組織課件講義

第六講

組織第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本形式第三節(jié)組織設計第四節(jié)組織變革第五節(jié)團隊組織第六講

組織第一節(jié)組織概述1課堂練習

1、你的司長讓你將一份急件送給中宣部，第二天卻發(fā)現(xiàn)送錯了單位，他不僅不承擔責任，還生氣地批評你馬虎大意，沒按要求將材料送給文化部。這時，你要怎樣表白自己，而又不影晌工作，不加劇你與領導的矛盾?課堂練習1、你的司長讓你將一份急件送給中宣部，第二天卻2解析：出題思路：情境性問題。該題用于考查考生的應變能力和情緒穩(wěn)定性，考生應該盡快找出壓力情況下合乎情理地解決問題的辦法，做法靈活周到。該題也能考查考生處理與上級關(guān)系的能力與技巧。

好：情緒穩(wěn)定，思維敏捷，考慮問題周到。如：當時不做解釋，只抓緊時間補救，以后選擇較輕松場合，再做適當解釋。中：情緒基本穩(wěn)定，反應基本得體。差：情緒慌亂，不知所措，或解決辦法不當。如：與領導爭辯。解析：3

2、假設你手頭上有好幾項工作沒有完成，可是上級又給你安排了一項任務。你感到自己完成這項工作有困難。你如何處理這個矛盾?

2、假設你手頭上有好幾項工作沒有完成，可是上級又給你4解析：出題思路：情境性問題。該題用于考查考生的人際交往的意識與技巧，主要是在組織中處理權(quán)屬關(guān)系的能力。好：能夠很好地與人溝通，有很好的交往方法和技巧；能夠在尊重他人的前提下恰當?shù)乇磉_自己的意見。如：能用適當方法讓領導了解到自己現(xiàn)有任務已很重，并能向領導提出完成該任務的可行建議。中：能與人溝通，交往中有一些方法、技巧，能適當?shù)乇磉_出自己的意見。如：能讓領導認識到自己的困難。差：不能與他人溝通，交往中缺乏技巧；難以表達自己的意見。如：無法讓領導了解自己的困難，或直接頂撞領導。解析：5

3、如果你母親過六十大壽，由你來組織，你會如何組織？3、如果你母親過六十大壽，由你來組織，你會如何組織？6

4、你們科的副科長某天讓你撰寫一項工作計劃，當你完成后送他審閱時，他相當不滿意，要你重寫，而你計劃中的很多想法都得到過正科長的贊同。這時你會怎么做?4、你們科的副科長某天讓你撰寫一項工作計劃，當你完成后7好：反應迅速、得體、對組織中的權(quán)屬關(guān)系有很強的意識，處理人際關(guān)系問題原則性與靈活性相結(jié)合。中：反應基本得體、對組織中的權(quán)屬關(guān)系有一定的意識，能反應及處理人際關(guān)系問題的原則性和靈活性。差：反應遲鈍，或不知所措，對組織中的權(quán)屬關(guān)系沒有很好的認識，處理人際關(guān)系問題簡單無效，反應不得體。好：反應迅速、得體、對組織中的權(quán)屬關(guān)系有很強的8彼得·德魯克關(guān)于組織的評價良好的組織機構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個道德的社會一樣。但是，糟糕的組織機構(gòu)會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多么地出色。 …彼得·德魯克彼得·德魯克關(guān)于組織的評價良好的組織機構(gòu)其本9開篇案例1、松下電器的組織結(jié)構(gòu)2、局長的失誤開篇案例1、松下電器的組織結(jié)構(gòu)10案例一：局長的失誤某局是一個有幾十年歷史的老單位，為社會主義建設干了不少實事，政績不凡，在公眾心目中有較好的形象。局長在這個單位呆了近20年，從科員升科長，從科長升處長，從處長升局長。幾年前他當了局的第一把手以后，很重視搞好與同事的關(guān)系，很能體貼部屬的甘苦。他想，我能當上局長全靠老同事們的支持，只有案例一：局長的失誤11給他們晉升提拔，才能對得起他們，才能維護自己的領導地位。于是，他多方努力，說通上級，打通關(guān)節(jié)，在局內(nèi)增設了機構(gòu)，多設了副職，使許多老同事、新同事得到了晉升。這樣一來，這個局原來只有4個處，現(xiàn)在擴展為8個給他們晉升提拔，才能對得起他們，才能維護自己的領導地位12處；原來每個處轄3個科，現(xiàn)在擴展為5～6個科；原來每個處(科)只設2—3個處(科)長、副處(科)長，現(xiàn)在擴展為5～8個處(科)長、副處(科)長。有一個處，正副處長共8人，群眾戲稱為“八大處”；有一個科有正副科長5人，群眾戲稱為“五官科”。處；原來每個處轄3個科，現(xiàn)在擴展為5～6個科；原來每個13這位局長原以為這是一種巧安排，既照顧了老同事、老部屬，又加強了自己的領導地位，人多好辦事，工作一定能更好地開展。而實際上事與愿違：由于機構(gòu)臃腫，人員素質(zhì)不高，造成互相扯皮，辦不成事，這位局長吃了苦頭，這個局的工作也受到挫折。這位局長原以為這是一種巧安排，既照顧了老同事、老部屬，14[案例問題思考]1．這位局長對局行政組織建設有何失誤?2．這個局的行政組織結(jié)構(gòu)將導致什么樣的結(jié)果?[案例問題思考]15第一節(jié)組織概述一．組織的含義：（名詞和動詞）

1、名詞：ORGANIZATION：由具有合作意愿的人群為了實現(xiàn)共同的目標，按照一定的原則，通過組織設計，以特定的結(jié)構(gòu)運行的一種集合體。具體表現(xiàn)為職務結(jié)構(gòu)、職位結(jié)構(gòu)。具體說明：（1）組織具有一定的目標

（2）分工與合作是組織有效運作的手段

（3）組織必須有不同層次的權(quán)力和責任制度。

第一節(jié)組織概述一．組織的含義：（名詞和動詞）162、動詞：過程組織（組織職能）：

在組織目標確定的情況下，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動加以分類組合，劃分出不同的管理層次和部門，將監(jiān)督各類活動所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的主管人員，以及規(guī)定這些層次和部門之間相互配合關(guān)系的過程。特征：（1）組織分工與協(xié)作；（2）合理組織活動使經(jīng)濟實體產(chǎn)生新生產(chǎn)力；（3）組織活動過程是一項系統(tǒng)工程。

2、動詞：過程組織（組織職能）：17二、組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)的含義：

是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。三個關(guān)鍵要素：一是決定了組織中的正式關(guān)系二是決定了組織的構(gòu)成三是組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)二、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的含義：18聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式聯(lián)想集團自成立開始，組織結(jié)構(gòu)由小到大發(fā)展成為今天的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式。（1）從“提籃小賣”到“一葉小舟”。公司剛成立時，通過為顧客維修機器、講課、幫顧客攻克技術(shù)難題和銷售維修代理等，籌集了必要的資金，柳傳志戲稱為“提籃小賣”。1985年11月，“聯(lián)想式漢卡”的正式通過開啟了聯(lián)想事業(yè)的飛速發(fā)展。但是，柳傳志卻認為，聯(lián)想“還只是一葉飄零的小舟，經(jīng)不起大風大浪的沖擊”。聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式聯(lián)想集團自成立19（2）進軍海外市場。創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標，為此聯(lián)想制定了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略。海外發(fā)展戰(zhàn)略包括三步曲：即在海外建立一個貿(mào)易公司；建立一個有研發(fā)、生產(chǎn)、國際經(jīng)銷網(wǎng)點的跨國集團公司；在海外股票市場上市。海外發(fā)展戰(zhàn)略具體是指三個發(fā)展策略：即“瞎子背瘸子”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略；“田忌賽馬”的研究開發(fā)策略；“汾酒與二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營策略。經(jīng)過幾年進軍海外市場的實踐，公司決策層清醒地認識到，必須鑄造能抗驚濤駭浪的“大船”。（2）進軍海外市場。創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標，為此聯(lián)20（3）“大船結(jié)構(gòu)”管理模式。聯(lián)想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無從談起進軍海外市場。在這樣的背景下，他們提出了“大船結(jié)構(gòu)”管理模式。其主要特點是“集中指揮，分工協(xié)作”，根據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實行目標管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令，接近于半軍事化管理。

（3）“大船結(jié)構(gòu)”管理模式。聯(lián)想的決策者認識到，沒有一支組織21第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)各構(gòu)成部分及各構(gòu)成部分之間相互關(guān)系的總和.具體講,組織結(jié)構(gòu)是對組織內(nèi)部進行分工,分配任務,形成部門與部門之間的聯(lián)系以及上下職位之間的關(guān)系的一種結(jié)構(gòu),通常用組織結(jié)構(gòu)圖表示.一是決定了組織中的正式關(guān)系二是決定了組織的構(gòu)成三是組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)各構(gòu)成部分及各22組織結(jié)構(gòu)圖例：組織結(jié)構(gòu)圖例：23直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制

它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務的體制，猶如人的骨架，有了它，系統(tǒng)中人流、物流、信息流才得以通暢，使組織目標得以實現(xiàn)。

直線制24（一）直線制結(jié)構(gòu)

組織內(nèi)部自上而下按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構(gòu)，組織分成若干層級，同一層級的各部門之間權(quán)責分明、地位相等，互不逾越，只遵守直線下達的指令，只聽從直屬主管的指揮。（一）直線制結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部自上而下按垂直系25總經(jīng)理班組長班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任4車間主任3班組長直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理班組長班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任426直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：

結(jié)構(gòu)設置簡單；有利于集中領導，統(tǒng)一指揮；權(quán)責分明；管理費用低。

缺點：管理者必須掌握多方面的知識與技能；管理者容易忙于事務，難以有效管理；不適用于較大規(guī)模企業(yè)。直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：27（二）職能制結(jié)構(gòu)

組織內(nèi)除直線主管外，還相應設置職能部門，這些部門都有權(quán)向下級單位下達命令。（二）職能制結(jié)構(gòu)組織內(nèi)除直線主管外，還相應28職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：能夠發(fā)揮職能機構(gòu)和職能人員專業(yè)管理的作用,減輕了組織領導者的負擔,能適應組織經(jīng)營管理復雜化的要求

.分工較細，有利于工作深入。

缺點：妨礙了指揮的統(tǒng)一性，形成了多頭領導；下級無所適從。（一般不采用）職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：29（三）直線職能制結(jié)構(gòu)是一種實行直線統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，通常由職能部門擬訂計劃、方案，以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領導者批準下達，職能部門只起業(yè)務指導作用，無權(quán)直接下達命令或進行指揮。（三）直線職能制結(jié)構(gòu)是一種實行直線統(tǒng)一指揮與職能30直線職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：

保證了對業(yè)務經(jīng)營活動的統(tǒng)一指揮；

發(fā)揮了職能部門的專業(yè)化指導和參謀作用

。

缺點：

職能部門橫向聯(lián)系容易脫節(jié)和產(chǎn)生矛盾

；信息溝通路線較長，影響決策速度；下級缺乏必要的自主權(quán)。直線職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：31（四）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，實行分級管理、分級核算、自負盈虧。公司總部只保留重大決策權(quán)。

又稱部門化組織結(jié)構(gòu)，最早是由美國通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)于1924年首先提出。適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復雜的大型組織。（四）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成321、產(chǎn)品事業(yè)部

一般將各事業(yè)部共用的職能部門集中在總部，資源共享。以企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎，將生產(chǎn)某產(chǎn)品的有關(guān)活動，完全納入同一產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)，再在產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。2、區(qū)域事業(yè)部1、產(chǎn)品事業(yè)部33事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：有利于高層領導集中力量搞好戰(zhàn)略性工作；有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)；利于培養(yǎng)和鍛煉管理人才。缺點：易產(chǎn)生本位主義，影響部門之間的協(xié)作；機構(gòu)重復，造成人員浪費；事業(yè)部之間相互支援困難。適用于跨國公司、大型企業(yè)和多元化經(jīng)營企業(yè)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：34（五）矩陣制結(jié)構(gòu)

又稱規(guī)劃——目標結(jié)構(gòu)組織。這種組織結(jié)構(gòu)既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品或項目劃分的橫向領導關(guān)系的結(jié)構(gòu)。（五）矩陣制結(jié)構(gòu)又稱規(guī)劃——目標結(jié)構(gòu)組織35矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖

矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖36矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：機動、靈活，彈性大；部門之間相互溝通、融合，提高了工作效率；組織中橫向和縱向聯(lián)系緊密；調(diào)動項目成員的積極性，增強責任感。缺點：項目負責人的責任大于權(quán)力；指揮上的雙重性；小組成員易產(chǎn)生臨時觀念。適用于大型橫向協(xié)作項目和攻關(guān)項目。矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：37某汽車配件廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長教育行政辦公室技術(shù)開發(fā)辦公室生產(chǎn)經(jīng)營辦公室技術(shù)檢驗科財務科生產(chǎn)一組生產(chǎn)二組生產(chǎn)三組某汽車配件廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長教育行政辦公室技術(shù)開發(fā)辦公室生產(chǎn)經(jīng)38某機械廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長副廠長總師辦經(jīng)營決策辦經(jīng)營銷售部產(chǎn)品制造部技術(shù)開發(fā)部質(zhì)量保證部人事教育部后勤部企管科信息管理中心財務科計劃科銷售科生產(chǎn)科協(xié)作科運輸科供應科技術(shù)管理科工藝科鍛冶科質(zhì)量管理科計量科用戶服務科勞資科保衛(wèi)科教育中心行政科基建科職工醫(yī)院工具科設備科一車間二車間三車間四車間五車間六車間鑄鋼車間鑄造車間模型車間實驗車間動力車間某機械廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長副廠長總師辦經(jīng)營決策辦經(jīng)營銷售部產(chǎn)品制39上節(jié)回顧組織和組織結(jié)構(gòu)上節(jié)回顧組織和組織結(jié)構(gòu)40本節(jié)任務一、組織設計二、管理人員的配備本節(jié)任務一、組織設計41第三節(jié)組織設計一、組織設計的任務：二、組織設計的步驟：

第三節(jié)組織設計一、組織設計的任務：42一、組織設計的任務：

（1）提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖

組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖是對一個組織的一整套基本活動和過程的可視化的描述。每個組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖有兩個維度：一個代表垂直的權(quán)力等級，一個代表水平的專門化或部門化。

（2）編制職位說明書

該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力，組織中該職務與其他職務之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務當事人所應具備的專業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。一、組織設計的任務：（1）提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖43職位說明書一般包括職位名稱、上下級匯報關(guān)系、任職條件（學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、技能要求、特殊資格要求）、主要職責及考核辦法，以及批準日期、任職人與上司的簽字等。詳細一些的，還會列出職位設置的目的、職責概述、職位升遷和轉(zhuǎn)換路徑、工作環(huán)境、工具設備等等。職位說明書一般包括職位名稱、上下級匯報關(guān)系、任職條件44職務分析的內(nèi)容包括：1.基本信息2.設立崗位的目的3.工作職責和內(nèi)容4.職位的組織結(jié)構(gòu)圖5.職位的權(quán)力與責任6.與工作關(guān)聯(lián)的信息職務分析的內(nèi)容包括：457.職位的任職資格8.職位的工作條件9.職位需使用的設備和工具10.勞動強度和工作飽滿的程度11.工作特點12.職業(yè)發(fā)展的道路13.被調(diào)查人員的建議7.職位的任職資格46職位說明書---范例工作名稱：信息部主任

直接上級：情報系統(tǒng)經(jīng)理工資等級：12級定員:1人所轄人員：12人工資水平：14,800—20,700元/年分析日期：1999年6月分析人：人事部張某某批準人：人事部經(jīng)理劉某某職位說明書---范例工作名稱：信息部主任47工作概要：指導控制信息處理、設備維修、保養(yǎng)和履行所分配的其他任務的職責工作概要：指導控制信息處理、設備維修、保養(yǎng)和履行所分配的其他48工作職責：1、下列基本活動：（1）獨立上機操作（2）定期向上匯報（3）聽取信息使用者意見2、選擇、培訓、發(fā)展人員：（1）挑選信息處理人員（2）發(fā)展合作精神，增強相互了解（3）保證下屬得到必要的培訓（4）指導下屬工作3、計劃、指導和控制：（1）向下屬分配任務（2）檢查、評價下屬的工作（3）指導和解決問題4、分析業(yè)務，預測發(fā)展5、制定部門發(fā)展計劃工作職責：49資格要求：因素細分因素等級限定資料1、知識：（1）教育具備硬件、軟件方面的知識，四年制工商管理和信息處理技術(shù)方面的證書。（2）經(jīng)驗五年以上信息處理和程序編制的實際經(jīng)驗（3）技能必須在信息處理的方法、系統(tǒng)設備方面有很高技能，并有處理人際關(guān)系的良好能力。資格要求：因素細分因素等級限定資料502、解決問題的能力：（1）分析具備分析評價技術(shù)理論方面和人事管理方面的能力（2）指導根據(jù)下屬業(yè)務能力狀況，把復雜的任務轉(zhuǎn)化為可理解的指令和程度（3）通訊具備廣泛的通訊能力，能使用簡練的語言或術(shù)語交流技術(shù)和思想。維護本部門和其他部門以及硬件銷售單位所建立的聯(lián)系.2、解決問題的能力：（1）分析具備分析評價技術(shù)理論方513、決策能力:（1）人際關(guān)系能經(jīng)常運用正式或非正式的方法，指導、輔導和培養(yǎng)下屬，緊密結(jié)合下屬工作和其他管理系統(tǒng)的技術(shù)技能。（2）管理方面接受一般監(jiān)督，在復雜的環(huán)境中指導下屬履行信息處理人員的活動。（3）財務方面有50，000元以下的財產(chǎn)處理權(quán)力和15，000元以下的現(xiàn)金處理權(quán)力，并參與計劃和控制。3、決策能力:（1）人際關(guān)系能經(jīng)常運用正式或非正式的524、負有責任：成功地完成所分配的任務，增加信息使用者的理解和滿意，提高工作效率。4、負有責任：成功地完成所分配的任務，增加信息使用者的53二、組織設計的步驟：

（一）進行工作劃分（二）建立不同層次的部門（橫向-組織部門化）（三）決定管理幅度和管理層次（縱向—管理層次）（四）確定職權(quán)關(guān)系

（五）不斷修正和完善組織結(jié)構(gòu)

二、組織設計的步驟：（一）進行工作劃分54（一）工作劃分

把組織目標的總?cè)蝿談澐譃橐幌盗懈鞑幌嗤?、又相互?lián)系的具體工作任務。把相近的工作歸為一類，為建立組織的職能部門打下基礎。（一）工作劃分把組織目標的總?cè)蝿談澐譃橐幌?5（二）部門化組織部門化：活動分組，是指在工作分析的基礎上，按照一定的方式將相關(guān)的工作予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位。如部、處、科、室、組等。組織部門化的基本形式職能化部門產(chǎn)品或服務部門化地域部門化顧客部門化流程部門化（二）部門化組織部門化：活動分組，是指在工作分析的基礎上，按56總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理按職能劃分的部門化組織圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采57總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理按產(chǎn)品或服務劃分的部門化組織圖研發(fā)部財務部供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部供應部生產(chǎn)營銷財務A產(chǎn)58總經(jīng)理財務部生產(chǎn)部營銷部人事部研發(fā)部中國市場部日本市場部澳大利亞市場部人事部韓國市場部財務部法律部按地域劃分的部門化組織總經(jīng)理財務部生產(chǎn)部營銷部人事部研發(fā)部中國市場部日本市場部澳大59市場部經(jīng)理零售商部法人團體部批發(fā)商部按顧客劃分的部門化組織市場部經(jīng)理零售商部法人團體部批發(fā)商部按顧客劃分的部門化組織60總經(jīng)理班組長班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任4車間主任3班組長按流程劃分的部門化組織總經(jīng)理班組長班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任461（三）管理幅度與管理層次管理幅度：一個管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目管理層次：組織中職位等級的數(shù)目。

二者成反比

兩種基本結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)

（三）管理幅度與管理層次管理幅度：一個管理者直接有效62廠長副廠長副廠長18個生產(chǎn)工人18個生產(chǎn)工人一個工廠有36個生產(chǎn)工人：扁平組織結(jié)構(gòu)示意圖組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長副廠長副廠長18個生產(chǎn)工人18個生產(chǎn)工人一個工廠有36個63廠長第一車間主任第二車間主任6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長錐形組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長第一車間主任第二車間主任6個工人小組長6個工人小64扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點扁平結(jié)構(gòu)：

優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快；失真的可能性??；較大的管理幅度，有利于下屬的主動性和創(chuàng)新精神的發(fā)揮。

缺點：管理人員指導和監(jiān)督不充分、有效；有時信息過多，零亂，篩選困難。錐形結(jié)構(gòu)：

優(yōu)點：由于管理幅度小，管理者可以對下級進行及時指導、控制；層級關(guān)系緊密，有利于任務的銜接；由于管理層次多，為下級提升創(chuàng)造了機會。

缺點：由于管理層次多，影響了信息溝通速度和準確性，加大了溝通協(xié)調(diào)的成本，管理工作復雜性提高；基層主管地位渺小，積極性不高；上層管理者難以真正了解基層的實際狀況。扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點扁平結(jié)構(gòu)：65影響管理幅度的因素：（1）工作能力：上下級的能力。（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理實務的多少。（3）工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的相近性。（4）工作環(huán)境：環(huán)境不穩(wěn)定，管理幅度受限制。影響管理幅度的因素：（1）工作能力：上下級的能力。66（四）確定職權(quán)關(guān)系上下級之間縱向的職權(quán)關(guān)系直線部門與參謀部門之間橫向的職權(quán)關(guān)系（四）確定職權(quán)關(guān)系上下級之間縱向的職權(quán)關(guān)系67（五）不斷修正和完善組織結(jié)構(gòu)動態(tài)特征（五）不斷修正和完善組織結(jié)構(gòu)動態(tài)特征68三、組織設計的原則1、管理層次與管理幅度原則2、統(tǒng)一指揮3、責權(quán)一致4、分工協(xié)作5、執(zhí)行與監(jiān)督原則6、精簡與效率原則7、集權(quán)與分權(quán)原則8、彈性原則三、組織設計的原則1、管理層次與管理幅度原則69第四節(jié)管理人員的配備一、人員配備的任務和工作程序二、人員配備的原則三、管理人員的來源四、管理人員的選聘標準五、管理人員培訓的方法六、管理人員的考評第四節(jié)管理人員的配備一、人員配備的任務和工作程序70一、人員配備的任務和工作程序（一）人員配備的任務1、從組織角度看：1）使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)；2）為組織發(fā)展準備干部；3）維持成員對組織的忠誠。2、從組織成員需要看：1）使每人的知識、能力得到公正的評價、承認和運用2）使每人的知識能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。一、人員配備的任務和工作程序（一）人員配備的任務71（二）人員配備的任務1、確定人員需要量2、選配人員3、制定和實施人員培訓計劃（二）人員配備的任務72二、人員配備的原則1、因事?lián)袢嗽瓌t2、用人之長原則3、人事動態(tài)平衡原則4、公開競爭原則二、人員配備的原則1、因事?lián)袢嗽瓌t73三、管理人員的來源1.外部招聘：根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的員工。⑴優(yōu)點：具有外來優(yōu)勢；為組織帶來新鮮血液；利于平息和緩解內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；培訓成本較低。缺點：外聘者不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人際基礎；組織對應聘者的情況不能深入了解；對內(nèi)部員工的積極性易產(chǎn)生沖擊。⑵方式：廣告招聘；就業(yè)中介機構(gòu)；校園招聘；招聘會自薦與員工推薦。三、管理人員的來源1.外部招聘：根據(jù)一定的標準和程序，從組742、內(nèi)部提升（1）優(yōu)點：鼓舞士氣，提高熱情；有利于吸引外部人才；有利于選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速開展工作。（2）缺點：引起同事的不滿；可能造成“近親繁殖”。（3）方式：工作公告法；組織成員引薦；檔案記錄等。2、內(nèi)部提升75四、管理人員的選聘標準1.管理的愿望：強烈的管理愿望是有效開展工作的基本前提。

2.正直誠信的品質(zhì)3.冒險的精神4.較高的決策能力5.溝通的技能四、管理人員的選聘標準1.管理的愿望：強烈的管理愿望是有效開76五、管理人員培訓（一）走出培訓的誤區(qū)：1.企業(yè)精挑細選的員工是否還需培訓2.培訓支出是提高成本還是投資行為3.培訓是義務還是責任4.培訓的目的是面向不足還是開發(fā)潛力五、管理人員培訓（一）走出培訓的誤區(qū)：77（二）培訓作用與目標1、培訓的作用：豐富個人知識；提高技能；辯識個人發(fā)展?jié)摿Γ辉鰪妭€人的職業(yè)安全感；維持成員的忠誠。（二）培訓作用與目標1、培訓的作用：782、培訓的目標1）傳遞信息2）改變態(tài)度：國外有人曾統(tǒng)計分析，認為在學校學到的知識，5年后5％過時，大學學到的知識僅為實際工作的10％，90％需要在工作中不斷補充。通過培訓，使得新聘管理人員逐步了解組織文化，并且接收組織的價值觀念。3）更新知識4）發(fā)展能力2、培訓的目標79（三）管理人員的培訓方法1、理論培訓，2、工作輪換，3、有計劃的提升，4、設置助理職務，5、臨時職務，6、研討會，7、輔導，8、參觀、考察、案例研究等（三）管理人員的培訓方法1、理論培訓，80六、管理人員的考評（一）考評的目的和作用1、為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)；2、為人事調(diào)整提供依據(jù)；3、為管理人員的培訓提供依據(jù)；4、有利于組織內(nèi)部的溝通六、管理人員的考評（一）考評的目的和作用81（二）管理人員考評的工作程序1、確定考評內(nèi)容2、選擇考評者（上級、關(guān)系部門、下屬）3、分析考評結(jié)果，辯識誤差4、傳達考評結(jié)果5、根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案。（二）管理人員考評的工作程序1、確定考評內(nèi)容82案例：巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，兒科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在兒科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

案例：巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，兒83"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張84請思考以下問題：

1、

這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？

2、有人越權(quán)行事了嗎？

3、這個案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問題？請思考以下問題：

1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？

85案例:比特麗公司的分權(quán)管理比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒糖、喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司一直采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品；另一方面是對案例:比特麗公司的分權(quán)管理比特麗公司是美國86下屬各分公司都采用分權(quán)的形式，允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了56個下屬分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。下屬各分公司都采用分權(quán)的形式，允許新購買的分公司或工廠87據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題。為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些年收入遠遠超過1萬美元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬美元獎金恐怕起不了多大的激勵作用。面臨的另一個更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的88制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線人員與參謀人員的作用。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個部門開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)89公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門90問題思考根據(jù)有關(guān)理論，談談如何處理好比特麗公司集權(quán)和分權(quán)關(guān)系，如何協(xié)調(diào)好直線人員和參謀人員的關(guān)系。問題思考根據(jù)有關(guān)理論，談談如何處理好比特麗91第六講

組織第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本形式第三節(jié)組織設計第四節(jié)組織變革第五節(jié)團隊組織第六講

組織第一節(jié)組織概述92課堂練習

1、你的司長讓你將一份急件送給中宣部，第二天卻發(fā)現(xiàn)送錯了單位，他不僅不承擔責任，還生氣地批評你馬虎大意，沒按要求將材料送給文化部。這時，你要怎樣表白自己，而又不影晌工作，不加劇你與領導的矛盾?課堂練習1、你的司長讓你將一份急件送給中宣部，第二天卻93解析：出題思路：情境性問題。該題用于考查考生的應變能力和情緒穩(wěn)定性，考生應該盡快找出壓力情況下合乎情理地解決問題的辦法，做法靈活周到。該題也能考查考生處理與上級關(guān)系的能力與技巧。

好：情緒穩(wěn)定，思維敏捷，考慮問題周到。如：當時不做解釋，只抓緊時間補救，以后選擇較輕松場合，再做適當解釋。中：情緒基本穩(wěn)定，反應基本得體。差：情緒慌亂，不知所措，或解決辦法不當。如：與領導爭辯。解析：94

2、假設你手頭上有好幾項工作沒有完成，可是上級又給你安排了一項任務。你感到自己完成這項工作有困難。你如何處理這個矛盾?

2、假設你手頭上有好幾項工作沒有完成，可是上級又給你95解析：出題思路：情境性問題。該題用于考查考生的人際交往的意識與技巧，主要是在組織中處理權(quán)屬關(guān)系的能力。好：能夠很好地與人溝通，有很好的交往方法和技巧；能夠在尊重他人的前提下恰當?shù)乇磉_自己的意見。如：能用適當方法讓領導了解到自己現(xiàn)有任務已很重，并能向領導提出完成該任務的可行建議。中：能與人溝通，交往中有一些方法、技巧，能適當?shù)乇磉_出自己的意見。如：能讓領導認識到自己的困難。差：不能與他人溝通，交往中缺乏技巧；難以表達自己的意見。如：無法讓領導了解自己的困難，或直接頂撞領導。解析：96

3、如果你母親過六十大壽，由你來組織，你會如何組織？3、如果你母親過六十大壽，由你來組織，你會如何組織？97

4、你們科的副科長某天讓你撰寫一項工作計劃，當你完成后送他審閱時，他相當不滿意，要你重寫，而你計劃中的很多想法都得到過正科長的贊同。這時你會怎么做?4、你們科的副科長某天讓你撰寫一項工作計劃，當你完成后98好：反應迅速、得體、對組織中的權(quán)屬關(guān)系有很強的意識，處理人際關(guān)系問題原則性與靈活性相結(jié)合。中：反應基本得體、對組織中的權(quán)屬關(guān)系有一定的意識，能反應及處理人際關(guān)系問題的原則性和靈活性。差：反應遲鈍，或不知所措，對組織中的權(quán)屬關(guān)系沒有很好的認識，處理人際關(guān)系問題簡單無效，反應不得體。好：反應迅速、得體、對組織中的權(quán)屬關(guān)系有很強的99彼得·德魯克關(guān)于組織的評價良好的組織機構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個道德的社會一樣。但是，糟糕的組織機構(gòu)會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多么地出色。 …彼得·德魯克彼得·德魯克關(guān)于組織的評價良好的組織機構(gòu)其本100開篇案例1、松下電器的組織結(jié)構(gòu)2、局長的失誤開篇案例1、松下電器的組織結(jié)構(gòu)101案例一：局長的失誤某局是一個有幾十年歷史的老單位，為社會主義建設干了不少實事，政績不凡，在公眾心目中有較好的形象。局長在這個單位呆了近20年，從科員升科長，從科長升處長，從處長升局長。幾年前他當了局的第一把手以后，很重視搞好與同事的關(guān)系，很能體貼部屬的甘苦。他想，我能當上局長全靠老同事們的支持，只有案例一：局長的失誤102給他們晉升提拔，才能對得起他們，才能維護自己的領導地位。于是，他多方努力，說通上級，打通關(guān)節(jié)，在局內(nèi)增設了機構(gòu)，多設了副職，使許多老同事、新同事得到了晉升。這樣一來，這個局原來只有4個處，現(xiàn)在擴展為8個給他們晉升提拔，才能對得起他們，才能維護自己的領導地位103處；原來每個處轄3個科，現(xiàn)在擴展為5～6個科；原來每個處(科)只設2—3個處(科)長、副處(科)長，現(xiàn)在擴展為5～8個處(科)長、副處(科)長。有一個處，正副處長共8人，群眾戲稱為“八大處”；有一個科有正副科長5人，群眾戲稱為“五官科”。處；原來每個處轄3個科，現(xiàn)在擴展為5～6個科；原來每個104這位局長原以為這是一種巧安排，既照顧了老同事、老部屬，又加強了自己的領導地位，人多好辦事，工作一定能更好地開展。而實際上事與愿違：由于機構(gòu)臃腫，人員素質(zhì)不高，造成互相扯皮，辦不成事，這位局長吃了苦頭，這個局的工作也受到挫折。這位局長原以為這是一種巧安排，既照顧了老同事、老部屬，105[案例問題思考]1．這位局長對局行政組織建設有何失誤?2．這個局的行政組織結(jié)構(gòu)將導致什么樣的結(jié)果?[案例問題思考]106第一節(jié)組織概述一．組織的含義：（名詞和動詞）

1、名詞：ORGANIZATION：由具有合作意愿的人群為了實現(xiàn)共同的目標，按照一定的原則，通過組織設計，以特定的結(jié)構(gòu)運行的一種集合體。具體表現(xiàn)為職務結(jié)構(gòu)、職位結(jié)構(gòu)。具體說明：（1）組織具有一定的目標

（2）分工與合作是組織有效運作的手段

（3）組織必須有不同層次的權(quán)力和責任制度。

第一節(jié)組織概述一．組織的含義：（名詞和動詞）1072、動詞：過程組織（組織職能）：

在組織目標確定的情況下，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動加以分類組合，劃分出不同的管理層次和部門，將監(jiān)督各類活動所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的主管人員，以及規(guī)定這些層次和部門之間相互配合關(guān)系的過程。特征：（1）組織分工與協(xié)作；（2）合理組織活動使經(jīng)濟實體產(chǎn)生新生產(chǎn)力；（3）組織活動過程是一項系統(tǒng)工程。

2、動詞：過程組織（組織職能）：108二、組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)的含義：

是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。三個關(guān)鍵要素：一是決定了組織中的正式關(guān)系二是決定了組織的構(gòu)成三是組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)二、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的含義：109聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式聯(lián)想集團自成立開始，組織結(jié)構(gòu)由小到大發(fā)展成為今天的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式。（1）從“提籃小賣”到“一葉小舟”。公司剛成立時，通過為顧客維修機器、講課、幫顧客攻克技術(shù)難題和銷售維修代理等，籌集了必要的資金，柳傳志戲稱為“提籃小賣”。1985年11月，“聯(lián)想式漢卡”的正式通過開啟了聯(lián)想事業(yè)的飛速發(fā)展。但是，柳傳志卻認為，聯(lián)想“還只是一葉飄零的小舟，經(jīng)不起大風大浪的沖擊”。聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式聯(lián)想集團自成立110（2）進軍海外市場。創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標，為此聯(lián)想制定了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略。海外發(fā)展戰(zhàn)略包括三步曲：即在海外建立一個貿(mào)易公司；建立一個有研發(fā)、生產(chǎn)、國際經(jīng)銷網(wǎng)點的跨國集團公司；在海外股票市場上市。海外發(fā)展戰(zhàn)略具體是指三個發(fā)展策略：即“瞎子背瘸子”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略；“田忌賽馬”的研究開發(fā)策略；“汾酒與二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營策略。經(jīng)過幾年進軍海外市場的實踐，公司決策層清醒地認識到，必須鑄造能抗驚濤駭浪的“大船”。（2）進軍海外市場。創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標，為此聯(lián)111（3）“大船結(jié)構(gòu)”管理模式。聯(lián)想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無從談起進軍海外市場。在這樣的背景下，他們提出了“大船結(jié)構(gòu)”管理模式。其主要特點是“集中指揮，分工協(xié)作”，根據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實行目標管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令，接近于半軍事化管理。

（3）“大船結(jié)構(gòu)”管理模式。聯(lián)想的決策者認識到，沒有一支組織112第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)各構(gòu)成部分及各構(gòu)成部分之間相互關(guān)系的總和.具體講,組織結(jié)構(gòu)是對組織內(nèi)部進行分工,分配任務,形成部門與部門之間的聯(lián)系以及上下職位之間的關(guān)系的一種結(jié)構(gòu),通常用組織結(jié)構(gòu)圖表示.一是決定了組織中的正式關(guān)系二是決定了組織的構(gòu)成三是組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)各構(gòu)成部分及各113組織結(jié)構(gòu)圖例：組織結(jié)構(gòu)圖例：114直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制

它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務的體制，猶如人的骨架，有了它，系統(tǒng)中人流、物流、信息流才得以通暢，使組織目標得以實現(xiàn)。

直線制115（一）直線制結(jié)構(gòu)

組織內(nèi)部自上而下按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構(gòu)，組織分成若干層級，同一層級的各部門之間權(quán)責分明、地位相等，互不逾越，只遵守直線下達的指令，只聽從直屬主管的指揮。（一）直線制結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部自上而下按垂直系116總經(jīng)理班組長班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任4車間主任3班組長直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理班組長班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任4117直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：

結(jié)構(gòu)設置簡單；有利于集中領導，統(tǒng)一指揮；權(quán)責分明；管理費用低。

缺點：管理者必須掌握多方面的知識與技能；管理者容易忙于事務，難以有效管理；不適用于較大規(guī)模企業(yè)。直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：118（二）職能制結(jié)構(gòu)

組織內(nèi)除直線主管外，還相應設置職能部門，這些部門都有權(quán)向下級單位下達命令。（二）職能制結(jié)構(gòu)組織內(nèi)除直線主管外，還相應119職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：能夠發(fā)揮職能機構(gòu)和職能人員專業(yè)管理的作用,減輕了組織領導者的負擔,能適應組織經(jīng)營管理復雜化的要求

.分工較細，有利于工作深入。

缺點：妨礙了指揮的統(tǒng)一性，形成了多頭領導；下級無所適從。（一般不采用）職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：120（三）直線職能制結(jié)構(gòu)是一種實行直線統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，通常由職能部門擬訂計劃、方案，以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領導者批準下達，職能部門只起業(yè)務指導作用，無權(quán)直接下達命令或進行指揮。（三）直線職能制結(jié)構(gòu)是一種實行直線統(tǒng)一指揮與職能121直線職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：

保證了對業(yè)務經(jīng)營活動的統(tǒng)一指揮；

發(fā)揮了職能部門的專業(yè)化指導和參謀作用

。

缺點：

職能部門橫向聯(lián)系容易脫節(jié)和產(chǎn)生矛盾

；信息溝通路線較長，影響決策速度；下級缺乏必要的自主權(quán)。直線職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：122（四）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，實行分級管理、分級核算、自負盈虧。公司總部只保留重大決策權(quán)。

又稱部門化組織結(jié)構(gòu)，最早是由美國通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)于1924年首先提出。適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復雜的大型組織。（四）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成1231、產(chǎn)品事業(yè)部

一般將各事業(yè)部共用的職能部門集中在總部，資源共享。以企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎，將生產(chǎn)某產(chǎn)品的有關(guān)活動，完全納入同一產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)，再在產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。2、區(qū)域事業(yè)部1、產(chǎn)品事業(yè)部124事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：有利于高層領導集中力量搞好戰(zhàn)略性工作；有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)；利于培養(yǎng)和鍛煉管理人才。缺點：易產(chǎn)生本位主義，影響部門之間的協(xié)作；機構(gòu)重復，造成人員浪費；事業(yè)部之間相互支援困難。適用于跨國公司、大型企業(yè)和多元化經(jīng)營企業(yè)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：125（五）矩陣制結(jié)構(gòu)

又稱規(guī)劃——目標結(jié)構(gòu)組織。這種組織結(jié)構(gòu)既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品或項目劃分的橫向領導關(guān)系的結(jié)構(gòu)。（五）矩陣制結(jié)構(gòu)又稱規(guī)劃——目標結(jié)構(gòu)組織126矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖

矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖127矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：機動、靈活，彈性大；部門之間相互溝通、融合，提高了工作效率；組織中橫向和縱向聯(lián)系緊密；調(diào)動項目成員的積極性，增強責任感。缺點：項目負責人的責任大于權(quán)力；指揮上的雙重性；小組成員易產(chǎn)生臨時觀念。適用于大型橫向協(xié)作項目和攻關(guān)項目。矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：128某汽車配件廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長教育行政辦公室技術(shù)開發(fā)辦公室生產(chǎn)經(jīng)營辦公室技術(shù)檢驗科財務科生產(chǎn)一組生產(chǎn)二組生產(chǎn)三組某汽車配件廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長教育行政辦公室技術(shù)開發(fā)辦公室生產(chǎn)經(jīng)129某機械廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長副廠長總師辦經(jīng)營決策辦經(jīng)營銷售部產(chǎn)品制造部技術(shù)開發(fā)部質(zhì)量保證部人事教育部后勤部企管科信息管理中心財務科計劃科銷售科生產(chǎn)科協(xié)作科運輸科供應科技術(shù)管理科工藝科鍛冶科質(zhì)量管理科計量科用戶服務科勞資科保衛(wèi)科教育中心行政科基建科職工醫(yī)院工具科設備科一車間二車間三車間四車間五車間六車間鑄鋼車間鑄造車間模型車間實驗車間動力車間某機械廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長副廠長總師辦經(jīng)營決策辦經(jīng)營銷售部產(chǎn)品制130上節(jié)回顧組織和組織結(jié)構(gòu)上節(jié)回顧組織和組織結(jié)構(gòu)131本節(jié)任務一、組織設計二、管理人員的配備本節(jié)任務一、組織設計132第三節(jié)組織設計一、組織設計的任務：二、組織設計的步驟：

第三節(jié)組織設計一、組織設計的任務：133一、組織設計的任務：

（1）提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖

組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖是對一個組織的一整套基本活動和過程的可視化的描述。每個組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖有兩個維度：一個代表垂直的權(quán)力等級，一個代表水平的專門化或部門化。

（2）編制職位說明書

該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力，組織中該職務與其他職務之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務當事人所應具備的專業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。一、組織設計的任務：（1）提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖134職位說明書一般包括職位名稱、上下級匯報關(guān)系、任職條件（學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、技能要求、特殊資格要求）、主要職責及考核辦法，以及批準日期、任職人與上司的簽字等。詳細一些的，還會列出職位設置的目的、職責概述、職位升遷和轉(zhuǎn)換路徑、工作環(huán)境、工具設備等等。職位說明書一般包括職位名稱、上下級匯報關(guān)系、任職條件135職務分析的內(nèi)容包括：1.基本信息2.設立崗位的目的3.工作職責和內(nèi)容4.職位的組織結(jié)構(gòu)圖5.職位的權(quán)力與責任6.與工作關(guān)聯(lián)的信息職務分析的內(nèi)容包括：1367.職位的任職資格8.職位的工作條件9.職位需使用的設備和工具10.勞動強度和工作飽滿的程度11.工作特點12.職業(yè)發(fā)展的道路13.被調(diào)查人員的建議7.職位的任職資格137職位說明書---范例工作名稱：信息部主任

直接上級：情報系統(tǒng)經(jīng)理工資等級：12級定員:1人所轄人員：12人工資水平：14,800—20,700元/年分析日期：1999年6月分析人：人事部張某某批準人：人事部經(jīng)理劉某某職位說明書---范例工作名稱：信息部主任138工作概要：指導控制信息處理、設備維修、保養(yǎng)和履行所分配的其他任務的職責工作概要：指導控制信息處理、設備維修、保養(yǎng)和履行所分配的其他139工作職責：1、下列基本活動：（1）獨立上機操作（2）定期向上匯報（3）聽取信息使用者意見2、選擇、培訓、發(fā)展人員：（1）挑選信息處理人員（2）發(fā)展合作精神，增強相互了解（3）保證下屬得到必要的培訓（4）指導下屬工作3、計劃、指導和控制：（1）向下屬分配任務（2）檢查、評價下屬的工作（3）指導和解決問題4、分析業(yè)務，預測發(fā)展5、制定部門發(fā)展計劃工作職責：140資格要求：因素細分因素等級限定資料1、知識：（1）教育具備硬件、軟件方面的知識，四年制工商管理和信息處理技術(shù)方面的證書。（2）經(jīng)驗五年以上信息處理和程序編制的實際經(jīng)驗（3）技能必須在信息處理的方法、系統(tǒng)設備方面有很高技能，并有處理人際關(guān)系的良好能力。資格要求：因素細分因素等級限定資料1412、解決問題的能力：（1）分析具備分析評價技術(shù)理論方面和人事管理方面的能力（2）指導根據(jù)下屬業(yè)務能力狀況，把復雜的任務轉(zhuǎn)化為可理解的指令和程度（3）通訊具備廣泛的通訊能力，能使用簡練的語言或術(shù)語交流技術(shù)和思想。維護本部門和其他部門以及硬件銷售單位所建立的聯(lián)系.2、解決問題的能力：（1）分析具備分析評價技術(shù)理論方1423、決策能力:（1）人際關(guān)系能經(jīng)常運用正式或非正式的方法，指導、輔導和培養(yǎng)下屬，緊密結(jié)合下屬工作和其他管理系統(tǒng)的技術(shù)技能。（2）管理方面接受一般監(jiān)督，在復雜的環(huán)境中指導下屬履行信息處理人員的活動。（3）財務方面有50，000元以下的財產(chǎn)處理權(quán)力和15，000元以下的現(xiàn)金處理權(quán)力，并參與計劃和控制。3、決策能力:（1）人際關(guān)系能經(jīng)常運用正式或非正式的1434、負有責任：成功地完成所分配的任務，增加信息使用者的理解和滿意，提高工作效率。4、負有責任：成功地完成所分配的任務，增加信息使用者的144二、組織設計的步驟：

（一）進行工作劃分（二）建立不同層次的部門（橫向-組織部門化）（三）決定管理幅度和管理層次（縱向—管理層次）（四）確定職權(quán)關(guān)系

（五）不斷修正和完善組織結(jié)構(gòu)

二、組織設計的步驟：（一）進行工作劃分145（一）工作劃分

把組織目標的總?cè)蝿談澐譃橐幌盗懈鞑幌嗤?、又相互?lián)系的具體工作任務。把相近的工作歸為一類，為建立組織的職能部門打下基礎。（一）工作劃分把組織目標的總?cè)蝿談澐譃橐幌?46（二）部門化組織部門化：活動分組，是指在工作分析的基礎上，按照一定的方式將相關(guān)的工作予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位。如部、處、科、室、組等。組織部門化的基本形式職能化部門產(chǎn)品或服務部門化地域部門化顧客部門化流程部門化（二）部門化組織部門化：活動分組，是指在工作分析的基礎上，按147總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理按職能劃分的部門化組織圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采148總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理按產(chǎn)品或服務劃分的部門化組織圖研發(fā)部財務部供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部供應部生產(chǎn)營銷財務A產(chǎn)149總經(jīng)理財務部生產(chǎn)部營銷部人事部研發(fā)部中國市場部日本市場部澳大利亞市場部人事部韓國市場部財務部法律部按地域劃分的部門化組織總經(jīng)理財務部生產(chǎn)部營銷部人事部研發(fā)部中國市場部日本市場部澳大150市場部經(jīng)理零售商部法人團體部批發(fā)商部按顧客劃分的部門化組織市場部經(jīng)理零售商部法人團體部批發(fā)商部按顧客劃分的部門化組織151總經(jīng)理班組長班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任4車間主任3班組長按流程劃分的部門化組織總經(jīng)理班組長班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任4152（三）管理幅度與管理層次管理幅度：一個管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目管理層次：組織中職位等級的數(shù)目。

二者成反比

兩種基本結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)

（三）管理幅度與管理層次管理幅度：一個管理者直接有效153廠長副廠長副廠長18個生產(chǎn)工人18個生產(chǎn)工人一個工廠有36個生產(chǎn)工人：扁平組織結(jié)構(gòu)示意圖組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長副廠長副廠長18個生產(chǎn)工人18個生產(chǎn)工人一個工廠有36個154廠長第一車間主任第二車間主任6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長錐形組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長第一車間主任第二車間主任6個工人小組長6個工人小155扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點扁平結(jié)構(gòu)：

優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快；失真的可能性?。惠^大的管理幅度，有利于下屬的主動性和創(chuàng)新精神的發(fā)揮。

缺點：管理人員指導和監(jiān)督不充分、有效；有時信息過多，零亂，篩選困難。錐形結(jié)構(gòu)：

優(yōu)點：由于管理幅度小，管理者可以對下級進行及時指導、控制；層級關(guān)系緊密，有利于任務的銜接；由于管理層次多，為下級提升創(chuàng)造了機會。

缺點：由于管理層次多，影響了信息溝通速度和準確性，加大了溝通協(xié)調(diào)的成本，管理工作復雜性提高；基層主管地位渺小，積極性不高；上層管理者難以真正了解基層的實際狀況。扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點扁平結(jié)構(gòu)：156影響管理幅度的因素：（1）工作能力：上下級的能力。（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理實務的多少。（3）工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的相近性。（4）工作環(huán)境：環(huán)境不穩(wěn)定，管理幅度受限制。影響管理幅度的因素：（1）工作能力：上下級的能力。157（四）確定職權(quán)關(guān)系上下級之間縱向的職權(quán)關(guān)系直線部門與參謀部門之間橫向的職權(quán)關(guān)系（四）確定職權(quán)關(guān)系上下級之間縱向的職權(quán)關(guān)系158（五）不斷修正和完善組織結(jié)構(gòu)動態(tài)特征（五）不斷修正和完善組織結(jié)構(gòu)動態(tài)特征159三、組織設計的原則1、管理層次與管理幅度原則2、統(tǒng)一指揮3、責權(quán)一致4、分工協(xié)作5、執(zhí)行與監(jiān)督原則6、精簡與效率原則7、集權(quán)與分權(quán)原則8、彈性原則三、組織設計的原則1、管理層次與管理幅度原則160第四節(jié)管理人員的配備一、人員配備的任務和工作程序二、人員配備的原則三、管理人員的來源四、管理人員的選聘標準五、管理人員培訓的方法六、管理人員的考評第四節(jié)管理人員的配備一、人員配備的任務和工作程序161一、人員配備的任務和工作程序（一）人員配備的任務1、從組織角度看：1）使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)；2）為組織發(fā)展準備干部；3）維持成員對組織的忠誠。2、從組織成員需要看：1）使每人的知識、能力得到公正的評價、承認和運用2）使每人的知識能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。一、人員配備的任務和工作程序（一）人員配備的任務162（二）人員配備的任務1、確定人員需要量2、選配人員3、制定和實施人員培訓計劃（二）人員配備的任務163二、人員配備的原則1、因事?lián)袢嗽瓌t2、用人之長原則3、人事動態(tài)平衡原則4、公開競爭原則二、人員配備的原則1、因事?lián)袢嗽瓌t164三、管理人員的來源1.外部招聘：根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的員工。⑴優(yōu)點：具有外來優(yōu)勢；為組織帶來新鮮血液；利于平息和緩解內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；培訓成本較低。缺點：外聘者不熟悉組織的內(nèi)部情況，缺乏一定的人際基礎；組織對應聘者的情況不能深入了解；對內(nèi)部員工的積極性易產(chǎn)生沖擊。⑵方式：廣告招聘；就業(yè)中介機構(gòu)；校園招聘；招聘會自薦與員工推薦。三、管理人員的來源1.外部招聘：根據(jù)一定的標準和程序，從組1652、內(nèi)部提升（1）優(yōu)點：鼓舞士氣，提高熱情；有利于吸引外部人才；有利于選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速開展工作。（2）缺點：引起同事的不滿；可能造成“近親繁殖”。（3）方式：工作公告法；組織成員引薦；檔案記錄等。2、內(nèi)部提升166四、管理人員的選聘標準1.管理的愿望：強烈的管理愿望是有效開展工作的基本前提。

2.正直誠信的品質(zhì)3.冒險的精神4.較高的決策能