèi)控控體體系系創(chuàng)新新資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理模模式式客戶戶細細分分和和特特有有的的價價值值定定位位持續(xù)續(xù)的的金金融融產(chǎn)產(chǎn)品品創(chuàng)創(chuàng)新新創(chuàng)造造性性營營銷銷卓越越服服務(wù)務(wù)強大大的的風風險險管管理理良好好的的聲聲譽譽杰出出的的資資本本運運作作與與經(jīng)經(jīng)營營優(yōu)秀的管理高效的信息管管理系統(tǒng)示例?成功關(guān)鍵分析析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:魚骨圖分析，，尋找企業(yè)成成功的關(guān)鍵要要素，即確定定企業(yè)KPI維度，明晰晰獲得優(yōu)秀業(yè)業(yè)績所必需的的條件和要實實現(xiàn)的目標進一步分解，，對模塊進行行解析和細化化，即確定KPI要素。。KPI要素素為我們提供供了一種“描描述性”的工工作要求，是是對維度目標標的細化確定KPI指指標。對于一一個要素，可可能有眾多用用于反映其特特性的指標，，但根據(jù)KPI考核方法法的要求和便便于考核人員員的實際操作作，我們需要要對眾多指標標進行篩選，，以最終確定定KPI指標標?（2）標桿基基準法（Benchmarking)Benchmark是標標桿、基準的的意思；Benchmarking基準化就是是在組織中不不斷學(xué)習(xí)、變變革與應(yīng)用這這種最佳標桿桿的過程。標桿基準法是是企業(yè)將自身身的關(guān)鍵業(yè)績績行為與最強強的競爭企業(yè)業(yè)或那些在行行業(yè)中領(lǐng)先的的、最有名望望的企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績行為為作為基準進進行評價與比比較，分析這這些基準企業(yè)業(yè)的績效形成成原因，在此此基礎(chǔ)上建立立企業(yè)可持續(xù)續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵鍵業(yè)績標準及及績效改進的的最優(yōu)策略的的程序與方法法。?020406080100AB最優(yōu)本公司指標I差距標桿桿類類型型：：內(nèi)部部標標桿桿競爭爭型型標標桿桿功能能型型標標桿桿?標桿桿基基準準化化的的操操作作程程序序1、、詳細細了了解解企企業(yè)業(yè)關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程與與管管理理策策略略，，從從構(gòu)構(gòu)成成這這些些流流程程的的關(guān)關(guān)鍵鍵節(jié)節(jié)點點切切入入，，找找出出企企業(yè)業(yè)運運營營的的瓶瓶頸頸，，從從而而確確定定企企業(yè)業(yè)基基準準化化的的內(nèi)內(nèi)容容與與領(lǐng)領(lǐng)域域。。2、選擇擇與研究究行業(yè)中中幾家領(lǐng)領(lǐng)先企業(yè)業(yè)的業(yè)績績，剖析析行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先者的的共性特特征，構(gòu)構(gòu)建行業(yè)業(yè)標桿的的基本框框架。選選擇基準準化“標標桿”有有兩個標標準：第一，應(yīng)應(yīng)具有卓卓越的業(yè)業(yè)績，尤尤其是在在基準化化的內(nèi)容容方面，，即它們們應(yīng)是行行業(yè)中具具有最佳佳實踐的的領(lǐng)先企企業(yè)。?標桿基準準化的操操作程序序(續(xù)1)第二，標標桿企業(yè)業(yè)的被瞄瞄準領(lǐng)域域應(yīng)與本本企業(yè)成成本部門門有相似似的特特點。選選擇標桿桿的范圍圍首先是是競爭對對手及其其他有潛潛力的公公司，也也可以在在同一行行業(yè)或跨跨行業(yè)企企業(yè)中一一個相近近的部門門。標桿桿的選擇擇一定要要具有可可比性并并且管理理實踐是是可以模模仿的。。標桿的的選擇也也可以是是企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的，，即在企企業(yè)內(nèi)部部兩個相相似部門門進行瞄瞄準。3、收集集資料和和數(shù)據(jù)，，深入分分析標桿桿企業(yè)的的經(jīng)營模模式，從從系統(tǒng)的的角度剖剖析與歸歸納其競競爭優(yōu)勢勢的來源源（包括括個體行行為標桿桿，職能能標桿，，流程標標桿與系系統(tǒng)標桿桿），總總結(jié)其成成功的關(guān)關(guān)鍵要領(lǐng)領(lǐng)。資料料和數(shù)據(jù)據(jù)可以分分為兩類類：一類類是標桿桿企業(yè)的的資料和和數(shù)據(jù)。。?標桿基基準化化的操操作程程序(續(xù)2)主要包包括標標桿企企業(yè)的的績效效數(shù)據(jù)據(jù)以及及最佳佳管理理實踐踐，即即標桿桿企業(yè)業(yè)達到到優(yōu)良良績效效的方方法、、措施施和訣訣竅。。另一一類資資料數(shù)數(shù)據(jù)是是開展展標桿桿瞄準準活動動的企企業(yè)（（或部部門）），反反映他他們自自己目目前的的績效效及管管理現(xiàn)現(xiàn)狀。。作為基基準線線的資資料數(shù)數(shù)據(jù)可可以來來自單單個的的標桿桿企業(yè)業(yè)或部部門，，也可可以來來自行行業(yè)、、全國國乃至至全球球的某某些樣樣本。。全行行業(yè)即即全球球樣本本反應(yīng)應(yīng)了樣樣本范范圍內(nèi)內(nèi)的平平均水水平，，通過過與這這類數(shù)數(shù)據(jù)的的瞄準準、比比較，，可以以了解解本企企業(yè)（（部門門）在在行業(yè)業(yè)及國國內(nèi)外外同行行中所所處的的相對對位置置，明明確努努力方方向。。?標桿基準化的的操作程序(續(xù)3)4、將標桿企企業(yè)的業(yè)績與與實踐與本企企業(yè)的業(yè)績進進行比較與分分析，找出績績效水平上的的差距，以及及在管理實踐踐上的差異。。借鑒其成功經(jīng)驗，確確定適合本企企業(yè)的能夠趕趕上甚至超越越標桿企業(yè)的的關(guān)鍵業(yè)績標標準及其最佳佳實踐。在分析差距和和確定績效標標準時應(yīng)考慮慮一下因素：：（1）經(jīng)營規(guī)規(guī)模的差異以以及規(guī)模經(jīng)濟濟成本的效率率差異。（2）企業(yè)發(fā)發(fā)展階段的管管理實踐與業(yè)業(yè)績差異。（3）企業(yè)文文化理念與管管理模式的差差異，如集分分權(quán)，資源源共享程度以以及內(nèi)控程度度的特點。（4）產(chǎn)品特特性及生產(chǎn)過過程的差異。。（5）經(jīng)營營環(huán)境與市場場環(huán)境的差異異。?標桿基準化的的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交交流。將標桿桿法的推進與與員工的溝通通與交流同步步，并將標基基準化的目的的、目標與前前景讓全體員員工理解和支支持，根根據(jù)全體員員工的建議，，擬定績效目目標，提出改改進方案。6、采取行動動。制定具體體的行動方案案，包括計劃劃、安排、實實施的方法和和技術(shù)，以及及階段性的成成績評估。7、將標桿法法作為一個持持續(xù)的循環(huán)過過程，每一實實施階段都要要進行總結(jié)、、提煉，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新的情況和和問題及時進進行改進。8、將標桿基基準融入企業(yè)業(yè)日常管理工工作之中，使使之成為一項項固定的績效效管理活動持持續(xù)推進。標桿基準案例例：顧客基準準?（3）價值樹樹分解(EVA-extravalueadded)EVA激勵體體系承接了其其他績效體系系的特點，著著重增加了資資源分配和資資本成本在考考核中的作用用，以便引導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理人和員員工的正確行行為-經(jīng)濟增加值-戰(zhàn)略、營運計計劃和預(yù)算算資源分配績效評估EVA激勵體體系?EVA體系以以其財務(wù)管理理上的優(yōu)勢，，定量考核組組織和個人的的績效。通過過各價值杠桿桿的敏感度分分析，可以得得出價值增值值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)和驅(qū)動因素素EVA敏感度度分析舉例增加投資回報率經(jīng)濟增加值減少資金平均成本本改善運運營營利潤增加資資金流轉(zhuǎn)率增加收入減少成本固定資產(chǎn)提高價格勞動力原料燃料/能源源采購其他增長銷量在建工程滾動庫存工廠廠房土地、建筑筑經(jīng)營資金交通工具機械裝備存貨應(yīng)付款應(yīng)收款5.45%$84.4m5.05%$78.2m1.85%$28.7m0.02%$0.4m0.001%$0.02m0.07%$1.1m1.81%$28.0mEVA改變變實際值EVA改變變百分比靈敏度分析部分高EVA影響部分?根據(jù)價值創(chuàng)創(chuàng)造的內(nèi)在在關(guān)系，從從另一個角角度推導(dǎo)出出企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標-經(jīng)濟增增加值經(jīng)濟增加值毛利資本加權(quán)資本平均成本收入率銷售成本銷售和管理費用運營資本固定資產(chǎn)EVA目標財務(wù)指標層面運營層面市場份額銷售面積/數(shù)量銷售增長率客戶滿意度定價策略營銷廣告和促銷設(shè)計成本原材料成本制造成本應(yīng)付款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率已購置資產(chǎn)辦公和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備其他投資資本結(jié)構(gòu)銷售提成營銷和廣告費用員工薪資福利業(yè)務(wù)流程層面遠景和戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析產(chǎn)品開發(fā)項目投資決策營銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理產(chǎn)品化流程中央采購工程管理知識管理財務(wù)活動信息管理基礎(chǔ)設(shè)施的建立和完善財務(wù)活動信息管理營銷和廣告管理客戶關(guān)系管理銷售流程管理企業(yè)計劃和管理關(guān)鍵業(yè)績指標銷售收入/銷售率目標客戶到達率目標客戶購買數(shù)量/比例各類流程的投訴率流程處理量/數(shù)量成本各類資產(chǎn)數(shù)量各類資產(chǎn)利用率資本平均成本各類流程處理量各類流程處理成本?股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門部門和團隊?案例：適應(yīng)崗位事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳帳款平均存貨平均應(yīng)收帳帳款費用毛利率銷量價格市場費用銷售管理費費用倉儲運輸費費其它擴大品牌知知名度發(fā)展行業(yè)客客戶維護渠道關(guān)關(guān)系和數(shù)量量廠商銷售政政策引導(dǎo)，，優(yōu)化產(chǎn)品品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知知名度行業(yè)客戶數(shù)數(shù)量，行業(yè)業(yè)客戶收入入增長渠道數(shù)量，，渠道收入入增長產(chǎn)品目標銷銷量完成率率回傭后毛利利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市市場費用的的使用市場費用占銷售收入入比例市場高效使用銷銷售管理費費用銷售管理費費用占收入入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次次數(shù)單臺產(chǎn)的平平均直接營營運費轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作加快應(yīng)收帳帳款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)應(yīng)收帳款信信息應(yīng)收帳款周周轉(zhuǎn)率營運信息準準確及時性性渠道/大客客戶運作加快存貨周周轉(zhuǎn)，優(yōu)化化物流調(diào)度度準確預(yù)測產(chǎn)產(chǎn)品銷售情情況及時銷售庫庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)率率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)驅(qū)動舉措對應(yīng)KPIXX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)驅(qū)動因素–+銷售收入?(4)綜合合平衡記分分卡綜合平衡記記分卡（theBalancedScoreCard）是是美國哈佛佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與與DavidP.Norton提出的，，根據(jù)GartnerGroup的的調(diào)查資料料顯示，到到目前為止止，在《財財富》雜志志公布的世世界前1000位公公司中，有有40%的的公司采用用了綜合平平衡記分卡卡，88%的公司提提出綜合平平衡記分卡卡對于員工工績效方案案的設(shè)計和和實施是有有幫助的，，目前綜合合平衡記分分卡正在被被我國部分分企業(yè)接受受并且逐漸漸開始實施施。之所以叫““綜合平衡衡記分卡””，主要是是這種方法法通過財務(wù)務(wù)與非財務(wù)務(wù)考核手段段之間的相相互補充，，不僅使績績效考核的的地位上升升到組織的的戰(zhàn)略層面面，使之成成為組織戰(zhàn)戰(zhàn)略的實施施工具，同同時也是在在定量評價價和定性評評價之間、、客觀評價價和主觀評評價之間、、指標的前前饋指導(dǎo)和和后饋控制制之間、組組織的短期期增長與長長期增長之之間、組織織的各個利利益相關(guān)者者之間尋求求“平衡””的基礎(chǔ)上上完成的績績效管理與與戰(zhàn)略實施施過程。平衡記分卡卡將戰(zhàn)略置置于中心地地位。平衡衡記分卡使使經(jīng)理們看看到了工公公司績效的的廣度與總總額。Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）?

財務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略綜合平衡記記分卡的核核心思想?自20世紀紀80年代代末卡普蘭蘭和諾頓提提出平衡計計分卡的概概念以來，，平衡計分分卡的理論論和應(yīng)用經(jīng)經(jīng)歷了三個個發(fā)展階段段：第一代平衡衡計分卡提提出了四個個角度的框框架，認為為企業(yè)單純純依靠財務(wù)務(wù)指標存在在很大的問問題，建議議應(yīng)該從多多個角度來來審視企業(yè)業(yè)（即財務(wù)務(wù)角度、客客戶角度、、內(nèi)部流程程角度和員員工的學(xué)習(xí)習(xí)與成長角角度）。強強調(diào)既要看看結(jié)果，更更要注重過過程，設(shè)置置均衡的衡衡量指標體體系。這時時候平衡計計分卡是作作為一個對對績效評估估的改進工工具來使用用的。第二代平衡衡計分卡運運用戰(zhàn)略圖圖工具，幫幫助企業(yè)解解決了如何何篩選和歸歸類衡量指指標的問題題。強調(diào)衡衡量指標應(yīng)應(yīng)該反映企企業(yè)特有的的戰(zhàn)略意圖圖，企業(yè)應(yīng)應(yīng)設(shè)置具有有戰(zhàn)略意義義的衡量指指標體系。。戰(zhàn)略使指指標體系有有了靈魂和和方向，而而戰(zhàn)略圖是是一個能夠夠幫助企業(yè)業(yè)明晰戰(zhàn)略略、溝通戰(zhàn)戰(zhàn)略的有效效工具。第三代平衡計計分卡已經(jīng)上上升為戰(zhàn)略性性績效管理體體系，作為戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的工工具來使用。。強調(diào)企業(yè)應(yīng)應(yīng)建立基于平平衡計分卡的的戰(zhàn)略管理體體系，調(diào)動企企業(yè)所有的人人力、財力和和物力等資源源，集中起來來協(xié)調(diào)一致地地去達到企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略目標標。?現(xiàn)代平衡計分分卡的內(nèi)涵已已經(jīng)遠遠超脫脫傳統(tǒng)平衡計計分卡的概念念?EVA比較三個主要要績效評估體體系，在企業(yè)業(yè)和市場發(fā)展展的不同階段段，應(yīng)分別采采取不同的績績效管理策略略和方法市場與企業(yè)內(nèi)內(nèi)部發(fā)展的不不同階段示意意KPI：操作作控制/計計劃導(dǎo)向/開拓擴擴展期，單一一、統(tǒng)一的業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)BSC：戰(zhàn)略略控制/計計劃與結(jié)果果相結(jié)合/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型期，一元向向多元轉(zhuǎn)變的的階段EVA：財務(wù)務(wù)控制/結(jié)結(jié)果導(dǎo)向/行業(yè)成成熟期，多元元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，，著重成本管管理起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再再興初級組織，以以個人能力為為主導(dǎo)；組織織以分散的職職能有關(guān)權(quán)力分散，以以事業(yè)部為主主導(dǎo)整合資源，以以矩陣為主導(dǎo)導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，建立創(chuàng)新新體制集團消除內(nèi)部部危機集團領(lǐng)導(dǎo)集中中權(quán)力、創(chuàng)造造系統(tǒng)新秩序序企業(yè)失去活力力，需重組以以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場場多元產(chǎn)品、市市場國際化產(chǎn)品、、市場KSFBSC績效工具典型適應(yīng)階段段?即使在同一個個企業(yè)組織內(nèi)內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)據(jù)實際情況，，采取不同層層級相適應(yīng)的的績效管理體體系

BSC

EVA

KSF

績效工具典型適應(yīng)層級?附：成功關(guān)鍵鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指指標設(shè)計案例例?背景：該公司司是一家電信信軟件供應(yīng)商商。步驟1、KPI維度分析析優(yōu)秀的軟件企業(yè)領(lǐng)先的專業(yè)市市場貼身的客戶服服務(wù)快速的利潤增增長文化和組織的的保證技術(shù)領(lǐng)先的人人力資源嚴格的質(zhì)量保保證體系?步驟二：KPI要素解解析技術(shù)領(lǐng)先的人力資源貼身的客戶服務(wù)領(lǐng)先的專業(yè)市場快速