直線制職能制直線職能制與事業(yè)部制的描述與分析課件

第五組，高富帥帥哥們：蘇穗江，黃振浩，曾威，周紫鑫，金銘，梁卓英，金銘，林榮利第五組，高富帥帥哥們：直線制職能直線制職能制直線制職能直線制職能制直線制職能制直線職能制與事業(yè)部制的描述與分析直線制和職能制直線制：低度部門化、寬管理跨度、集權(quán)于個(gè)人且正規(guī)化程度低，常見(jiàn)于創(chuàng)業(yè)期的小企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確；缺點(diǎn)：對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用，且過(guò)于依賴個(gè)人，風(fēng)險(xiǎn)較大。職能制：將相似或相關(guān)職業(yè)的員工組合在一起，形成職能部門。優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來(lái)成本節(jié)約，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置；缺點(diǎn)：職能部門相互隔離，追求職能目標(biāo)，導(dǎo)致看不到整體利益，部門間難以溝通。直線制和職能制直線制：低度部門化、寬管理跨度、集權(quán)于個(gè)人且正直線職能制的定義直線職能制是把直線制結(jié)構(gòu)和職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置想要的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的定義直線職能制是把直線制結(jié)構(gòu)和職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)部門行政主管職能管理人員指揮和決策、下達(dá)命令和指示對(duì)下級(jí)行使建議和指導(dǎo)權(quán)部門行政主管職能管理人員指揮和決策、下達(dá)命令和指示對(duì)下級(jí)行使直線職能制的優(yōu)點(diǎn)（1）把直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工精細(xì)，責(zé)任清楚，各部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。直線職能制的優(yōu)點(diǎn)（1）把直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)直線職能制的缺點(diǎn)1、橫向協(xié)調(diào)和溝通不給力；……..財(cái)務(wù)部生產(chǎn)、銷售部固定資產(chǎn)、賬款回收市場(chǎng)部門研發(fā)部門信息分析失真或過(guò)時(shí)直線職能制的缺點(diǎn)1、橫向協(xié)調(diào)和溝通不給力；財(cái)務(wù)部生產(chǎn)、銷售部2、分權(quán)不足，妨礙效率權(quán)力過(guò)于集中，凡事問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)。打擊了基層管理者的積極性。3、制約企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張直線職能制適合中小企業(yè)，大企業(yè)的部門多，缺點(diǎn)暴露大。4、較難適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜多變2、分權(quán)不足，妨礙效率直線職能制的改良一、解決協(xié)調(diào)溝通問(wèn)題（針對(duì)于問(wèn)題1）。方法：1、構(gòu)建更多交流機(jī)會(huì)，加強(qiáng)企業(yè)網(wǎng)站和局域網(wǎng)建設(shè)。2、召開(kāi)部門協(xié)調(diào)會(huì)議。3、設(shè)置聯(lián)絡(luò)員。4、采用大辦公室制。5、組織聯(lián)誼。6、聯(lián)合辦公。7、適當(dāng)進(jìn)行專業(yè)搭接。直線職能制的改良一、解決協(xié)調(diào)溝通問(wèn)題（針對(duì)于問(wèn)題1）。二、解決分權(quán)、適應(yīng)性、靈活性和效率問(wèn)題（針對(duì)問(wèn)題2）。三、解決企業(yè)規(guī)模制約問(wèn)題（針對(duì)問(wèn)題3）.組織優(yōu)化和改革二、解決分權(quán)、適應(yīng)性、靈活性和效率問(wèn)題（針對(duì)問(wèn)題2）。樂(lè)百氏樂(lè)百氏創(chuàng)立于1989，12年間，五位創(chuàng)始人使樂(lè)百氏從一個(gè)投資不足百萬(wàn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國(guó)飲料工業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國(guó)馳名商標(biāo)。2000年3月與法國(guó)最大的食品飲料集團(tuán)達(dá)能簽訂合作協(xié)議，并由達(dá)能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無(wú)疑。近幾年來(lái)，樂(lè)百氏的銷售額直線下降。樂(lè)百氏樂(lè)百氏創(chuàng)立于1989，12年間，五位創(chuàng)始人使樂(lè)百氏從一事業(yè)部制事業(yè)部制事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（Departmentsystemorganizationalstructure）,亦稱M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure簡(jiǎn)稱M—form），或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部（或大的子公司），每個(gè)事業(yè)部都有自己較完整的職能機(jī)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（Departmentsystemo起源事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。當(dāng)時(shí)，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻適應(yīng)不了這種急劇的發(fā)展而顯得十分混亂。時(shí)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發(fā)展獲得了較大成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。起源事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖適用范圍事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)就是在集團(tuán)公司最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來(lái)劃分事業(yè)部，如寶潔公司和通用汽車公司按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部;麥當(dāng)勞公司按區(qū)域成立事業(yè)部;一些銀行則按顧客類型為依據(jù)來(lái)劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)的基本原則是”集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，即重大事項(xiàng)由集團(tuán)公司最高決策層進(jìn)行決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。適用范圍事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)1、每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。2、權(quán)力下放，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)1、每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠4、事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。6、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。7、各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。4、事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)1、由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義。2、一定程度上增加了費(fèi)用開(kāi)支。3、對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)1、由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)案例一：美的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改造美的事業(yè)部制始建于1997年，時(shí)逢美的在市場(chǎng)中遭遇敗績(jī)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空調(diào)全國(guó)銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，1997年銷售年度的空調(diào)銷售臺(tái)數(shù)和銷售收入還要低于1996銷售年度。當(dāng)時(shí)，中國(guó)早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績(jī)下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購(gòu)，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購(gòu)的消息。此前一直保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭的美的危機(jī)重重。這一階段美的和中國(guó)其他企業(yè)一樣，是直線式管理。對(duì)于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在公司發(fā)展早期，這種集權(quán)式管理曾對(duì)公司發(fā)展起了推動(dòng)作用。案例一：美的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改造美的事業(yè)部制始建于1997年隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1000多種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個(gè)產(chǎn)品的特點(diǎn)很不一樣，而銷售人員同時(shí)在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時(shí)對(duì)應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點(diǎn)不明確等問(wèn)題。當(dāng)時(shí)的銷售公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，而集團(tuán)專門成立了廣告公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣，服務(wù)公司負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作，而產(chǎn)銷計(jì)劃則由經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)，這樣在很大程度上形成了銷研產(chǎn)的脫節(jié)。以董事長(zhǎng)、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過(guò)調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部2001年，美的集團(tuán)正式分拆為兩個(gè)集團(tuán)公司（美的股份和威尚集團(tuán)）和一個(gè)投資公司（美的技術(shù)投資公司），美的股份下設(shè)六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)和磁控管。。2002年7月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品一分為四：風(fēng)扇、飲水設(shè)備、微波爐和電飯煲事業(yè)部。2002年10月10日，冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來(lái)，原空調(diào)事業(yè)部副總經(jīng)理金培耕擔(dān)任冰箱事業(yè)部總經(jīng)理。1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部這樣，美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。各個(gè)事業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外，各事業(yè)部?jī)?nèi)部的銷售部門基本上設(shè)立了市場(chǎng)、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。事業(yè)部制改造被美的認(rèn)為是近年來(lái)異軍突起的主要原因。2001年美的集團(tuán)的銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多?？照{(diào)連續(xù)五年躋身國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營(yíng)的位置。壓縮機(jī)、電機(jī)、風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品也在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有很大的話語(yǔ)權(quán)。這樣，美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。各個(gè)案例二：事業(yè)部制在銀行組織架構(gòu)設(shè)置中的應(yīng)用事業(yè)部制既可適用于母子公司制的組織架構(gòu)，又可適用于總分公司制的組織架構(gòu)。從商業(yè)銀行組織架構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)看，總分行制越來(lái)越成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流，而事業(yè)部制可以和總分行制進(jìn)行較好的結(jié)合。案例二：事業(yè)部制在銀行組織架構(gòu)設(shè)置中的應(yīng)用事業(yè)部制既可適用于花旗銀行的組織架構(gòu)經(jīng)過(guò)多次大的重組，其現(xiàn)有的組織架構(gòu)緣自2002年的業(yè)務(wù)重組，中心內(nèi)容是細(xì)分市場(chǎng)，圍繞客戶尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡?；ㄆ煦y行業(yè)務(wù)被劃分為環(huán)球消費(fèi)金融業(yè)務(wù)、新興市場(chǎng)和公司業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、環(huán)球財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理和選擇性服務(wù)，所有業(yè)務(wù)被進(jìn)一步劃分到全球的北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲等區(qū)域。花旗銀行按產(chǎn)品劃分的業(yè)務(wù)部門實(shí)質(zhì)采取的是事業(yè)部形式，由具備相應(yīng)專業(yè)知識(shí)和從業(yè)背景的專業(yè)人士組成，負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)線條的管理;而各分支機(jī)構(gòu)則偏重于協(xié)調(diào)花旗的各項(xiàng)產(chǎn)品融人當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。花旗銀行的組織架構(gòu)經(jīng)過(guò)多次大的重組，其現(xiàn)有的組織架構(gòu)緣自20美國(guó)銀行將核心業(yè)務(wù)劃分為個(gè)人與小企業(yè)業(yè)務(wù)、大公司與機(jī)構(gòu)的金融服務(wù)、資本市場(chǎng)與投資銀行、財(cái)富與投資管理業(yè)務(wù)四塊，其總行部門的設(shè)置除根據(jù)其核心業(yè)務(wù)設(shè)置的業(yè)務(wù)部門外，還設(shè)有技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、人事、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與質(zhì)量、財(cái)務(wù)等支持部門;美洲銀行在總行之下的每個(gè)層面上，并不存在一個(gè)全面集中管理的機(jī)構(gòu)，而是由各個(gè)業(yè)務(wù)單位或團(tuán)隊(duì)根據(jù)情況進(jìn)行各自的設(shè)置，彼此并不是相互隸屬而是合作關(guān)系。從美國(guó)銀行部門與職責(zé)的劃分以業(yè)務(wù)為單元，各個(gè)業(yè)務(wù)單元實(shí)行垂直管理的情況可以看出，美國(guó)銀行的組織架構(gòu)也應(yīng)用了事業(yè)部制。美國(guó)銀行將核心業(yè)務(wù)劃分為個(gè)人與小企業(yè)業(yè)務(wù)、大公司與機(jī)構(gòu)的金融日本瑞穗金融集團(tuán)，德意志銀行等等日本瑞穗金融集團(tuán)，德意志銀行等等案例三：經(jīng)緯紡機(jī)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式作為國(guó)內(nèi)最大的紡織機(jī)械制造商，為適應(yīng)縱向發(fā)展的多元化和橫向發(fā)展的國(guó)際化，經(jīng)緯紡機(jī)形成了以子、分公司、事業(yè)部等多種組織形式并存的管理體系。用不同的組織結(jié)構(gòu)模式，適應(yīng)國(guó)內(nèi)外不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。通過(guò)對(duì)不同組織結(jié)構(gòu)管理體系的實(shí)踐和完善，大大豐富了經(jīng)緯紡機(jī)內(nèi)部的管理體系和發(fā)展機(jī)制，為把經(jīng)緯紡機(jī)建設(shè)成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的集團(tuán)公司，進(jìn)人全球頂尖紡機(jī)制造商行列在體制建設(shè)和組織建設(shè)方面打下了基礎(chǔ)。案例三：經(jīng)緯紡機(jī)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式作為國(guó)內(nèi)最大的紡織機(jī)械制案例四：事業(yè)部制出版社組織結(jié)構(gòu)新探索世界很多出版集團(tuán)也采用這種架構(gòu)。以日本講談社為例，它將龐大業(yè)務(wù)按產(chǎn)品受眾群體、市場(chǎng)容納特性等因素劃分為較小的業(yè)務(wù)個(gè)體。部門的編輯是一個(gè)綜合性的管理者，擁有作者、編輯公司和印刷廠資源，并自主遴選課題，管理綜合業(yè)務(wù)。案例四：事業(yè)部制出版社組織結(jié)構(gòu)新探索世界很多出版集團(tuán)也采用這國(guó)內(nèi)出版社也有探索。2001年初，外研社在原有的“工作室”的基礎(chǔ)上成立“大學(xué)英語(yǔ)部”、“中小學(xué)英語(yǔ)部”等八大事業(yè)部。經(jīng)營(yíng)理念和管理模式的改變，帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，外研社利潤(rùn)從2001年的6855萬(wàn)元跳躍到2002的1.6億元。國(guó)內(nèi)出版社也有探索。2001年初，外研社在原有的“工作室”的除了上面介紹的兩種組織形式外，還有其他的組織結(jié)構(gòu)形式如：矩陣型，加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。多維立體組織結(jié)構(gòu)虛擬組織結(jié)構(gòu)等除了上面介紹的兩種組織形式外，還有其他的組織結(jié)構(gòu)形式如：end

演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第五組，高富帥帥哥們：蘇穗江，黃振浩，曾威，周紫鑫，金銘，梁卓英，金銘，林榮利第五組，高富帥帥哥們：直線制職能直線制職能制直線制職能直線制職能制直線制職能制直線職能制與事業(yè)部制的描述與分析直線制和職能制直線制：低度部門化、寬管理跨度、集權(quán)于個(gè)人且正規(guī)化程度低，常見(jiàn)于創(chuàng)業(yè)期的小企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確；缺點(diǎn)：對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用，且過(guò)于依賴個(gè)人，風(fēng)險(xiǎn)較大。職能制：將相似或相關(guān)職業(yè)的員工組合在一起，形成職能部門。優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來(lái)成本節(jié)約，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置；缺點(diǎn)：職能部門相互隔離，追求職能目標(biāo)，導(dǎo)致看不到整體利益，部門間難以溝通。直線制和職能制直線制：低度部門化、寬管理跨度、集權(quán)于個(gè)人且正直線職能制的定義直線職能制是把直線制結(jié)構(gòu)和職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置想要的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的定義直線職能制是把直線制結(jié)構(gòu)和職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)部門行政主管職能管理人員指揮和決策、下達(dá)命令和指示對(duì)下級(jí)行使建議和指導(dǎo)權(quán)部門行政主管職能管理人員指揮和決策、下達(dá)命令和指示對(duì)下級(jí)行使直線職能制的優(yōu)點(diǎn)（1）把直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工精細(xì)，責(zé)任清楚，各部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。直線職能制的優(yōu)點(diǎn)（1）把直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)直線職能制的缺點(diǎn)1、橫向協(xié)調(diào)和溝通不給力；……..財(cái)務(wù)部生產(chǎn)、銷售部固定資產(chǎn)、賬款回收市場(chǎng)部門研發(fā)部門信息分析失真或過(guò)時(shí)直線職能制的缺點(diǎn)1、橫向協(xié)調(diào)和溝通不給力；財(cái)務(wù)部生產(chǎn)、銷售部2、分權(quán)不足，妨礙效率權(quán)力過(guò)于集中，凡事問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)。打擊了基層管理者的積極性。3、制約企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張直線職能制適合中小企業(yè)，大企業(yè)的部門多，缺點(diǎn)暴露大。4、較難適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜多變2、分權(quán)不足，妨礙效率直線職能制的改良一、解決協(xié)調(diào)溝通問(wèn)題（針對(duì)于問(wèn)題1）。方法：1、構(gòu)建更多交流機(jī)會(huì)，加強(qiáng)企業(yè)網(wǎng)站和局域網(wǎng)建設(shè)。2、召開(kāi)部門協(xié)調(diào)會(huì)議。3、設(shè)置聯(lián)絡(luò)員。4、采用大辦公室制。5、組織聯(lián)誼。6、聯(lián)合辦公。7、適當(dāng)進(jìn)行專業(yè)搭接。直線職能制的改良一、解決協(xié)調(diào)溝通問(wèn)題（針對(duì)于問(wèn)題1）。二、解決分權(quán)、適應(yīng)性、靈活性和效率問(wèn)題（針對(duì)問(wèn)題2）。三、解決企業(yè)規(guī)模制約問(wèn)題（針對(duì)問(wèn)題3）.組織優(yōu)化和改革二、解決分權(quán)、適應(yīng)性、靈活性和效率問(wèn)題（針對(duì)問(wèn)題2）。樂(lè)百氏樂(lè)百氏創(chuàng)立于1989，12年間，五位創(chuàng)始人使樂(lè)百氏從一個(gè)投資不足百萬(wàn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國(guó)飲料工業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國(guó)馳名商標(biāo)。2000年3月與法國(guó)最大的食品飲料集團(tuán)達(dá)能簽訂合作協(xié)議，并由達(dá)能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無(wú)疑。近幾年來(lái)，樂(lè)百氏的銷售額直線下降。樂(lè)百氏樂(lè)百氏創(chuàng)立于1989，12年間，五位創(chuàng)始人使樂(lè)百氏從一事業(yè)部制事業(yè)部制事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（Departmentsystemorganizationalstructure）,亦稱M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure簡(jiǎn)稱M—form），或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部（或大的子公司），每個(gè)事業(yè)部都有自己較完整的職能機(jī)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（Departmentsystemo起源事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。當(dāng)時(shí)，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻適應(yīng)不了這種急劇的發(fā)展而顯得十分混亂。時(shí)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發(fā)展獲得了較大成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。起源事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖適用范圍事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)就是在集團(tuán)公司最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來(lái)劃分事業(yè)部，如寶潔公司和通用汽車公司按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部;麥當(dāng)勞公司按區(qū)域成立事業(yè)部;一些銀行則按顧客類型為依據(jù)來(lái)劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)力。這種組織結(jié)構(gòu)的基本原則是”集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，即重大事項(xiàng)由集團(tuán)公司最高決策層進(jìn)行決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。適用范圍事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)1、每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。2、權(quán)力下放，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。事業(yè)部制的主要優(yōu)點(diǎn)1、每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠4、事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。6、各事業(yè)部門之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。7、各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。4、事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)1、由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義。2、一定程度上增加了費(fèi)用開(kāi)支。3、對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)1、由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)案例一：美的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改造美的事業(yè)部制始建于1997年，時(shí)逢美的在市場(chǎng)中遭遇敗績(jī)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空調(diào)全國(guó)銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，1997年銷售年度的空調(diào)銷售臺(tái)數(shù)和銷售收入還要低于1996銷售年度。當(dāng)時(shí)，中國(guó)早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績(jī)下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購(gòu)，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購(gòu)的消息。此前一直保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭的美的危機(jī)重重。這一階段美的和中國(guó)其他企業(yè)一樣，是直線式管理。對(duì)于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在公司發(fā)展早期，這種集權(quán)式管理曾對(duì)公司發(fā)展起了推動(dòng)作用。案例一：美的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改造美的事業(yè)部制始建于1997年隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1000多種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個(gè)產(chǎn)品的特點(diǎn)很不一樣，而銷售人員同時(shí)在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時(shí)對(duì)應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點(diǎn)不明確等問(wèn)題。當(dāng)時(shí)的銷售公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，而集團(tuán)專門成立了廣告公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣，服務(wù)公司負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作，而產(chǎn)銷計(jì)劃則由經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)，這樣在很大程度上形成了銷研產(chǎn)的脫節(jié)。以董事長(zhǎng)、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過(guò)調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部2001年，美的集團(tuán)正式分拆為兩個(gè)集團(tuán)公司（美的股份和威尚集團(tuán)）和一個(gè)投資公司（美的技術(shù)投資公司），美的股份下設(shè)六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)和磁控管。。2002年7月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品一分為四：風(fēng)扇、飲水設(shè)備、微波爐和電飯煲事業(yè)部。2002年10月10日，冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來(lái)，原空調(diào)事業(yè)部副總經(jīng)理金培耕擔(dān)任冰箱事業(yè)部總經(jīng)理。1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部這樣，美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。各個(gè)事業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外，各事業(yè)部?jī)?nèi)部的銷售部門基本上設(shè)立了市場(chǎng)、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。事業(yè)部制改造被美的認(rèn)為是近年來(lái)異軍突起的主要原因。2001年美的集團(tuán)的銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多。空調(diào)連續(xù)五年躋身國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營(yíng)的位置。壓縮機(jī)、電機(jī)、風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品也在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有很大的話語(yǔ)權(quán)。這樣，美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。各個(gè)案例二：事業(yè)部制在銀行組織架構(gòu)設(shè)置中的應(yīng)用事業(yè)部制既可適用于母子公司制的組織架構(gòu)，又可適用于總分公司制的組織架構(gòu)。從商業(yè)銀行組織架構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)看，總分行制越來(lái)越成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流，而事業(yè)部制可以和總分行制進(jìn)行較好的結(jié)合。案例二：事業(yè)部制在銀行組織架構(gòu)設(shè)置中的應(yīng)用事業(yè)部制既可適用于花旗銀行的組織架構(gòu)經(jīng)過(guò)多次大的重組，其現(xiàn)有的組織架構(gòu)緣自2002年的業(yè)務(wù)重組，中心內(nèi)容是細(xì)分市場(chǎng)，圍繞客戶尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡。花旗銀行業(yè)務(wù)被劃分為環(huán)球消費(fèi)金融業(yè)務(wù)、新興市場(chǎng)和公司業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、環(huán)球財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理和選擇性服務(wù)，所有業(yè)務(wù)被進(jìn)一步劃分到全球的北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲等區(qū)域。花旗銀行按產(chǎn)品劃分的業(yè)務(wù)部門實(shí)質(zhì)采取的是事業(yè)部形式，由具備相應(yīng)專業(yè)知識(shí)和從業(yè)背景的專業(yè)人士組成，負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)線條的管理;而各分支機(jī)構(gòu)則偏重于協(xié)調(diào)花旗的各項(xiàng)產(chǎn)品融人當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。花旗銀行的組織架構(gòu)經(jīng)過(guò)多次大的重組，其現(xiàn)有的