建立高效的績效管理系統(tǒng)課件

績效考核鄭曉明博士－建立高效的績效管理系統(tǒng)Tel:62789789(0)E-mail:zhengxm@績效考核鄭曉明博士－建立高效的1員工績效考核績效考核及其在HRM中的地位建立績效考核系統(tǒng)如何建立績效標準績效考核方法的選擇績效考核的程序績效考核面談績效考核中應注意的問題討論與思考員工績效考核績效考核及其在HRM中的地位2一、員工績效考核及其在HRM中的地位員工績效考核收集、分析、評價和傳遞有關某員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程。簡單地說，就是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻做出評價的過程。一、員工績效考核及其在HRM中的地位員工績效考核收集、分析、3員工績效考核的種類按時間分按內(nèi)容分按考核主體分一、員工績效考核及其在HRM中的地位員工績效考核的種類一、員工績效考核及其在HRM中的地位4績效管理循環(huán)考核——績效評定績效面談績效審定結果使用——薪酬、獎金職務調(diào)整培訓、教育

……實施——任務執(zhí)行任務指導崗位職責組織目標計劃——目標確認任務確認指標&標準確認一、員工績效考核及其在HRM中的地位績效考核流程示意圖績效管理循環(huán)考核——結果使用——實施——崗位職責組織目標5員工績效考核在HRM中的地位工作分析員工招聘培訓與發(fā)展績效考核薪酬勞資關系HR規(guī)劃一、員工績效考核及其在HRM中的地位員工績效考核在HRM中的地位工作分析員工招聘培訓與發(fā)展績效考6工作指導人職匹配培訓發(fā)展管理溝通職務升遷人員評價獎金分配薪資調(diào)整······員工績效考核的用途一、員工績效考核及其在HRM中的地位工作指導人職匹配培訓發(fā)展管理溝通職務升遷人員評價獎金分配薪資7利益分配評判標準正式的員工績效考核結果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的評判標準進程或階段的績效考核結果作為日常精神激勵的評判標準。工作改善有效途徑通過規(guī)范化的計劃、溝通和績效審查的工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效；同時改進考核對象的工作方法和績效。通過管理者和被考核對象的工作改善，以及給予績效考核對人力資源配置的優(yōu)化，從而提高組織整體的工作方法和工作績效分析員工績效考核結果的使用途徑，可分為兩類一、員工績效考核及其在HRM中的地位利益分配正式的員工績效考核結果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分8HRM部門在績效考核中的責任

考核主要是直線管理人員的責任，但HRM部門也負責相應的責任。主要有：設計、完善考核體系。宣傳、培訓考核的目的、意義、方法和要注等。督促、檢查各部門的貫徹實施。收集反饋信息，以作改進。根據(jù)考核結果，進行人力資源管理決策及作出相應的人力資源開發(fā)計劃。一、員工績效考核及其在HRM中的地位HRM部門在績效考核中的責任一、員工績效考核及其在HRM中的9二、建立員工績效考核系統(tǒng)確立員工績效考核的目的（一）其核心目的：績效考核是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和考核，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。二、建立員工績效考核系統(tǒng)確立員工績效考核的目的（一）其核心目10二、建立員工績效考核系統(tǒng)確立員工績效考核的目的（二）基本目的：建立高素質(zhì)、高境界和團隊協(xié)作精神的人力資源隊伍；自我激勵、自我約束和優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制；培育與弘揚獨特的企業(yè)文化以提高整體運作能力和核心競爭能力；為員工確定工作目標，不斷改進工作，提高工作效率，從而實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。二、建立員工績效考核系統(tǒng)確立員工績效考核的目的（二）基本目的11二、建立員工績效考核系統(tǒng)員工績效考核的原則以部門為單位分層分類進行考核原則公開、公正和公平原則:方案公布．員工參與民主原則考核的重點是工作業(yè)績的原則各級管理者承擔績效考核責任的原則（逐級考核）量化．反饋．激勵．記錄二、建立員工績效考核系統(tǒng)員工績效考核的原則12二、建立員工績效考核系統(tǒng)考核者上級領導同級（同事）下級自我考核客戶考核小組二、建立員工績效考核系統(tǒng)考核者13二、建立員工績效考核系統(tǒng)被考核者總經(jīng)理以下的公司全體員工二、建立員工績效考核系統(tǒng)被考核者總經(jīng)理以下的公司全體員工14二、建立員工績效考核系統(tǒng)員工績效考核的內(nèi)容工作態(tài)度（德，勤）工作能力（能）工作績效（績）員工的工作表現(xiàn)和工作結果（工作過程之外的言行不算）二、建立員工績效考核系統(tǒng)員工績效考核的內(nèi)容員工的工作表現(xiàn)和工15工作成績與態(tài)度考核表業(yè)績考核工作成績與態(tài)度考核表業(yè)績考核16工作能力考核表業(yè)績考核工作能力考核表業(yè)績考核17能力開發(fā)卡填寫時間________年_____月_____日填寫者___________業(yè)績考核能力開發(fā)卡填寫時間________年_____月_____日18二、建立員工績效考核系統(tǒng)員工績效考核的指標與標準指標標準注意：績效標準就像指揮棒一樣，它體現(xiàn)組織目標及組織所倡導的文化。二、建立員工績效考核系統(tǒng)員工績效考核的指標與標準注意：績效標19二、建立員工績效考核系統(tǒng)考核周期年度考核月度考核專項考核二、建立員工績效考核系統(tǒng)考核周期20二、建立員工績效考核系統(tǒng)年度考核正式的綜合考核——對考核對象的年度工作進行整體和綜合的評估考核結果直接作為利益分配的評判標準。二、建立員工績效考核系統(tǒng)年度考核正式的綜合考核——21二、建立員工績效考核系統(tǒng)月度考核進程或階段的考核——對考核對象的月度增值產(chǎn)出和結果進行具體的評價，并對其工作表現(xiàn)進行評估考核結果不作利益分配的評判標準，而用于工作改善，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù)二、建立員工績效考核系統(tǒng)月度考核進程或階段的考核——22二、建立員工績效考核系統(tǒng)專項考核專項問題的審查（可以不定期進行）——以滿意度調(diào)查（民主評議）的方式，對管理者的管理狀況進行調(diào)查和評估考核結果主要用于改善管理者的管理能力，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù)二、建立員工績效考核系統(tǒng)專項考核專項問題的審查（可以不定期進23二、建立員工績效考核系統(tǒng)考核面談與反饋考核結果的應用監(jiān)督與申訴機制二、建立員工績效考核系統(tǒng)考核面談與反饋24三、如何建立績效標準績效標準

考核的主要內(nèi)容責任心和態(tài)度知識和技能工作品質(zhì)工作效率團隊合作服務意識和職業(yè)意識個人成長和發(fā)展

考核的主要標準實際指標完成情況工作中的行為表現(xiàn)對組織的貢獻改善與提高幅度與同事的相對比較主管、同事、客戶的反饋三、如何建立績效標準績效標準考核的主要內(nèi)容考核的主要標準25三、如何建立績效標準績效種類任務績效周邊績效三、如何建立績效標準績效種類26與被考核人員（部門）的職責（職能）、任務的工作結果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面加以評價。結合工作產(chǎn)出確定衡量標準。任務績效三、如何建立績效標準與被考核人員（部門）的職責（職能）、任務的工作結果直接相聯(lián)系27任務績效的衡量指標時間限期到市場時間…...數(shù)量利潤產(chǎn)量收入…...質(zhì)量準確性可靠性…...成本單元的成本與預算的對比…...人的反應投訴稱贊反饋…...三、如何建立績效標準任務績效的衡量指標時間數(shù)量質(zhì)量成本人的反應三、如何建立績效標28對達成職責、任務，以及對組織運行有影響的支持性工作因素，涉及到工作態(tài)度、工作風格、組織協(xié)作、人員與團隊管理等方面。以典型性的行為描述來評價。周邊績效三、如何建立績效標準對達成職責、任務，以及對組織運行有影響的支持性工作因素，涉及29組織責任感接受組織的責任，承擔職責之內(nèi)甚至超出職責的任務，把組織的利益放在優(yōu)先的位置。衡量標準5：當組織目標需要時，愿意接受犧牲本部門的局部利益，并能說服下屬接受。4：對職責界定不夠清晰的任務，以組織成效為重，主動承擔，不推卸給他人。3：對職責范圍內(nèi)的工作，努力按質(zhì)量與時間要求完成。2：接受分派的工作，不借故推辭。1：借故推卸自己的責任或犧牲組織利益謀取個人或局部利益。周邊績效衡量標準舉例三、如何建立績效標準組織責任感接受組織的責任，承擔職責之內(nèi)甚至超出職責的任務，把30四、績效考核方法的選擇評級量表法等級擇一法普洛夫斯特法混合標準測評法個體排序法配對比較法人物比較法關鍵事件記錄評價法四、績效考核方法的選擇評級量表法31評級量表法是采用最普遍的一種方法。它是指由考核者根據(jù)量表，對員工每一個考核項目的表現(xiàn)作出評價和記分，常用5點量表。四、績效考核方法的選擇評級量表法是采用最普遍的一種方法。它是指由考核者根據(jù)量表，32等級擇一法先給評價檔次ABCDE賦予相應的等級內(nèi)涵。在此基礎上可根據(jù)這些內(nèi)涵，對考核項目作出單項選擇。四、績效考核方法的選擇等級擇一法先給評價檔次ABCDE賦予相應的等級內(nèi)涵。在此基33普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事實即可。具體操作步驟：制作“對照評價表”，根據(jù)被考核者的工作事實進行逐項核定；在相應的空格中打“”；對照記分表計算分值；根據(jù)換算表換算評價等級。四、績效考核方法的選擇普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事實即可。具體操作步34混合標準測評法包含許多組概念上相容的描述句（通常是3個一組），用來描述同一考核項目的高、中、低三個層次。描述句在測評量表中是隨機排列的，考核者只需指出被考核者的表現(xiàn)是“好于”、“相當于”、還是“劣于”描述句中所敘述的行為即可。能鑒別出那些“沒有邏輯性”的考核者。四、績效考核方法的選擇混合標準測評法包含許多組概念上相容的描述句（通常是3個一組35個體排序法也叫做排隊法，就是把員工按從好到壞的順序進行排列四、績效考核方法的選擇個體排序法也叫做排隊法，就是把員工按從好到壞的順序進行排列36配對比較法把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較。每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工就記“-”。所有員工都比較完后，計算每個人“+”的個數(shù)，“+”個數(shù)多者名次在前。四、績效考核方法的選擇配對比較法把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較。四37人物比較法在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標準，對其他員工進行考核。四、績效考核方法的選擇人物比較法在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標38四、績效考核方法的選擇關鍵事件記錄評價法由皮茲堡大學的弗拉納根于上世紀四十年代末五十年代初提出的。通過觀察，記錄下有關工作成敗的關鍵性事實，依此對員工進行考核評價。四、績效考核方法的選擇關鍵事件記錄評價法39關鍵事件法步驟首先，收集職務行為的各種軼事即事件，這些事件一般來說都表明一項特定職務或一級職務上個人的工作績效特別好或特別差的特征。第二步，由專家評定這些事件是否真的就是好、或壞的行為，因為有些任職者認為是好的事件其實是壞事件，反過來也一樣。第三步，由三個任職者將已寫出的事件歸到一定的類別（或維度）中去。不同的維度之間的重要性是不同的。第四步，由另外三個任職者再次將寫出的事件進行歸類，并把歸類的結果與第三步中的結果進行比較。對于那些不能一致歸類的事件則把它排除或歸到另一類。最后對分析提煉、劃分類別的結果進行列表，從而得出一幅職務基本特性的總體畫面。四、績效考核方法的選擇關鍵事件法步驟四、績效考核方法的選擇40四、績效考核方法的選擇關鍵事件法舉例：關鍵事件實例（關于打字員工作準確、整潔的能力）工作：打字員工維度：工作準確、整潔的能力關鍵事件：1.查出信件、報告中顯得不正確的地方，檢查出來并改正之。2.書寫每一側都是對齊的稿件，使它看起來象印刷版。3.檢查并糾正在給顧客郵寄的資料中的錯誤地址。4.當懷疑有不適合的做法是時，不使用秘書手冊。5.按常規(guī)將圖表、信件錯誤地歸檔。6.由于粗心以顛倒的次序打出大小、位置及其它數(shù)據(jù)等關鍵信息。7.當某字可能是錯誤時，因為不懷疑它而經(jīng)常不查字典。8.產(chǎn)生打字錯誤和彎曲的邊，以致于必須重新打字50－100頁。四、績效考核方法的選擇關鍵事件法舉例：關鍵事件實例（關于打字41其他部門人力資源總監(jiān)人力資源經(jīng)理直接下屬財務部項目開發(fā)部公關宣傳部…………組織內(nèi)部組織外部上級主管部門人才中介機構…………例：人力資源部經(jīng)理360度績效考核法：以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效評價的信息。四、績效考核方法的選擇其他部門人力資源總監(jiān)人力資源經(jīng)理直接下屬財務部組織內(nèi)部組織外42其它考核方法目標管理法強制分布法行為錨定等級評價法四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇43五、績效考核的程序計劃實施考核五、績效考核的程序計劃44Step1 計劃回顧組織目標確定增值產(chǎn)出確定產(chǎn)出的權重建立任務績效指標建立任務績效標準決定績效跟蹤方式計劃面談和確認計劃

——是績效考核的首要工作，是決定績效考核成效的核心步驟。是考核對象的直接主管的管理職責，一般由主管為主進行。被很多企業(yè)所忽視。Step1 計劃回顧組織目標確定增值產(chǎn)出確定產(chǎn)出45Step2 實施任務執(zhí)行監(jiān)控與指導任務變更考核對象按照本工作期的工作計劃書開展工作，達到工作目標。在考核期內(nèi)，考核對象按照確定的計劃任務書開展工作，主管實施監(jiān)督與指導——管理人員依據(jù)下屬的工作計劃書指導、監(jiān)督下屬的工作進展；同時依照組織目標和任務的調(diào)整，協(xié)調(diào)、變更下屬工作任務。原則上，任務調(diào)整和變更都應當以書面的形式記錄和備案。實際操作中，可以根據(jù)情況作相應的調(diào)整。Step2 實施任務執(zhí)行監(jiān)控與指導任務變更考核對象46Step3 考核在考核期結束后，按照以下程序評定本階段的績效表現(xiàn)——績效評定績效面談績效審定依據(jù)計劃任務書和任務變更記錄——主管和考核對象分別填寫績效考核表；針對考核對象的實際增值產(chǎn)出，主管和考核對象進行面對面的溝通，確定績效評定的一致意見，并討論績效改進的方式和途徑。越級主管負責審定隔級下屬的工作績效，并負責處理績效評定過程中的爭議。Step3 考核在考核期結束后，按照以下程序評定本47六、績效考核面談考核面談目的在于討論工作績效，而并不討論涉及人格問題是注重未來要做的，而不是既往已做的六、績效考核面談考核面談目的48六、績效考核面談考核面談的具體目的對員工的表現(xiàn)達成雙方一致的看法指出優(yōu)點所在指出待改進的缺點所在對改進計劃達成一致協(xié)議下一個考核周期的工作要項及績效標準六、績效考核面談考核面談的具體目的49六、績效考核面談考核面談十項原則（一）建立并維護彼此的信任清楚地說明面談的目的鼓勵員工說話傾聽而不要打岔避免對立與沖突六、績效考核面談考核面談十項原則（一）50六、績效考核面談考核面談十項原則（二）集中在績效，而不在個性性格集中于未來而非過去優(yōu)點與缺點并重該結束時立刻停止以積極的方式結束面談六、績效考核面談考核面談十項原則（二）51準備階段心理準備確定面談時間決定最佳場所集中資料計劃開場白計劃采取的方式計劃面談收場：制成具體行動安排盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的摘述要點面談中績效考核面談過程六、績效考核面談準備階段心理準備盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任面52這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足具體分析原因；不要認準是個人問題尊重；肯定貢獻；耐心而關切；為其出主意耐心開導；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓導性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析業(yè)績考核這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡53面談檢查表注重結果注重實例決定原因雙向交流建立目標激勵部屬六、績效考核面談面談檢查表六、績效考核面談54衡量考核面談的效果面談目的是否達到？是否對下屬有幫助？如何才能更加有效？下次如何改進？是否注意到下屬的談話？等等六、績效考核面談衡量考核面談的效果六、績效考核面談55

員工對任何正式的考核都是敏感的想了解上司對他們的評價想知道上司對他們的特別要求希望了解上司對自己的期望和發(fā)展設想希望考評工作公正和公平內(nèi)心會感覺自己的品格和責任受到質(zhì)疑可能會因此產(chǎn)生升職和加薪的期望員工對績效考核的常見態(tài)度七、績效考核中應注意的問題員工對任何正式的考核都是敏感的員工對績效考核的常見態(tài)度七、56若平時缺乏信任感，內(nèi)心易產(chǎn)生抵觸把績效考評本身作為上司管理能力的指標來觀察認為是形式主義，走過場無所謂員工對績效考核的常見態(tài)度七、績效考核中應注意的問題若平時缺乏信任感，內(nèi)心易產(chǎn)生抵觸員工對績效考核的常見態(tài)度七、57績效考核應注意的方面

以相對輕松的方式進行，避免考試和壓抑感客觀地討論部屬的優(yōu)缺點，避免言過其實避免把應該贊美或批評的事保留到下次才提出批評中肯，同時提出改進建議慎重填寫考核表，并與相關經(jīng)理人員溝通對工作規(guī)范的改變持較開放的態(tài)度考核的真正目的在于激勵優(yōu)秀員工七、績效考核中應注意的問題績效考核應注意的方面以相對輕松的方式進行，避免考試和壓抑感58績效考核中應當避免把考核工作復雜化，使部屬覺得似乎主管對自己不滿意以為必須打較差的考績，才能促使部屬改進將團隊的好壞歸因于某個成員，忽視其它影響因素批評時曖昧不清，沒有清晰表明真正意見一味反駁部屬對自己管理風格的批評對部屬的考核結果進行平衡，使大家沒有分別考慮到部門間的比較因素，給部屬偏高的評價對私人問題隨便提出評價或建議七、績效考核中應注意的問題績效考核中應當避免七、績效考核中應注意的問題59注意：評價太寬或者太嚴趨中傾向光環(huán)效應對比效應近期效應鄰近性偏見評定者與被評人之間的關系七、績效考核中應注意的問題注意：七、績效考核中應注意的問題60不可避免的負面效應考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理有些方面只能定性考核領導的偏見往往使員工的績效成為犧牲品員工的自我評估難以準確無誤考核方式選擇的難度較大過細的考核耗費時間、精力，難以做到七、績效考核中應注意的問題不可避免的負面效應七、績效考核中應注意的問題61工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎金提薪晉升考核結果的運用工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎62八、討論與思考如何在自己企業(yè)中有效進行考核？八、討論與思考如何在自己企業(yè)中有效進行考核？63工作分析對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的確定WHOWHATWHICHWHOMHOWWHENWHERE工作分析的工具－職務說明書基本資料．職務名稱工作描述：工作概要．活動內(nèi)容：時間職責．關系．人員任職資格說明：最低工作描述：工作分析對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要64演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！65績效考核鄭曉明博士－建立高效的績效管理系統(tǒng)Tel:62789789(0)E-mail:zhengxm@績效考核鄭曉明博士－建立高效的66員工績效考核績效考核及其在HRM中的地位建立績效考核系統(tǒng)如何建立績效標準績效考核方法的選擇績效考核的程序績效考核面談績效考核中應注意的問題討論與思考員工績效考核績效考核及其在HRM中的地位67一、員工績效考核及其在HRM中的地位員工績效考核收集、分析、評價和傳遞有關某員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程。簡單地說，就是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻做出評價的過程。一、員工績效考核及其在HRM中的地位員工績效考核收集、分析、68員工績效考核的種類按時間分按內(nèi)容分按考核主體分一、員工績效考核及其在HRM中的地位員工績效考核的種類一、員工績效考核及其在HRM中的地位69績效管理循環(huán)考核——績效評定績效面談績效審定結果使用——薪酬、獎金職務調(diào)整培訓、教育

……實施——任務執(zhí)行任務指導崗位職責組織目標計劃——目標確認任務確認指標&標準確認一、員工績效考核及其在HRM中的地位績效考核流程示意圖績效管理循環(huán)考核——結果使用——實施——崗位職責組織目標70員工績效考核在HRM中的地位工作分析員工招聘培訓與發(fā)展績效考核薪酬勞資關系HR規(guī)劃一、員工績效考核及其在HRM中的地位員工績效考核在HRM中的地位工作分析員工招聘培訓與發(fā)展績效考71工作指導人職匹配培訓發(fā)展管理溝通職務升遷人員評價獎金分配薪資調(diào)整······員工績效考核的用途一、員工績效考核及其在HRM中的地位工作指導人職匹配培訓發(fā)展管理溝通職務升遷人員評價獎金分配薪資72利益分配評判標準正式的員工績效考核結果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的評判標準進程或階段的績效考核結果作為日常精神激勵的評判標準。工作改善有效途徑通過規(guī)范化的計劃、溝通和績效審查的工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效；同時改進考核對象的工作方法和績效。通過管理者和被考核對象的工作改善，以及給予績效考核對人力資源配置的優(yōu)化，從而提高組織整體的工作方法和工作績效分析員工績效考核結果的使用途徑，可分為兩類一、員工績效考核及其在HRM中的地位利益分配正式的員工績效考核結果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分73HRM部門在績效考核中的責任

考核主要是直線管理人員的責任，但HRM部門也負責相應的責任。主要有：設計、完善考核體系。宣傳、培訓考核的目的、意義、方法和要注等。督促、檢查各部門的貫徹實施。收集反饋信息，以作改進。根據(jù)考核結果，進行人力資源管理決策及作出相應的人力資源開發(fā)計劃。一、員工績效考核及其在HRM中的地位HRM部門在績效考核中的責任一、員工績效考核及其在HRM中的74二、建立員工績效考核系統(tǒng)確立員工績效考核的目的（一）其核心目的：績效考核是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和考核，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。二、建立員工績效考核系統(tǒng)確立員工績效考核的目的（一）其核心目75二、建立員工績效考核系統(tǒng)確立員工績效考核的目的（二）基本目的：建立高素質(zhì)、高境界和團隊協(xié)作精神的人力資源隊伍；自我激勵、自我約束和優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制；培育與弘揚獨特的企業(yè)文化以提高整體運作能力和核心競爭能力；為員工確定工作目標，不斷改進工作，提高工作效率，從而實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。二、建立員工績效考核系統(tǒng)確立員工績效考核的目的（二）基本目的76二、建立員工績效考核系統(tǒng)員工績效考核的原則以部門為單位分層分類進行考核原則公開、公正和公平原則:方案公布．員工參與民主原則考核的重點是工作業(yè)績的原則各級管理者承擔績效考核責任的原則（逐級考核）量化．反饋．激勵．記錄二、建立員工績效考核系統(tǒng)員工績效考核的原則77二、建立員工績效考核系統(tǒng)考核者上級領導同級（同事）下級自我考核客戶考核小組二、建立員工績效考核系統(tǒng)考核者78二、建立員工績效考核系統(tǒng)被考核者總經(jīng)理以下的公司全體員工二、建立員工績效考核系統(tǒng)被考核者總經(jīng)理以下的公司全體員工79二、建立員工績效考核系統(tǒng)員工績效考核的內(nèi)容工作態(tài)度（德，勤）工作能力（能）工作績效（績）員工的工作表現(xiàn)和工作結果（工作過程之外的言行不算）二、建立員工績效考核系統(tǒng)員工績效考核的內(nèi)容員工的工作表現(xiàn)和工80工作成績與態(tài)度考核表業(yè)績考核工作成績與態(tài)度考核表業(yè)績考核81工作能力考核表業(yè)績考核工作能力考核表業(yè)績考核82能力開發(fā)卡填寫時間________年_____月_____日填寫者___________業(yè)績考核能力開發(fā)卡填寫時間________年_____月_____日83二、建立員工績效考核系統(tǒng)員工績效考核的指標與標準指標標準注意：績效標準就像指揮棒一樣，它體現(xiàn)組織目標及組織所倡導的文化。二、建立員工績效考核系統(tǒng)員工績效考核的指標與標準注意：績效標84二、建立員工績效考核系統(tǒng)考核周期年度考核月度考核專項考核二、建立員工績效考核系統(tǒng)考核周期85二、建立員工績效考核系統(tǒng)年度考核正式的綜合考核——對考核對象的年度工作進行整體和綜合的評估考核結果直接作為利益分配的評判標準。二、建立員工績效考核系統(tǒng)年度考核正式的綜合考核——86二、建立員工績效考核系統(tǒng)月度考核進程或階段的考核——對考核對象的月度增值產(chǎn)出和結果進行具體的評價，并對其工作表現(xiàn)進行評估考核結果不作利益分配的評判標準，而用于工作改善，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù)二、建立員工績效考核系統(tǒng)月度考核進程或階段的考核——87二、建立員工績效考核系統(tǒng)專項考核專項問題的審查（可以不定期進行）——以滿意度調(diào)查（民主評議）的方式，對管理者的管理狀況進行調(diào)查和評估考核結果主要用于改善管理者的管理能力，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù)二、建立員工績效考核系統(tǒng)專項考核專項問題的審查（可以不定期進88二、建立員工績效考核系統(tǒng)考核面談與反饋考核結果的應用監(jiān)督與申訴機制二、建立員工績效考核系統(tǒng)考核面談與反饋89三、如何建立績效標準績效標準

考核的主要內(nèi)容責任心和態(tài)度知識和技能工作品質(zhì)工作效率團隊合作服務意識和職業(yè)意識個人成長和發(fā)展

考核的主要標準實際指標完成情況工作中的行為表現(xiàn)對組織的貢獻改善與提高幅度與同事的相對比較主管、同事、客戶的反饋三、如何建立績效標準績效標準考核的主要內(nèi)容考核的主要標準90三、如何建立績效標準績效種類任務績效周邊績效三、如何建立績效標準績效種類91與被考核人員（部門）的職責（職能）、任務的工作結果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面加以評價。結合工作產(chǎn)出確定衡量標準。任務績效三、如何建立績效標準與被考核人員（部門）的職責（職能）、任務的工作結果直接相聯(lián)系92任務績效的衡量指標時間限期到市場時間…...數(shù)量利潤產(chǎn)量收入…...質(zhì)量準確性可靠性…...成本單元的成本與預算的對比…...人的反應投訴稱贊反饋…...三、如何建立績效標準任務績效的衡量指標時間數(shù)量質(zhì)量成本人的反應三、如何建立績效標93對達成職責、任務，以及對組織運行有影響的支持性工作因素，涉及到工作態(tài)度、工作風格、組織協(xié)作、人員與團隊管理等方面。以典型性的行為描述來評價。周邊績效三、如何建立績效標準對達成職責、任務，以及對組織運行有影響的支持性工作因素，涉及94組織責任感接受組織的責任，承擔職責之內(nèi)甚至超出職責的任務，把組織的利益放在優(yōu)先的位置。衡量標準5：當組織目標需要時，愿意接受犧牲本部門的局部利益，并能說服下屬接受。4：對職責界定不夠清晰的任務，以組織成效為重，主動承擔，不推卸給他人。3：對職責范圍內(nèi)的工作，努力按質(zhì)量與時間要求完成。2：接受分派的工作，不借故推辭。1：借故推卸自己的責任或犧牲組織利益謀取個人或局部利益。周邊績效衡量標準舉例三、如何建立績效標準組織責任感接受組織的責任，承擔職責之內(nèi)甚至超出職責的任務，把95四、績效考核方法的選擇評級量表法等級擇一法普洛夫斯特法混合標準測評法個體排序法配對比較法人物比較法關鍵事件記錄評價法四、績效考核方法的選擇評級量表法96評級量表法是采用最普遍的一種方法。它是指由考核者根據(jù)量表，對員工每一個考核項目的表現(xiàn)作出評價和記分，常用5點量表。四、績效考核方法的選擇評級量表法是采用最普遍的一種方法。它是指由考核者根據(jù)量表，97等級擇一法先給評價檔次ABCDE賦予相應的等級內(nèi)涵。在此基礎上可根據(jù)這些內(nèi)涵，對考核項目作出單項選擇。四、績效考核方法的選擇等級擇一法先給評價檔次ABCDE賦予相應的等級內(nèi)涵。在此基98普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事實即可。具體操作步驟：制作“對照評價表”，根據(jù)被考核者的工作事實進行逐項核定；在相應的空格中打“”；對照記分表計算分值；根據(jù)換算表換算評價等級。四、績效考核方法的選擇普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事實即可。具體操作步99混合標準測評法包含許多組概念上相容的描述句（通常是3個一組），用來描述同一考核項目的高、中、低三個層次。描述句在測評量表中是隨機排列的，考核者只需指出被考核者的表現(xiàn)是“好于”、“相當于”、還是“劣于”描述句中所敘述的行為即可。能鑒別出那些“沒有邏輯性”的考核者。四、績效考核方法的選擇混合標準測評法包含許多組概念上相容的描述句（通常是3個一組100個體排序法也叫做排隊法，就是把員工按從好到壞的順序進行排列四、績效考核方法的選擇個體排序法也叫做排隊法，就是把員工按從好到壞的順序進行排列101配對比較法把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較。每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工就記“-”。所有員工都比較完后，計算每個人“+”的個數(shù)，“+”個數(shù)多者名次在前。四、績效考核方法的選擇配對比較法把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較。四102人物比較法在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標準，對其他員工進行考核。四、績效考核方法的選擇人物比較法在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標103四、績效考核方法的選擇關鍵事件記錄評價法由皮茲堡大學的弗拉納根于上世紀四十年代末五十年代初提出的。通過觀察，記錄下有關工作成敗的關鍵性事實，依此對員工進行考核評價。四、績效考核方法的選擇關鍵事件記錄評價法104關鍵事件法步驟首先，收集職務行為的各種軼事即事件，這些事件一般來說都表明一項特定職務或一級職務上個人的工作績效特別好或特別差的特征。第二步，由專家評定這些事件是否真的就是好、或壞的行為，因為有些任職者認為是好的事件其實是壞事件，反過來也一樣。第三步，由三個任職者將已寫出的事件歸到一定的類別（或維度）中去。不同的維度之間的重要性是不同的。第四步，由另外三個任職者再次將寫出的事件進行歸類，并把歸類的結果與第三步中的結果進行比較。對于那些不能一致歸類的事件則把它排除或歸到另一類。最后對分析提煉、劃分類別的結果進行列表，從而得出一幅職務基本特性的總體畫面。四、績效考核方法的選擇關鍵事件法步驟四、績效考核方法的選擇105四、績效考核方法的選擇關鍵事件法舉例：關鍵事件實例（關于打字員工作準確、整潔的能力）工作：打字員工維度：工作準確、整潔的能力關鍵事件：1.查出信件、報告中顯得不正確的地方，檢查出來并改正之。2.書寫每一側都是對齊的稿件，使它看起來象印刷版。3.檢查并糾正在給顧客郵寄的資料中的錯誤地址。4.當懷疑有不適合的做法是時，不使用秘書手冊。5.按常規(guī)將圖表、信件錯誤地歸檔。6.由于粗心以顛倒的次序打出大小、位置及其它數(shù)據(jù)等關鍵信息。7.當某字可能是錯誤時，因為不懷疑它而經(jīng)常不查字典。8.產(chǎn)生打字錯誤和彎曲的邊，以致于必須重新打字50－100頁。四、績效考核方法的選擇關鍵事件法舉例：關鍵事件實例（關于打字106其他部門人力資源總監(jiān)人力資源經(jīng)理直接下屬財務部項目開發(fā)部公關宣傳部…………組織內(nèi)部組織外部上級主管部門人才中介機構…………例：人力資源部經(jīng)理360度績效考核法：以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效評價的信息。四、績效考核方法的選擇其他部門人力資源總監(jiān)人力資源經(jīng)理直接下屬財務部組織內(nèi)部組織外107其它考核方法目標管理法強制分布法行為錨定等級評價法四、績效考核方法的選擇四、績效考核方法的選擇108五、績效考核的程序計劃實施考核五、績效考核的程序計劃109Step1 計劃回顧組織目標確定增值產(chǎn)出確定產(chǎn)出的權重建立任務績效指標建立任務績效標準決定績效跟蹤方式計劃面談和確認計劃

——是績效考核的首要工作，是決定績效考核成效的核心步驟。是考核對象的直接主管的管理職責，一般由主管為主進行。被很多企業(yè)所忽視。Step1 計劃回顧組織目標確定增值產(chǎn)出確定產(chǎn)出110Step2 實施任務執(zhí)行監(jiān)控與指導任務變更考核對象按照本工作期的工作計劃書開展工作，達到工作目標。在考核期內(nèi)，考核對象按照確定的計劃任務書開展工作，主管實施監(jiān)督與指導——管理人員依據(jù)下屬的工作計劃書指導、監(jiān)督下屬的工作進展；同時依照組織目標和任務的調(diào)整，協(xié)調(diào)、變更下屬工作任務。原則上，任務調(diào)整和變更都應當以書面的形式記錄和備案。實際操作中，可以根據(jù)情況作相應的調(diào)整。Step2 實施任務執(zhí)行監(jiān)控與指導任務變更考核對象111Step3 考核在考核期結束后，按照以下程序評定本階段的績效表現(xiàn)——績效評定績效面談績效審定依據(jù)計劃任務書和任務變更記錄——主管和考核對象分別填寫績效考核表；針對考核對象的實際增值產(chǎn)出，主管和考核對象進行面對面的溝通，確定績效評定的一致意見，并討論績效改進的方式和途徑。越級主管負責審定隔級下屬的工作績效，并負責處理績效評定過程中的爭議。Step3 考核在考核期結束后，按照以下程序評定本112六、績效考核面談考核面談目的在于討論工作績效，而并不討論涉及人格問題是注重未來要做的，而不是既往已做的六、績效考核面談考核面談目的113六、績效考核面談考核面談的具體目的對員工的表現(xiàn)達成雙方一致的看法指出優(yōu)點所在指出待改進的缺點所在對改進計劃達成一致協(xié)議下一個考核周期的工作要項及績效標準六、績效考核面談考核面談的具體目的114六、績效考核面談考核面談十項原則（一）建立并維護彼此的信任清楚地說明面談的目的鼓勵員工說話傾聽而不要打岔避免對立與沖突六、績效考核面談考核面談十項原則（一）115六、績效考核面談考核面談十項原則（二）集中在績效，而不在個性性格集中于未來而非過去優(yōu)點與缺點并重該結束時立刻停止以積極的方式結束面談六、績效考核面談考核面談十項原則（二）116準備階段心理準備確定面談時間決定最佳場所集中資料計劃開場白計劃采取的方式計劃面談收場：制成具體行動安排盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的摘述要點面談中績效考核面談過程六、績效考核面談準備階段心理準備盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任面117這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明