跨國公司的本土化經(jīng)營戰(zhàn)略研究

PAGEPAGE9201501屆工商管理專業(yè)畢業(yè)生論文課題名稱：跨國公司的本土化經(jīng)營戰(zhàn)略研究學(xué)生姓名：張成峰指導(dǎo)教師：薛云建江南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院2014年11月摘要：上個(gè)世紀(jì)初期以來，歐美跨國公司紛紛擴(kuò)大海外投資，利用東道國廉價(jià)的資源和勞動(dòng)力生產(chǎn)產(chǎn)品，向其他國家銷售產(chǎn)品。中國自1979年改革開放以來，世界名列前茅的500多家跨國企業(yè)中有200多家企業(yè)來華投資，作為世界上最大的發(fā)展中國家，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，跨國公司紛紛貫徹“思考全球化，行動(dòng)本土化”的戰(zhàn)略，特別是在20世紀(jì)90年代以來在中國紛紛投資。目前跨國公司本土化經(jīng)營戰(zhàn)略包括：營銷本土化，品牌本土化，人員本土化，采購和生產(chǎn)本土化，技術(shù)研發(fā)本土化，利益本土化。跨國公司被譽(yù)為世界經(jīng)濟(jì)增長的引擎，在世界經(jīng)濟(jì)中扮演了至為重要的角色。關(guān)鍵詞：本土化、跨國公司、戰(zhàn)略目錄一、跨國公司本土化戰(zhàn)略的概述……………………4（一）、跨國公司定義………………4（二）、跨國公司本土化戰(zhàn)略的內(nèi)涵………………4二、跨國公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略的動(dòng)因………………4（一）、外部原因……………………41、適應(yīng)東道國環(huán)境………………42、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移………………………43、經(jīng)濟(jì)全球化的需要……………5（二）、內(nèi)部原因……………………51、降低經(jīng)營成本…………………52、營銷渠道的需要………………53、爭奪人才………………………5三、跨國公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略經(jīng)營特征……………5（一）、產(chǎn)品本土化…………………5（二）、營銷方式本土化……………6（三）研究開發(fā)本土化………………6四、跨國公司中國本土化主要策略…………………6(一)、產(chǎn)品研究、開發(fā)與制造的本土化…………6（二）、品牌本土化………………6五、附錄………………8六、參考文獻(xiàn)…………9一、跨國公司本土化戰(zhàn)略的概述（一）、跨國公司定義跨國公司（TransnationalCorporation），又稱多國公司（Multi-nationalEnterprise）、國際公司（InternationalFirm）、超國家公司（SupernationalEnterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。70年代初，聯(lián)合國經(jīng)濟(jì)及社會理事會組成了由知名人士參加的小組，較為全面地考察了跨國公司的各種準(zhǔn)則和定義后，于1974年作出決議，決定聯(lián)合國統(tǒng)一采用“跨國公司”這一名稱。指由兩個(gè)或兩個(gè)以上國家的經(jīng)濟(jì)實(shí)體所組成，并從事生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)營活動(dòng)的國際性大型企業(yè)。又稱國際公司或多國公司。跨國公司的雛形最早出現(xiàn)在16世紀(jì)，成長于19世紀(jì)70年代之后，已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)國際化和全球化發(fā)展的重要內(nèi)容、表現(xiàn)和主要推動(dòng)力。跨國公司作為一種復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，由于對其界定標(biāo)準(zhǔn)不同，跨國公司的定義也多種多樣。為了進(jìn)一步澄清跨國公司的基本內(nèi)涵，聯(lián)合國跨國公司中心在1983年的研究報(bào)告中明確指出跨國公司應(yīng)包括三個(gè)基本要素：第一，包括設(shè)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國家的實(shí)體，不管這些實(shí)體的法律形式和領(lǐng)域如何；第二，在一個(gè)決策體系內(nèi)經(jīng)營，能通過一個(gè)或幾個(gè)決策中心采取一致對策和共同戰(zhàn)略；第三，各個(gè)實(shí)體通過股權(quán)或其他方式聯(lián)系起來，其中一個(gè)或多個(gè)實(shí)體有可能對別的實(shí)體施加重大影響，特別是同其他實(shí)體分享知識資源和分擔(dān)責(zé)任。20世紀(jì)80年代后，國際社會對于聯(lián)合國提出的跨國公司定義的三大要素已基本達(dá)成共識。（二）、跨國公司本土化戰(zhàn)略的內(nèi)涵全球化事實(shí)上就是包括科研、生產(chǎn)、金融和科技在內(nèi)的，一種新的全球關(guān)系、合作體系、市場結(jié)構(gòu)體系、然而，經(jīng)濟(jì)發(fā)展對推動(dòng)生產(chǎn)發(fā)展起著巨大作用。因此，生產(chǎn)全球化是全球化的主要特點(diǎn)，而企業(yè)是這一切的原動(dòng)力，尤其是跨國公司，在生產(chǎn)、科研、就業(yè)、經(jīng)濟(jì)等方面都起著至關(guān)重要的作用?！氨就粱钡膶?shí)質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程，一般通過全面的調(diào)查、了解本土的實(shí)際經(jīng)濟(jì)、文化、生活習(xí)俗等情況而進(jìn)行的一系列融入性調(diào)整。這樣一方面有利于外來跨國公司生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，能更好地滿足本土消費(fèi)者的需要，同時(shí)也節(jié)省了國外企業(yè)海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣幕诤稀p少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機(jī)情緒，有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會、管理變革、加速與國際接軌。很多國外跨國公司在本土化經(jīng)營方面取得了巨大的成功，而我國如海爾等公司的本土化經(jīng)營則是才剛剛起步，中國公司在跨國經(jīng)營活動(dòng)中還有非常多需要向外國的跨國公司學(xué)習(xí)，在本土化這一條道路上更是該向國外學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，使中國跨國公司得到唱足發(fā)展。二、跨國公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略的動(dòng)因（一）、外部原因1、適應(yīng)東道國環(huán)境最初，本土化是東道國為了控制跨國公司在境內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)而采取制原材料供應(yīng)比例、當(dāng)?shù)毓蓹?quán)比例、當(dāng)?shù)毓蛦T比例等等方法，其目的是通過這些硬性本土化要求獲得技術(shù)溢出等效應(yīng)。如今，跨國公司為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的新競爭和新機(jī)遇，主動(dòng)考察東道國在其價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中的比較優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)實(shí)行原材料、技術(shù)、市場和人員等本土資源的最優(yōu)配置，進(jìn)而獲得最大化的利潤。各國目前仍舊有各種獎(jiǎng)勵(lì)政策及限制規(guī)定，促使跨國公司的本土化。2、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移在進(jìn)行國際經(jīng)營活動(dòng)的過程中，往往面臨著種種風(fēng)險(xiǎn)，主要有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)封閉在狹小的區(qū)域內(nèi)，由于經(jīng)營規(guī)模和市場容量的限制，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，各種政治和經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)都有可能給企業(yè)帶來沉重的打擊。而本土化戰(zhàn)略的實(shí)施有利于降低在東道國的各種風(fēng)險(xiǎn)。如果跨國公司通過對外直接投資在世界各地建立海外子公司，并且對海外子公司的經(jīng)營管理、生產(chǎn)、銷售等方面實(shí)行本土化，將投資分散于不同的國家的企業(yè)，那么，跨國公司的經(jīng)營活動(dòng)將不受某一國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)蕭條、資源短缺、政治變動(dòng)的影響，風(fēng)險(xiǎn)就被轉(zhuǎn)移到了不同的地方。3、經(jīng)濟(jì)全球化的需要本土化戰(zhàn)略是跨國公司全球化的實(shí)施工具盒一個(gè)階段性的手段，實(shí)施本土化是為了使跨國公司的海外子公司更好的存活下來，發(fā)展起來，從而形成跨國公司的全球布局?？鐕驹谌魏我粋€(gè)地區(qū)的本土化戰(zhàn)略都是氣全球整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，著眼全球、立足當(dāng)?shù)厥沁M(jìn)行全球資源有效配置的兩個(gè)基點(diǎn)。因此，跨國公司只有高度融入當(dāng)?shù)厣鐣?，真正植根于?dāng)?shù)厥袌?，但又領(lǐng)先于當(dāng)?shù)厥袌?，才能更清楚地認(rèn)識全球市場，才能全球范圍內(nèi)找到全球性優(yōu)勢的廣闊市場，實(shí)現(xiàn)全球性的優(yōu)化配置資源。（二）、內(nèi)部原因1、降低經(jīng)營成本跨國公司的母國一般都是發(fā)達(dá)國家，其勞動(dòng)力成本、原材料成本等成本價(jià)格都頗高。因此，跨國公司的海外子公司在當(dāng)?shù)貙?shí)行經(jīng)營本土化，可以幫助跨國公司利用當(dāng)?shù)赜斜容^優(yōu)勢的生產(chǎn)要素，實(shí)行降低人力成本、生產(chǎn)成本、物流成本以及管理成本等目標(biāo)，來提高企業(yè)的綜合效益，增加企業(yè)的綜合競爭力，以至于獲得更大利潤。如索尼公司進(jìn)入中國市場，并實(shí)行本土化戰(zhàn)略，首先就是受到成本驅(qū)動(dòng)的。中國擁有豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力、原材料以及土地等資源，這些都大大的降低了索尼公司的營運(yùn)成本。2、營銷渠道的需要企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營最大的困擾是沒有自己的營銷渠道。中國的商業(yè)體系較為零散，市場運(yùn)作不夠規(guī)范，許多跨國公司在進(jìn)入中國市場之初，忽視了中國銷售渠道的特殊性，結(jié)果吃了大苦頭?；轄柶止驹谥袊译娛袌鲈馐艿拇煺奂磁c此有關(guān)，寶潔公司早期以廣告帶銷售的模式也不得不作出調(diào)整，將整合經(jīng)銷商和強(qiáng)化終端市場置于特別重要的地位?？鐕驹絹碓矫鞔_地認(rèn)識到，在中國市場，競爭對手最容易發(fā)動(dòng)攻擊的是銷售渠道，特別是市場終端，誰掌握了銷售渠道，誰就能在競爭中勝出。3、爭奪人才人的本土化是最根本最深刻的本土化，有著“一箭雙雕”的作用?？鐕疽谥袊痉€(wěn)腳跟，必然需要一批熟悉中國政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、風(fēng)土人情的人才，使公司的各種行為符合中國的國情，更好地“入鄉(xiāng)隨俗”，以保證公司運(yùn)行平穩(wěn)。同時(shí)，與從本國既輸出資本又輸出人才相比，中國的人才成本低、優(yōu)勢多，既能為公司在本土化生產(chǎn)中發(fā)揮管理作用，又奪取了競爭對手的人才，還可以大大加強(qiáng)公眾的認(rèn)同感，提高企業(yè)影響力和產(chǎn)品的競爭力。阿爾卡特中國有限公司董事長戴伯松在談到其公司在本土化方面的作為時(shí)說：“一旦發(fā)現(xiàn)中方的雇員能夠勝任工作，我們就讓外方雇員離開。在中國的外方雇員都有一項(xiàng)使命，就是要培訓(xùn)出最能取代他們的中方雇員。”有跨國公司本地高層坦言，CEO的本土化是根本。戴伯松“本土化”中國的最終結(jié)果是他自己的光榮回國。另外，在中國本土化程度最高的摩托羅拉公司承諾在中國投資15億元，中國員工達(dá)到1萬人，本地經(jīng)理人員比例近80%，每年為本地員工提供2.7萬個(gè)培訓(xùn)日，設(shè)立170種面向中國本地的課程。總之，進(jìn)入中國市場的跨國公司紛紛爭搶國內(nèi)人才，重金聘請中國CEO等人力資源本土化手段已成為這些公司在中國取勝的秘密武器。

三、跨國公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略經(jīng)營特征（一）、產(chǎn)品本土化跨國公司高質(zhì)量的產(chǎn)品及其強(qiáng)大的品牌是其在全球市場攻城掠地的銳利武器，但跨國公司并未忽視當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c(diǎn)和居民的消費(fèi)偏好。為了更好地適應(yīng)中國市場的需求特點(diǎn)，把握潛在的商業(yè)機(jī)會，跨國公司不遺余力地推進(jìn)產(chǎn)品的本土化。如DELL公司在跨國經(jīng)營中，注重產(chǎn)品制造的本土化，講求技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)與信譽(yù)的整合效率，使消費(fèi)者群體迅速擴(kuò)大，市場快速裂變與發(fā)展。DELL公司運(yùn)用因特網(wǎng)等現(xiàn)代營銷方式與客戶直接聯(lián)系，通過產(chǎn)品本土化制造，確保在365天內(nèi)將根據(jù)顧客個(gè)性化需求設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品交到顧客手中，其價(jià)格低于工廠產(chǎn)品的10%以上，并有一流的技術(shù)和服務(wù)保證，從而獲得了極大的市場份額。寶潔公司在中國市場的本土化也非常成功。從1988年寶潔進(jìn)入中國市場后，它在產(chǎn)品品牌方面的本土化的確不遺余力，在寶潔鋪開蓋地的廣告中，看不到“美國”的字樣。而且，中國寶潔模特?zé)o一人是西方人，其已盡得東方神韻的潤研品牌更是令國內(nèi)品牌汗顏。另外，十多年來，寶潔公司向中國市場推出7大類17個(gè)品牌的產(chǎn)品，其中產(chǎn)品名字都是廣泛調(diào)研后產(chǎn)生的，也有不少是中國消費(fèi)者參與的結(jié)果。

（二）、營銷方式本土化

企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營最大的困擾是沒有自己的營銷渠道。中國的商業(yè)體系較為零散，市場運(yùn)作不夠規(guī)范，許多跨國公司在進(jìn)入中國市場之初，忽視了中國銷售渠道的特殊性，結(jié)果吃了大苦頭?；轄柶止驹谥袊译娛袌鲈馐艿拇煺奂磁c此有關(guān)，寶潔公司早期以廣告帶銷售的模式也不得不作出調(diào)整，將整合經(jīng)銷商和強(qiáng)化終端市場置于特別重要的地位。跨國公司越來越明確地認(rèn)識到，在中國市場，競爭對手最容易發(fā)動(dòng)攻擊的是銷售渠道，特別是市場終端，誰掌握了銷售渠道，誰就能在競爭中勝出。（三）研究開發(fā)本土化開研發(fā)分店，爭搶國內(nèi)優(yōu)秀人才和技術(shù)，這比單一的硬指標(biāo)投入更具戰(zhàn)略眼光。《2001年世界投資報(bào)告》顯示，隨著技術(shù)密集型跨國公司在中國投資的不斷升溫，跨國公司在中國建立研究開發(fā)中心已成為引人注目的新亮點(diǎn)。僅從1988年至今，各大跨國公司在北京建立的研究院和研發(fā)中心就有20多家，在全國建立的研發(fā)中心達(dá)100多個(gè)，其中有40個(gè)具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。四、跨國公司中國本土化主要策略(一)、產(chǎn)品研究、開發(fā)與制造的本土化。據(jù)《2001年跨國公司在中國投資報(bào)告》資料顯示，全球跨國公司500強(qiáng)已有近400家在華投資了2000多個(gè)項(xiàng)目，在北京、上海、廣州等地設(shè)立各種研發(fā)中心100多家，近40家具備有相當(dāng)規(guī)模。這些外籍研發(fā)創(chuàng)新機(jī)構(gòu)不僅只研究適應(yīng)中國市場的產(chǎn)品，還研究中國社會營銷環(huán)境的變化，以具有前瞻性地全方位適應(yīng)本土化的需求。如IBM公司在北京獨(dú)資成立的中國研究中心，專門針對中國市場進(jìn)行研究開發(fā)工作，主要任務(wù)是研究在中國市場以及將來在全球市場可以應(yīng)用的先進(jìn)計(jì)算機(jī)技術(shù)?！翱系禄袊】凳称肺瘑T會”聘請十多位國內(nèi)專家作為食品開發(fā)的后盾，從如何適應(yīng)中國人的口味、飲食結(jié)構(gòu)、就餐習(xí)慣、消費(fèi)特點(diǎn)等各方面都立足于“所在地的情況”，推出適應(yīng)中國人“吃得精細(xì)”的要求的食品。寶潔公司專門為中國消費(fèi)者開發(fā)出百分之百的本土化產(chǎn)品—“潤妍”黑發(fā)中草藥洗發(fā)水和滋潤噴霧。

同時(shí)，為了更有效地充分利用中國豐富的勞動(dòng)力資源和知識資源的優(yōu)勢，跨國公司在產(chǎn)品的制造方面從原材料的采購、零配件的供應(yīng)、配套廠家的選擇到各項(xiàng)服務(wù)的獲取等也都實(shí)現(xiàn)了本土化。摩托羅拉公司產(chǎn)品的平均國產(chǎn)化率已經(jīng)達(dá)到60%。沃爾瑪銷售的商品45%都是“中國造”。

（二）、品牌本土化。在相當(dāng)大的程度上，可以說，跨國公司在中國的成功是品牌營銷的成功，是國際知名品牌在中國深入人心、贏得廣大消費(fèi)者認(rèn)同的結(jié)果。同時(shí)，在企業(yè)開展國際化營銷的眾多要素中，品牌具有深厚的文化內(nèi)涵和情感內(nèi)涵，是最需要本土化的內(nèi)容。

因此，深諳此道的跨國公司進(jìn)入中國市場之時(shí)是高揚(yáng)品牌大旗。進(jìn)入中國市場之后竭力在品牌本土化方面大下功夫，把洋品牌做“土”，貼近中國消費(fèi)者。從品牌名稱的設(shè)計(jì)到品牌形象代言人的挑選，從品牌宣傳主題詞的編撰到品牌的宣傳推廣等各方面都致力于與中國的文化、社會習(xí)俗以及消費(fèi)者的價(jià)值觀念等相適應(yīng)，其中最典型的當(dāng)屬寶潔公司。自1988年該公司進(jìn)入中國市場后，先后推出了7大類17個(gè)品牌的產(chǎn)品。每一個(gè)產(chǎn)品品牌如飄柔、海飛絲、高露潔等都是經(jīng)過廣泛調(diào)研，有眾多的中國消費(fèi)者參與確定的，都是原汁原味的中國化的品牌，沒有一絲“美國味”。“CocoCola”品牌的中文翻譯“可口可樂”本身就是經(jīng)典之作。

在圍繞提高品牌的知名度，建立品牌忠誠度展開的品牌宣傳和推廣活動(dòng)中，跨國公司將國際知名品牌的人格化內(nèi)涵同中國消費(fèi)者心靈深處的自我形象訴求的心理定位相聯(lián)系，并根據(jù)中國人愛面子、講攀比、喜炫耀的消費(fèi)特點(diǎn)進(jìn)一步強(qiáng)化和提煉，賦予品牌特有的牌格魅力。如“奔馳”的尊貴威嚴(yán)，“勞斯萊斯”的顯赫，“馬爹利”的雍容華貴，“皮爾·卡丹”的高雅時(shí)尚等等。這些品牌所蘊(yùn)含的強(qiáng)烈而鮮明的社會地位、身份、財(cái)富的象征性價(jià)值和炫耀性價(jià)值，成為吸引消費(fèi)者購買、仰望和追隨的持久動(dòng)力，有效地樹立了品牌的高質(zhì)形象，建立了品牌崇拜，極大地提升了品牌的附加價(jià)值。見附錄1跨國公司的本土化經(jīng)營并不是對一時(shí)的環(huán)境障礙所做的局部調(diào)整，而是從長遠(yuǎn)的角度來作出適合的系統(tǒng)化戰(zhàn)略安排。本土化經(jīng)營涉及到各方面，其中生產(chǎn)本土化、人力資源本土化、營銷本土化、研發(fā)本土化以及企業(yè)文化本土化是最基本的。這既有利于節(jié)省經(jīng)營管理的成本，又可以當(dāng)?shù)丨h(huán)境變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)，還能夠幫助企業(yè)在當(dāng)?shù)貥淞⒘己玫钠髽I(yè)形象。但是，想要實(shí)行本土化并獲得成功并不是那么容易的，面對各國特殊的國情和特殊的經(jīng)濟(jì)。文化環(huán)境，跨國公司的決策者們要有長遠(yuǎn)的眼光、戰(zhàn)略性的思想和快速地反應(yīng)能力。中國企業(yè)應(yīng)該通過知名跨國公司的成長與發(fā)展中學(xué)習(xí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身的實(shí)際情況，充分利用和發(fā)揮自身的優(yōu)勢，建立有效地本土化經(jīng)營戰(zhàn)略。只有充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，加快生產(chǎn)中心。銷售中心和研發(fā)中心的建立，給予子公司真正的自主的經(jīng)營管理權(quán)力，為成功實(shí)施本土化經(jīng)營，并實(shí)行國內(nèi)企業(yè)由中國企業(yè)向“東道國企業(yè)”的轉(zhuǎn)變。五、附錄1：品牌本土化。在相當(dāng)大的程度上，可以說，跨國公司在中國的成功是品牌營銷的成功，是國際知名品牌在中國深入人心、贏得廣大消費(fèi)者認(rèn)同的結(jié)果。同時(shí)，在企業(yè)開展國際化營銷的眾多要素中，品牌具有深厚的文化內(nèi)涵和情感內(nèi)涵，是最需要本土化的內(nèi)容。因此，深諳此道的跨國公司進(jìn)入中國市場之時(shí)是高揚(yáng)品牌大旗。進(jìn)入中國市場之后竭力在品牌本土化方面大下功夫，把洋品牌做“土”，貼近中國消費(fèi)者。從品牌名稱的設(shè)計(jì)到品牌形象代言人的挑選，從品牌宣傳主題詞的編撰到品牌的宣傳推廣等各方面都致力于與中國的文化、社會習(xí)俗以及消費(fèi)者的價(jià)值觀念等相適應(yīng)，其中最典型的當(dāng)屬寶潔公司。自1988年該公司進(jìn)入中國市場后，先后推出了7大類17個(gè)品牌的產(chǎn)品。每一個(gè)產(chǎn)品品牌如飄柔、海飛絲、高露潔等都是經(jīng)過廣泛調(diào)研，有眾多的中國消費(fèi)者參與確定的，都是原汁原味的中國化的品牌，沒有一絲“美國味”?！癈ocoCola”品牌的中文翻譯“可口可樂”本身就是經(jīng)典之作。在圍繞提高品牌的知名度，建立品牌忠誠度展開的品牌宣傳和推廣活動(dòng)中，跨國公司將國際知名品牌的人格化內(nèi)涵同中國消費(fèi)者心靈深處的自我形象訴求的心理定位相聯(lián)系，并根據(jù)中國人愛面子、講攀比、喜炫耀的消費(fèi)特點(diǎn)進(jìn)一步強(qiáng)化和提煉，賦予品牌特有的牌格魅力。如“奔馳”的尊貴威嚴(yán)，“勞斯萊斯”的顯赫，“馬爹利”的雍容華貴，“皮爾?卡丹”的高雅時(shí)尚等等。這些品牌所蘊(yùn)含的強(qiáng)烈而鮮明的社會地位、身份、財(cái)富的象征性價(jià)值和炫耀性價(jià)值，成為吸引消費(fèi)者購買、仰望和追隨的持久動(dòng)力，有效地樹立了品牌的高質(zhì)形象，建立了品牌崇拜，極大地提升了品牌的附加價(jià)值。分銷渠道的本土化。到目前為止，全球跨國公司500強(qiáng)尤其是消費(fèi)品領(lǐng)域的公司都已在中國建立了完善的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)和分銷渠道管理體系，在分銷渠道領(lǐng)域贏得了90％的覆蓋率。他們還根據(jù)公司所在行業(yè)、產(chǎn)品的特點(diǎn)、消費(fèi)者購買特點(diǎn)和購買模式以及競爭態(tài)勢等因素，制定銷售策略，選擇與分銷商合作的方式，采用對分銷商既制約又激勵(lì)的方法。例如惠普公司在中國建立了由二級代理和二級經(jīng)銷商組成的二級分銷渠道，將渠道控制在兩層，以便在價(jià)格、進(jìn)貨等方面進(jìn)行管理