現(xiàn)代企業(yè)全景管理方案

和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密

企業(yè)全景管理盲人摸象的故事對(duì)我們的啟示目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.公司是營(yíng)利性組織組織的含義公司是企業(yè)法人，是營(yíng)利性組織組織必須有一個(gè)共同的目標(biāo)

組織包括不同層次的分工與合作組織功能在于協(xié)調(diào)人的活動(dòng)，去實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度組織現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)公司形式的選擇現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征公司的基本形式股份有限公司有限責(zé)任公司國(guó)有獨(dú)資公司無(wú)限公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化融資方式的多樣化所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離企業(yè)的目的和意義馬克思在《資本論》中關(guān)于的企業(yè)資本運(yùn)動(dòng)過(guò)程范式

G—W—G’現(xiàn)代市場(chǎng)機(jī)制下企業(yè)的資本運(yùn)動(dòng)過(guò)程范式

G—O—G’系統(tǒng)效率是競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的完整框架戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計(jì)劃財(cái)務(wù)管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃編制原料采購(gòu)采購(gòu)接收生產(chǎn)作業(yè)庫(kù)存調(diào)撥銷售發(fā)運(yùn)物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售機(jī)會(huì)管理銷售簽定與銜接市場(chǎng)分析與銷售預(yù)測(cè)售后服務(wù)品牌規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)研構(gòu)思處理試銷上市推廣評(píng)估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營(yíng)銷策劃技術(shù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略與信息管理工程設(shè)備/基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)鏈營(yíng)銷生產(chǎn)科研目錄企業(yè)的性質(zhì)、目的及其意義價(jià)值鏈分析與盈利模式選擇企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模式的選擇和整合企業(yè)管理人員職責(zé)和職業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理的監(jiān)控和約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.價(jià)值鏈分析與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)價(jià)值鏈的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵來(lái)源

價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容

價(jià)值鏈分析的應(yīng)用經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)

經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)點(diǎn)和盈利利模式經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)點(diǎn)是盈利利的核心心，是組組織企業(yè)業(yè)活動(dòng)的的基準(zhǔn)點(diǎn)點(diǎn)盈利模式式把經(jīng)營(yíng)重重點(diǎn)擴(kuò)展展為體系系就是經(jīng)經(jīng)營(yíng)模式式經(jīng)營(yíng)模式式的關(guān)鍵鍵在于盈盈利方式式和管理理效率----即你能能為客戶戶提供什什么價(jià)值值；如何何保障價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)過(guò)程的的效率。。牛肉加工工廠的價(jià)價(jià)值鏈重重構(gòu)--示例傳統(tǒng)價(jià)值值鏈農(nóng)場(chǎng)養(yǎng)牛牛鐵路運(yùn)輸輸屠宰廠零售商消費(fèi)者農(nóng)場(chǎng)養(yǎng)牛牛配送屠宰廠分切零售商消費(fèi)者整合后價(jià)價(jià)值鏈盈利模式式的選擇擇--示示例價(jià)值分析析與盈利利模式的的定位計(jì)算機(jī)行行業(yè)，利利潤(rùn)集中中在微處處理器和和軟件領(lǐng)領(lǐng)域?；ば袠I(yè)業(yè)，利潤(rùn)潤(rùn)集中在在生產(chǎn)領(lǐng)領(lǐng)域，而而不是銷銷售領(lǐng)域域。在汽車行行業(yè)，利利潤(rùn)集中中在金融融服務(wù)、、貸款擔(dān)擔(dān)保等下下游業(yè)務(wù)務(wù)。破壞性技技術(shù)盈利利模式對(duì)對(duì)我們的的啟示價(jià)值鏈定定位模型型目錄錄企業(yè)的性性質(zhì)、目目的及其其意義價(jià)值鏈分分析與盈盈利模式式選擇企業(yè)使命命、愿景景和戰(zhàn)略略目標(biāo)企業(yè)組織織模式的的選擇和和整合企業(yè)管理理人員職職責(zé)和職職業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理理的監(jiān)控控和約束束機(jī)制企業(yè)發(fā)展展、成長(zhǎng)長(zhǎng)方式與與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)是人人造的““生命””體，其其成長(zhǎng)面面臨很多多挑戰(zhàn)小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提供明確確的方向向分權(quán)危機(jī)機(jī)需要委派派代表內(nèi)部系統(tǒng)統(tǒng)增加決策和官官僚危機(jī)機(jī)需要處理理太多事事務(wù)官僚習(xí)氣氣提高團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作繼續(xù)成熟熟衰退退提高效率率，小公公司思維維階段1創(chuàng)業(yè)階段2督導(dǎo)階段3授權(quán)階段4協(xié)調(diào)規(guī)模模控制危機(jī)機(jī)多產(chǎn)業(yè)事事業(yè)和利利潤(rùn)主體體使組織織的分散散化傾向向嚴(yán)重階段5合作公司的存存在要有有明確的的使命企業(yè)的使使命企業(yè)存在在的價(jià)值值和理由由，使命明確確企業(yè)在在產(chǎn)業(yè)價(jià)價(jià)值鏈中中位置并并確立自自身存在在的價(jià)值值；回答的問(wèn)問(wèn)題是：：——企業(yè)業(yè)是什么么核心價(jià)值值觀企業(yè)對(duì)利利益相關(guān)關(guān)者（所所有者、、管理者者、員工工、客戶戶、社會(huì)會(huì)）關(guān)系系的基本本原則與與是非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，不以外部部的影響響而變化化，它回回答的問(wèn)問(wèn)題是：：——企業(yè)業(yè)的存在代表表什么企業(yè)的目目標(biāo)企業(yè)未來(lái)來(lái)目標(biāo)是是企業(yè)對(duì)對(duì)于5或或10年年的大膽膽計(jì)劃實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)，它回回答的問(wèn)問(wèn)題是：：——企業(yè)業(yè)渴望取取得的目目標(biāo)是什什么企業(yè)的愿愿景企業(yè)渴求求的狀態(tài)態(tài)，面對(duì)對(duì)未來(lái)愿愿望的具具體表述述，它回回答的問(wèn)問(wèn)題是：：——企業(yè)業(yè)將成為為什么樣樣的企業(yè)業(yè)企業(yè)的使使命核心價(jià)值值觀企業(yè)的愿愿景企業(yè)的目目標(biāo)公司的使使命---示例例HP公司司1992年前:設(shè)計(jì)、、制造、、銷售和和支持高高精密電電子產(chǎn)品品和系統(tǒng)統(tǒng)，以收收集、計(jì)計(jì)算、分分析資料料，提供供信息作作為決策策的依據(jù)據(jù)，幫助助全球用用戶提高高其個(gè)人人和企業(yè)業(yè)的效能能。1992年后:創(chuàng)造信信息產(chǎn)品品，以便便在加速速人類知知識(shí)的進(jìn)進(jìn)步并且且人本質(zhì)質(zhì)上改變變個(gè)人及及組織的的效能。。索尼公司司以技術(shù)為為本位體驗(yàn)以科科技進(jìn)步步、應(yīng)用用和創(chuàng)新新造福大大眾帶來(lái)來(lái)的真正正快樂；；提升日本本文化與與國(guó)家地地位；做先驅(qū)：：不追隨隨別人，，但是要要做不可可能的事事情；尊重、鼓勵(lì)勵(lì)每個(gè)人的的能力和創(chuàng)創(chuàng)造力。松下公司信奉的服務(wù)務(wù)消費(fèi)者的的信念“通過(guò)生產(chǎn)產(chǎn)和再生產(chǎn)產(chǎn)使那些即即使很有價(jià)價(jià)值的物質(zhì)質(zhì)資源變得得像自來(lái)水水一樣豐富富廉價(jià)、無(wú)無(wú)窮無(wú)盡地地提供給社社會(huì)，消除除貧窮，使使人間變成成樂園?！薄痹妇暗淖饔糜猛苿?dòng)性:良好的的愿景應(yīng)當(dāng)當(dāng)能夠推動(dòng)動(dòng)組織勇敢敢面對(duì)挑戰(zhàn)戰(zhàn)，并超越越現(xiàn)實(shí)激勵(lì)性:良好的的愿景描述述應(yīng)當(dāng)清晰晰表達(dá)企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)對(duì)于未來(lái)的的觀點(diǎn)并用用來(lái)激勵(lì)員員工方向性:愿愿景應(yīng)當(dāng)當(dāng)能夠指引引內(nèi)部和外外部組織的的未來(lái)努力力方向協(xié)同性:愿愿景應(yīng)當(dāng)當(dāng)能使同一一企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部的各個(gè)個(gè)部分向一一致的方向向努力企業(yè)現(xiàn)狀未來(lái)愿景變革壓力/需求解決方案企業(yè)愿景的的作用愿景的特點(diǎn)點(diǎn)變更過(guò)程使命、愿景景和目標(biāo)的的關(guān)系使命、愿景景、戰(zhàn)略目目標(biāo)、業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃和業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作之之間是層層層緊扣的關(guān)關(guān)系。使命(mission)----愿景景（vision)----目標(biāo)(goal)-----具體目目標(biāo)(objective)-----行為為/任務(wù)（（action/tasks）----控制（（control））----獎(jiǎng)勵(lì)（rewards）表達(dá)目標(biāo)的的方式：內(nèi)容----要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)什么?程度----要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)多少？時(shí)限----何時(shí)要要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)Vision愿景BusinessPlan業(yè)務(wù)計(jì)劃Operation業(yè)務(wù)運(yùn)作StrategicStatement戰(zhàn)略陳述目標(biāo)確定競(jìng)爭(zhēng)力分析目標(biāo)體系需求分析產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)容量增長(zhǎng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)細(xì)分客戶結(jié)構(gòu)需求技術(shù)政策環(huán)境

目標(biāo)客戶群和價(jià)值定位結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析了解差距召開會(huì)議部門現(xiàn)狀,明確差距

財(cái)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)關(guān)鍵能力目標(biāo)客戶/員工滿意度目標(biāo)年遞增率=19992000200120022003預(yù)計(jì)1－10月100%=前三名前十名其它廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額廠家數(shù)量/銷售額199820002002產(chǎn)品需求期望價(jià)格/量客戶群一客戶群二客戶群三客戶群四渠道服務(wù)SWOT客戶需求外部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)產(chǎn)品功能購(gòu)買方式服務(wù)要求……市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)率競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)市場(chǎng)集中度……主要從價(jià)值鏈角度分析研發(fā)采購(gòu)制造營(yíng)銷……關(guān)鍵能力評(píng)價(jià)說(shuō)明目標(biāo)必須分分解到各業(yè)業(yè)務(wù)單元和和部門、車車間、班組組、崗位。。公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目目標(biāo)部室、車間間目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)的分解解依據(jù)部門承承擔(dān)責(zé)任建建立目標(biāo)指指標(biāo)體系----示示例部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場(chǎng)部市場(chǎng)份額指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、品牌認(rèn)識(shí)度、銷售目標(biāo)完成率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比率、客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率、質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率、項(xiàng)目及時(shí)完成率、第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前推出新產(chǎn)品的銷量采購(gòu)部成本指標(biāo)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)、原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、質(zhì)量指標(biāo)采購(gòu)達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率、人力資源員工自然流動(dòng)率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率………………依據(jù)職類職職種分工強(qiáng)強(qiáng)化部門的的協(xié)同性提升客戶滿意研發(fā)職種市場(chǎng)職種生產(chǎn)職種營(yíng)銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3

降低成本研發(fā)職種市場(chǎng)職種生產(chǎn)職種營(yíng)銷職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面提高凈資產(chǎn)產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈盈利水平提高資產(chǎn)利利用率控制合理的的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)提高市場(chǎng)份份額提高經(jīng)銷商商滿意度提高最終客客戶滿意度度建立良好的的企業(yè)和品品牌形象提高客戶盈盈利提高技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的洞察力力提高客戶關(guān)關(guān)系管理水水平提高供應(yīng)鏈鏈管理水平平建立并持續(xù)續(xù)改善客戶戶流程和制制度提高職能管管理水平持續(xù)提高員員工技能水水平創(chuàng)建企業(yè)文文化提高員工滿滿意度提高應(yīng)用系系統(tǒng)的應(yīng)用用水平提高整體勞勞動(dòng)生產(chǎn)率率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4企業(yè)各層級(jí)級(jí)間目標(biāo)的的溝稽關(guān)系系關(guān)鍵成功因因素關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)增加一批協(xié)協(xié)議戶平均均銷售收入入當(dāng)期銷售收收入增加來(lái)自終終端的平均均銷售收入入增加來(lái)自O(shè)TC渠道道的銷售收收入增加來(lái)自醫(yī)醫(yī)院渠道的的銷售收入入增加來(lái)自新新產(chǎn)品的銷銷售收入增加來(lái)自核核心產(chǎn)品的的銷售收入入增加來(lái)自新新渠道的銷銷售收入一批協(xié)議戶戶平均銷售售收入OTC終端端平均銷售售收入醫(yī)院終端平平均銷售收收入商務(wù)渠道銷銷售收入純流通市場(chǎng)場(chǎng)銷售收入入OTC銷售售收入醫(yī)院銷售收收入新產(chǎn)品銷售售收入核心產(chǎn)品銷銷售收入當(dāng)期來(lái)自新新渠道的銷銷售收入出口產(chǎn)品銷銷售收入增加銷售收收入1.1.11.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8提高財(cái)務(wù)效效益指標(biāo)的的因素----示例例增加來(lái)自出出口產(chǎn)品的的銷售收入入1.1.1.9代理OTC銷售收入入代理醫(yī)院銷銷售收入增加來(lái)自商商務(wù)渠道的的銷售收入入核心指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵成功因因素關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)降低各項(xiàng)成成本費(fèi)用高效使用新新產(chǎn)品研究究開發(fā)費(fèi)用用控制與降低低采購(gòu)環(huán)節(jié)節(jié)的成本費(fèi)費(fèi)用控制與降低低生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)的成本費(fèi)費(fèi)用控制與降低低儲(chǔ)存環(huán)節(jié)節(jié)的成本費(fèi)費(fèi)用控制與降低低銷售環(huán)節(jié)節(jié)的成本費(fèi)費(fèi)用新產(chǎn)品研究究開發(fā)費(fèi)預(yù)預(yù)算達(dá)成率率（節(jié)省率率）新產(chǎn)品研究究開發(fā)費(fèi)占占銷售收入入比率材料價(jià)格差差異采購(gòu)費(fèi)用預(yù)預(yù)算節(jié)省率率單位生產(chǎn)成成本生產(chǎn)耗用材材料數(shù)量差差異勞動(dòng)生產(chǎn)率率倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)效比比返點(diǎn)及經(jīng)銷銷商獎(jiǎng)勵(lì)占占主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)收入比率率(銷售環(huán)節(jié)節(jié))各類銷銷售費(fèi)用預(yù)預(yù)算節(jié)省率率辦事處各項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)用占辦辦事處銷售售收入比率率廣告、促銷銷費(fèi)占主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)收入入比率銷售員費(fèi)用用比率運(yùn)輸費(fèi)用占占主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)收入比率率1.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5提高財(cái)務(wù)效效益指標(biāo)的的因素----示示例(續(xù))退貨費(fèi)用占占主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)收入比率率核心指標(biāo)一般指標(biāo)生產(chǎn)耗用能能源數(shù)量差差異銷售費(fèi)用比比率A關(guān)鍵成功因因素關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)降低低各各項(xiàng)項(xiàng)成成本本費(fèi)費(fèi)用用（（續(xù)續(xù)））控制制與與降降低低客客戶戶服服務(wù)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的成成本本費(fèi)費(fèi)用用控制與降低其其他的成本費(fèi)費(fèi)用客戶服務(wù)費(fèi)用用預(yù)算節(jié)省率率管理費(fèi)用預(yù)算算節(jié)省率財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算算節(jié)省率稅收成本占主主營(yíng)業(yè)務(wù)收入入比率1.1.21.1.2.61.1.2.7提高財(cái)務(wù)效益益指標(biāo)的因素素----示例例(續(xù))加強(qiáng)對(duì)對(duì)基建建項(xiàng)目目預(yù)算算的控控制加強(qiáng)職職能部部門預(yù)預(yù)算管管理的的執(zhí)行行力度度1.1.2.81.1.2.9基建項(xiàng)項(xiàng)目費(fèi)費(fèi)用預(yù)預(yù)算控控制情情況公司總總體成成本費(fèi)費(fèi)用與與預(yù)算算的差差異率率人力資資源預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行差差異率率物資采采購(gòu)預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行差差異率率核心指指標(biāo)一般指指標(biāo)預(yù)算制制定、、調(diào)整整按時(shí)時(shí)開展展和完完成率率設(shè)備維維修費(fèi)費(fèi)用預(yù)預(yù)算節(jié)節(jié)省率率A目錄錄企業(yè)的的性質(zhì)質(zhì)、目目的及及其意意義價(jià)值鏈鏈分析析與盈盈利模模式選選擇企業(yè)使使命、、愿景景和戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)企業(yè)組組織模模式的的選擇擇和整整合企業(yè)管管理人人員職職責(zé)和和職業(yè)業(yè)化運(yùn)營(yíng)管管理的的監(jiān)控控和約約束機(jī)機(jī)制企業(yè)發(fā)發(fā)展、、成長(zhǎng)長(zhǎng)方式式與路路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.世界上上沒有有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的，，也沒沒有最最科學(xué)學(xué)的組組織管管理模模式原則則上上，，每每個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)都都是是獨(dú)獨(dú)一一無(wú)無(wú)二二。。組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)必必須須隨隨發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的要要求求進(jìn)進(jìn)行行動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)調(diào)調(diào)整整四分分之之三三的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略失失敗敗原原因因是是組組織織沒沒有有能能力力實(shí)實(shí)施施。。組織織是是企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略成成功功、、有有效效運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)關(guān)關(guān)鍵鍵影影響響因因素素。。組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的決決定定因因素素和和設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原原則則組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)決決定定因因素素企業(yè)業(yè)生生命命周周期期決決定定組組織織產(chǎn)業(yè)業(yè)特特征征決決定定組組織織戰(zhàn)略略決決定定組組織織流程程決決定定組組織織文化化決決定定組組織織人員員決決定定組組織織組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原原則則精干干高高效效原原則則分工協(xié)作作原則指揮統(tǒng)一一原則有效幅度度原則責(zé)權(quán)對(duì)等等原則集權(quán)分權(quán)權(quán)原則執(zhí)行監(jiān)督原則則財(cái)務(wù)人事研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)市場(chǎng)銷售質(zhì)量保障總經(jīng)理職能型組織職能型的結(jié)構(gòu)構(gòu)職能型的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)職能型的缺點(diǎn)點(diǎn)產(chǎn)品型組織產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)構(gòu)產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)產(chǎn)品型的缺點(diǎn)點(diǎn)客戶型組織客戶型的結(jié)構(gòu)構(gòu)客戶型的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)客戶型的缺點(diǎn)點(diǎn)地理分布型組組織地理分布型的的結(jié)構(gòu)地理分布型的的優(yōu)點(diǎn)地理分布型的的缺點(diǎn)集團(tuán)化企業(yè)的的組織模式企業(yè)集團(tuán)的概概念和分類企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力力雄厚的控股公司（母母公司）或大型企業(yè)為核核心，以產(chǎn)權(quán)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要要紐帶，并以以產(chǎn)品、技術(shù)術(shù)、經(jīng)濟(jì)契約約等多種紐帶帶，把多個(gè)企企業(yè)聯(lián)結(jié)在一一起，具有多多層次結(jié)構(gòu)的的，以母子公公司為主體的的多法人經(jīng)濟(jì)濟(jì)聯(lián)合體。控股公司全資子公司控股子公司參股企業(yè)分公司關(guān)聯(lián)企業(yè)控股公司純粹控股公司司混合控股公司司產(chǎn)業(yè)型控股公公司金融型控股公公司集團(tuán)化企業(yè)總總部定位的三三種基本管理理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理管理模式功能/人員員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)產(chǎn)SBU戰(zhàn)略略監(jiān)控/投資資管理收購(gòu)、兼并并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)產(chǎn)分配資金監(jiān)控/投資資管理收購(gòu)、兼并并總部功能案例例華僑城/中中信通用電氣/華源寶潔/西門門子不同的管理理模式有著著不同的結(jié)結(jié)構(gòu)和目標(biāo)標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域的收收益最大化化紅利/資金金回收企業(yè)的高質(zhì)質(zhì)量財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)管理)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向

(運(yùn)營(yíng)管理)服務(wù)中

央部部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍伍所有企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和操作作效果最大大化操作控制、、功能和業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)優(yōu)化市場(chǎng)份額增增長(zhǎng)（示例）現(xiàn)實(shí)中集團(tuán)團(tuán)總部的職職能是三大大基本模型型的混合體體業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制制公司文化運(yùn)營(yíng)中心戰(zhàn)略管理中中心控股公司驅(qū)動(dòng)因素低高低高低高低高低高低高主動(dòng)被動(dòng)部門協(xié)同規(guī)規(guī)則1、確立理理性權(quán)威/信息化/量化2、建立基基于戰(zhàn)略目目標(biāo)任務(wù)的的“計(jì)劃和和預(yù)算”體體系3、建立““KPI考考核評(píng)價(jià)””體系4、、建建立立基基于于““績(jī)績(jī)效效與與貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)””的的分分配配體體系系組織織協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的三三種種基基本本方方式式————制制度度性性方方式式工作作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化例會(huì)會(huì)制制度度工序序服服從從跨部部門門直直接接溝溝通通現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)辦辦公公組織織協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的三三種種基基本本方方式式————結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性方方式式調(diào)置置聯(lián)聯(lián)絡(luò)絡(luò)員員組織織臨臨時(shí)時(shí)性性的的任任務(wù)務(wù)小小組組或或委委員員會(huì)會(huì)建立立永永久久性性的的任任務(wù)務(wù)小小組組或或委委員員會(huì)會(huì)設(shè)立立專專職職的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)部部門門（（如如產(chǎn)產(chǎn)銷銷協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)部部門門））建立立職職能能部部建立立事事業(yè)業(yè)部部建立立矩矩陣陣式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)組織織協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的三三種種基基本本方方式式————人人際際關(guān)關(guān)系系方方式式合署署辦辦公公方方式式———有有利利于于加加強(qiáng)強(qiáng)部部室室間間聯(lián)聯(lián)系系———有有利利于于上上下下左左右右之之間間的的監(jiān)監(jiān)督督和和競(jìng)競(jìng)賽賽———有有利利于于改改進(jìn)進(jìn)信信息息管管理理職工工聯(lián)聯(lián)誼誼組組織織企業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)接接待待橫向向協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的方方式式工作作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化隨機(jī)機(jī)性性協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)經(jīng)常常性性協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化工作作流流程程例會(huì)會(huì)工序序服從從現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)辦辦公公聯(lián)絡(luò)絡(luò)員員跨部部門門直接接溝溝通通臨時(shí)時(shí)小小組組或或委委員員會(huì)會(huì)專職職協(xié)協(xié)調(diào)部部門門職能能部部常設(shè)設(shè)小小組組或或委委員員會(huì)會(huì)事業(yè)業(yè)部部矩陣陣結(jié)構(gòu)構(gòu)非結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)常規(guī)規(guī)性性工工作作例外外性性工工作作局部部調(diào)調(diào)整整整體體變變革革目錄錄企業(yè)業(yè)的的性性質(zhì)質(zhì)、、目目的的及及其其意意義義價(jià)值值鏈鏈分分析析與與盈盈利利模模式式選選擇擇企業(yè)業(yè)使使命命、、愿愿景景和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)企業(yè)業(yè)組組織織模模式式的的選選擇擇和和整整合合企業(yè)業(yè)管管理理人人員員職職責(zé)責(zé)和和職職業(yè)業(yè)化化運(yùn)營(yíng)營(yíng)管管理理的的監(jiān)監(jiān)控控和和約約束束機(jī)機(jī)制制企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展、、成成長(zhǎng)長(zhǎng)方方式式與與路路徑徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)““管管理理合合法法性性””的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)“目目的的””上上的的合合法法性性資本本及及資資本本所所有有者者的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)與與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)資本本主主義義的的合合理理性性資本本取取得得管管理理上上的的合合法法權(quán)權(quán)利利“手手段段””上上的的合合法法性性知識(shí)識(shí)及及知知識(shí)識(shí)所所有有者者的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)與與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)知識(shí)識(shí)勞勞動(dòng)動(dòng)者者本本質(zhì)質(zhì)上上是是內(nèi)內(nèi)激激勵(lì)勵(lì)的的自我我引引導(dǎo)導(dǎo)具有有內(nèi)內(nèi)在在人人格格上上的的成成長(zhǎng)長(zhǎng)需需要要具有有成成就就上上的的需需要要什么是職職業(yè)經(jīng)理理人職業(yè)經(jīng)理理人的數(shù)數(shù)理和質(zhì)質(zhì)量是企企業(yè)成功功的關(guān)鍵鍵職業(yè)經(jīng)理理人是什什么樣的的人？——識(shí)途途老馬？？——領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子？？——知名名人士？？——個(gè)人人英雄？？----擔(dān)任管管理職務(wù)務(wù)為職業(yè)業(yè)的人才才職業(yè)經(jīng)理理人----以專業(yè)業(yè)管理能能力，協(xié)協(xié)助企業(yè)業(yè)擁有者者履行經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理職責(zé)的的人，使使委托股股東能夠夠獲得高高度的信信賴與應(yīng)應(yīng)有的回回報(bào)。三個(gè)石匠匠的故事事養(yǎng)家活口口最好的石石匠蓋一座教教堂職業(yè)經(jīng)理理人的任任務(wù)高層主主管的的任務(wù)務(wù)建立愿愿景制定戰(zhàn)戰(zhàn)略分配資資源管理原原則中層主主管的的任務(wù)務(wù)建立程程序制訂標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施管管理戰(zhàn)略理念管理工作一般管理職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人遵循循的原原則職業(yè)道道德原原則公認(rèn)的的規(guī)范范與要要求對(duì)規(guī)律律的遵遵從對(duì)不以以人的的意志志為轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移的的事項(xiàng)項(xiàng),堅(jiān)堅(jiān)持職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人人格格上的的獨(dú)立立專業(yè)化化程序化化合約化化品牌化化職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人對(duì)企企業(yè)的的影響響規(guī)范治治理結(jié)結(jié)構(gòu)及及其管管理模模式形成有有效的的權(quán)利利與管管理中中心提高企企業(yè)的的管理理技術(shù)術(shù)和手手段對(duì)企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效效負(fù)直直接責(zé)責(zé)任建立并并形成成有效效的權(quán)權(quán)責(zé)體體系企業(yè)對(duì)對(duì)職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人的的影響響企業(yè)給給職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人一一個(gè)良良好的的職業(yè)業(yè)發(fā)展展空間間培養(yǎng)使使職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人知知識(shí)與與水平平有了了較大大發(fā)展展對(duì)職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人個(gè)個(gè)人職職業(yè)觀觀與事事業(yè)管管影響響較大大職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人獲取取了一一定的的知名名度與與人際際關(guān)系系企業(yè)給給職業(yè)業(yè)經(jīng)理理人提提供了了良好好的薪薪酬的的回報(bào)報(bào)規(guī)劃高高層治治理規(guī)范公公司治治理公司治治理是是公司司制企企業(yè)中中股東東會(huì)、、董事事會(huì)和和經(jīng)理理人員員之間間劃分分權(quán)力力、責(zé)責(zé)任、、利益益，以以形成成一種種相互互制衡衡、相相互依依賴的的組織織制度度安排排。董事會(huì)會(huì)規(guī)范董董事會(huì)會(huì)的定定位和和決策策行為為———完善善董事事會(huì)的的議事事規(guī)則則監(jiān)事會(huì)會(huì)規(guī)范監(jiān)監(jiān)事會(huì)會(huì)的定定位和和決策策行為為———完善善監(jiān)事事會(huì)的的議事事規(guī)則則總經(jīng)理理班子子明確總總經(jīng)理理班子子的定定位和和權(quán)責(zé)責(zé)規(guī)范總總經(jīng)理理班子子的決決策會(huì)會(huì)議和和議事事規(guī)則則高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班班子職職責(zé)及及決策策體系系設(shè)計(jì)計(jì)原則則總經(jīng)理理班子子成員員應(yīng)直直接負(fù)負(fù)責(zé),而不不是““分管管”相相關(guān)的的職能能部門門或基基層企企業(yè)總經(jīng)理理班子子成員員必須須對(duì)其其本人人負(fù)責(zé)責(zé)的職職能部部門及及基層層企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)績(jī)向向總經(jīng)經(jīng)理直直接負(fù)負(fù)責(zé)除明確定義義的應(yīng)交由由總經(jīng)理辦辦公會(huì)或總總經(jīng)理裁決決的決策外外，總經(jīng)理理班子成員員應(yīng)負(fù)責(zé)做做出職責(zé)范范圍內(nèi)的決決策，不得得推諉或越越權(quán)決策除總經(jīng)理班班子成員負(fù)負(fù)責(zé)的個(gè)人人決策外，，重要決策策由專門的的管理會(huì)議議（資金管管理會(huì)議、、投資管理理會(huì)議和人人才管理會(huì)會(huì)議）做出出。每個(gè)會(huì)會(huì)議必須有有明確的日日程及事先先準(zhǔn)備工作作，以確保保會(huì)議的效效率.總經(jīng)理班子子決策會(huì)議議公司重大問(wèn)問(wèn)題提交總總經(jīng)理辦公公會(huì)議審議議，除須由由董事會(huì)審審議通過(guò)的的事項(xiàng)外，，由總經(jīng)理理辦公會(huì)議議作出決定定。總經(jīng)理辦公公會(huì)議一般般每月或每每?jī)蓚€(gè)星期期召開一次次?？偨?jīng)理辦公公會(huì)議由總總經(jīng)理、副副總經(jīng)理、、財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)組成，會(huì)會(huì)議由總經(jīng)經(jīng)理或總經(jīng)經(jīng)理委托副副總經(jīng)理主主持。根據(jù)據(jù)會(huì)議議題題和副總經(jīng)經(jīng)理、財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)建議議，主持人人可邀請(qǐng)董董事會(huì)、監(jiān)監(jiān)事會(huì)成員員，指定有有關(guān)部門、、有關(guān)企業(yè)業(yè)負(fù)責(zé)人參參加?？偨?jīng)理班子子主要決策策會(huì)議—示示例會(huì)議總經(jīng)理辦公公會(huì)（每月月）資金管理例例會(huì)（每季季）投資決策例例會(huì)（每季季）人才管理例例會(huì)（每季季）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)質(zhì)詢會(huì)（年年度）預(yù)算質(zhì)詢會(huì)會(huì)（年度））業(yè)績(jī)考核會(huì)會(huì)（年度/季度）目的對(duì)公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)中的的重要議題題進(jìn)行研究究制訂/調(diào)整整公司在融融資、資金金分配與使使用等方面面的政策審批公司重重大投資活活動(dòng)；討論、跟蹤蹤和審核未未來(lái)和現(xiàn)有有的項(xiàng)目考核公司的的50個(gè)主主要職位現(xiàn)現(xiàn)任人員和和后備人才才制定公司和和基層企業(yè)業(yè)的年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定公司和和基層企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算對(duì)公司和基基層企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目目標(biāo)的完成成情況進(jìn)行行考核參與會(huì)議人人員總經(jīng)理班子子成員/總總部相關(guān)職職能部門部部長(zhǎng)及相關(guān)關(guān)基層企業(yè)業(yè)的負(fù)責(zé)人人總經(jīng)理班子子成員，財(cái)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)長(zhǎng)總經(jīng)理班子子成員，規(guī)規(guī)劃發(fā)展部部部長(zhǎng)、審審計(jì)監(jiān)察部部部長(zhǎng)總經(jīng)理班子子成員，人人力資源部部部長(zhǎng)總經(jīng)理班子子成員、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部部部長(zhǎng)，經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理部部部長(zhǎng)，人人力資源部部部長(zhǎng)，審審計(jì)監(jiān)察部部部長(zhǎng)、財(cái)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)長(zhǎng)、改革改改組部部長(zhǎng)長(zhǎng)等目錄企業(yè)的性質(zhì)質(zhì)、目的及及其意義價(jià)值鏈分析析與盈利模模式選擇企業(yè)使命、、愿景和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)組織模模式的選擇擇和整合企業(yè)管理人人員職責(zé)和和職業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理的的監(jiān)控和約約束機(jī)制企業(yè)發(fā)展、、成長(zhǎng)方式式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.生產(chǎn)能力銷售能力目標(biāo)任務(wù)管理能力目標(biāo)方針生產(chǎn)計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃回款計(jì)劃促銷計(jì)劃人力規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表經(jīng)營(yíng)方針競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)研發(fā)能力銷售計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量表銷售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算費(fèi)用預(yù)算資本支出預(yù)算采購(gòu)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)需求戰(zhàn)略、計(jì)劃劃與預(yù)算關(guān)關(guān)系年度預(yù)算戰(zhàn)略、計(jì)劃劃與預(yù)算關(guān)關(guān)系(續(xù))年度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃明確對(duì)股東東、客戶、、員工、合合作伙伴、、政府及相相關(guān)利益者者的關(guān)系和和承諾；明確競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針；明確資源配配置的原則則；明確關(guān)注的的期量目標(biāo)標(biāo)與努力的的方向；在發(fā)展戰(zhàn)略略的指導(dǎo)下下，將經(jīng)營(yíng)營(yíng)策略與經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有有機(jī)結(jié)合。。包括：年年度經(jīng)營(yíng)方方針和目標(biāo)標(biāo)；主要經(jīng)營(yíng)管管理業(yè)績(jī)指指標(biāo)及計(jì)劃劃；為達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的實(shí)施舉舉措；影響經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃完成的的主要風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及對(duì)策；；詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理工作作計(jì)劃與期期量表；以貨幣和數(shù)數(shù)據(jù)的形式式對(duì)一定時(shí)時(shí)期內(nèi)的資資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)進(jìn)行事前預(yù)預(yù)測(cè)、事中中控制、事事后監(jiān)督考考核的管理理活動(dòng)。以以價(jià)值量指指標(biāo)反映企企業(yè)各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算和和資本預(yù)算算的結(jié)果。。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和和預(yù)算的作作用一個(gè)明確確的預(yù)期期，對(duì)業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行行判斷系系統(tǒng)框架架實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的路線線圖，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理的的前瞻性性將公司總總目標(biāo)來(lái)來(lái)整合各各個(gè)部門門和單位位的目標(biāo)標(biāo)通過(guò)計(jì)劃劃和預(yù)算算，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)資源優(yōu)優(yōu)化配置置和整合合管理人員員能準(zhǔn)確確、及時(shí)時(shí)地了解解公司運(yùn)運(yùn)營(yíng)情況況預(yù)算能夠夠用數(shù)據(jù)據(jù)，來(lái)客客觀地對(duì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行考評(píng)評(píng)處于可控控制狀態(tài)態(tài)，使公公司放權(quán)權(quán)制度得得以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)通過(guò)預(yù)算算創(chuàng)造企企業(yè)機(jī)制制，淡化化個(gè)人英英雄主義義確定組織織中的責(zé)責(zé)任中心心責(zé)任中心心的類型型、指標(biāo)標(biāo)和主要要控制手手段（示示例）類型部門類型指標(biāo)控制手段1、收入中心銷售部門銷售額回款任務(wù)目標(biāo)、進(jìn)展統(tǒng)計(jì)2、成本中心a)標(biāo)準(zhǔn)成本中心生產(chǎn)部門成本標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)的預(yù)算研究部門費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本比較b)費(fèi)用中心管理部門費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算3、利潤(rùn)中心產(chǎn)品部門利潤(rùn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)務(wù)服務(wù)進(jìn)度統(tǒng)計(jì)子公司4、投資中心子公司凈資產(chǎn)回報(bào)完全財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門門銷售部門門科研中心心管理費(fèi)用用管理人員員人數(shù)每一元收收入所負(fù)負(fù)擔(dān)的管管理費(fèi)用用增長(zhǎng)率定單銷售費(fèi)用用人數(shù)每一元定定單所負(fù)負(fù)擔(dān)費(fèi)用用增長(zhǎng)率科研項(xiàng)目目成果鑒定定及發(fā)布布時(shí)間科研費(fèi)用用人數(shù)增長(zhǎng)率生產(chǎn)部門門單位成本本直接原材材料成本本直接人工工制造費(fèi)用費(fèi)用控制人事監(jiān)控與約約束機(jī)制通過(guò)目標(biāo)計(jì)劃劃管理和KPI考核，中中高層干部的的經(jīng)營(yíng)檢討與與工作述職，，形成對(duì)各層層各類人員所所掌握的人權(quán)權(quán)、財(cái)權(quán)和事事權(quán)的制約；；通過(guò)過(guò)與與職職位位價(jià)價(jià)值值、、工工作作能能力力和和業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)相相掛掛鉤鉤的的動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)薪薪酬酬體體系系和和規(guī)規(guī)范范化化的的人人員員甑甑選選、、錄錄用用、、任任免免體體系系，，形形成成對(duì)對(duì)用用人人、、考考核核、、薪薪酬酬決決策策等等方方面面人人事事分分權(quán)權(quán)的的有有效效約約束束。。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題題、、糾糾偏偏。。強(qiáng)化化分分析析問(wèn)問(wèn)題題與與解解決決問(wèn)問(wèn)題題的的能能力力強(qiáng)化化整整個(gè)個(gè)公公司司縱縱向向與與橫橫向向的的溝溝通通與與交交流流，，績(jī)效效考考評(píng)評(píng)方方法法激勵(lì)勵(lì)措措施施和和收收入入組組合合優(yōu)勝勝劣劣汰汰機(jī)機(jī)制制依靠靠承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任的的實(shí)實(shí)際際經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)成成果果或或利利潤(rùn)潤(rùn)貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)，，獲獲取取相相應(yīng)應(yīng)的的利利益益獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞賞獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)述職信息監(jiān)監(jiān)控與與約束束機(jī)制制信息采采集、、傳遞遞、處處理和和應(yīng)用用的責(zé)責(zé)任體體系和和通道道信息反反饋形形式。。主要以以表格格、圖圖表必要的的文字字說(shuō)明明。差異差異產(chǎn)產(chǎn)生的的原因因改進(jìn)的的措施施。費(fèi)用預(yù)預(yù)算質(zhì)詢改進(jìn)圖表形式信息規(guī)則費(fèi)用的的控制制----示例例企業(yè)內(nèi)內(nèi)部控控制（（示例例）任何經(jīng)經(jīng)理不不能批批準(zhǔn)自自己的的費(fèi)用用支出出；任何支支出由由當(dāng)事事人親親自申申請(qǐng)；；授權(quán)經(jīng)經(jīng)理在在批準(zhǔn)準(zhǔn)權(quán)限限為不不受限限制；；各項(xiàng)支支出必必須符符合公公司的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)準(zhǔn)則則。預(yù)算內(nèi)內(nèi)費(fèi)用用權(quán)限限批準(zhǔn)準(zhǔn)權(quán)限限表流程規(guī)規(guī)范與與監(jiān)控控機(jī)制制名家對(duì)流程程的定義Ｍ.哈默：：把一一個(gè)或多個(gè)個(gè)輸入轉(zhuǎn)化化為對(duì)顧客客有用的輸輸出的活動(dòng)動(dòng)。流程流程是按先先后排列或或并行的一一整套活動(dòng)動(dòng)或任務(wù)，，它們基于于指令完成成特定的工工作。這些些工作將輸輸入的指令令轉(zhuǎn)變?yōu)橐灰粋€(gè)或多個(gè)個(gè)輸出的結(jié)結(jié)果，從而而達(dá)到共同同的目的。。它關(guān)心誰(shuí)誰(shuí)做了什么么事，產(chǎn)生生了什么結(jié)結(jié)果，傳遞遞了什么信信息給誰(shuí)。。流程與ISO9000關(guān)系ISO9000：一一個(gè)流程就就是一組將將輸入轉(zhuǎn)化化為輸出的的活動(dòng)進(jìn)程程。ISO9000強(qiáng)調(diào)調(diào)的是質(zhì)量量的標(biāo)準(zhǔn)化化；流程管管理是強(qiáng)調(diào)調(diào)流程的建建立和優(yōu)化化。在優(yōu)化的流流程上建立立規(guī)范。規(guī)范不是一一成不變的的，管理規(guī)規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)時(shí)間后，當(dāng)當(dāng)環(huán)境變化化是需要對(duì)對(duì)流程進(jìn)行行系統(tǒng)的改改進(jìn)，然后后再建立新新的規(guī)范。。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃制訂管管理流程——示例分析/平衡衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)督財(cái)務(wù)部規(guī)劃發(fā)展部部總經(jīng)理班子董事會(huì)經(jīng)營(yíng)管理部部其他職能部部門各基層企業(yè)開始戰(zhàn)略/環(huán)境境信息分析析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信信息形成年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱年度經(jīng)營(yíng)工工作安排總部費(fèi)用控控制目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案部門年度計(jì)劃收集/整理理/匯總計(jì)計(jì)劃草案初審反饋,修改改通過(guò)形成年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草草案質(zhì)詢/審議議修改部門年年度計(jì)劃修改年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草草案形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審議通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)綜綜合計(jì)劃下下達(dá)結(jié)束公司內(nèi)部溝溝通和公布布經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃監(jiān)督公司司年度計(jì)計(jì)劃執(zhí)行行副總經(jīng)理理(運(yùn)營(yíng))年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針目目標(biāo)反饋修修改通過(guò)討論/審議未通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃大大綱下達(dá)（通過(guò)派出出董事，，按法定定程序，，將集團(tuán)團(tuán)公司的的要求傳傳達(dá)給基基層企業(yè)業(yè)的經(jīng)理理班子））未通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃草草案未通過(guò)通過(guò)未通過(guò)陳述、分分析、協(xié)協(xié)調(diào)平衡衡編制年度度綜合經(jīng)經(jīng)營(yíng)建議議年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃制制定流程程中各環(huán)環(huán)節(jié)的要要求修改決策執(zhí)行信息息反饋主要工作作按發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的要求求，對(duì)公公司內(nèi)外外環(huán)境的的分析提提出各種影響響目標(biāo)的的限制因因素，以以及有關(guān)關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)和環(huán)境境作出預(yù)預(yù)測(cè)。提提供確定定資源配配置優(yōu)先先權(quán)的各各種指導(dǎo)導(dǎo)。確定公司司預(yù)算期期經(jīng)營(yíng)的的基本方方針和目目標(biāo)主要負(fù)責(zé)責(zé)部門總經(jīng)理班班子規(guī)劃發(fā)展展部主要工作作根據(jù)公司司確定的的預(yù)算期期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及及利潤(rùn)目目標(biāo)、計(jì)計(jì)劃編制制原則、、綜合分分析、研研究預(yù)算算期內(nèi)公公司面臨臨的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境、市市場(chǎng)狀況況、內(nèi)部部經(jīng)營(yíng)條條件，制制訂年度度計(jì)劃大大綱；在年度計(jì)計(jì)劃大綱綱中，必必須明確確各基層層企業(yè)和和部門計(jì)計(jì)劃的基基本內(nèi)容容與格式式要求；；各基層層企業(yè)和和部門必必須作出出承諾的的事項(xiàng)；；下達(dá)的的目標(biāo)任任務(wù)和具具體指標(biāo)標(biāo)的依據(jù)據(jù)與理由由；及經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理等方面面的問(wèn)題題與改進(jìn)進(jìn)方向；；完成目目標(biāo)任務(wù)務(wù)的可能能性與必必要的舉舉措；本本年度利利益分配配或獎(jiǎng)懲懲的基準(zhǔn)準(zhǔn)和原則則；投資資方向等等等。將公司年年度戰(zhàn)略略計(jì)劃分分解為各各基層企企業(yè)的年年度計(jì)劃劃主要負(fù)責(zé)責(zé)部門經(jīng)營(yíng)管理理部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理班班子主要工作作組織計(jì)劃劃的編制制工作；；匯總、審審核各基基層企業(yè)業(yè)/部門門的經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃，，審核內(nèi)內(nèi)容包括括是否合合乎公司司的發(fā)展展戰(zhàn)略、、經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)與方方針；是是否滿足足公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃的要求求；資源源配置是是否合理理；計(jì)劃劃是否明明確與可可靠等等等。主要負(fù)責(zé)責(zé)部門經(jīng)營(yíng)管理理部財(cái)務(wù)部依據(jù)提出整理分析初審核主要工作作公司總經(jīng)經(jīng)理及相相關(guān)部門門對(duì)各基基層企業(yè)業(yè)和部門門的經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃逐逐一質(zhì)詢?cè)?。各基層企企業(yè)和部部門陳述述各自經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃，各管管理職能能部門向向公司高高層提供供分析及及技術(shù)支支持主要負(fù)責(zé)責(zé)部門總經(jīng)理班班子經(jīng)營(yíng)管理理部財(cái)務(wù)部主要工作作根據(jù)公司司總經(jīng)理理班子反反饋的意意見，經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理部在與與各基層層企業(yè)充充分交換換意見的的前提下下，分發(fā)各單單位計(jì)劃劃修改的的要求和和時(shí)間表表，并跟跟蹤計(jì)劃劃的修改改，重新新匯總，，直至與與公司要要求達(dá)成成一致。。經(jīng)營(yíng)管理理部、對(duì)對(duì)年度計(jì)計(jì)劃再進(jìn)進(jìn)行匯總總和修改改；并將將修改過(guò)過(guò)的公司司年度計(jì)計(jì)劃提案案提交總總經(jīng)理班班子討論論。主要負(fù)責(zé)責(zé)部門經(jīng)營(yíng)管理理部財(cái)務(wù)部主要工作作董事會(huì)對(duì)對(duì)年度計(jì)計(jì)劃提案案進(jìn)行審審批，確確定公司司年度計(jì)計(jì)劃方案案形成《三三環(huán)集團(tuán)團(tuán)××××年度生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理計(jì)計(jì)劃》，，在封面面中注明明編號(hào)：：版次：：編制單單位：審審核：批批準(zhǔn)：持持有者：：發(fā)布日日期：實(shí)實(shí)施日期期等：經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃劃的主要內(nèi)容容為三環(huán)集團(tuán)團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)、各產(chǎn)業(yè)的的發(fā)展思路、、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管管理計(jì)劃編制制的依據(jù)、生生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和和管理各環(huán)節(jié)節(jié)的（分月度度）的計(jì)劃、、預(yù)算與措施施等。主要負(fù)責(zé)部門門董事會(huì)主要工作經(jīng)營(yíng)信息管管理。必須須要求各基基層企業(yè)和和部門學(xué)會(huì)會(huì)依據(jù)數(shù)量量和數(shù)據(jù)提提高計(jì)劃預(yù)預(yù)算水準(zhǔn)。。經(jīng)營(yíng)信息管管理主要內(nèi)內(nèi)容建立信息傳傳遞和反饋饋的通道。。如進(jìn)、銷銷、存數(shù)據(jù)據(jù)采集系統(tǒng)統(tǒng)、客戶信信息反饋系系統(tǒng)、產(chǎn)品品需求市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息息反饋系統(tǒng)統(tǒng)等。確定信息采采集、傳遞遞、處理和和應(yīng)用的責(zé)責(zé)任體系，，明確責(zé)任任者與傳遞遞反饋路線線、環(huán)節(jié)，，確保信息息反饋的及及時(shí)、準(zhǔn)確確和完整。。按計(jì)劃的要要求，確定定反饋信息息內(nèi)容、格格式、時(shí)限限與來(lái)源等等。經(jīng)營(yíng)信息反反饋。向責(zé)責(zé)任人反饋饋，引導(dǎo)責(zé)責(zé)任人的未未來(lái)行為，，消除差異異對(duì)計(jì)劃/預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的實(shí)際影影響。差異異信息向上上一責(zé)任層層次反饋，，為較高層層次的管理理協(xié)調(diào)提供供依據(jù)和作作為綜合考考評(píng)的基礎(chǔ)礎(chǔ)。主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門各責(zé)責(zé)任任部部門門經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理部部流程程優(yōu)優(yōu)化化的的技技巧巧流程程優(yōu)優(yōu)化化對(duì)對(duì)計(jì)計(jì)劃劃、、崗崗位位、、制制度度等等方方面面的的影影響響目錄錄企業(yè)業(yè)的的性性質(zhì)質(zhì)、、目目的的及及其其意意義義價(jià)值值鏈鏈分分析析與與盈盈利利模模式式選選擇擇企業(yè)業(yè)使使命命、、愿愿景景和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)企業(yè)業(yè)組組織織模模式式的的選選擇擇和和整整合合企業(yè)業(yè)管管理理人人員員職職責(zé)責(zé)和和職職業(yè)業(yè)化化運(yùn)營(yíng)營(yíng)管管理理的的監(jiān)監(jiān)控控和和約約束束機(jī)機(jī)制制企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展、、成成長(zhǎng)長(zhǎng)方方式式與與路路徑徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)業(yè)持持續(xù)續(xù)成成長(zhǎng)長(zhǎng)是是高高層層管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)關(guān)關(guān)注注的的首首要要問(wèn)問(wèn)題題市場(chǎng)場(chǎng)成成熟熟度度全球競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)整合合資源競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)技術(shù)升級(jí)級(jí)環(huán)境已發(fā)發(fā)生了巨巨大的變變化消費(fèi)者理理性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈企業(yè)從滿足客戶需要，向與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)必須回答的問(wèn)題公司持續(xù)成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力是什么？企業(yè)在哪里競(jìng)爭(zhēng)并如何競(jìng)爭(zhēng)？企業(yè)需要進(jìn)入或退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？企業(yè)如何使成長(zhǎng)持續(xù)下去？