并購案例培訓(xùn)講義

并購

微軟

諾基亞1企業(yè)簡介3企業(yè)并購方式4并購價值估算5企業(yè)并購的整合8并購的經(jīng)驗借鑒6企業(yè)并購的風(fēng)險目錄7企業(yè)并購績效評價2并購原因01PARTONE企業(yè)簡介

企業(yè)簡介交易結(jié)束之后，將有3.2萬名諾基亞員工加入微軟，其中包括4700名芬蘭員工以及大約1.83萬名制造部門的員工。在并購期間諾基亞進(jìn)行了人事調(diào)整。諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普出任諾基亞執(zhí)行副總裁，主管設(shè)備與服務(wù)，直至交易完成；諾基亞現(xiàn)任董事長里斯托·席拉斯瑪已被任命為諾基亞臨時CEO。02PARTT0W

微軟并購諾基亞的原因1.利潤豐厚：微軟移動操作系統(tǒng)對每部手機(jī)的收費不超過15美元。這就意味著微軟必須銷售6000萬部Windows手機(jī)才能使移動業(yè)務(wù)成為一個10億美元的業(yè)務(wù)。2.全球市場份額：諾基亞仍然是全球遙遙領(lǐng)先的第一代手機(jī)廠商。據(jù)稱在2010年第三季度，諾基亞銷售了1.17億部手機(jī)，市場份額為28%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于排名第二的三星電子。3.企業(yè)市場：微軟更新其移動戰(zhàn)略的一個最大理由是因為競爭對手，特別是蘋果和谷歌，會利用他們在移動領(lǐng)域的統(tǒng)治地位打入企業(yè)市場，最終說服用戶轉(zhuǎn)換到非微軟的軟件4.諾基亞比以前更便宜：自從經(jīng)濟(jì)衰退以來，微軟儲備了大量的現(xiàn)金。并購原因03PARTTHREE

企業(yè)并購方式

t

現(xiàn)

金

支付

為

主的

方

式并購方

式

微軟將以37.9億歐元收購諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門，同時以16.5億歐元購買專利組合，共計54.4億歐元，上述金額將全部通過現(xiàn)金支付。作為交易一部分，諾基亞將向微軟提供10年期非排他性專利授權(quán)。微軟將向諾基亞提供與位置技術(shù)相關(guān)的專利授權(quán)。微軟未來有權(quán)延長這一專利合作。根據(jù)協(xié)議微軟同時也將獲得諾基亞Here平臺的授權(quán)，并成為諾基亞Here業(yè)務(wù)最大的客戶，基于獨立的授權(quán)協(xié)議付費。即使成為微軟的一部分，“諾基亞”品牌仍將得以保留。04PARTFOUR

并購價值估算前提01貼現(xiàn)模式概述03關(guān)鍵概念02現(xiàn)金流量貼現(xiàn)04市場模式05并購價值估算05PARTFIVE企業(yè)并購的整合什么是企業(yè)并并購的整合？？企業(yè)并購后整整合，進(jìn)行并并購交易的雙雙方公司，在在先前制定的的戰(zhàn)略背景驅(qū)驅(qū)使下，系統(tǒng)統(tǒng)性的采取一一連串的手段段、方法、措措施，對并購購雙方的企業(yè)業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)性性的融合甚至至重構(gòu)，以形形成一個同質(zhì)質(zhì)的整體或體體系，從而增增加出和創(chuàng)造造出企業(yè)價值值的過程。06PARTSIX企業(yè)并購的風(fēng)險隨著市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)的發(fā)展，企企業(yè)并購越來來越頻繁，并并購是一種高高風(fēng)險經(jīng)驗活活動，涉及到到多方的利益益，如果進(jìn)行行得當(dāng)就能夠夠為公司帶來來巨大的好處處，但企業(yè)并并購也具有極極大的風(fēng)險。。風(fēng)險01信息不對稱風(fēng)風(fēng)險02財務(wù)風(fēng)險03經(jīng)營風(fēng)險04審計風(fēng)險05企業(yè)文化風(fēng)險險06營運(yùn)風(fēng)險企業(yè)并購風(fēng)險險的種類信息不對稱風(fēng)風(fēng)險由于“信息不不對稱”現(xiàn)象象的存在，在在有效市場條條件下，投資資者依據(jù)這些些信息進(jìn)行并并購決策，擇擇優(yōu)避劣。然然而，公司財財務(wù)報表和股股價等信息又又有著明顯的的局限性。公公司財務(wù)報表表和股價不可可能與企業(yè)基基本情況及變變化完全一致致，公司仍可可在制度、原原則允許的范范圍內(nèi)隱藏不不必公開的商商業(yè)秘密?？煽梢姡靶畔⑾⒉粚ΨQ”的的現(xiàn)象影響著著并購行為，，成為并購經(jīng)經(jīng)營者必須嚴(yán)嚴(yán)加關(guān)注和防防范的一種風(fēng)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險1、對價值的的預(yù)測風(fēng)險在確定要并購購的企業(yè)后，，并購雙方最最關(guān)心的問題題莫過于以持持續(xù)經(jīng)營的觀觀點合理地估估算目標(biāo)企業(yè)業(yè)的價值并作作為成交的底底價，這是并并購成功的基基礎(chǔ)。目標(biāo)企企業(yè)的估價取取決于并購企企業(yè)對其未來來自由現(xiàn)金流流量和時間的的預(yù)測。對目目標(biāo)企業(yè)的價價值評估可能能因預(yù)測不當(dāng)當(dāng)而不夠準(zhǔn)確確，這就產(chǎn)生生了并購公司司的估價風(fēng)險險.財務(wù)風(fēng)險2、并購的融融資風(fēng)險并購的融資風(fēng)風(fēng)險主要是指指能否按時足足額地籌集到到資金，保證證并購的順利利進(jìn)行，如何何利用企業(yè)內(nèi)內(nèi)部和外部的的資金渠道在在短期內(nèi)籌集集到所需的資資金是關(guān)系到到并購活動能能否成功的關(guān)關(guān)鍵。并購對對資金的需要要決定了企業(yè)業(yè)必須綜合考考慮各種融資資渠道。并購購企業(yè)應(yīng)針對對目標(biāo)企業(yè)負(fù)負(fù)債償還期限限的長短，維維持正常的營營運(yùn)資金，使使投資回收期期與借款種類類相配合，合合理安排資本本結(jié)構(gòu)。經(jīng)營風(fēng)險1、經(jīng)驗的外外在風(fēng)險。一方面是在市市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境境中，企業(yè)都都面臨著巨大大的競爭壓力力，許多企業(yè)業(yè)都在搶奪同同一片市場，，為自己爭取取更多的顧客客群。為了獲獲得更多的顧顧客和銷售收收入，競爭對對手經(jīng)常調(diào)整整自己的競爭爭策略。使外外部環(huán)境發(fā)生生預(yù)期變化。。另一方面，，政府政策變變化對企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的影響。。經(jīng)營風(fēng)險2、經(jīng)驗的內(nèi)內(nèi)部風(fēng)險作為買方，企企業(yè)所購買的的應(yīng)當(dāng)是一個個能夠運(yùn)營的的目標(biāo)公司的的整體業(yè)務(wù)，，而不僅僅是是簡單的資產(chǎn)產(chǎn)總和，要做做到這一點，，企業(yè)集團(tuán)必必須做到擁有有強(qiáng)大的經(jīng)營營管理能力作作為支持，否否則，將可能能跌入經(jīng)營不不善的陷阱。。審計風(fēng)險1、審計前的的風(fēng)險首先與并購環(huán)環(huán)境相關(guān)的審審計風(fēng)險：與與并購環(huán)境相相關(guān)的審計風(fēng)風(fēng)險主要指外外部環(huán)境和內(nèi)內(nèi)部環(huán)境引發(fā)發(fā)的審計風(fēng)險險。其次與價價值評估相關(guān)關(guān)的審計風(fēng)險險：與價值評評估相關(guān)的審審計風(fēng)險主要要指對目標(biāo)企企業(yè)、主并企企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實實力、發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的評估、、企業(yè)并購的的收益與成本本評估及其相相關(guān)的審計風(fēng)風(fēng)險。審計風(fēng)險2、審計中的的風(fēng)險為了節(jié)省現(xiàn)金金，很多企業(yè)業(yè)采用換股方方式進(jìn)行合并并。在企業(yè)采采用換股合并并的情況下，，正確確定換換股比例是決決定企業(yè)合并并能否成功的的關(guān)鍵一環(huán)。。正確確定換換股比例應(yīng)合合理選擇目標(biāo)標(biāo)企業(yè)，綜合合考慮合并雙雙方的賬面價價值、市場價價值、發(fā)展機(jī)機(jī)會、未來成成長性、可能能存在的風(fēng)險險以及合并雙雙方的互補(bǔ)性性、協(xié)同性等等因素，全面面評估雙方企企業(yè)的實際價價值。審計風(fēng)險3、審計后的的風(fēng)險企業(yè)并購實施施后，進(jìn)行有有效的整合對對于實現(xiàn)并購購目的是至關(guān)關(guān)重要的。因因此，企業(yè)并并購后的審計計應(yīng)該圍繞企企業(yè)內(nèi)部新舊舊業(yè)務(wù)串聯(lián)運(yùn)運(yùn)行的組織情情況、與原有有客戶關(guān)系的的處理情況、、企業(yè)內(nèi)部組組織結(jié)構(gòu)的設(shè)設(shè)置情況、等等方面進(jìn)行。。并購整合階階段就是要讓讓協(xié)同效應(yīng)發(fā)發(fā)揮出來，包包括生產(chǎn)協(xié)同同、經(jīng)營協(xié)同同、財務(wù)協(xié)同同、人才協(xié)同同、技術(shù)協(xié)同同及管理協(xié)同同等各個方面面。企業(yè)文化風(fēng)險險1、文化沖突突一個人的文化化是在多年的的生活、工作作、教育影響響下形成的，，處于不同文文化背景的各各方管理人員員、員工由于于不同的價值值觀念、思維維方式、習(xí)慣慣風(fēng)俗等的差差異，對企業(yè)業(yè)經(jīng)營的一些些基本問題往往往會有不同同的態(tài)度和反反應(yīng)企業(yè)文化風(fēng)險險2、員工的態(tài)態(tài)度兩個或兩個以以上公司合并并后，必然涉涉及到高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)整整、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的改變、規(guī)規(guī)章制度和操操作規(guī)程的重重新審核、工工作人員重新新定崗以及富富余人員的去去留，這些都都會引起管理理者和員工思思想、情緒的的波動，對并并購態(tài)度表現(xiàn)現(xiàn)不一。營運(yùn)風(fēng)險并購?fù)瓿珊螅?，并購者無法法使整個企業(yè)業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營、、財務(wù)、市場場份額等協(xié)同同效應(yīng)，從而而無法實現(xiàn)并并購的預(yù)期效效果，有時好好企業(yè)受到較較差企業(yè)的拖拖累。營運(yùn)風(fēng)風(fēng)險的表現(xiàn)大大致有兩種：：一是并購行行為產(chǎn)生的結(jié)結(jié)果與初衷相相違；二是并并購后的新公公司因規(guī)模過過大而產(chǎn)生規(guī)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的的問題。反收購風(fēng)險在企業(yè)并購活活動中，當(dāng)企企業(yè)對目標(biāo)公公司的股權(quán)進(jìn)進(jìn)行收購時，，目標(biāo)公司并并不甘心于束束手就擒，通通常會采取措措施進(jìn)行反收收購，尤其是是在面臨敵意意收購時，目目標(biāo)公司可能能會不惜一切切代價，在投投資銀行的協(xié)協(xié)助下，采用用各種反并購購措施。反收收購的行動會會增加并購工工作的難度和和風(fēng)險，從而而給并購工作作帶來種種不不利后果。企業(yè)并購文文化整合01信息風(fēng)險的的防范03財務(wù)風(fēng)險的的防范02經(jīng)營風(fēng)險的的防范04并購前的適適當(dāng)謹(jǐn)慎與與披露05風(fēng)險的防范范措施企業(yè)文化分分析在收集目標(biāo)標(biāo)文化信息息時，既要要收集體現(xiàn)現(xiàn)在有形““物體”和和行為上的的信息：即即企業(yè)各種種標(biāo)志、工工作環(huán)境、、規(guī)章制度度、文件中中使用正式式術(shù)語、計計劃工作程程序、會議議文件以及及人們見面面的禮節(jié)、、員工日常常行為等；；又要在此此基礎(chǔ)上，，通過外在在顯性文化化去挖掘隱隱藏其背后后的組織哲哲學(xué)、價值值觀、組織織風(fēng)氣、不不成文的行行為準(zhǔn)則等等這些隱性性文化，形形成一種主主體文化。。估量對方方企業(yè)的文文化是否能能與本企業(yè)業(yè)的文化相相容共存，，然后進(jìn)行行文化分析析。具體體體策略有建建立以優(yōu)勢勢文化為主主導(dǎo)的企業(yè)業(yè)文化，替替代對方的的原文化，，自覺將兩兩種不同的的文化融合合起來形成成一種新的的文化，保保留對方企企業(yè)的優(yōu)勢勢文化。對待對方管管理者在并購前后后，企業(yè)會會有較大震震動和動蕩蕩，要想實實現(xiàn)文化統(tǒng)統(tǒng)一，高層層管理者的的支持是必必不可少的的。此時，，如果不能能很好安排排企業(yè)的高高層、中層層管理者，，那么這些些處于公司司中心的人人可能有不不利于公司司穩(wěn)定的行行為發(fā)生，，如優(yōu)秀員員工離職。。這些都會會加劇員工工抵觸情緒緒和工作效效率的降低低，甚至高高層領(lǐng)導(dǎo)者者的辭職，，他的辭職職會帶動相相關(guān)重要部部門人員的的辭職，損損失是不可可估量的。文化整合制訂有效的的文化整合合計劃，當(dāng)當(dāng)對目標(biāo)企企業(yè)文化做做了詳盡分分析后，就就應(yīng)著手研研究如何把把兩個不同同的企業(yè)文文化結(jié)合起起來，從而而成功克服服并購雙方方的文化與與非文化沖沖突。必須須制定有效效的文化整整合規(guī)劃，，使雙方員員工一起開開始工作，，公司要為為整合的團(tuán)團(tuán)隊提供足足夠的資源源和支持，，尊重對方方的業(yè)務(wù)行行為，通過過文化分析析找出雙方方文化差異異，取其精精華。過渡政策許多在并購購方面十分分成功的公公司往往運(yùn)運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化化的評估技技術(shù)，對目目標(biāo)企業(yè)進(jìn)進(jìn)行全面評評價，并在在成交后的的很長一段段時間內(nèi)處處理它與目目標(biāo)公司在在管理與業(yè)業(yè)務(wù)做法上上的差異，，建立由優(yōu)優(yōu)勢公司和和目標(biāo)公司司關(guān)鍵人物物組成的協(xié)協(xié)調(diào)小組，，利用小組組協(xié)調(diào)雙方方企業(yè)功能能和文化之之間的沖突突，逐步推推行其經(jīng)營營理念、管管理方式，，最終實現(xiàn)現(xiàn)并購統(tǒng)一一。財務(wù)風(fēng)險的的防范調(diào)查并得出出準(zhǔn)確的財財務(wù)信息合適的價值值評估方法法安排融資方方式信息風(fēng)險的的防范為規(guī)避信息息錯誤的風(fēng)風(fēng)險，信息息的收集和和分析是十十分必要的的，要適當(dāng)當(dāng)?shù)膶で髮＜业膸椭€要簽簽訂條款，，保證條款款是買賣雙雙方從律上上界定被購購企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)的最主要要內(nèi)容，也也是賣方違違約時買方方權(quán)利的最最主要保障障，以減少少今后的糾糾紛、誤解解和矛盾。。經(jīng)營風(fēng)險的的防范企業(yè)集團(tuán)并并購前不僅僅要對自身身的經(jīng)營能能力進(jìn)行審審慎的考量量，還要對對目標(biāo)企業(yè)業(yè)的經(jīng)營做做深刻的調(diào)調(diào)研，不了了解中國國國情或地情情的經(jīng)營者者是不可能能獲得并購購成功的。。聘請有關(guān)關(guān)專家對市市場進(jìn)行專專項調(diào)研和和提供管理理咨詢，并并針對競業(yè)業(yè)方面做出出適當(dāng)?shù)姆ǚ砂才拧?。并購前的適適當(dāng)謹(jǐn)慎與與披露為了確保并并購的可靠靠性，在決決定并購前前，要先對對目標(biāo)公司司的外部環(huán)環(huán)境和內(nèi)部部環(huán)境進(jìn)行行一些審慎慎的調(diào)查與與評估，發(fā)發(fā)現(xiàn)與了解解已知情況況外的其他他情況，特特別是一些些可能限制制并購進(jìn)行行的政府行行為政策法法律規(guī)定和和一些潛在在的風(fēng)險，，從而幫助助決定是否否進(jìn)行并購購和如何進(jìn)進(jìn)行并購。。結(jié)論并購是一項項高技術(shù)內(nèi)內(nèi)涵的資本本營運(yùn)策略略與手段，，是企業(yè)發(fā)發(fā)展的一種種戰(zhàn)略投資資。企業(yè)生生存發(fā)展的的關(guān)鍵在于于核心競爭爭力，核心心競爭力的的建立和強(qiáng)強(qiáng)化是企業(yè)業(yè)獲得競爭爭優(yōu)勢的前前提和基礎(chǔ)礎(chǔ)。并購應(yīng)應(yīng)以企業(yè)的的競爭優(yōu)勢勢為紐帶。。企業(yè)并購購操作得當(dāng)當(dāng)，所獲得得的收益是是十分巨大大的，但高高收益的項項目永遠(yuǎn)伴伴隨著高風(fēng)風(fēng)險，在充充分認(rèn)識并并購中的風(fēng)風(fēng)險以及合合理的來化化解并購中中的風(fēng)險從從而最終實實現(xiàn)企業(yè)的的成功并購購。07PARTSEVEN企業(yè)并購績效評價企業(yè)并購的的績效評價價（一）一次次性購買微軟公司以以37.9億歐元收收購諾基亞亞的設(shè)備與與服務(wù)部門門，同時以以16.5億歐元收收購其專利利組合，共共計54.4億歐元元，折合約約71.7億元。曾近連續(xù)14年占據(jù)據(jù)全球市場場首位的昔昔日巨人諾諾基亞，終終究好事和和往日競爭爭對手摩托托羅拉一樣樣，成為軟軟件巨人微微軟與谷歌歌的旗下資資產(chǎn)。但，，現(xiàn)在的諾諾基亞委身身微軟并不不是一個最最壞的結(jié)果果；從長遠(yuǎn)遠(yuǎn)看，這一一交易有利利于Lumia乃至至整個WP平臺的未未來發(fā)展。。（二）人員員的調(diào)配根據(jù)兩家公公司達(dá)成的的協(xié)議，諾諾基亞現(xiàn)任任CEO史史蒂芬?埃埃洛普(StephenElop)出任諾基基亞執(zhí)行副副總裁，主主管設(shè)備與與服務(wù)，直直至交易完完成；諾基基亞現(xiàn)任董董事長里斯斯托?席拉拉斯瑪(Risto

Siilasmaa)已已被任命為為諾基亞臨臨時CEO。

在這這筆交易完完成后，諾諾基亞多名名高管加入入微軟。作作為微軟前前高管，在在史蒂夫??鮑爾默(Steve

Ballmer)宣布布將退休之之后，埃洛洛普將成為為微軟下任任CEO的的有力競爭爭者。其他他加入微軟軟的諾基亞亞高管還包包括喬?哈哈洛(Jo

Harlow)、朱哈??普基蘭塔塔(Juha

Putkiranta)、迪莫莫?托卡寧寧(Timo

Toikkanen)和克里斯斯?韋伯(Chris

Weber)。交易結(jié)束之之后，有3.2萬名名諾基亞員員工加入微微軟，其中中包括4700名芬芬蘭員工以以及大約1.83萬萬名制造部部門的員工工。（三）行業(yè)變更本次收購?fù)晖瓿珊?，諾諾基亞的設(shè)設(shè)備與服務(wù)務(wù)部門將被被微軟納入入囊中。目目前，諾基基亞主要擁擁有設(shè)備與與服務(wù)、Here地地圖和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)備三大大業(yè)務(wù)部門門，而設(shè)備備與服務(wù)部部門主要負(fù)負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)業(yè)務(wù)。值值得注意的的是，即使使成為微軟軟的一部分分，“諾基基亞”品牌牌仍將得以以保留。根根據(jù)協(xié)議，，微軟將收收購諾基亞亞的智能設(shè)設(shè)備業(yè)務(wù)部部門，包括括“Lumia”品品牌和產(chǎn)品品，以及諾諾基亞的手手機(jī)業(yè)務(wù)部部門，包括括諾基亞功功能機(jī)和Asha系系列手機(jī)。。（四）帶帶來的利益益微軟以僅僅僅72億美美元就將諾諾基亞手機(jī)機(jī)收歸旗下下，微軟不不僅獲得了了諾基亞強(qiáng)強(qiáng)大的硬件件設(shè)計與制制造能力，，得到了諾諾基亞在全全球的巨大大品牌影響響力，也徹徹底鎖定了了WP陣營營最重要的的力量。這這筆交易，，對微軟的的智能手機(jī)機(jī)戰(zhàn)略帶來來極為深遠(yuǎn)遠(yuǎn)的意義。。據(jù)美國科技技博客估算算，在收購購諾基亞之之前，微軟軟從每部Lumia手即可獲獲得10美美元的毛利利潤；而收收購之后，，微軟可以以從中獲得得超過40美元回