勝任力模型及其在培訓(xùn)中的應(yīng)用課件

勝任力模型于培訓(xùn)中的應(yīng)用勝任力模型于培訓(xùn)中的應(yīng)用目錄模型概況提出基礎(chǔ)定義應(yīng)用范圍模型意義模型應(yīng)用基本形式基本步驟目錄模型概況提出基礎(chǔ)定義應(yīng)用范圍模型意義模型應(yīng)用基本形式基本模型概況——提出大衛(wèi)?麥克利蘭理論提出于……美國心理學(xué)家雜志1973年《測量勝任力而非智力》勝任力概念公認(rèn)的創(chuàng)始人是美國哈佛大學(xué)教授、著名心理學(xué)家大衛(wèi)·麥克利蘭.概念誕生于1973年，在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表的一篇文章《測量勝任力而非智力》上。勝任力概念的提出模型概況——提出大衛(wèi)?麥克利蘭理論提出于……美國心理學(xué)家雜模型概況——基礎(chǔ)以冰山素質(zhì)模型為基礎(chǔ)知識技能自我形象個性&動機社會角色隱性要素顯性要素對個人行動影響相關(guān)性越強占個人素質(zhì)整體的比重越大模型概況——基礎(chǔ)以冰山素質(zhì)模型為基礎(chǔ)知識技能自我形象個性&動模型概況——定義勝任力模型定義：以冰山模型為基礎(chǔ)，確定一個崗位各項素質(zhì)能力的標(biāo)準(zhǔn)的模型，是一個特定崗位在特定環(huán)境、組織背景下的勝任素質(zhì)的描述。必須滿足以下2個條件：1、真正影響工作績效的個人特質(zhì)和行為特征2、有績效相關(guān)性、顯著區(qū)分性。勝任力(Competency)這一概念，核心思想是對當(dāng)時盛行的智力測試、性向測試、學(xué)習(xí)能力測試等心理測試進(jìn)行批判。他認(rèn)為傳統(tǒng)心理測驗并不能很好的預(yù)測工作者在未來工作中的表現(xiàn)，應(yīng)發(fā)展新的更有效的測驗來滿足人員甄選的需要。那勝任力模型究竟是？模型概況——定義勝任力模型定義：以冰山模型為基礎(chǔ)，確定一個崗樣例樣例模型概況——應(yīng)用范圍培訓(xùn)根據(jù)勝任力模型組織培訓(xùn)和職業(yè)設(shè)計，加強企業(yè)核心競爭力招聘&配置對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的崗位勝任力績效評估員工是否達(dá)到勝任力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)目標(biāo)薪酬&晉升基于能力與業(yè)績的評估勝任力模型模型概況——應(yīng)用范圍培訓(xùn)根據(jù)勝任力模型組織培訓(xùn)和職業(yè)設(shè)計，加模型概況——意義人力資源管理基本矛盾演變的必然戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)在驅(qū)動組織追求高績效的必然結(jié)果123模型概況——意義人力資源管理基本矛盾演變的必然戰(zhàn)略性人力資源國內(nèi)現(xiàn)狀人力資源管理基本矛盾演變的必然隨著市場的健全和企業(yè)管理的不斷現(xiàn)代化，如何正確處理組織與人之間的矛盾關(guān)系并平衡相互之間的利益與價值，是人力資源管理研究中一個古老而又嶄新的難解之題。將“人”、“崗”關(guān)系很好的匹配起來，需要探究“人”本身正確的認(rèn)識和理解。這既包括一個人專業(yè)知識和技能等表層因素，也包括個性、品質(zhì)、價值觀和內(nèi)趨力等深層次的素質(zhì)要素。以前人力資源對組織中人的認(rèn)識非常膚淺，而勝任力模型正是對組織中的人進(jìn)行深層次、全方位的、立體的分析與研究，為正確處理人與組織之間的矛盾，實現(xiàn)人與組織協(xié)同發(fā)展提供科學(xué)的依據(jù)。國內(nèi)現(xiàn)狀人力資源管理基本矛盾演變的必然隨著市場的健全和企業(yè)管國內(nèi)現(xiàn)狀戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)在驅(qū)動隨著中國企業(yè)日益從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，人力資源管理開始上升到戰(zhàn)略層面：如何構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和核心能力相一致的員工能力體系、如何培養(yǎng)和開發(fā)員工的核心專長與技能成為人力資源管理的一項新的核心任務(wù)。一方面，要使得人內(nèi)在的需求在組織中得到滿足，個人價值得到實現(xiàn)；另一方面，個體素質(zhì)要符合企業(yè)戰(zhàn)略與文化的需求，個體要認(rèn)同組織的文化，形成自己的核心專長與技能。而勝任力的研究與應(yīng)用正是從戰(zhàn)略的高度解決人與組織的矛盾，確保所培養(yǎng)的人才滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要，而不是僅僅填補職位的空缺。因此，勝任力就成為人與企業(yè)戰(zhàn)略、文化相匹配的銜接點。國內(nèi)現(xiàn)狀戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)在驅(qū)動隨著中國企業(yè)日益從機會導(dǎo)國內(nèi)現(xiàn)狀組織追求高績效的必然結(jié)果組織要實現(xiàn)高績效，首先就必須要尋找產(chǎn)生高績效的人才，就必須研究是哪些因素能夠促使員工產(chǎn)生高績效，員工產(chǎn)生高績效的內(nèi)在素質(zhì)特征是什么，為什么不同員工之間的績效差異那么大，而這正是勝任力研究所要回答的問題。勝任力可以首先應(yīng)用于企業(yè)的選拔、配置，是基于高績效的追求，企業(yè)的績效管理也從單一的績效考核走向全面績效管理。國內(nèi)現(xiàn)狀組織追求高績效的必然結(jié)果組織要實現(xiàn)高績效，首先就必須國內(nèi)現(xiàn)狀但是，能力素質(zhì)模型從其誕生到現(xiàn)在已經(jīng)近半個世紀(jì)的時間，從上個世紀(jì)九十年代開始引入我國，從而成為國內(nèi)人力資源管理的一個重要內(nèi)容。從目前能力素質(zhì)模型的應(yīng)用狀況而言，國外許多大型企業(yè)已經(jīng)取得了豐碩的成果，但國內(nèi)企業(yè)能夠成功建立并應(yīng)用的卻乏陳可談，真正能將素質(zhì)模型應(yīng)用到人力資源管理實踐、提高管理效能的企業(yè)還不到1％可能的原因有：忽視能力素質(zhì)模型的本源與崗位素質(zhì)要求混為一談基礎(chǔ)性人力資源工作存在缺陷缺乏對公司戰(zhàn)略、目標(biāo)的分析過分強調(diào)效率，急于模仿業(yè)內(nèi)成功案例缺乏溝通缺乏鑒別優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)…………等等……………國內(nèi)現(xiàn)狀但是，能力素質(zhì)模型從其誕生到現(xiàn)在已經(jīng)近半個世紀(jì)的時間對勝任力有一個大概的了解之后現(xiàn)在來說說培訓(xùn)對模型意義企業(yè)缺乏培訓(xùn)文化良好的企業(yè)培訓(xùn)文化有助于企業(yè)培訓(xùn)工作的展開，但我國企業(yè)培訓(xùn)文化淡薄。培訓(xùn)制度相對國外不完善，也缺乏戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃。培訓(xùn)方法單一我國企業(yè)在培訓(xùn)中依然比較重視知識、技能的培訓(xùn)，忽視思想、動機的培訓(xùn)。培訓(xùn)方法一般以課堂為主，缺乏實踐性。培訓(xùn)控制不力效果評估不深入或滯后，學(xué)員隊培訓(xùn)不重視。受訓(xùn)者在企業(yè)內(nèi)找不到運用培訓(xùn)的環(huán)境，評價體系不完整等。培訓(xùn)成本收益不均培訓(xùn)效果亂綿無力，積極參與培訓(xùn)的骨干員工頻頻跳槽等，使得培訓(xùn)的投入石沉大海。我國企業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)狀模型意義企業(yè)缺乏培訓(xùn)文化良好的企業(yè)培訓(xùn)文化有助于企業(yè)培訓(xùn)工作模型意義“對癥下藥”針對國內(nèi)培訓(xùn)忽視動機、反饋機制落后，培訓(xùn)效果疲軟等現(xiàn)象，基于勝任力模型的培訓(xùn)體系在以下幾個方面可謂對癥下藥組織上下聯(lián)動的工作，勝任力的建設(shè)需要組織上下同步協(xié)調(diào)，從某些方面可以促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)聚焦內(nèi)核素質(zhì)，通過改變態(tài)度、動機來從根源改變員工的行為模式對標(biāo)高績效員工，在培訓(xùn)之后擁有天然的比照組樣本，利于評估強調(diào)戰(zhàn)略，突出戰(zhàn)略所需人員的素質(zhì)要求，讓培訓(xùn)更好地服務(wù)于戰(zhàn)略不以缺口為主要培訓(xùn)需求，綜合考量各項能力的“可塑性”及“重要性”，不同種類的能力采用不同的培訓(xùn)辦法，提高培訓(xùn)的“性價比”模型意義“對癥下藥”針對國內(nèi)培訓(xùn)忽視動機、反饋機制落后，培訓(xùn)建立流程工作分析修改試點樣本解釋群體測試修改版本固定公布績效、招聘配套個人測評常模效果評議基本模型建立流程

一般企業(yè)的建立流程如上所示，整個勝任力建立在工作分析的基礎(chǔ)上，從客觀的行為描述中，科學(xué)提取出各項能力，并結(jié)合成一份崗位勝任力模型。建立流程工作分析修改試點樣本解釋群體測試修改版本固定公布績效工作分析流程建立流程最為勝任力模型建立的基礎(chǔ)，工作分析顯得尤為重要，其基本步驟也可分解為：了解經(jīng)營目標(biāo)高層人員訪談法對組織的戰(zhàn)略愿景有一個了解，同時組織高層對組織期望和文化以及組織影響員工組成、員工核心能力的技術(shù)、行為、環(huán)境等都有更加詳細(xì)、權(quán)威的理解確定各項能力問卷調(diào)研法，建立能力條目庫設(shè)計員工所需的能力素質(zhì)調(diào)查表，組織內(nèi)部專家結(jié)合現(xiàn)狀及發(fā)展要求，選取所認(rèn)為的各類人員應(yīng)該具備的能力素質(zhì)統(tǒng)計匯總形成能力條目確定各項能力的行為表現(xiàn)行為方式訪談法選取30%高績效者與70%普通績效者?？偨Y(jié)被訪者在過去一兩年中的高績效表現(xiàn)與低績效表現(xiàn)，并在當(dāng)時所表現(xiàn)出來或缺乏的行為和技能比較高低績效者的差異。同時結(jié)合崗位工作職責(zé)描述，對高績效者2~5人進(jìn)行訪談，討論崗位的具體活動及需要的能力工作分析流程建立流程最為勝任力模型建立的基礎(chǔ)，工作分析顯得尤培訓(xùn)應(yīng)用培訓(xùn)根據(jù)勝任力模型組織培訓(xùn)和職業(yè)設(shè)計，加強企業(yè)核心競爭力招聘&配置對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的崗位勝任力績效評估員工是否達(dá)到勝任力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)目標(biāo)薪酬&晉升基于能力與業(yè)績的評估能力素質(zhì)模型在HR工作中的普遍應(yīng)用培訓(xùn)應(yīng)用培訓(xùn)根據(jù)勝任力模型組織培訓(xùn)和職業(yè)設(shè)計，加強企業(yè)核心競那么基于勝任力模型的培訓(xùn)怎么做？那么基于勝任力模型的培訓(xùn)？模型應(yīng)用——基本形式需求分析培訓(xùn)落實評估反饋員工現(xiàn)狀崗位要求工作分析需求分析培訓(xùn)落實評估反饋一般員工優(yōu)秀員工勝任力基于勝任力模型的培訓(xùn)體系基于傳統(tǒng)工作分析的培訓(xùn)體系通過員工現(xiàn)狀與書面崗位要求相比較，將工作模型作為理論基礎(chǔ)分析得培訓(xùn)需求通過一般員工與優(yōu)秀員工要求相比較，將勝任力模型作為理論基礎(chǔ)分析得培訓(xùn)需求V.S.基本形式模型應(yīng)用——基本形式需求分析培訓(xùn)落實評估反饋員工現(xiàn)狀崗位要求培訓(xùn)應(yīng)用要實施基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)與開發(fā)設(shè)計體系需要具備以下四個要素：能夠描述出工作中的素質(zhì)模型是一系列什么樣的行為1一種培訓(xùn)與開發(fā)機會的意識，這有助于促進(jìn)人們學(xué)習(xí)和提高能力；2能夠確定當(dāng)前人們應(yīng)用素質(zhì)模型的流程3一種后續(xù)跟蹤機制，經(jīng)驗表明，對培訓(xùn)與開發(fā)的持續(xù)支持會使之更加有效。4培訓(xùn)應(yīng)用要實施基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)與開發(fā)設(shè)計體系需要具備以下四模型應(yīng)用——基本步驟基本步驟確定勝任力模型培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)設(shè)計培訓(xùn)成本分析（培訓(xùn)實施）培訓(xùn)效果評估模型應(yīng)用——基本步驟基本步驟確定勝任力模型培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)設(shè)確定勝任力模型確定勝任力模型模型應(yīng)用——基本步驟確定勝任力模型第一步：確定專家小組中高層領(lǐng)導(dǎo)外部勝任力模型構(gòu)建專家人力資源相關(guān)管理者部門直接領(lǐng)導(dǎo)模型應(yīng)用——基本步驟確定勝任力模型第一步：確定專家小組中高層確定勝任力模型第二步：確定績效標(biāo)準(zhǔn)模型應(yīng)用——基本步驟一般做法有兩種：1、明確工作崗位的具體要求，提煉出鑒別優(yōu)秀績效者與一般績效者的標(biāo)準(zhǔn)。2、由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成專家小組，就此崗位的任務(wù)、責(zé)任和績效標(biāo)準(zhǔn)，以及所被期望表現(xiàn)的勝任力行為和特點進(jìn)行討論，最終得出結(jié)論。確定勝任力模型第二步：確定績效標(biāo)準(zhǔn)模型應(yīng)用——基本步驟一般做確定崗位勝任力模型第三步：確定樣本及資料模型應(yīng)用——基本步驟收集資料可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等方法。一般抽樣人群可以按照需要，選取高績效員工10~30名不等，一般績效員工3~8名不等，盡量保證一般績效員工不超過高績效員工的一半。資料整理的步驟：1、將資料整理成事件訪談報告2、記錄各勝任力在所有報告中出現(xiàn)的頻次3、對優(yōu)秀、一般績效者同一勝任力因子出現(xiàn)的頻次用專用軟件分析4、提取頻次差異最大的因子作為該崗位核心勝任力——產(chǎn)出確定崗位勝任力模型第三步：確定樣本及資料模型應(yīng)用——基本步驟培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)應(yīng)用計劃和實施階段確定培訓(xùn)目標(biāo)確定培訓(xùn)內(nèi)容確定合適的方式分配資源培訓(xùn)應(yīng)用計劃和實施階段確定培訓(xùn)目標(biāo)確定培訓(xùn)內(nèi)容確定合適的方式模型應(yīng)用——基本步驟培訓(xùn)需求分析勝任力模型分析人員與績效分析有價值個體分析戰(zhàn)略環(huán)境分析工作與任務(wù)分析12345培訓(xùn)需求，顧名思義，找到需要培訓(xùn)的地方。如右圖的這個開環(huán)五步所示，需求分析一切以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從組織到工作到崗位到人，最后對組織戰(zhàn)略需要而又缺乏的勝任能力進(jìn)行培訓(xùn)。需求分析同時也應(yīng)可量化地明確指出勝任力差距在哪。模型應(yīng)用——基本步驟培訓(xùn)需求分析勝任力模型分析人員與績效分析模型應(yīng)用——基本步驟勝任力要素測評水平崗位勝任力應(yīng)有水平差值自評上級同事均值思維能力（例）

認(rèn)真敬業(yè)（例）

技術(shù)能力（例）

成就導(dǎo)向（例）

團隊協(xié)作（例）

堅韌力（例）

自信心（例）

影響力（例）

顧客導(dǎo)向（例）

學(xué)習(xí)能力（例）

在培訓(xùn)分析階段，對培訓(xùn)對象的崗位勝任力分析，是整個培訓(xùn)分析的關(guān)鍵可以采用360測評，測評表格如下：培訓(xùn)需求分析模型應(yīng)用——基本步驟勝任力要素測評水平崗位勝任力應(yīng)有水平差值培訓(xùn)設(shè)計培訓(xùn)設(shè)計模型應(yīng)用——基本步驟培訓(xùn)設(shè)計在培訓(xùn)設(shè)計階段，因為涉及到深層次的動機等因素，有一個矩陣不得不考慮：“重要性-可塑性”矩陣。重要性是指根據(jù)冰山模型由上到下，越是隱形越是重要?？伤苄跃S度包括例如文字規(guī)范能力等高可塑性能力，而較低的可塑性則有類似追求完美能力等。培訓(xùn)設(shè)計時，將需求分析時各個勝任力要素中，差值較大的做為設(shè)計重點，將之分別放到矩陣的四個框中，不同的框?qū)?yīng)不同的處理方式。高重

要

性高小規(guī)模業(yè)余時間培訓(xùn)重點培訓(xùn)對象自我悟性在招聘、晉升時嚴(yán)格把關(guān)可

塑

性模型應(yīng)用——基本步驟培訓(xùn)設(shè)計在培訓(xùn)設(shè)計階段，因為涉及到深層次模型應(yīng)用——基本步驟培訓(xùn)設(shè)計在確定了需要培訓(xùn)的勝任力要素后，須要確定針對這些要素的培訓(xùn)形式，不同的勝任力要素應(yīng)搭配不同的培訓(xùn)方法。員工知識、技能培訓(xùn)可以采用傳統(tǒng)教學(xué)模式。如課堂教學(xué)，傳授給員工新的知識以便于對本職工作有更深入的認(rèn)識，傳授給員工新的技術(shù)以便于能更好的適應(yīng)此工作。員工的個性、動機等應(yīng)采用角色扮演管理游戲等方式進(jìn)行。給員工一個真實的情景，讓他們能在這一環(huán)境下做出他們認(rèn)為適合于每一種角色的行為，并完成相應(yīng)的任務(wù)，這有助于對員工心理進(jìn)行了解，認(rèn)識其潛力。模型應(yīng)用——基本步驟培訓(xùn)設(shè)計在確定了需要培訓(xùn)的勝任力要素后，培訓(xùn)成本分析培訓(xùn)成本分析顯性勝任力培訓(xùn)？→易于操作→成本低廉區(qū)別優(yōu)秀與一般的非關(guān)鍵因素模型應(yīng)用——基本步驟隱性勝任力培訓(xùn)？→操作困難→成本高昂區(qū)別優(yōu)秀與一般的關(guān)鍵因素OR培訓(xùn)成本分析請選擇：顯性勝任力培訓(xùn)？→易于操作→成本低廉模型應(yīng)越是深層勝任力越是區(qū)別優(yōu)秀績效者與一般績效者的關(guān)鍵因素，需要進(jìn)行綜合的權(quán)衡分析。當(dāng)培訓(xùn)的成本超過選拔招聘時，則應(yīng)該放棄培訓(xùn)，改用其它方式。模型應(yīng)用——基本步驟培訓(xùn)成本分析越是深層勝任力越是區(qū)別優(yōu)秀績效者與一般績效者的關(guān)鍵因素，需要培訓(xùn)評估培訓(xùn)評估模型應(yīng)用——基本步驟反應(yīng)評估滿意程度學(xué)員體驗即時反饋學(xué)習(xí)評估內(nèi)容掌握專項測試行為評估工作改進(jìn)

態(tài)度轉(zhuǎn)變效率提高

長期考察效果評估績效改善組織收益培訓(xùn)評估模型應(yīng)用——基本步驟反應(yīng)評估滿意程度學(xué)員體驗即時反饋學(xué)習(xí)評估感謝您的關(guān)注感謝您的關(guān)注演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！勝任力模型于培訓(xùn)中的應(yīng)用勝任力模型于培訓(xùn)中的應(yīng)用目錄模型概況提出基礎(chǔ)定義應(yīng)用范圍模型意義模型應(yīng)用基本形式基本步驟目錄模型概況提出基礎(chǔ)定義應(yīng)用范圍模型意義模型應(yīng)用基本形式基本模型概況——提出大衛(wèi)?麥克利蘭理論提出于……美國心理學(xué)家雜志1973年《測量勝任力而非智力》勝任力概念公認(rèn)的創(chuàng)始人是美國哈佛大學(xué)教授、著名心理學(xué)家大衛(wèi)·麥克利蘭.概念誕生于1973年，在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表的一篇文章《測量勝任力而非智力》上。勝任力概念的提出模型概況——提出大衛(wèi)?麥克利蘭理論提出于……美國心理學(xué)家雜模型概況——基礎(chǔ)以冰山素質(zhì)模型為基礎(chǔ)知識技能自我形象個性&動機社會角色隱性要素顯性要素對個人行動影響相關(guān)性越強占個人素質(zhì)整體的比重越大模型概況——基礎(chǔ)以冰山素質(zhì)模型為基礎(chǔ)知識技能自我形象個性&動模型概況——定義勝任力模型定義：以冰山模型為基礎(chǔ)，確定一個崗位各項素質(zhì)能力的標(biāo)準(zhǔn)的模型，是一個特定崗位在特定環(huán)境、組織背景下的勝任素質(zhì)的描述。必須滿足以下2個條件：1、真正影響工作績效的個人特質(zhì)和行為特征2、有績效相關(guān)性、顯著區(qū)分性。勝任力(Competency)這一概念，核心思想是對當(dāng)時盛行的智力測試、性向測試、學(xué)習(xí)能力測試等心理測試進(jìn)行批判。他認(rèn)為傳統(tǒng)心理測驗并不能很好的預(yù)測工作者在未來工作中的表現(xiàn)，應(yīng)發(fā)展新的更有效的測驗來滿足人員甄選的需要。那勝任力模型究竟是？模型概況——定義勝任力模型定義：以冰山模型為基礎(chǔ)，確定一個崗樣例樣例模型概況——應(yīng)用范圍培訓(xùn)根據(jù)勝任力模型組織培訓(xùn)和職業(yè)設(shè)計，加強企業(yè)核心競爭力招聘&配置對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的崗位勝任力績效評估員工是否達(dá)到勝任力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)目標(biāo)薪酬&晉升基于能力與業(yè)績的評估勝任力模型模型概況——應(yīng)用范圍培訓(xùn)根據(jù)勝任力模型組織培訓(xùn)和職業(yè)設(shè)計，加模型概況——意義人力資源管理基本矛盾演變的必然戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)在驅(qū)動組織追求高績效的必然結(jié)果123模型概況——意義人力資源管理基本矛盾演變的必然戰(zhàn)略性人力資源國內(nèi)現(xiàn)狀人力資源管理基本矛盾演變的必然隨著市場的健全和企業(yè)管理的不斷現(xiàn)代化，如何正確處理組織與人之間的矛盾關(guān)系并平衡相互之間的利益與價值，是人力資源管理研究中一個古老而又嶄新的難解之題。將“人”、“崗”關(guān)系很好的匹配起來，需要探究“人”本身正確的認(rèn)識和理解。這既包括一個人專業(yè)知識和技能等表層因素，也包括個性、品質(zhì)、價值觀和內(nèi)趨力等深層次的素質(zhì)要素。以前人力資源對組織中人的認(rèn)識非常膚淺，而勝任力模型正是對組織中的人進(jìn)行深層次、全方位的、立體的分析與研究，為正確處理人與組織之間的矛盾，實現(xiàn)人與組織協(xié)同發(fā)展提供科學(xué)的依據(jù)。國內(nèi)現(xiàn)狀人力資源管理基本矛盾演變的必然隨著市場的健全和企業(yè)管國內(nèi)現(xiàn)狀戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)在驅(qū)動隨著中國企業(yè)日益從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，人力資源管理開始上升到戰(zhàn)略層面：如何構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和核心能力相一致的員工能力體系、如何培養(yǎng)和開發(fā)員工的核心專長與技能成為人力資源管理的一項新的核心任務(wù)。一方面，要使得人內(nèi)在的需求在組織中得到滿足，個人價值得到實現(xiàn)；另一方面，個體素質(zhì)要符合企業(yè)戰(zhàn)略與文化的需求，個體要認(rèn)同組織的文化，形成自己的核心專長與技能。而勝任力的研究與應(yīng)用正是從戰(zhàn)略的高度解決人與組織的矛盾，確保所培養(yǎng)的人才滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要，而不是僅僅填補職位的空缺。因此，勝任力就成為人與企業(yè)戰(zhàn)略、文化相匹配的銜接點。國內(nèi)現(xiàn)狀戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)在驅(qū)動隨著中國企業(yè)日益從機會導(dǎo)國內(nèi)現(xiàn)狀組織追求高績效的必然結(jié)果組織要實現(xiàn)高績效，首先就必須要尋找產(chǎn)生高績效的人才，就必須研究是哪些因素能夠促使員工產(chǎn)生高績效，員工產(chǎn)生高績效的內(nèi)在素質(zhì)特征是什么，為什么不同員工之間的績效差異那么大，而這正是勝任力研究所要回答的問題。勝任力可以首先應(yīng)用于企業(yè)的選拔、配置，是基于高績效的追求，企業(yè)的績效管理也從單一的績效考核走向全面績效管理。國內(nèi)現(xiàn)狀組織追求高績效的必然結(jié)果組織要實現(xiàn)高績效，首先就必須國內(nèi)現(xiàn)狀但是，能力素質(zhì)模型從其誕生到現(xiàn)在已經(jīng)近半個世紀(jì)的時間，從上個世紀(jì)九十年代開始引入我國，從而成為國內(nèi)人力資源管理的一個重要內(nèi)容。從目前能力素質(zhì)模型的應(yīng)用狀況而言，國外許多大型企業(yè)已經(jīng)取得了豐碩的成果，但國內(nèi)企業(yè)能夠成功建立并應(yīng)用的卻乏陳可談，真正能將素質(zhì)模型應(yīng)用到人力資源管理實踐、提高管理效能的企業(yè)還不到1％可能的原因有：忽視能力素質(zhì)模型的本源與崗位素質(zhì)要求混為一談基礎(chǔ)性人力資源工作存在缺陷缺乏對公司戰(zhàn)略、目標(biāo)的分析過分強調(diào)效率，急于模仿業(yè)內(nèi)成功案例缺乏溝通缺乏鑒別優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)…………等等……………國內(nèi)現(xiàn)狀但是，能力素質(zhì)模型從其誕生到現(xiàn)在已經(jīng)近半個世紀(jì)的時間對勝任力有一個大概的了解之后現(xiàn)在來說說培訓(xùn)對模型意義企業(yè)缺乏培訓(xùn)文化良好的企業(yè)培訓(xùn)文化有助于企業(yè)培訓(xùn)工作的展開，但我國企業(yè)培訓(xùn)文化淡薄。培訓(xùn)制度相對國外不完善，也缺乏戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃。培訓(xùn)方法單一我國企業(yè)在培訓(xùn)中依然比較重視知識、技能的培訓(xùn)，忽視思想、動機的培訓(xùn)。培訓(xùn)方法一般以課堂為主，缺乏實踐性。培訓(xùn)控制不力效果評估不深入或滯后，學(xué)員隊培訓(xùn)不重視。受訓(xùn)者在企業(yè)內(nèi)找不到運用培訓(xùn)的環(huán)境，評價體系不完整等。培訓(xùn)成本收益不均培訓(xùn)效果亂綿無力，積極參與培訓(xùn)的骨干員工頻頻跳槽等，使得培訓(xùn)的投入石沉大海。我國企業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)狀模型意義企業(yè)缺乏培訓(xùn)文化良好的企業(yè)培訓(xùn)文化有助于企業(yè)培訓(xùn)工作模型意義“對癥下藥”針對國內(nèi)培訓(xùn)忽視動機、反饋機制落后，培訓(xùn)效果疲軟等現(xiàn)象，基于勝任力模型的培訓(xùn)體系在以下幾個方面可謂對癥下藥組織上下聯(lián)動的工作，勝任力的建設(shè)需要組織上下同步協(xié)調(diào)，從某些方面可以促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)聚焦內(nèi)核素質(zhì)，通過改變態(tài)度、動機來從根源改變員工的行為模式對標(biāo)高績效員工，在培訓(xùn)之后擁有天然的比照組樣本，利于評估強調(diào)戰(zhàn)略，突出戰(zhàn)略所需人員的素質(zhì)要求，讓培訓(xùn)更好地服務(wù)于戰(zhàn)略不以缺口為主要培訓(xùn)需求，綜合考量各項能力的“可塑性”及“重要性”，不同種類的能力采用不同的培訓(xùn)辦法，提高培訓(xùn)的“性價比”模型意義“對癥下藥”針對國內(nèi)培訓(xùn)忽視動機、反饋機制落后，培訓(xùn)建立流程工作分析修改試點樣本解釋群體測試修改版本固定公布績效、招聘配套個人測評常模效果評議基本模型建立流程

一般企業(yè)的建立流程如上所示，整個勝任力建立在工作分析的基礎(chǔ)上，從客觀的行為描述中，科學(xué)提取出各項能力，并結(jié)合成一份崗位勝任力模型。建立流程工作分析修改試點樣本解釋群體測試修改版本固定公布績效工作分析流程建立流程最為勝任力模型建立的基礎(chǔ)，工作分析顯得尤為重要，其基本步驟也可分解為：了解經(jīng)營目標(biāo)高層人員訪談法對組織的戰(zhàn)略愿景有一個了解，同時組織高層對組織期望和文化以及組織影響員工組成、員工核心能力的技術(shù)、行為、環(huán)境等都有更加詳細(xì)、權(quán)威的理解確定各項能力問卷調(diào)研法，建立能力條目庫設(shè)計員工所需的能力素質(zhì)調(diào)查表，組織內(nèi)部專家結(jié)合現(xiàn)狀及發(fā)展要求，選取所認(rèn)為的各類人員應(yīng)該具備的能力素質(zhì)統(tǒng)計匯總形成能力條目確定各項能力的行為表現(xiàn)行為方式訪談法選取30%高績效者與70%普通績效者。總結(jié)被訪者在過去一兩年中的高績效表現(xiàn)與低績效表現(xiàn)，并在當(dāng)時所表現(xiàn)出來或缺乏的行為和技能比較高低績效者的差異。同時結(jié)合崗位工作職責(zé)描述，對高績效者2~5人進(jìn)行訪談，討論崗位的具體活動及需要的能力工作分析流程建立流程最為勝任力模型建立的基礎(chǔ)，工作分析顯得尤培訓(xùn)應(yīng)用培訓(xùn)根據(jù)勝任力模型組織培訓(xùn)和職業(yè)設(shè)計，加強企業(yè)核心競爭力招聘&配置對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的崗位勝任力績效評估員工是否達(dá)到勝任力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)目標(biāo)薪酬&晉升基于能力與業(yè)績的評估能力素質(zhì)模型在HR工作中的普遍應(yīng)用培訓(xùn)應(yīng)用培訓(xùn)根據(jù)勝任力模型組織培訓(xùn)和職業(yè)設(shè)計，加強企業(yè)核心競那么基于勝任力模型的培訓(xùn)怎么做？那么基于勝任力模型的培訓(xùn)？模型應(yīng)用——基本形式需求分析培訓(xùn)落實評估反饋員工現(xiàn)狀崗位要求工作分析需求分析培訓(xùn)落實評估反饋一般員工優(yōu)秀員工勝任力基于勝任力模型的培訓(xùn)體系基于傳統(tǒng)工作分析的培訓(xùn)體系通過員工現(xiàn)狀與書面崗位要求相比較，將工作模型作為理論基礎(chǔ)分析得培訓(xùn)需求通過一般員工與優(yōu)秀員工要求相比較，將勝任力模型作為理論基礎(chǔ)分析得培訓(xùn)需求V.S.基本形式模型應(yīng)用——基本形式需求分析培訓(xùn)落實評估反饋員工現(xiàn)狀崗位要求培訓(xùn)應(yīng)用要實施基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)與開發(fā)設(shè)計體系需要具備以下四個要素：能夠描述出工作中的素質(zhì)模型是一系列什么樣的行為1一種培訓(xùn)與開發(fā)機會的意識，這有助于促進(jìn)人們學(xué)習(xí)和提高能力；2能夠確定當(dāng)前人們應(yīng)用素質(zhì)模型的流程3一種后續(xù)跟蹤機制，經(jīng)驗表明，對培訓(xùn)與開發(fā)的持續(xù)支持會使之更加有效。4培訓(xùn)應(yīng)用要實施基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)與開發(fā)設(shè)計體系需要具備以下四模型應(yīng)用——基本步驟基本步驟確定勝任力模型培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)設(shè)計培訓(xùn)成本分析（培訓(xùn)實施）培訓(xùn)效果評估模型應(yīng)用——基本步驟基本步驟確定勝任力模型培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)設(shè)確定勝任力模型確定勝任力模型模型應(yīng)用——基本步驟確定勝任力模型第一步：確定專家小組中高層領(lǐng)導(dǎo)外部勝任力模型構(gòu)建專家人力資源相關(guān)管理者部門直接領(lǐng)導(dǎo)模型應(yīng)用——基本步驟確定勝任力模型第一步：確定專家小組中高層確定勝任力模型第二步：確定績效標(biāo)準(zhǔn)模型應(yīng)用——基本步驟一般做法有兩種：1、明確工作崗位的具體要求，提煉出鑒別優(yōu)秀績效者與一般績效者的標(biāo)準(zhǔn)。2、由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成專家小組，就此崗位的任務(wù)、責(zé)任和績效標(biāo)準(zhǔn)，以及所被期望表現(xiàn)的勝任力行為和特點進(jìn)行討論，最終得出結(jié)論。確定勝任力模型第二步：確定績效標(biāo)準(zhǔn)模型應(yīng)用——基本步驟一般做確定崗位勝任力模型第三步：確定樣本及資料模型應(yīng)用——基本步驟收集資料可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等方法。一般抽樣人群可以按照需要，選取高績效員工10~30名不等，一般績效員工3~8名不等，盡量保證一般績效員工不超過高績效員工的一半。資料整理的步驟：1、將資料整理成事件訪談報告2、記錄各勝任力在所有報告中出現(xiàn)的頻次3、對優(yōu)秀、一般績效者同一勝任力因子出現(xiàn)的頻次用專用軟件分析4、提取頻次差異最大的因子作為該崗位核心勝任力——產(chǎn)出確定崗位勝任力模型第三步：確定樣本及資料模型應(yīng)用——基本步驟培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)應(yīng)用計劃和實施階段確定培訓(xùn)目標(biāo)確定培訓(xùn)內(nèi)容確定合適的方式分配資源培訓(xùn)應(yīng)用計劃和實施階段確定培訓(xùn)目標(biāo)確定培訓(xùn)內(nèi)容確定合適的方式模型應(yīng)用——基本步驟培訓(xùn)需求分析勝任力模型分析人員與績效分析有價值個體分析戰(zhàn)略環(huán)境分析工作與任務(wù)分析12345培訓(xùn)需求，顧名思義，找到需要培訓(xùn)的地方。如右圖的這個開環(huán)五步所示，需求分析一切以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從組織到工作到崗位到人，最后對組織戰(zhàn)略需要而又缺乏的勝任能力進(jìn)行培訓(xùn)。需求分析同時也應(yīng)可量化地明確指出勝任力差距在哪。模型應(yīng)用——基本步驟培訓(xùn)需求分析勝任力模型分析人員與績效分析模型應(yīng)用——基本步驟勝任力要素測評水平崗位勝任力應(yīng)有水平差值自評上級同事均值思維能力（例）

認(rèn)真敬業(yè)（例）

技術(shù)能力（例）

成就導(dǎo)向（例）

團隊協(xié)作（例）