現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理實務課件

現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理實務Alex2004年04月10日1自我介紹北師大心理學張登印2您的期望是。。。。。。3問題薪酬管理在企業(yè)經(jīng)營管理當中的作用是什么？老板平時怎么看待這個問題？4名言好的經(jīng)理人員應當不僅讓員工掙到錢，而且應該讓他們感到工作的意義和樂趣！托馬斯·彼德斯5課程目標現(xiàn)代企業(yè)系統(tǒng)的薪酬管理的基本思路如何設計和建立薪酬體系切實可行的操作技巧6主要內(nèi)容公平的薪酬體系的基礎如何制定薪酬策略薪酬體系設計7薪酬管理的基礎知識薪酬福利工作的目的效率價值薪酬與企業(yè)、員工的關系薪酬管理與價值論8名言你可以買到一個人的時間,你可以雇一個人到一個固定的工作崗位,你可以買到按時或按日計算的技術操作,但你買不到熱情,買不到創(chuàng)造性,你買不到全身心的投放,你不得不設法爭取這些.弗朗西斯(C.Francis)9這種做法合理嗎？薪酬有吸引力嗎？能保持員工的斗志嗎？公司負擔得起嗎？過程公平嗎？做好薪酬管理要問5個問題10能力提升業(yè)績考核調(diào)薪政策內(nèi)部公平外部公平員工公平利于管理原則方法規(guī)劃預算監(jiān)控檢查職位分析職位描述職位評估職位定級市場匹配薪資調(diào)查工薪曲線報酬結構目的厘清角色和職職責分工，便便于人事和業(yè)業(yè)績管理現(xiàn)代企業(yè)薪酬酬管理模型制定競爭性薪薪酬策略和方方法，影響員員工的工作態(tài)態(tài)度和行為.吸引和留住人人才，激勵員員工.有效地日常運運作.11內(nèi)部公平外部公平員工公平利于管理原則方法規(guī)劃預算監(jiān)控檢查職位分析職位描述職位評估職位定級市場匹配薪資調(diào)查工薪曲線報酬結構能力提升業(yè)績考核調(diào)薪政策目的厘清角色和職職責分工，便便于人事和業(yè)業(yè)績管理現(xiàn)代企業(yè)薪酬酬管理模型制定競爭性薪薪酬策略和方方法，影響員員工的工作態(tài)態(tài)度和行為.吸引和留住人人才，激勵員員工.有效地日常運運作.1213薪酬理念...共產(chǎn)主義資本主義（對外）絕對公平相對公平（對內(nèi)）14檢討薪酬理念念期望的業(yè)務目目標員工的需要制定業(yè)務策略略對人員的要求求HR戰(zhàn)略薪酬理念RightPeopleRightTimeRightPlaceRightPriceRightBehaviors薪酬理念必須須與業(yè)務目標標相聯(lián)系15薪酬包薪酬的3P法法則職位(Position)任職者（（Person)業(yè)績（（Performance)職位分析職位描述職位評估職位定級職位定薪員工能能力體體系能力評估業(yè)績考核激勵政策PayFor…...16職位評評估系統(tǒng)、、客觀觀地評評價機機構內(nèi)內(nèi)職位位的價價值的的過程程評估組組織內(nèi)內(nèi)職位位的相相對價價值評價的的是工工作，，而不不是工工作者者17職位評評估的的方法法定性方方法定性+定量量定量18排序法法比較法法分類法法要素計計點法法職位評評估的的方法法19排序法法最簡便便的方方法步驟1.確確定定3個個以下下評估估要素素(如：：知識識/技技能，，決策策，工工作復復雜度度)2.按按照照這些些要素素對職職位進進行分分析，，形成成對職職位總總體情情況的的比較較3.按按照照最最重重要要的的職職位位到到最最不不重重要要的的職職位位對對所所有有職職位位進進行行排排序序4.排排序結果果作為制制定工資資等級的的依據(jù)。。如果職職位稍多多，可將將相近的的職位歸歸為一個個等級，，再制定定工資等等級20練習21比較法比較法用用來確定定職位間間的相對對重要性性步驟1.把把每一個個職位與與其他所所有職位位相比較較2.明顯重重要,2分分;相當,1分分;次之,0分分3.然后統(tǒng)統(tǒng)計每一個職職位得分4.根據(jù)結結果進行排序序5.根據(jù)排排序結果確定定工資等級22比較法示例:23練習24分類法更具說服力的的定性方法以職位等級及及其特點的劃劃分為基礎,把要評估的的職位進行分分類通過分類,職職位被自動歸歸入相對應的的等級25分類法步驟:確定一定數(shù)量量的職位等級級,并制定等等級標準描述述等級標準描述述從技能和職職責劃分上易易于辨別可能參照象決決策能力、知知識、教育或或培訓等具體體指標把職位描述與與等級標準描描述進行對照照，使每一個個職位都歸入入相對應的等等級與職位描述最最匹配的職位位等級，就是是該職位的職職位等級26分類法舉例在標準的職位位等級描述中中,一些充充分體現(xiàn)職位位價值的要素素進行描述，，能夠使分類類更具體和客客觀做法:設立5個職位位等級，并進進行了清晰的的職位等級描描述在職位等級描描述中設立7個要素每一個要素又又設立5個水水平,分別別與相應的等等級描述相對對應過程:對每一個要素素根據(jù)職位描描述進行區(qū)配配評估結果落入入最多的要素素水平，就是是該職位的等等級27等級定義舉例例:分類法28職位要素舉例例：職責決策問題解決溝通堅督管理團隊角色個人發(fā)展分類法29要素定義舉例例:分類法30過程舉例:則職位等級為為3分類法31要素計點法通過明確的要要素及其水平平進行量化評評估的方法過程:建立一套有效效的要素計點點系統(tǒng)進行職位分析析(或參考考職位說明書書)，與要要素計點系統(tǒng)統(tǒng)的相應水平平進行比較，，確定該職位要要素的點數(shù)把所有要素的的點數(shù)相加32建立要素計點點系統(tǒng)定制要素計點點系統(tǒng)能夠針對企業(yè)業(yè)特定的情況況進行可以靈活的根根據(jù)需要增減減職位要素和和調(diào)整要素的的比重易于與公司的的報酬和業(yè)績績管理理念相相配合33主要步驟：1.選擇報報酬要素2.對報酬酬要素賦予不不同的權重3.對每一一個要素進行行定義和等級級劃分，并確確定其代表的的點值4.選擇一一些標準職位位進行有效性性測驗5.應用統(tǒng)統(tǒng)計結果檢驗驗每一個要素素的等級和權權重的適合度度建立要素計點點系統(tǒng)34建立要素計點點系統(tǒng)練習選擇并分析報報酬要素35以經(jīng)驗作為一一個要素為例例該因素測量完完成職位要求求的工作必須須具備的相關關工作年限建立要素計點點系統(tǒng)單維的因素計計量方法36多維的因素計計量方法以決策作為一一個要素為例例該因素測量工工作任務的廣廣度和復雜性性，以及負有有的決策職責責和影響建立要素計點點系統(tǒng)37Organization組織Function/unit部門Position職位++Size規(guī)模Impact影響Supervision監(jiān)督管理Areaofresponsibility職責范圍Interaction溝通技巧Qualification任職資格Problemsolving解決問題Environment環(huán)境要素計點法-Mercer3810080604020資產(chǎn)控制程度5040302010組織能力150120906030影響程度5040302010工作環(huán)境150120906030決策能力5040302010監(jiān)督范圍150120906030問題難度5040302010人際關系能力150120906030工作經(jīng)驗10080604020教育EDCBA因素總點數(shù)=440點點因素計點法39把職位點值相相近的歸入一一個職位等級級為每一個職位位等級確定最最大點值和最最小點值通常會有15%以上的差差異建立要素計點點系統(tǒng)40練習對企業(yè)的影響響職責范圍堅督管理建立要素計點點系統(tǒng)41職位評估方法法的優(yōu)缺點42需要建立自己己的要素計點點系統(tǒng)嗎？自己創(chuàng)建購買一套現(xiàn)成成的系統(tǒng)43一個職位評估估體系足夠嗎嗎？統(tǒng)一的評估系系統(tǒng)還是針對不同的職職位類別制定定不同的系統(tǒng)統(tǒng)44職位評估過程程職位信息(從職位分析析和職位描述述中獲知)職位評估方法法判斷職位序列/等等級45職位評估的原原則按任職者的狀狀況評估，還還是按職位本本身要求評估估？按組織當前現(xiàn)現(xiàn)狀評估，還還是按發(fā)展期期望要求評估估？可不可以按降降低的要求評評估？評估職位的相相對價值還是是絕對價值？？自上而下評估估還是自下而而上評估？本人能否參與與評估？如果出現(xiàn)跨部部門的職位評評估結果差異異過大怎么辦辦？校正異常職位位，檢驗內(nèi)部部平衡目標:盡量減少主觀觀性，保證評評估結果的一一致性46職位評估的步步驟成立職位評估估委員會進行職位評估估工作規(guī)劃培訓評估委員員會和參與者者與評估參與與者進行溝溝通制定職位評評估手冊選擇標準職職位對標準職位位進行分析析和評估根據(jù)標準職職位，確定定所有職位位的等級應用職位評評估結果47職位評估委委員會主席成員秘書長委員會顧問問HR人員的的角色48職位評估工工作規(guī)劃項目管理決定評估哪哪些職位什么時間必必須完成達成一個什什么樣的結結果必須是評估估委員會發(fā)發(fā)出的規(guī)劃劃49培訓評估委委員會和參參與者在公司缺少少職位評估估或人力資資源基礎知知識時尤其其必要培訓者最好好是權威的的資深人力力資源專家家或外請顧顧問一定要保證證培訓的效效果，形成成一致性的的工作語言言如職位、崗崗位、職務務等50與評估參與與者進行溝溝通進一步保證證對術語、、概念、方方法理解的的一致性收集大家對對職位評估估策略和方方法的意見見和建議與評估參與與者一起試試評一些職職位收集大家對對職位影響響因素和所所占權重的的建議爭取大家的的時間和人人力資源51制定職位評評估手冊簡單易懂的的操作工具具影響響職職位位價價值值的的因因素素及及權權重重最多多不不超超過過10個個因因素素厘定定各各因因素素等等級級（（5-10））和和計計分分方方法法遇到到實實際際情情況況時時處處理理的的辦辦法法是一一個個職職位位評評估估專專業(yè)業(yè)知知識識與與企企業(yè)業(yè)實實際際相相結結合合的的產(chǎn)產(chǎn)物物52選擇擇標標準準職職位位公司司現(xiàn)現(xiàn)有有職職位位的的人人員員密密度度分分析析標準準職職位位的的特特點點：：人員員密密度度高高橫向向代代表表性性強強層級級劃劃分分明明顯顯比較較穩(wěn)穩(wěn)定定且且容容易易定定義義不要要選選擇擇這這樣樣的的職職位位臨時時性性的的職職位位新職職位位有特特殊殊要要求求的的職職位位53對標標準準職職位位進進行行評評估估重新新審審核核職職位位描描述述與標標準準職職位位的的主主管管和和任任職職者者就就職職位位描描述述溝溝通通，，以以確確定定是是否否更更改改或或如如何何更更改改自上上而而下下進進行行評評估估1高高管管層層，，總總裁裁作作為為最最終終決決策策者者2中中層層管管理理，，主主管管副副總總裁裁終終裁裁3基基層層管管理理以以下下，，部部門門負負責責人人終終裁裁評估估中中：：HR人人員員把把握握橫橫向向平平衡衡，，引引導導評評估估過過程程；；當評評估估者者之之間間有有爭爭議議時時，，盡盡量量征征求求顧顧問問（（第第三三者者））的的意意見見，，然然后后再再由由主主管管裁裁決決HR人人員員對對有有爭爭議議的的地地方方著著意意紀紀錄錄，，在在全全部部評評估估完完成成后后要要重重新新回回顧顧。。54非標標準準職職位位的的定定級級把標標準準職職位位評評估估結結果果整整理理成成文文案案如職職位位描描述述、、任任職職資資格格、、匯匯報報關關系系等等與標標準準職職位位相相同同或或相相似似的的職職位位確確定定為為相相同同或或相相近近的的級級別別一個個崗崗位位含含有有兩兩個個職職位位的的職職責責，，依依職職責責的的權權重重和和層層級級而而定定確實實無無法法參參照照的的職職位位，，按按評評估估方方法法評評估估。。55應用用職職位位評評估估結結果果與工工薪薪調(diào)調(diào)整整工工作作結結合合起起來來；；盡快快兌兌現(xiàn)現(xiàn)結結果果；；應用用于于整整個個人人力力資資源源基基礎礎管管理理流流程程當當中中；；必要要時時改改變變一一些些工工作作流流程程56職位位評評估估的的應應用用明確確分分出出職職位位的的級級別別作為為一一個個公公平平的的工工資資結結構構的的可可靠靠依依據(jù)據(jù)宏觀觀的的了了解解職職位位的的相相互互關關系系職位位、、任任職職者者描描述述的的出出發(fā)發(fā)點點職業(yè)發(fā)展和繼繼承的數(shù)據(jù)庫庫解決職稱問題題的客觀參考考市場比較的手手段57不清晰的職位位等級LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-258清晰的職位等等級L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-259職位評估的應應用明確分出職位位的級別作為一個公平平的工資結構構的可靠依據(jù)據(jù)宏觀的了解職職位的相互關關系職位、任職者者描述的出發(fā)發(fā)點職業(yè)發(fā)展和繼繼承的數(shù)據(jù)庫庫解決職稱問題題的客觀參考考市場比較的手手段60Z公司工資資結構工資無結構工資隨機性內(nèi)部無公平61Y公司工資資結構工資結構化工資規(guī)范化內(nèi)部有公平62職位評估的應應用明確分出職位位的級別作為一個公平平的工資結構構的可靠依據(jù)據(jù)宏觀的了解職職位的相互關關系職位、任職者者描述的出發(fā)發(fā)點職業(yè)發(fā)展和繼繼承的數(shù)據(jù)庫庫解決職稱問題題的客觀參考考市場比較的手手段63職位地圖64職位評估的應應用明確分出職位位的級別作為一個公平平的工資結構構的可靠依據(jù)據(jù)宏觀的了解職職位的相互關關系職位、任職者者描述的出發(fā)發(fā)點職業(yè)發(fā)展和繼繼承的數(shù)據(jù)庫庫解決職稱問題題的客觀參考考市場比較的手手段65職位和任職者者比較PC等級66職位評估的應應用明確分出職位位的級別作為一個公平平的工資結構構的可靠依據(jù)據(jù)宏觀的了解職職位的相互關關系職位、任職者者描述的出發(fā)發(fā)點職業(yè)發(fā)展和繼繼承的數(shù)據(jù)庫庫解決職稱問題題的客觀參考考市場比較的手手段67提升和結果VIVIIIIII29002200170013001000公司等級InternalGrading標準工資ReferenceSalary可得的報酬Recognition挑戰(zhàn)Challenge風險Risk烏托邦Utopia提升的標準依依照公司等級級而定Promotionstepsfollowtheinternalgrading標準工資隨公公司等級變化化而變化ReferenceSalaries(PayforPosition)areinlinewithinternalgrading提升是由技能能決定，而非非僅由績效而而定Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonly68職位評估的應應用明確分出職位位的級別作為一個公平平的工資結構構的可靠依據(jù)據(jù)宏觀的了解職職位的相互關關系職位、任職者者描述的出發(fā)發(fā)點職業(yè)發(fā)展和繼繼承的數(shù)據(jù)庫庫解決職位名稱稱的客觀參考考市場比較的手手段69職位評估70職位評估的應應用明確分出職位位的級別作為一個公平平的工資結構構的可靠依據(jù)據(jù)宏觀的了解職職位的相互關關系職位、任職者者描述的出發(fā)發(fā)點職業(yè)發(fā)展和繼繼承的數(shù)據(jù)庫庫解決職稱問題題的客觀參考考市場比較的手手段71分位線？72回顧如何體現(xiàn)了激激勵性薪酬?73主要內(nèi)容公平的薪酬體體系的基礎如何制定工薪薪策略薪酬體系設計計公平的薪酬體體系的基礎如何制定工薪薪策略薪酬體系設計計7475如何制定薪酬酬策略以企業(yè)的體制制和經(jīng)營效益益為基礎以市場為導向向76薪酬調(diào)查企業(yè)經(jīng)營的需需要人才競爭和薪薪資競爭的需需要制定工薪體系系和薪酬策略略的需要薪酬日常管理理和薪酬調(diào)整整的需要77薪酬調(diào)查調(diào)查什么誰是我們的競競爭者(企企業(yè)類型,組組織規(guī)模，，所在地域））?哪些些是最重要的的對手?我們關注的市市場定位是什什么，50分分位還是75分位？是基基本工資還是是總體報酬？？我們自己的市市場薪酬定位位放在哪?我們實際付給給員工的報酬酬在市場上的的什么位置?…...78薪酬調(diào)查策略略一個年營業(yè)額額25億美元元的制藥廠商商，其競爭對對手的定位高層管理者研發(fā)人員行政和專業(yè)員員工一般雇員企業(yè)類型組織規(guī)模地域全國$10-40億美元通用制藥企業(yè)全國地域性性不限規(guī)規(guī)模制藥企企業(yè)不限規(guī)規(guī)模通用通用制藥企業(yè)業(yè)不限規(guī)模模地域性本地本地79高層管理理者研發(fā)人員員行政和專專業(yè)員工工一般雇員員薪酬資料料統(tǒng)計資料料均數(shù)或中中位數(shù)75分位位值基薪總體報酬酬均數(shù)或中中位數(shù)（（非博士士）S75分位位值（博博士）.S基薪總體報酬酬均數(shù)或中中位數(shù)基薪基薪總體報酬酬均數(shù)或中中位數(shù)薪酬調(diào)查查策略一個年營營業(yè)額25億美美元的制制藥廠商商，收集集的市場場資料80市場薪酬酬調(diào)查的的難點不同企業(yè)業(yè)之間的的職位的的可比性性和標準準職位的的確立工資信息息的保密密性與數(shù)數(shù)據(jù)收集集的客觀觀準確性性企業(yè)工資資結構不不一樣造造成的系系統(tǒng)偏差差與數(shù)據(jù)據(jù)概念標標準不一一致同行業(yè)競競爭企業(yè)業(yè)的組織織與樣本本規(guī)模81市場薪酬酬調(diào)查的的方法標準過程啟動會議問卷設計職位評定校校準數(shù)據(jù)填報數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)統(tǒng)計報告介紹會會議報告分析應應用82薪酬調(diào)查中中的職位匹匹配標準職位指指那些與市市場職位能能夠匹配的的企業(yè)內(nèi)部部的有代表表性的職位位標準職位匹匹配主要依依據(jù)職位內(nèi)內(nèi)容與市場場職位匹配配職位匹配必必須依賴職職位說明書書很難做到100%匹匹配,據(jù)據(jù)統(tǒng)計，，超過70%以上上的內(nèi)容匹匹配即為匹匹配較好83薪酬調(diào)查報報告的結果果調(diào)查發(fā)現(xiàn)總總結本企業(yè)市場場位置報告告職位的統(tǒng)計計數(shù)據(jù)工資福利政政策報告公司司背背景景統(tǒng)統(tǒng)計計報報告告調(diào)查查統(tǒng)統(tǒng)計計方方法法介介紹紹84市場場薪薪酬酬調(diào)調(diào)查查的的結結果果調(diào)查查結結果果推薦薦指指標標（（GDP、、通通貨貨膨膨脹脹率率、、失失業(yè)業(yè)率率)本企企業(yè)業(yè)的的相相對對位位置置不同同百百分分位位線線的的中中點點工工資資標準準職職位位說說明明調(diào)查查職職位位的的市市場場薪薪酬酬水水平平典型型的的職職位位薪薪資資明明細細項項目目調(diào)薪薪幅幅度度及及預預測測福利利項項目目及及標標準準的的比比較較和和借借鑒鑒85中點點工工資資86本企企業(yè)業(yè)市市場場位位置置報報告告（（四四圖圖四四表表））年度度基基本本工工資資年度度固固定定現(xiàn)現(xiàn)金金收收入入年度度總總工工資資年度度總總體體薪薪資資87示例例88薪酬酬調(diào)調(diào)查查數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的可可信信度度取決決于于：：承擔擔者者的的聲聲譽譽數(shù)據(jù)據(jù)收收集集和和分分析析的的過過程程參與者數(shù)量和和質(zhì)量參與調(diào)查的職職位描述和職職位評估系統(tǒng)統(tǒng)是否完善調(diào)查數(shù)據(jù)是否否最新89薪酬調(diào)查報告告的使用市場薪酬數(shù)據(jù)據(jù)提供了非常常詳細的勞動動力市場薪酬酬競爭狀況通過對這些信信息進行分析析，來檢查公公司當前的薪薪酬體系和薪薪酬水平，決決定是否應該該進行調(diào)整主要是以下兩兩種應用:根據(jù)市場數(shù)據(jù)據(jù)決定我們薪薪酬的競爭力力水平進行工薪結構構設計，制定定策略性的薪薪酬體系和使使用方法90基本工薪在市市場上的位置置：90P75P50P25P10P91總現(xiàn)金收入在在市場上的位位置：90P75P50P25P10P92不同職位在市市場上的排位位情況：52-54級級93不同職位在市市場上的排位位情況：55-57級級94各職位系列在在市場上的價價值：54級50分位線basesalary95各職位系列在在市場上的價價值：54級50分位線totalsalary96工資增漲幅度度分析:1、從1997年到2000年，每每年工資都在在不斷增漲。2、每年工資資平均增漲幅幅度在逐漸減減小。3、2000年工資平均均增漲幅度為為12%，2001年預計工資平均均增漲幅度為為10%。97AverageSalaryIncreaseinBeijing981、工資實際際增漲幅度比比預計增漲幅幅度要小。2、在不同級級別上的工資資增漲幅度不不相同。99圖表說明：1、從平均來來看：從1999年4月月到2000年4月工資資增漲了8.4%（預計計12%）;從1999年年10月到2000年4月工資增漲漲了3.4%。2、從43級級來看（低級級職位）：從從1999年年4月到2000年4月月工資降低了了3.3%；；從1999年年10月到2000年4月工資降低低了3.5%。3、從60級級來看（高級級職位）：從從1999年年4月到2000年4月月工資增漲了了21%;從1999年年10月到2000年4月工資增漲漲了10.6%。100現(xiàn)金收入中固固定收入與變動收入的的比例分配：1、總體情況況:SeniorStaff93/7JuniorProfessional94/6SeniorProfessional88/12Management85/15SeniorManagement85/15101ActualMeanTotalCashSplitinGeneral102現(xiàn)金收收入中中固定定收入入與變動動收入入的比例分分配：：2、計計算機機銷售售：JuniorProfessional86/14SeniorProfessional67/33Management77/23SeniorManagement76/24103ActualMeanTotalCashforComputerSales104現(xiàn)金收入入中固定定收入與變動收收入的比例分配配：3、項目目銷售：：JuniorProfessional92/8SeniorProfessional86/14Management85/15105ActualMeanTotalCashSplitforProjectSales106回顧如何體現(xiàn)的激激勵?107主要內(nèi)容公平的薪酬體體系的基礎如何制定工薪薪策略薪酬體系設計計公平的薪酬體體系的基礎如何制定工薪薪策略薪酬體系設設計108109工資系統(tǒng)結結構的設計計單一工資類類型不同類的職職能部門制制定不同的的工資類型型職能化的工工資體系，，每一個職職能部門一一個工資類類型，級別別、幅度都都不同。110工薪體系設設計根據(jù)職位的的內(nèi)部相對對價值和外外部市場價價值確定不不同職位的的工薪水平平的過程考慮以下幾幾個方面:薪酬策略-支持持公司的薪薪酬理念內(nèi)部公平-在員員工看來公公平外部公平-與其其他公司相相比具有競競爭力利于管理111等級工薪體體系由工資等級級序列組成成每一等級有有最大值和和最小值所有落入同同一工薪等等級的職位位被視為具具有相等的的價值同一等級的的個人拿到到的工薪?jīng)Q決定于其能能力、業(yè)績績、服務時時間或其他他因素。112等級工薪體體系特點好:易于衡量不不同職能的的職位的相相對水平職位等級分分類的方法法較客觀不同職位之之間區(qū)別明明顯工薪結構化化，便于工工薪控制和和進行職位位發(fā)展規(guī)劃劃新入職、工工薪調(diào)整和和晉升等易易于管理和和控制不足:不夠靈活，，難于及時時對市場變變化作出反反映同一職位上上個人工薪薪的發(fā)展有有嚴格的上上限，不利利于對突出出貢獻人員員的獎勵113等級工薪體體系設計當設計或修修改一個等等級工薪結結構時需要要考慮的方方面:工薪等級數(shù)數(shù)目工薪級差相鄰工薪等等級中點值值的百分比比差幅寬一個工薪等等級的上限限與下限的的差異百分分比以中點為界界，距上下下限差異的的百分比相鄰工薪等等級重疊程程度一個工薪等等級中被其其下面相鄰鄰等級覆蓋蓋的比例114等級工薪體體系設計練習:計算級差、、重疊和幅幅寬115等級工薪體體系設計練習習:計算算級級差差、、重重疊疊和和幅幅寬寬40%40%70%4%11%85%89%116等級級工工薪薪體體系系設設計計工薪薪等等級級數(shù)數(shù)目目決定定于于職位位覆覆蓋蓋的的最最高高和和最最低低工工資資水水平平職責的層層次性相鄰等級級差異的的大小調(diào)查顯示示一般對于于管理層層、經(jīng)理理層和專專業(yè)職位位，平均均工薪等等級是10級。。117等級工薪薪體系設設計級差相鄰工薪薪等級中中點值之之間的百百分比差差級差代表表因職責責增加而而晉升一一級應增增長的報報酬幅度度,通過過控制級級差,避避免工薪薪等級數(shù)數(shù)量過多多,減少少工薪調(diào)調(diào)整時可可能帶來來的爭議議經(jīng)驗表明明,對于于大多數(shù)數(shù)員工,級差在在15%到25%比較較合適。。對于較較高層級級的管理理者，級級差應更更大一些些118工資曲線線10%10%平緩的穩(wěn)健的陡峭的18%18%30%30%119考慮員工工類別和和差異性性$等級中值前進進15%10%20%120等級工薪薪體系設設計幅寬計量:一個工薪薪等級的的上限與與下限的的差異百百分比以中點為為界，距距上下限限差異的的百分比比合理的幅幅寬:幅寬較大大時，更更強調(diào)以以業(yè)績說說話，業(yè)業(yè)績增長長工薪增增長。一一般來講講對資深深員工更更適用。。幅寬較較窄時時，更更強調(diào)調(diào)職位位等級級和晉晉升，，職位位發(fā)生生變化化，工工薪則則調(diào)調(diào)調(diào)整。。一般般初級級員工工適用用幅寬可可以根根據(jù)公公司的的薪酬酬策略略而變變化，，不同同種類類的員員工可可運用用不同同的幅幅寬策策略。。121等級工工薪體體系設設計幅寬示示例122等級工工薪體體系設設計重疊為什么么會有有重疊疊？一個工工薪等等級中中被其其下面面相鄰鄰等級級覆蓋蓋的比比例通常是是25%到到50%重疊程程度與與什么么有關關？工工作復復雜程程度、、量化化程度度、說說的清清123幅寬重疊完全不重疊疊大部分重疊疊適度重疊800120018002700800900100015001200135080010001250187512001500$級別每晉升，增增50%每晉升，增增12.5%每晉升，增增25%124等級工薪體體系設計與市場接軌軌拿工薪等級級的中點值值與市場薪薪酬的標準準值要比較較薪酬理念決決定兩者之之間的關系系領先策略還還是追隨策策略？還是是取市場的的中等水平平125競爭位置策策略市場薪酬狀狀況企業(yè)經(jīng)營效效益人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略126等級工薪體體系設計比如公司總總裁希望公公司的工薪薪比市場中中位高10%即可SalaryGrades75分位公司工薪定定位市場中位127一個工薪等等級的組成成學習區(qū)勝任區(qū)勝任區(qū)特殊貢獻區(qū)區(qū)學習區(qū):-用尚不不具備經(jīng)驗驗的任職者者-兩年之之內(nèi)必須從從此區(qū)走出出去勝任區(qū):-用于有有經(jīng)驗的任任職者-此區(qū)的的中點即為為此工薪等等級的中點點-員工在在此區(qū)間按按照工薪調(diào)調(diào)整政策逐逐漸增長業(yè)績一般者者到中點為為止特殊貢獻區(qū)區(qū):用于沒有晉