卓有成效的管理者課件

卓有成效的管理者——德魯克經(jīng)典卓有成效的管理者——德魯克經(jīng)典0作者簡介：德魯克一生共著書39本，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章30余篇，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響?！都~約時報》贊譽他為“當代最具啟發(fā)性的思想家”。2005年11月11日，德魯克在加州家中逝世，享年95歲。各類商業(yè)管理課程如EMBA、MBA及CEO必讀12篇等也都深受彼得·德魯克思想的影響。作者簡介：德魯克一生共著書39本，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章1內容簡介：《卓有成效的管理者》一書論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一。卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素；并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助于提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。內容簡介：《卓有成效的管理者》一書論述了一個管理者如何做到卓2知識要點：一、優(yōu)秀管理者的6個特征。二、管理者應以貢獻為目標，績效第一，不為工作而工作，只為結果而工作。只認功勞，不認苦勞。（苦勞不會帶來績效，不能創(chuàng)造價值）三、用人之長，避其之短。任用人才的關鍵在于將心比心，坦誠相待，在于充分信任，充分授權，充分激勵，充分考核。四、要事優(yōu)先——注重未來而不是現(xiàn)實，注重機會而不是現(xiàn)實壓力，注重外部而不是內部，注重貢獻而不是安全，注重創(chuàng)新而不是盲從。重要緊急的事情先做，同一階段專心致志于一事，效率第一。五、合理安排時間，高效工作，緩沖自己，釋放他人。六、有效決策的五大特征。知識要點：一、優(yōu)秀管理者的6個特征。3一、一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：

（1）重視目標和績效；只做正確的事情。（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。（3）作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻。（4）在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。（5）他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。（6）他只做有效的決策。一、一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：

（1）重視4下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習慣：

1）有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。

2）有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問："別人期望我做出什么成果？"

3）有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。

4）有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領域，在這少數(shù)重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。

5）最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在"不同意見討論"的基礎上做出的判斷，它絕不會是"一致意見"的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術。下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習慣5

管理者是企業(yè)的關鍵因素，是企業(yè)內生力量的源泉。管理者通過自己的工作，使其他人，其他職務，其他部門，乃至整個企業(yè)，產(chǎn)生積極的的成果。管理者的價值不在于任勞任怨，埋頭苦干，服從領導或聽命于上司，也不在于提供各種精專的知識，工具，觀念和術語，更不在職稱，地位，而在于依靠自己的知識，才干和貢獻意識，促進組織產(chǎn)生成果!管理者的工作要具有有效性，強調“做正確的事情，把事情做正確”，強調“按時最完該做的事情并產(chǎn)生成果”，管理者的工作失效，往往是沒有足夠的時間去思考如何做正確的事情或把事情做正確!管理者是企業(yè)的關鍵因素，是企業(yè)內生力量的6二、管理者應以貢獻為目標，績效第一：一個組織的“士氣”并不意味著“人們在一起相處得是否好”，其檢驗標準應該是績效。如果人際關系不以達成出色績效為目標，那么實際上就是不良的人際關系，是互相遷就，并會導致士氣萎靡。判斷管理者的標準并不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響。管理者的價值不在于任勞任怨、埋頭苦干、服從領導或聽命于上司，也不在于提供各種精專的知識、工具、觀念和術語，更不在于職稱、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識、才干和貢獻意識，促進組織產(chǎn)生成果。沒有績效，就沒有發(fā)展，更沒有未來。一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于"高層管理者".二、管理者應以貢獻為目標，績效第一：一個組織的“士氣”并不意7“在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具”。即每個人對組織的貢獻，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現(xiàn)這一速度。管理有效性"的關鍵，不在于有效地"管理別人"，而在于有效地"管理自己"；不在于"如何管理他人"，而在于"如何管理自己"。管理者的工作，本質上是"思考"或腦力活動，是無形的活動。"思考"的結果是知識、創(chuàng)意、信息、見解或智慧，而不是價值或財富。"思考"可能會變成一件很無效的事情，一旦思考無效，就等于沒有成就，思考本身也不會持續(xù)。而且，別人或管理當局無法對此"思考過程"進行干預或管理，必須依賴這些管理者的自我引導；通過自我管理的"有效性"，使知識轉化為他人的行動，轉化為企業(yè)的成果或績效。知識不等于成果，只是產(chǎn)生成果的一種資源；只有通過有效的管理工作，知識才能轉化為成果?！霸诮M織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達8我能貢獻什么?有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。他常自問："對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？"他強調的是責任。重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個方面：

（1）自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；

（2）自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬；

（3）各項管理手段的運用，例如會議或報告等。一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的"下屬"。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是"高層管理人員"，因為他能對整個機構的經(jīng)營績效負責。重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標的關系。只有這樣，他才會凡事都想到顧客、服務對象和病人。事實上一個組織之所以存在，不論其產(chǎn)品是商品、是政府的服務，還是健康醫(yī)療服務，最終目的總是為了顧客、為了服務對象，或為了病人。因此，重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。"貢獻"一詞在不同的場合有不同的含義。一般機構對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。如果在成效中缺少這三方面中的任何一個方面，那么機構就會衰敗甚至垮臺。因此，管理者若想做點貢獻，就必須在這三方面下工夫。一個人如果想成為管理者，換句話說，如果愿以貢獻為目標，就必須使自己的"產(chǎn)品"——即他的知識能為別人所用。

卓有成效的管理者課件9有效的人際關系，有下列四項基本要求。而著眼于貢獻，正可滿足這些條件：

·互相溝通；

·團隊合作；

·自我發(fā)展；

·培養(yǎng)他人。上級對下屬越想說得嚴厲，下屬就越聽不進去。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的。由下屬自己設定的目標，往往會出乎主管的意料之外。換言之，主管和下屬看問題的角度往往極不相同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實、機會和需要，也越與他們的主管不同。下屬的結論和主管的期望往往是明顯對立的。一般人都是根據(jù)自己設定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們自己認為應有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們對自己的要求不嚴，就只能原地踏步，不會有任何發(fā)展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成長為杰出的人物，而所費的工夫也不見得比那些沒出息的人更多。重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來。重視貢獻是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關聯(lián)性。重視貢獻，還可將管理者的先天弱點——過分依賴他人，以及屬于組織之內——轉變?yōu)榱α浚M而創(chuàng)造出一個堅強的工作團隊來。

卓有成效的管理者課件10作為一個有效的管理者，必須弄清楚自己的目標和任務，弄清楚實現(xiàn)目標需要多少時間。這樣才能建立相應的貢獻意識和成果意識，才能清晰地知道自己的責任，成為一個重任在身的人，最終學會安排時間，學會如何拒絕、周旋和規(guī)避，如何應對來自他人的壓力——至少不會去招惹麻煩。"強化組織的存在價值"。毫無疑問，組織需要"直接成果"，就像人需要食物或營養(yǎng)一樣，但是，一個組織還需要強化長期存在的價值和理由。一個組織的存在價值和理由，說到底，就是為誰服務以及做多大貢獻。卓有成效的管理者課件11三、用人之長，避其所短"發(fā)揮下屬所長"。管理者要為下屬設計好每一個"職務"，使每一個職務都是"常人或普通人"能夠勝任的。如果一個職務設計得不好，超出了普通人的能力范疇，或需要"非凡氣質"或"特殊天分"，那就找不到合適的人，誰也干不好。如果一個職務誰也干不好，就必須重新設計，要設計得使一個常人能夠發(fā)揮潛質，提升才干，并獲得成就感。如果一個職務設計得過于"具體或刻板"，缺乏成長和創(chuàng)新的空間，就不能使人通過工作獲得成長和激勵，而只能依賴報酬和晉升進行刺激，這樣最終會導致組織內虛職或頭銜過分膨脹。沒有完美無缺的人，一個人無論多么有才、十全十美，比起整個人類擁有的知識和能力，比起組織擁有的力量來，都無足掛齒。有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來，做出不平凡的事情。組織起來的力量就在于"發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮"每一個人的長處，所謂"物盡其用、人盡其才"。即便像林肯這樣的偉人，也要在不斷試錯中成長，才能成為有效的管理者，他在任命了三位總司令之后，才學會如何用人之長。平庸的管理者正好相反，往往專注于別人的短處，專門跟別人的短處過不去。以往的考核評價制度，如同醫(yī)生診斷，專找人的毛病、短處或不足，甚至找碴兒。每個人都有短處，包括弱點、不足、缺點，甚至失誤或錯誤?？墒?，人之"短處和長處"，就像"高峰與低谷"一樣同時并存，且難以改變。沒有"優(yōu)點和缺點"的人，往往被稱之為"平庸之輩"。組織作為一種社會性手段，可以做到用人之長，并使一個人的短處不發(fā)揮作用，至少不影響他自己的工作和成就。管理者要學會容忍他人的短處，而不要企圖使人成為"完人"或"全才"。有才能者往往自視甚高，以自我為中心，但這并不會影響這個人成為有作為的人或偉人。只有當一個人的短處影響到其優(yōu)勢發(fā)揮的時候，才應該考慮如何予以限制，或予以幫助和彌補。一個組織可以容忍一個人的短處，但絕不可以容忍一個人的"惡劣品行或腐敗"，絕不能任用"缺乏良知和良心"的人。卓有成效的管理者課件12如何發(fā)揮人的長處？有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現(xiàn)目標，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設法使其不發(fā)生作用。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。所謂"樣樣皆通"，實際上可能是一無是處。才干越高的人，其缺點也往往越多。有高峰必有深谷，誰也不可能是十項全能。與人類現(xiàn)有博大的知識、經(jīng)驗、能力的匯集總和相比，任何偉大的天才都不及格。世界上實在并沒有真正全能的人，最多只是有在某方面特別有能力的人。一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。他會覺得別人的才干可能構成對他本身的威脅。但是，世界上從來沒有發(fā)生過下屬的才干反而害了主管的事。有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。他們知道，一位紅得發(fā)紫的女明星能有票房，讓她發(fā)發(fā)脾氣又有什么關系呢。劇團經(jīng)理知道，如果女明星常發(fā)脾氣而有助于票房，也許他之所以受聘為經(jīng)理，就是為了承受她的脾氣。有效的管理者從來不問："他能跟我合得來嗎？"他們問的是："他貢獻了什么？"他們從來不問："他不能做什么？"他們問的是："他能做些什么？"所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。識人之所長以及用人之所長，可以說是人的一種本能。所謂的"完美的人"或"成熟的個性"，這些說法其實都忽視了人最特殊的天賦：人本能地會將其一切資源都用于某項活動、某個領域，以期取得某個方面的成就。換言之，是忽視了人的卓越性。因為卓越通常只能表現(xiàn)在某一個方面，最多也只能表現(xiàn)在個別的幾個方面。一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，并設法使其長處發(fā)揮作用，那么他只有受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響，結果是既完不成任務，又缺乏有效性。用人時老是堅持客觀上不可能達到的標準，或過多地強調別人的弱點，那縱然算不上是濫用，起碼也是誤用。重視一個人的長處，也就是要對他的工作績效提出要求。如果管理者不在用人之前先問自己"他能做些什么"，那可以肯定他的下屬絕難有貢獻，這就等于他已經(jīng)事先對下屬的不稱職采取了寬容的態(tài)度。這樣的管理者成事不足，敗事有余。真正"苛求的上司"（實際上懂得用人的上司大部分都是"苛求"的上司），總是先發(fā)掘一個人最擅長做些什么，再來"苛求"他做些什么。過多考慮人的短處，會影響組織實現(xiàn)自己的目標。組織有一種特殊的手段，它既可以使人的長處得到發(fā)揮，又可以使人的短處所帶來的不利影響減少到最低程度。能力特別強的人既不需要組織，也不想受組織的束縛，他們覺得自己一個人干最好。但我們絕大多數(shù)的人，只是具有若干長處，何況我們還有缺點。人際關系專家們有一句俗語："你要雇用一個人的手，就得雇用他整個的人。"同樣的道理，一個人不可能只有長處，必然也有短處。卓有成效的管理者課件13主管對下屬的工作負有責任，也掌握了下屬前途發(fā)展的權力。用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有愧職守。盡量發(fā)揮下屬的長處，不但是管理者必須對機構承擔的義務，更重要的是，這也是為人處世的道理：他應該協(xié)助下屬得到應有的發(fā)展。組織必須為每一位成員服務，使每一位成員都能憑其才干達成成就，而不必顧念其所短。在一個組織中，有效性的每一面，都是"機會的開發(fā)，問題的消失"。尤其是對人，這一點更是特別重要。有效的管理者，把每一個人都視為可以開發(fā)的機會，包括他本人在內。他知道唯有長處才能產(chǎn)生成果，而抓住弱點則只能造成令人頭痛的問題?？v然沒有弱點，也不能產(chǎn)生什么成果。而且，有效的管理者也知道，任何一個團體，其行事標準都取決于領導人的表現(xiàn)。所以，有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上。管理者的任務不是去改變人。管理者的任務，在于運用每一個人的才干。就像圣經(jīng)中那段"塔蘭特寓言"所說的一樣，管理者的任務就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

卓有成效的管理者課件14用人之長的四個原則:

1）卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任。職位必須由人來擔任，是人都可能犯錯。一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。只有"讓平凡人都能做出不平凡的事"的組織，才是好的組織。

2）用人所長的第二個原則是：職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。這是說，合理的職位，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)。同時因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務有關的優(yōu)勢轉化為確實的成果。：某人在某一組織能有什么貢獻，他本身的知識和技能是一個因素，組織的價值觀和目標也是同樣重要的因素。凡是最能充分發(fā)揮其長處，而且最受到挑戰(zhàn)的人，他的工作肯定最起勁，也肯定最能有所成就。而對工作不滿的人，大都是異口同聲地埋怨："他們沒有讓我充分發(fā)揮所長！"

3）第三個原則，是卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位。身為他人下屬者，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以人在這方面的缺點，不能僅視為績效的限制。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。

4）第四個原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。卓有成效的管理者課件15四、要事優(yōu)先孔子曰："物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。"有效的管理者總是先做重要的事情，所謂"要事優(yōu)先"；而且，一次只做一件事情，所謂"一心不可二用"，或"不同時捕捉兩只兔子"。忙忙碌碌、一事無成的人，往往低估做成一件事情所需要的時間，且喜歡同時做幾件事情；所謂"眉毛胡子一把抓"，亂了章法，亂了方寸，亂了陣腳。當一個管理者要想專心致志于重要的機會時，必須擺脫過去，擺脫已經(jīng)沒有價值的事情。以免時間、精力和重要的資源，被那些不再產(chǎn)生成果的事情所占據(jù)。無論一個管理者多么睿智、多么有遠見卓識，總是要受到時間和空間的限制。過去的一切終究會過時或不合時宜，必須予以揚棄。管理者必須定期檢討，一旦確認某些事情沒有繼續(xù)做下去的必要，就應該予以終止，轉向更有價值的事情。最重要的"要事優(yōu)先"原則是——注重未來而不是現(xiàn)實，注重機會而不是現(xiàn)實壓力，注重外部而不是內部，注重貢獻而不是安全，注重創(chuàng)新而不是盲從。重要緊急四象限卓有成效的管理者課件16要事優(yōu)先一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我們的時間、努力和資源，我們所能完成的工作也就越多。有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時間內只集中努力做好一件事——集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。以下是幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關：·

重將來而不重過去；

重視機會，不能只看到困難；

選擇自己的方向，而不盲從；

目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。真正的成就，只屬于那些善于抓住機會選定研究課題的人，屬于那些能把別人確立的準則只當做制約因素，而不當做決定因素的人。要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的"主宰"，而不會成為它們的奴隸。

卓有成效的管理者課件17五、合理安排時間，高效工作，緩沖自己，釋放他人。1）要確實了解問題的性質，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。2）要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的"邊界條件"3）仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。4）決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。5）在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。卓有成效的管理者課件18設立有挑戰(zhàn)但可實現(xiàn)的目標設定所有工作的完成期限建立固定的日常工作模式在精力最充沛時做最用腦力的工作不要推遲你不喜歡但重要的事情不重要的事遲一點做分析你在時間管理方面的障礙確立你不希望被打擾的時間一次只做一件事如果你開始做一件事，盡可能做完它時間管理金科玉律設立有挑戰(zhàn)但可實現(xiàn)的目標時間管理金科玉律19做好電話溝通的計劃在工作效率低時做幾次小休的安排用固定的時間/會議與下屬討論日常事宜有選擇，要學會拒絕在同一地方收集你所有的想法定時檢討時間的運用，永遠尋找更大發(fā)揮時間價值的方法如不能確定你會做什么就避免帶作業(yè)回家弄清問題才去做把事情做得足夠好，避免過份的完美主義養(yǎng)成記筆記組織思路的習慣時間管理金科玉律（續(xù)）做好電話溝通的計劃時間管理金科玉律（續(xù)）20六、有效決策的以下五點特征：1）要確實了解問題的性質，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。2）要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的"邊界條件"3）仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。4）決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。5）在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。卓有成效的管理者課件21總結：要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況。分析時間記錄，及消除不必要的時間浪費，還需要管理者采取某些行動，需要管理者有初步的決策，也需要管理者在行為、人際關系和工作重心上做出一些改變。因此，接著的問題，是衡量各項耗用時間的工作項目的輕重，及衡量各項工作目的的輕重。其結果，必將改變管理者的工作水平和質量。這步工作著實攸關管理者對時間（管理者最稀缺的資源）運用的效率。第二步，是管理者應把眼光集中在貢獻上。著眼于貢獻，比第一步更深入了一層：由技術進入到觀念；由機械性工作進入到分析性方法；由效率進入到成果。這一步是培養(yǎng)管理者的自?。簽槭裁唇M織聘他為管理者？他應該對組織有什么貢獻？要做到這一點并不復雜。管理者關于自省的問題，仍然是比較直截了當?shù)膯栴}，而且多少是形式上的問題。但是管理者在得到自省的答案后，卻應該對自己提出更高的要求；應該想到自己的目標及組織的目標；應該進而關切個人及組織的價值。尤其重要的是，這些自省是要求管理者承擔起責任，而不是要求管理者單純地執(zhí)行命令，只求上司滿意就行。管理者如果能著眼于貢獻，那么他所重視的就應當不僅是"方法"，而是"目標"和""結果"。第三步，充分發(fā)揮人的長處。這個步驟，基本上是一種行為的態(tài)度問題。這是對人的尊重：尊重自己，也尊重他人。這是管理者的價值觀在行為上的體現(xiàn)。不過，充分發(fā)揮人的長處也需要"邊做邊學"，需要通過實踐才能掌握。管理者如果能充分發(fā)揮人的長處，就能使個人目標與組織需要相融合，使個人能力與組織成果相融合，也能使個人成就與組織機會相融合。卓有成效的管理者課件22管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練更為重要。管理者必須增進其知識與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習慣，同時也必須放棄舊的工作習慣。但是話說回來，如果他不能先發(fā)展自己的有效性，那不管他有多少知識，有多好的技能和習慣，也不會對他有太大幫助管理者有效性的發(fā)展，其實是對組織的目標和方向的挑戰(zhàn)。有了這種挑戰(zhàn)精神，我們就能轉移視線：由專注于問題轉而重視機會；由只見人之所短轉而能用人所長。想充分發(fā)揮自己及其他人長處的管理者，一定要使組織的績效與個人的成就協(xié)調起來。他要設法讓自己的知識成為促進因素，幫助機構抓住機遇并獲得成功。通過強調貢獻，他可以使自身的價值轉化為組織的成果。今天的社會有兩種需要：對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言，需要把組織當成實現(xiàn)自己人生目標的工具。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成。卓有成效的管理者課件23預祝各位早日成為卓有成效的管理者！預祝各位早日成為卓有成效的管理者！24卓有成效的管理者——德魯克經(jīng)典卓有成效的管理者——德魯克經(jīng)典25作者簡介：德魯克一生共著書39本，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章30余篇，被譽為“現(xiàn)代管理學之父”。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響?！都~約時報》贊譽他為“當代最具啟發(fā)性的思想家”。2005年11月11日，德魯克在加州家中逝世，享年95歲。各類商業(yè)管理課程如EMBA、MBA及CEO必讀12篇等也都深受彼得·德魯克思想的影響。作者簡介：德魯克一生共著書39本，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章26內容簡介：《卓有成效的管理者》一書論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一。卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素；并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助于提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。內容簡介：《卓有成效的管理者》一書論述了一個管理者如何做到卓27知識要點：一、優(yōu)秀管理者的6個特征。二、管理者應以貢獻為目標，績效第一，不為工作而工作，只為結果而工作。只認功勞，不認苦勞。（苦勞不會帶來績效，不能創(chuàng)造價值）三、用人之長，避其之短。任用人才的關鍵在于將心比心，坦誠相待，在于充分信任，充分授權，充分激勵，充分考核。四、要事優(yōu)先——注重未來而不是現(xiàn)實，注重機會而不是現(xiàn)實壓力，注重外部而不是內部，注重貢獻而不是安全，注重創(chuàng)新而不是盲從。重要緊急的事情先做，同一階段專心致志于一事，效率第一。五、合理安排時間，高效工作，緩沖自己，釋放他人。六、有效決策的五大特征。知識要點：一、優(yōu)秀管理者的6個特征。28一、一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：

（1）重視目標和績效；只做正確的事情。（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。（3）作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻。（4）在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。（5）他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。（6）他只做有效的決策。一、一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：

（1）重視29下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習慣：

1）有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。

2）有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問："別人期望我做出什么成果？"

3）有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。

4）有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領域，在這少數(shù)重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。

5）最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在"不同意見討論"的基礎上做出的判斷，它絕不會是"一致意見"的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術。下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習慣30

管理者是企業(yè)的關鍵因素，是企業(yè)內生力量的源泉。管理者通過自己的工作，使其他人，其他職務，其他部門，乃至整個企業(yè)，產(chǎn)生積極的的成果。管理者的價值不在于任勞任怨，埋頭苦干，服從領導或聽命于上司，也不在于提供各種精專的知識，工具，觀念和術語，更不在職稱，地位，而在于依靠自己的知識，才干和貢獻意識，促進組織產(chǎn)生成果!管理者的工作要具有有效性，強調“做正確的事情，把事情做正確”，強調“按時最完該做的事情并產(chǎn)生成果”，管理者的工作失效，往往是沒有足夠的時間去思考如何做正確的事情或把事情做正確!管理者是企業(yè)的關鍵因素，是企業(yè)內生力量的31二、管理者應以貢獻為目標，績效第一：一個組織的“士氣”并不意味著“人們在一起相處得是否好”，其檢驗標準應該是績效。如果人際關系不以達成出色績效為目標，那么實際上就是不良的人際關系，是互相遷就，并會導致士氣萎靡。判斷管理者的標準并不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響。管理者的價值不在于任勞任怨、埋頭苦干、服從領導或聽命于上司，也不在于提供各種精專的知識、工具、觀念和術語，更不在于職稱、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識、才干和貢獻意識，促進組織產(chǎn)生成果。沒有績效，就沒有發(fā)展，更沒有未來。一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于"高層管理者".二、管理者應以貢獻為目標，績效第一：一個組織的“士氣”并不意32“在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具”。即每個人對組織的貢獻，是體現(xiàn)在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現(xiàn)這一速度。管理有效性"的關鍵，不在于有效地"管理別人"，而在于有效地"管理自己"；不在于"如何管理他人"，而在于"如何管理自己"。管理者的工作，本質上是"思考"或腦力活動，是無形的活動。"思考"的結果是知識、創(chuàng)意、信息、見解或智慧，而不是價值或財富。"思考"可能會變成一件很無效的事情，一旦思考無效，就等于沒有成就，思考本身也不會持續(xù)。而且，別人或管理當局無法對此"思考過程"進行干預或管理，必須依賴這些管理者的自我引導；通過自我管理的"有效性"，使知識轉化為他人的行動，轉化為企業(yè)的成果或績效。知識不等于成果，只是產(chǎn)生成果的一種資源；只有通過有效的管理工作，知識才能轉化為成果?！霸诮M織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達33我能貢獻什么?有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。他常自問："對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？"他強調的是責任。重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個方面：

（1）自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；

（2）自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬；

（3）各項管理手段的運用，例如會議或報告等。一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的"下屬"。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是"高層管理人員"，因為他能對整個機構的經(jīng)營績效負責。重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標的關系。只有這樣，他才會凡事都想到顧客、服務對象和病人。事實上一個組織之所以存在，不論其產(chǎn)品是商品、是政府的服務，還是健康醫(yī)療服務，最終目的總是為了顧客、為了服務對象，或為了病人。因此，重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。"貢獻"一詞在不同的場合有不同的含義。一般機構對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。如果在成效中缺少這三方面中的任何一個方面，那么機構就會衰敗甚至垮臺。因此，管理者若想做點貢獻，就必須在這三方面下工夫。一個人如果想成為管理者，換句話說，如果愿以貢獻為目標，就必須使自己的"產(chǎn)品"——即他的知識能為別人所用。

卓有成效的管理者課件34有效的人際關系，有下列四項基本要求。而著眼于貢獻，正可滿足這些條件：

·互相溝通；

·團隊合作；

·自我發(fā)展；

·培養(yǎng)他人。上級對下屬越想說得嚴厲，下屬就越聽不進去。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的。由下屬自己設定的目標，往往會出乎主管的意料之外。換言之，主管和下屬看問題的角度往往極不相同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實、機會和需要，也越與他們的主管不同。下屬的結論和主管的期望往往是明顯對立的。一般人都是根據(jù)自己設定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們自己認為應有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們對自己的要求不嚴，就只能原地踏步，不會有任何發(fā)展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成長為杰出的人物，而所費的工夫也不見得比那些沒出息的人更多。重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來。重視貢獻是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關聯(lián)性。重視貢獻，還可將管理者的先天弱點——過分依賴他人，以及屬于組織之內——轉變?yōu)榱α?，進而創(chuàng)造出一個堅強的工作團隊來。

卓有成效的管理者課件35作為一個有效的管理者，必須弄清楚自己的目標和任務，弄清楚實現(xiàn)目標需要多少時間。這樣才能建立相應的貢獻意識和成果意識，才能清晰地知道自己的責任，成為一個重任在身的人，最終學會安排時間，學會如何拒絕、周旋和規(guī)避，如何應對來自他人的壓力——至少不會去招惹麻煩。"強化組織的存在價值"。毫無疑問，組織需要"直接成果"，就像人需要食物或營養(yǎng)一樣，但是，一個組織還需要強化長期存在的價值和理由。一個組織的存在價值和理由，說到底，就是為誰服務以及做多大貢獻。卓有成效的管理者課件36三、用人之長，避其所短"發(fā)揮下屬所長"。管理者要為下屬設計好每一個"職務"，使每一個職務都是"常人或普通人"能夠勝任的。如果一個職務設計得不好，超出了普通人的能力范疇，或需要"非凡氣質"或"特殊天分"，那就找不到合適的人，誰也干不好。如果一個職務誰也干不好，就必須重新設計，要設計得使一個常人能夠發(fā)揮潛質，提升才干，并獲得成就感。如果一個職務設計得過于"具體或刻板"，缺乏成長和創(chuàng)新的空間，就不能使人通過工作獲得成長和激勵，而只能依賴報酬和晉升進行刺激，這樣最終會導致組織內虛職或頭銜過分膨脹。沒有完美無缺的人，一個人無論多么有才、十全十美，比起整個人類擁有的知識和能力，比起組織擁有的力量來，都無足掛齒。有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來，做出不平凡的事情。組織起來的力量就在于"發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮"每一個人的長處，所謂"物盡其用、人盡其才"。即便像林肯這樣的偉人，也要在不斷試錯中成長，才能成為有效的管理者，他在任命了三位總司令之后，才學會如何用人之長。平庸的管理者正好相反，往往專注于別人的短處，專門跟別人的短處過不去。以往的考核評價制度，如同醫(yī)生診斷，專找人的毛病、短處或不足，甚至找碴兒。每個人都有短處，包括弱點、不足、缺點，甚至失誤或錯誤。可是，人之"短處和長處"，就像"高峰與低谷"一樣同時并存，且難以改變。沒有"優(yōu)點和缺點"的人，往往被稱之為"平庸之輩"。組織作為一種社會性手段，可以做到用人之長，并使一個人的短處不發(fā)揮作用，至少不影響他自己的工作和成就。管理者要學會容忍他人的短處，而不要企圖使人成為"完人"或"全才"。有才能者往往自視甚高，以自我為中心，但這并不會影響這個人成為有作為的人或偉人。只有當一個人的短處影響到其優(yōu)勢發(fā)揮的時候，才應該考慮如何予以限制，或予以幫助和彌補。一個組織可以容忍一個人的短處，但絕不可以容忍一個人的"惡劣品行或腐敗"，絕不能任用"缺乏良知和良心"的人。卓有成效的管理者課件37如何發(fā)揮人的長處？有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現(xiàn)目標，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設法使其不發(fā)生作用。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。所謂"樣樣皆通"，實際上可能是一無是處。才干越高的人，其缺點也往往越多。有高峰必有深谷，誰也不可能是十項全能。與人類現(xiàn)有博大的知識、經(jīng)驗、能力的匯集總和相比，任何偉大的天才都不及格。世界上實在并沒有真正全能的人，最多只是有在某方面特別有能力的人。一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。他會覺得別人的才干可能構成對他本身的威脅。但是，世界上從來沒有發(fā)生過下屬的才干反而害了主管的事。有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。他們知道，一位紅得發(fā)紫的女明星能有票房，讓她發(fā)發(fā)脾氣又有什么關系呢。劇團經(jīng)理知道，如果女明星常發(fā)脾氣而有助于票房，也許他之所以受聘為經(jīng)理，就是為了承受她的脾氣。有效的管理者從來不問："他能跟我合得來嗎？"他們問的是："他貢獻了什么？"他們從來不問："他不能做什么？"他們問的是："他能做些什么？"所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。識人之所長以及用人之所長，可以說是人的一種本能。所謂的"完美的人"或"成熟的個性"，這些說法其實都忽視了人最特殊的天賦：人本能地會將其一切資源都用于某項活動、某個領域，以期取得某個方面的成就。換言之，是忽視了人的卓越性。因為卓越通常只能表現(xiàn)在某一個方面，最多也只能表現(xiàn)在個別的幾個方面。一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，并設法使其長處發(fā)揮作用，那么他只有受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響，結果是既完不成任務，又缺乏有效性。用人時老是堅持客觀上不可能達到的標準，或過多地強調別人的弱點，那縱然算不上是濫用，起碼也是誤用。重視一個人的長處，也就是要對他的工作績效提出要求。如果管理者不在用人之前先問自己"他能做些什么"，那可以肯定他的下屬絕難有貢獻，這就等于他已經(jīng)事先對下屬的不稱職采取了寬容的態(tài)度。這樣的管理者成事不足，敗事有余。真正"苛求的上司"（實際上懂得用人的上司大部分都是"苛求"的上司），總是先發(fā)掘一個人最擅長做些什么，再來"苛求"他做些什么。過多考慮人的短處，會影響組織實現(xiàn)自己的目標。組織有一種特殊的手段，它既可以使人的長處得到發(fā)揮，又可以使人的短處所帶來的不利影響減少到最低程度。能力特別強的人既不需要組織，也不想受組織的束縛，他們覺得自己一個人干最好。但我們絕大多數(shù)的人，只是具有若干長處，何況我們還有缺點。人際關系專家們有一句俗語："你要雇用一個人的手，就得雇用他整個的人。"同樣的道理，一個人不可能只有長處，必然也有短處。卓有成效的管理者課件38主管對下屬的工作負有責任，也掌握了下屬前途發(fā)展的權力。用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有愧職守。盡量發(fā)揮下屬的長處，不但是管理者必須對機構承擔的義務，更重要的是，這也是為人處世的道理：他應該協(xié)助下屬得到應有的發(fā)展。組織必須為每一位成員服務，使每一位成員都能憑其才干達成成就，而不必顧念其所短。在一個組織中，有效性的每一面，都是"機會的開發(fā)，問題的消失"。尤其是對人，這一點更是特別重要。有效的管理者，把每一個人都視為可以開發(fā)的機會，包括他本人在內。他知道唯有長處才能產(chǎn)生成果，而抓住弱點則只能造成令人頭痛的問題。縱然沒有弱點，也不能產(chǎn)生什么成果。而且，有效的管理者也知道，任何一個團體，其行事標準都取決于領導人的表現(xiàn)。所以，有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上。管理者的任務不是去改變人。管理者的任務，在于運用每一個人的才干。就像圣經(jīng)中那段"塔蘭特寓言"所說的一樣，管理者的任務就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

卓有成效的管理者課件39用人之長的四個原則:

1）卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任。職位必須由人來擔任，是人都可能犯錯。一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。只有"讓平凡人都能做出不平凡的事"的組織，才是好的組織。

2）用人所長的第二個原則是：職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。這是說，合理的職位，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)。同時因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務有關的優(yōu)勢轉化為確實的成果。：某人在某一組織能有什么貢獻，他本身的知識和技能是一個因素，組織的價值觀和目標也是同樣重要的因素。凡是最能充分發(fā)揮其長處，而且最受到挑戰(zhàn)的人，他的工作肯定最起勁，也肯定最能有所成就。而對工作不滿的人，大都是異口同聲地埋怨："他們沒有讓我充分發(fā)揮所長！"

3）第三個原則，是卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位。身為他人下屬者，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以人在這方面的缺點，不能僅視為績效的限制。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。

4）第四個原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。卓有成效的管理者課件40四、要事優(yōu)先孔子曰："物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。"有效的管理者總是先做重要的事情，所謂"要事優(yōu)先"；而且，一次只做一件事情，所謂"一心不可二用"，或"不同時捕捉兩只兔子"。忙忙碌碌、一事無成的人，往往低估做成一件事情所需要的時間，且喜歡同時做幾件事情；所謂"眉毛胡子一把抓"，亂了章法，亂了方寸，亂了陣腳。當一個管理者要想專心致志于重要的機會時，必須擺脫過去，擺脫已經(jīng)沒有價值的事情。以免時間、精力和重要的資源，被那些不再產(chǎn)生成果的事情所占據(jù)。無論一個管理者多么睿智、多么有遠見卓識，總是要受到時間和空間的限制。過去的一切終究會過時或不合時宜，必須予以揚棄。管理者必須定期檢討，一旦確認某些事情沒有繼續(xù)做下去的必要，就應該予以終止，轉向更有價值的事情。最重要的"要事優(yōu)先"原則是——注重未來而不是現(xiàn)實，注重機會而不是現(xiàn)實壓力，注重外部而不是內部，注重貢獻而不是安全，注重創(chuàng)新而不是盲從。重要緊急四象限卓有成效的管理者課件41要事優(yōu)先一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我們的時間、努力和資源，我們所能完成的工作也就越多。有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時間內只集中努力做好一件事——集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。以下是幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關：·

重將來而不重過去；

重視機會，不能只看到困難；

選擇自己的方向，而不盲從；

目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。真正的成就，只屬于那些善于抓住機會選定研究課題的人，