目標(biāo)管理與KI績(jī)效指標(biāo)管理操作流程

管理與操作流程徐沁/執(zhí)行董事盛高咨詢(xún)有限公司主要內(nèi)容1、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別2、目標(biāo)管理的思想3、目標(biāo)管理的作用4、管理者目標(biāo)導(dǎo)向的思維建立5、目標(biāo)管理的區(qū)別6、與7、管理的原則8、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表9、目標(biāo)導(dǎo)引的績(jī)效指針參考范例（的構(gòu)成）10、設(shè)定目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化要件11、目標(biāo)分解流程圖12、目標(biāo)體系圖13、目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度案例案例案例

盛高觀點(diǎn)：關(guān)于人力資源管理體系明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升）薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）工作分析工作描述職位說(shuō)明書(shū)崗位價(jià)值評(píng)估體系的建立

一、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)核心共同目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)

團(tuán)隊(duì)的特性思考性合作性自主性強(qiáng)制性統(tǒng)一的方向性

（目標(biāo)管理）

F.彼得.德魯克二、目標(biāo)管理的基本思想

·組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向·組織必須分別設(shè)立基本單位的個(gè)別目標(biāo)·個(gè)別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致三、目標(biāo)管理的作用缺乏明確目標(biāo)的組織，內(nèi)部資源的利用效率注定低下，壽命必不長(zhǎng)久。

龍舟比賽激流劃艇“|我沒(méi)有目標(biāo)一樣把企業(yè)做大了”

三、目標(biāo)管理的作用—說(shuō)明公司期望—主管負(fù)起責(zé)任—提供考核依據(jù)—建立績(jī)效伙伴—自我管理基礎(chǔ)—長(zhǎng)短利益平衡四、目標(biāo)訂訂定作業(yè)程程序五、目標(biāo)管管理的區(qū)別別（長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)）由企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)使命()而展開(kāi)的的企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)。由企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)理念（（)而展開(kāi)開(kāi)的企業(yè)遠(yuǎn)景（（）。（目標(biāo)）由你和你所所在團(tuán)隊(duì)的的其它成員員同意，并并需在績(jī)效效考評(píng)期間間內(nèi)達(dá)到的的成果的陳陳述。績(jī)效目標(biāo)必必須明確而而不能模糊糊。企業(yè)目標(biāo)名名詞釋義愿景盼望的未來(lái)來(lái)愿景核心理念盼望的未來(lái)來(lái)核心志向十到三十年年的擴(kuò)展方方向鮮活的描述述特色一方面面尚未到來(lái)的的時(shí)刻帶著夢(mèng)希望與渴望望·具體的·看得見(jiàn)的的·生動(dòng)明晰晰的·真實(shí)的另一方面核心價(jià)值案例：李寧寧體育用品品公司:致用用于專(zhuān)業(yè)體體育用品的的創(chuàng)造，讓讓每一個(gè)人人都享受運(yùn)運(yùn)動(dòng):中中國(guó)體育育用品市場(chǎng)場(chǎng)份額第一一、國(guó)際主主流體育用用品品牌誠(chéng)信激激情求求勝創(chuàng)創(chuàng)新協(xié)協(xié)作崇崇尚運(yùn)運(yùn)動(dòng)誠(chéng)信：為為人正直、、品行端正正、以誠(chéng)相相待、信守守諾言激性：有有和公司一一起實(shí)現(xiàn)公公司使命，，愿意的激激性對(duì)工作作有極大的的熱情，有有成就事業(yè)業(yè)的沖動(dòng)，，在工作中中實(shí)現(xiàn)自我我價(jià)值求勝：對(duì)對(duì)公司未來(lái)來(lái)充滿(mǎn)信心心，有強(qiáng)烈烈的成應(yīng)動(dòng)動(dòng)機(jī)，積極極地面對(duì)市市場(chǎng)挑戰(zhàn)，，對(duì)目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)和對(duì)對(duì)成功執(zhí)著著地追求和和渴望創(chuàng)新：對(duì)對(duì)市場(chǎng)有敏敏銳的同察察力不斷學(xué)學(xué)習(xí)新知識(shí)識(shí)或向成功功企業(yè)學(xué)習(xí)習(xí)，及時(shí)將將新知識(shí)、、技術(shù)、思思維、理念念用于產(chǎn)品品設(shè)計(jì)、品品牌經(jīng)營(yíng)和和內(nèi)部管理理，不斷地地為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造更多的的價(jià)值。協(xié)作：具有有全局意識(shí)識(shí)，在工作作中，積極極主動(dòng)地與與他人相互互配合，齊齊心協(xié)力為為實(shí)現(xiàn)公司司目標(biāo)而努努力。崇尚運(yùn)動(dòng)：：對(duì)運(yùn)動(dòng)有強(qiáng)強(qiáng)烈的熱愛(ài)愛(ài)，專(zhuān)業(yè)從從事過(guò)某一一項(xiàng)動(dòng)動(dòng)或或在業(yè)余時(shí)時(shí)間里積極極在研某一一項(xiàng)或多項(xiàng)項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，并并有所成就就。熱愛(ài)體育運(yùn)運(yùn)動(dòng)，積極極參與各項(xiàng)項(xiàng)體育活動(dòng)動(dòng)，熱愛(ài)的的體育為核核心的積極極的生活方方式，用體體育促進(jìn)人人們的交流流，增進(jìn)健健康，增強(qiáng)強(qiáng)自信，讓讓每一個(gè)人人都運(yùn)動(dòng)使命/愿景景/目標(biāo)()管理人的職職責(zé)？計(jì)劃使命愿景目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略政策組織架構(gòu)員工評(píng)估公司業(yè)績(jī)控制背景文化價(jià)值鏈、核核心能力盼望的未來(lái)來(lái)核心理念組織用人領(lǐng)導(dǎo)練習(xí)一公公司使命/愿景/生生意目標(biāo)（（S1）貴貴公司司的··公司的使使命（）··公司司的愿景（（）··公司的長(zhǎng)長(zhǎng)期（企業(yè)業(yè)）目標(biāo)（（）··公司的的短期（企企業(yè)）目標(biāo)標(biāo)（）績(jī)效目標(biāo)：：用數(shù)字表表示的經(jīng)營(yíng)營(yíng)成果，如如：銷(xiāo)售量和銷(xiāo)銷(xiāo)售額利潤(rùn)市場(chǎng)占有率率存貨周轉(zhuǎn)率率項(xiàng)目目標(biāo)：：不易用數(shù)數(shù)字衡量，，只能用完完成、未完完成來(lái)衡量量，一般設(shè)設(shè)定時(shí)間進(jìn)進(jìn)度。項(xiàng)目目標(biāo)直直接或間接接的支持現(xiàn)現(xiàn)在或未來(lái)來(lái)的業(yè)績(jī)目目標(biāo)。如：：完成銷(xiāo)售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的化改改造建成呼叫中中心能力開(kāi)發(fā)目目標(biāo)：以工工作中需要要的核心能能力的提升升作為自己己的目標(biāo)；；而主管不僅僅要有自己己的能力開(kāi)開(kāi)發(fā)目標(biāo)，，還應(yīng)幫助助下屬設(shè)立立和實(shí)現(xiàn)有有價(jià)值的能力開(kāi)開(kāi)發(fā)目標(biāo)（（培養(yǎng)下屬屬目標(biāo)）。。五、目標(biāo)管管理的區(qū)別別革新目標(biāo)和和改善目標(biāo)標(biāo)：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場(chǎng)、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問(wèn)題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對(duì)現(xiàn)在進(jìn)行的工作中的不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。對(duì)固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來(lái)的目標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開(kāi)發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開(kāi)發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時(shí)間的縮短、交貨期的縮短、錯(cuò)誤的減少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費(fèi)的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機(jī)械的工作；如：賣(mài)場(chǎng)清潔工作，一日三次，清潔程度為……項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)你應(yīng)干什么么操作人員職責(zé)管理你想怎么干干管理/營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)/研發(fā)角色管理你能干什么么試用/儲(chǔ)備備人員素質(zhì)管理你想干什么么權(quán)威/領(lǐng)軍軍人物方向管理目標(biāo)更具針針對(duì)性-四四類(lèi)人分析析模型針對(duì)人的素素質(zhì)、職責(zé)責(zé)特點(diǎn)，劃劃分人力元元素，搭建建不同的管管理平臺(tái)，，設(shè)計(jì)不同同的管理系系統(tǒng)職責(zé)靈活發(fā)揮空間小小發(fā)揮空間大大職責(zé)穩(wěn)定四類(lèi)人的管管理原則職責(zé)管管理群群主要以職位位（職位說(shuō)說(shuō)明書(shū)）進(jìn)進(jìn)行管理，，職責(zé)活較較為固定和和量化管理重點(diǎn)在在于規(guī)范化化，保證穩(wěn)穩(wěn)定的個(gè)人人績(jī)效產(chǎn)出出基本技能、、紀(jì)律性、、熟練程度度素質(zhì)管管理群群定期考察與與評(píng)估：轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正評(píng)估表表，職業(yè)發(fā)發(fā)展測(cè)評(píng)表表等動(dòng)態(tài)管理，，關(guān)注素質(zhì)質(zhì)評(píng)估與開(kāi)開(kāi)發(fā)滿(mǎn)足組織現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和長(zhǎng)期期發(fā)展需要要，保證持持續(xù)穩(wěn)定組組織績(jī)效適應(yīng)能力、、潛力、成成長(zhǎng)性角色管管理群群職位族方式式管理：層層級(jí)說(shuō)明書(shū)書(shū)（應(yīng)負(fù)責(zé)責(zé)任、素質(zhì)質(zhì)特點(diǎn)、關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)）人性化管理理，激勵(lì)、、開(kāi)發(fā)管理重點(diǎn)在在于激發(fā)超超出職位要要求的個(gè)人人績(jī)效產(chǎn)出出專(zhuān)業(yè)知識(shí)與與經(jīng)驗(yàn)、主主動(dòng)性方向管管理群群“項(xiàng)目”方方式管理，，事先應(yīng)有有可行性論論證和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分析，過(guò)過(guò)程中注意意授權(quán)、資資源及風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)規(guī)避等要要素管理強(qiáng)調(diào)個(gè)個(gè)性化通過(guò)戰(zhàn)略性性活動(dòng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織績(jī)效效的重大突突破前瞻性、創(chuàng)創(chuàng)造性、大大局觀與總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)領(lǐng)域工作執(zhí)掌目標(biāo)設(shè)定依依據(jù)個(gè)人崗位說(shuō)說(shuō)明書(shū)組織/部門(mén)門(mén)年度目標(biāo)標(biāo)未完成的目目標(biāo)特定問(wèn)題的的改善跨部門(mén)與部部門(mén)內(nèi)的項(xiàng)項(xiàng)目協(xié)作針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的反映映和計(jì)劃個(gè)人發(fā)展意意愿六、&:,關(guān)鍵成成果領(lǐng)域-是指崗崗位職責(zé)說(shuō)說(shuō)明書(shū)中所所定義的主主要職責(zé)，，也是對(duì)公司司經(jīng)營(yíng)最有有價(jià)值的部部份。公司對(duì)于該該崗位的期期望所在:,關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指針-是從中中提取出的的主要工作作目標(biāo)。-目標(biāo)達(dá)達(dá)成情況的的衡量手段段。-也是公公司用以衡衡量員工績(jī)績(jī)效的重要要指標(biāo)。七、目標(biāo)管管理的原則則期望原則原則參與原則原則—（明確的的）—（可測(cè)量量的）—（行動(dòng)導(dǎo)導(dǎo)向的）—（務(wù)實(shí)的的）—（有時(shí)間間期限的））公司在客戶(hù)戶(hù)服務(wù)方面面的希望()『從三大方方面改善本本公司提供供給客戶(hù)之之服務(wù)水準(zhǔn)準(zhǔn)(1)較短短的響應(yīng)時(shí)時(shí)間(2)服務(wù)務(wù)人員與客客戶(hù)間較佳佳之溝通(3)以更更有效的零零件存貨控控制提供維維修服務(wù)』』目標(biāo)()到年底前把把我們從應(yīng)應(yīng)收帳款中中所應(yīng)支出出的款項(xiàng)到到期日從平平均57天天減至50天。目標(biāo)舉例「在下季內(nèi)內(nèi)，將加班班率由目前前的6.2%減至4%以?xún)?nèi)」」「在2004年底底前，將將管理人員員中受過(guò)非非人力資源源經(jīng)理的人人力資源管管理專(zhuān)業(yè)培培訓(xùn)的比例例從目前之之50.8%增至75%」「下一會(huì)計(jì)計(jì)年度中，，稅后利利益不低于于6%」「在八月底底以前做到到隨時(shí)有足足夠的后勤勤人員，好好讓至少少80%打打進(jìn)來(lái)的電電話(huà)能在鈴鈴響4聲之之內(nèi)被接起起」例：1、提高企企業(yè)經(jīng)濟(jì)效效益；2、加大培培訓(xùn)力度；；3、激發(fā)員員工士氣；；4、降低成成本100萬(wàn)元；如何設(shè)定目標(biāo)的的公式之一一應(yīng)于（某某某時(shí)間）用（某某金金額的費(fèi)用用）來(lái)（執(zhí)行某某某行動(dòng)））目標(biāo)數(shù)量化化舉例預(yù)算達(dá)達(dá)成率率……銷(xiāo)貨貨量、生產(chǎn)產(chǎn)量、利潤(rùn)潤(rùn)、外銷(xiāo)量量實(shí)績(jī)達(dá)達(dá)成率率……銷(xiāo)貨貨量、生產(chǎn)產(chǎn)量、訂貨貨量、利潤(rùn)潤(rùn)、外銷(xiāo)、、占有率、、貨款回回收率、、新顧客節(jié)約約率率……人人員、人事事費(fèi)用、出出差旅費(fèi)、、材料費(fèi)、、搬運(yùn)費(fèi)、、發(fā)包加工工費(fèi)、倉(cāng)倉(cāng)租、廣告告費(fèi)、推銷(xiāo)銷(xiāo)費(fèi)用、動(dòng)動(dòng)力費(fèi)、文文具用品費(fèi)費(fèi)提高高率率……成成本、收益益率、服務(wù)務(wù)、交貨期期間周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率……總總資產(chǎn)、庫(kù)庫(kù)存工時(shí)時(shí)效效率………開(kāi)工率率、上班率率、加班、、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間間、工時(shí)、、閑置時(shí)間間安全衛(wèi)生指指標(biāo)……災(zāi)災(zāi)害次數(shù)、、強(qiáng)度、患患病率改進(jìn)進(jìn)成成績(jī)………機(jī)器設(shè)設(shè)備、制造造技術(shù)、新新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)、專(zhuān)利、、事務(wù)管理理、計(jì)計(jì)算機(jī)化非量化目標(biāo)標(biāo)的基本界界定舉例：創(chuàng)新新能力1、完全按按照規(guī)則辦辦事，規(guī)范范化運(yùn)作考核：執(zhí)行行規(guī)定的情情況，態(tài)度度所占比重重較大2、大部分分工作需按按規(guī)定、規(guī)規(guī)則來(lái)做，，有些需要要調(diào)整或改改進(jìn)考核：根據(jù)據(jù)調(diào)整的結(jié)結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)價(jià)（內(nèi)容須須上報(bào)批準(zhǔn)準(zhǔn)）3、只有少少部分規(guī)則則，大部分分需要修正正和改進(jìn)考核：業(yè)績(jī)績(jī)依據(jù)，主主管或上級(jí)級(jí)的評(píng)價(jià)（（尤指提出出的建議與與方案）4、工作有有一定的方方向，但基基本無(wú)規(guī)則則，所有的的建議與方方案需要借借助自身資資源或外部部經(jīng)驗(yàn)提出出。考核：一定定范圍內(nèi)的的分析調(diào)查查及總結(jié)能能力，在有有效時(shí)間內(nèi)內(nèi)的規(guī)劃能能力。5、工作基基本屬于完完全的探索索過(guò)程，并并缺少相關(guān)關(guān)的支持和和資源考核：外部部資源的利利用能力，，做對(duì)的事事情比做對(duì)對(duì)事情更為為重要，連連續(xù)的規(guī)劃劃能力，目目標(biāo)制定能能力。八、如何設(shè)設(shè)計(jì)目標(biāo)管管理表1、目標(biāo)設(shè)設(shè)立部分八、如何設(shè)設(shè)計(jì)目標(biāo)管管理表2、目標(biāo)檢檢討部分完成比例未完情況未完原因改進(jìn)措施備注九、建立關(guān)關(guān)鍵績(jī)效目目標(biāo)—即“關(guān)鍵鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)”——是以事實(shí)為為基礎(chǔ)的管管理技術(shù)是一種找到到關(guān)鍵衡量量指標(biāo)，明明確階段目目標(biāo)，使總總目標(biāo)分解解落實(shí)的管管理方法。。從最高目標(biāo)標(biāo)向下分解解，建立團(tuán)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人人的績(jī)效衡衡量指標(biāo)體體系。以檢檢查計(jì)劃，，行動(dòng)過(guò)程程和績(jī)效結(jié)結(jié)果，使績(jī)績(jī)效向預(yù)測(cè)測(cè)方向突出出發(fā)展，促促進(jìn)目標(biāo)達(dá)達(dá)成的一項(xiàng)項(xiàng)管理技術(shù)術(shù)。深入理解技技術(shù)分解關(guān)聯(lián)，，建立指標(biāo)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系系保證是關(guān)鍵鍵的指標(biāo)，，是各種可可能的優(yōu)選選指引方向，，是九九歸歸一的聚焦焦當(dāng)作目標(biāo)，，刻度點(diǎn)都都可是目標(biāo)標(biāo)質(zhì)化量化，，分階段性性也是量化化度量事實(shí)，，給出客觀觀準(zhǔn)確答案案的準(zhǔn)確定位位項(xiàng)目定義意義的名稱(chēng)的稱(chēng)謂，這種稱(chēng)謂應(yīng)該可以表達(dá)出衡量的概念，可以從名稱(chēng)中感受到程度的概念，如達(dá)標(biāo)率，質(zhì)量等讓人明白大概的范圍與性質(zhì)的定義的定義就是對(duì)進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，客戶(hù)集中度等。在名稱(chēng)的基礎(chǔ)上，對(duì)進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解的內(nèi)容。項(xiàng)目定義意義的目的描述為什么要制定該。如與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障服務(wù)人員與客戶(hù)進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶(hù)需求。為什么要該指標(biāo)？不要該指標(biāo)可以嗎？的計(jì)算公式如何計(jì)算該，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷(xiāo)售額/（年初總資產(chǎn)+年末總資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何計(jì)算該，確定計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。項(xiàng)目定義意義的指標(biāo)極性的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)的計(jì)算公式預(yù)測(cè)的，確定該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。的計(jì)算公式通過(guò)公式將計(jì)算出來(lái)后，轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。將轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)，說(shuō)明數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者相應(yīng)地可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。項(xiàng)目定義意義的信息提供者以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以需要收集事實(shí)方面的信息，這些信息不能由被考核者自己提供的，需要專(zhuān)門(mén)的信息提供者。如果沒(méi)有信息提供者，就得不到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能衡量實(shí)際結(jié)果的好壞差異。的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門(mén)或一個(gè)人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門(mén)共同承擔(dān)。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的出色完成做貢獻(xiàn)。項(xiàng)目定義意義的檢查頻率的檢查頻率，也就是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多的指標(biāo)中，不同的有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理，檢查與考核與周期也是不同的。指標(biāo)的性質(zhì)不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確進(jìn)行考核與檢查非常重要的分單位計(jì)分單位是指是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)的。如%，率，次數(shù)等。案例一：建建立關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)——J從事顧問(wèn)問(wèn)工作多年年，缺乏鍛鍛煉，又比比較喜歡吃吃肉，人非非常胖。身身高1.7米，體重重95公斤斤。公司組組織員工身身體檢查，，發(fā)現(xiàn)J患患有輕度脂脂肪肝，肝肝功能不正正常，轉(zhuǎn)氨氨酶超過(guò)正正常指標(biāo)好好幾倍。J懷疑自己己得了肝炎炎，又是做做B超育是是驗(yàn)血，結(jié)結(jié)果沒(méi)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)什么問(wèn)題題。醫(yī)生說(shuō)說(shuō)繼續(xù)發(fā)展展下去會(huì)發(fā)發(fā)展成為肝肝硬化和肝肝癌。J嚇嚇壞了，告告訴全家，，大家向他他提出建議議。建立關(guān)鍵指指標(biāo)的方法法頭腦風(fēng)暴法法——即為為克服群體體壓力一群群人圍繞一一特定領(lǐng)域域踴躍產(chǎn)生生新觀點(diǎn)，，是鼓勵(lì)創(chuàng)創(chuàng)造性思維維的方法。。特點(diǎn)——每每位與會(huì)者者是平等的的，不受約約束，自由由思考所有有提出的觀觀點(diǎn)不進(jìn)行行評(píng)價(jià)，只只記錄。以以鼓勵(lì)提出出各種觀點(diǎn)點(diǎn)。頭腦風(fēng)暴法法的原則不對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)追求觀點(diǎn)的的數(shù)量在彼此的觀觀點(diǎn)之上建建立新觀點(diǎn)點(diǎn)鼓勵(lì)狂熱和和夸張的觀觀點(diǎn)“肝功能不不正?！钡牡募彝ビ懻撜撘c(diǎn)影響肝功能的因素爸爸生活沒(méi)規(guī)律，睡眠時(shí)間不足媽媽不愛(ài)運(yùn)動(dòng)，成天坐在家里姐姐飲食習(xí)慣不好，吃飯?zhí)?，?ài)吃油膩食物，吃完就睡外甥以后不要吃飯了太太晚上喝茶，休息不好，經(jīng)常陪客戶(hù)喝酒，抽煙魚(yú)骨圖工具具是用魚(yú)形骨骨刺圖的形形式表示特特定問(wèn)題或或狀況以及及它產(chǎn)生的的可能性原原因，把他他們按照邏邏輯層次表表示出來(lái)的的一種管理理工具特點(diǎn)——問(wèn)問(wèn)題的現(xiàn)象象列在右邊邊，可能的的原因分別別列在魚(yú)骨骨刺上魚(yú)骨圖是幫幫助團(tuán)體或或個(gè)人分析析問(wèn)題產(chǎn)生生的根源，，推導(dǎo)一些些行為導(dǎo)致致的可能性性結(jié)果。理理清問(wèn)題與與原因之間間的隱藏關(guān)關(guān)系主要影響因因素目標(biāo)主要影響因素下一級(jí)影響因素治好病飲食喝酒經(jīng)常抽煙肥胖吃油膩食物吃豬肉，牛羊肉運(yùn)動(dòng)少，飯后坐著生活習(xí)慣不按時(shí)睡覺(jué)晚上喝茶治療遵照醫(yī)囑，按時(shí)吃藥治療行動(dòng)的的魚(yú)骨圖喝酒少喝酒少抽煙肥胖晚餐少吃一一點(diǎn)每周定量戶(hù)戶(hù)外運(yùn)動(dòng)少吃油膩食食物飯后散步生活習(xí)慣合理安排工工作晚上不不加班晚上少喝濃濃茶治療按時(shí)吃藥脂肪肝治病的魚(yú)骨骨圖和衡量量指標(biāo)肝功能肝功能指標(biāo)標(biāo)煙酒飲酒量抽煙量晚上只吃水水果不吃飽飽的次數(shù)每周戶(hù)外運(yùn)運(yùn)動(dòng)時(shí)間吃油膩食物物，甜品的的次數(shù)體重飯后散步15分鐘治好脂肪肝肝生活習(xí)慣工作安排不不合理的次次數(shù)晚上喝茶次次數(shù)每天是否12點(diǎn)之前前睡覺(jué)治療療沒(méi)有有按按時(shí)時(shí)吃吃藥藥的的次次數(shù)數(shù)找到到——保保障障項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)確定定要要解解決決的的問(wèn)問(wèn)題題————要要治治病病確定定目目標(biāo)標(biāo)————在在一一年年內(nèi)內(nèi)治治好好病病使用用頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法————尋尋找找身身體體隱隱患患因因素素利用用魚(yú)魚(yú)骨骨圖圖進(jìn)進(jìn)行行邏邏輯輯分分析析————剔剔除除不不合合理理因因素素，，歸歸納納合合理理因因素素，，制制定定行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃找到到————保保障障目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)利用用魚(yú)魚(yú)骨骨圖圖尋尋找找————尋尋找找衡衡量量結(jié)結(jié)果果與與衡衡量量行行動(dòng)動(dòng)的的衡量量————在在治治病病過(guò)過(guò)程程中中，，不不斷斷衡衡量量，，保保持持結(jié)結(jié)果果與與目目標(biāo)標(biāo)的的一一致致性性使用用頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法和和魚(yú)魚(yú)骨骨圖圖常常犯犯的的錯(cuò)錯(cuò)誤誤沒(méi)有有給給參參與與““頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴：：的的人人詳詳細(xì)細(xì)講講解解它它的的應(yīng)應(yīng)用用方方法法和和注注意意事事項(xiàng)項(xiàng)與會(huì)會(huì)者者不不積積極極思思考考，，氣氣氛氛比比夠夠熱熱烈烈，，沒(méi)沒(méi)有有完完全全發(fā)發(fā)揮揮個(gè)個(gè)人人的的想想象象力力沒(méi)有有創(chuàng)創(chuàng)造造一一個(gè)個(gè)平平等等的的，，互互相相啟啟發(fā)發(fā)的的環(huán)環(huán)境境，，與與會(huì)會(huì)者者受受到到職職位位級(jí)級(jí)別別的的影影響響不注注意意充充分分發(fā)發(fā)揮揮想想象象力力，，互互相相批批評(píng)評(píng)，，揪揪住住問(wèn)問(wèn)題題不不放放，，思思路路打打不不開(kāi)開(kāi)使用用頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法和和魚(yú)魚(yú)骨骨圖圖常常犯犯的的錯(cuò)錯(cuò)誤誤頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴沒(méi)沒(méi)有有規(guī)規(guī)定定主主題題，，問(wèn)問(wèn)題題不不集集中中，，說(shuō)說(shuō)出出的的觀觀點(diǎn)點(diǎn)非非常常分分散散沒(méi)有有將將頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴羅羅列列的的各各種種答答案案進(jìn)進(jìn)行行分分析析歸歸納納集集中中，，只只是是堆堆在在一一起起應(yīng)用用魚(yú)魚(yú)骨骨圖圖時(shí)時(shí)，，沒(méi)沒(méi)有有首首先先明明確確魚(yú)魚(yú)頭頭，，一一眼眼把把目目標(biāo)標(biāo)明明確確標(biāo)標(biāo)出出使用用頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法和和魚(yú)魚(yú)骨骨圖圖常常犯犯的的錯(cuò)錯(cuò)誤誤魚(yú)骨骨圖圖的的魚(yú)魚(yú)刺刺之之間間不不在在同同一一個(gè)個(gè)邏邏輯輯層層面面上上，，魚(yú)魚(yú)刺刺太太多多小魚(yú)魚(yú)刺刺與與大大魚(yú)魚(yú)刺刺之之間間沒(méi)沒(méi)有有因因果果或或支支持持關(guān)關(guān)系系關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)的的應(yīng)應(yīng)用用實(shí)實(shí)例例（（一一））創(chuàng)造造不不斷斷復(fù)復(fù)制制的的連連鎖鎖企企業(yè)業(yè)A是是華華北北地地區(qū)區(qū)最最大大的的內(nèi)內(nèi)衣衣連連鎖鎖店店。。公公司司成成立立六六年年來(lái)來(lái)，，從從最最初初的的一一家家店店發(fā)發(fā)展展到到40家家店店的的中中型型內(nèi)內(nèi)衣衣連連鎖鎖集集團(tuán)團(tuán)有有限限公公司司。。并并制制定定了了在在未未來(lái)來(lái)8年年內(nèi)內(nèi)開(kāi)開(kāi)1000家家，，成成為為中中國(guó)國(guó)最最大大內(nèi)內(nèi)衣衣連連鎖鎖店店的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)。。公司司現(xiàn)現(xiàn)在在面面臨臨的的幾幾大大問(wèn)問(wèn)題題內(nèi)部部規(guī)規(guī)章章制制度度不不完完善善，，營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)體體系系不不健健全全各連連鎖鎖店店從從店店面面布布置置，，風(fēng)風(fēng)格格和和管管理理均均不不統(tǒng)統(tǒng)一一公司司內(nèi)內(nèi)部部沒(méi)沒(méi)有有信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)，，貨貨品品管管理理依依靠靠手手工工帳帳，，比比較較混混亂亂，，信信息息不不能能及及時(shí)時(shí)反反饋饋公司司關(guān)關(guān)注注的的準(zhǔn)確確高高效效地地提提供供各各類(lèi)類(lèi)信信息息源源源不不斷斷的的人人力力資資源源供供給給優(yōu)質(zhì)質(zhì)價(jià)價(jià)廉廉，，適適銷(xiāo)銷(xiāo)對(duì)對(duì)路路與與準(zhǔn)準(zhǔn)確確及及時(shí)時(shí)的的物物流流體體系系不斷斷增增長(zhǎng)長(zhǎng)的的銷(xiāo)銷(xiāo)售售業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)連鎖鎖店店的的復(fù)復(fù)制制連鎖鎖店店的的準(zhǔn)確確高高效效地地提提供供各各類(lèi)類(lèi)信信息息使用用信信息息化化系系統(tǒng)統(tǒng)的的店店所所占占有有的的比比例例信息息化化建建設(shè)設(shè)完完成成率率不斷斷增增長(zhǎng)長(zhǎng)的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)銷(xiāo)售售額額利潤(rùn)潤(rùn)庫(kù)存存周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率快速的成長(zhǎng)和和積累培訓(xùn)達(dá)成計(jì)劃劃關(guān)鍵職位空缺缺率持續(xù)的人力資資源供給績(jī)效管理有效效實(shí)施有效的物流滯（暢）銷(xiāo)款款占總銷(xiāo)售額額的比例連鎖店的復(fù)制制新開(kāi)店的數(shù)量量新開(kāi)店的贏利利狀況關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)的應(yīng)用實(shí)例例

（二）建設(shè)可持續(xù)發(fā)發(fā)展的地產(chǎn)公公司B是深圳一家家成長(zhǎng)性很好好的公司，于于6年前成立立，自2002年自主開(kāi)開(kāi)發(fā)“望海閣閣”項(xiàng)目后成成為深圳知名名的地產(chǎn)公司司。業(yè)務(wù)涵蓋蓋了地產(chǎn)開(kāi)發(fā)發(fā)，房地產(chǎn)銷(xiāo)銷(xiāo)售與代理，，管家服務(wù)，，旅游地產(chǎn)，，地板進(jìn)出口口貿(mào)易等多個(gè)個(gè)領(lǐng)域。公司司進(jìn)行組織變變革，改變了了總經(jīng)理一管管到底的模式式，形成地產(chǎn)產(chǎn)建設(shè)，地產(chǎn)產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)，管家家服務(wù)與物業(yè)業(yè)管理等幾個(gè)個(gè)專(zhuān)業(yè)公司，，每個(gè)分公司司都分別任命命了總經(jīng)理。。B公司關(guān)注的的良好的對(duì)外關(guān)關(guān)系概念領(lǐng)先品牌知名度高質(zhì)量的土地地儲(chǔ)備成本控制銷(xiāo)售目標(biāo)的完完成B公司的圖良好的對(duì)外關(guān)關(guān)系與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)地地政府的關(guān)系系報(bào)建計(jì)劃的通通過(guò)率高質(zhì)量的土地地儲(chǔ)備融資完成率有前景的項(xiàng)目目?jī)?chǔ)備量銷(xiāo)售目標(biāo)的完完成項(xiàng)目銷(xiāo)售計(jì)劃劃完成率項(xiàng)目利潤(rùn)率可持續(xù)發(fā)展的的地產(chǎn)公司成本控制項(xiàng)目成本控制制品牌知名度項(xiàng)目驗(yàn)收通過(guò)過(guò)的次數(shù)顧客投訴的次次數(shù)行業(yè)評(píng)比中公公司的排名項(xiàng)目評(píng)比獲獎(jiǎng)獎(jiǎng)的次數(shù)概念領(lǐng)先項(xiàng)目新概念的的數(shù)量建立關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)的分解解體系C公司位于珠珠江三角洲，，以成立20年，主要從從事牛仔服裝裝加工，主要要依靠海外訂訂單，客戶(hù)主主要集中在俄俄羅斯與歐洲洲。公司決定定在三年內(nèi)成成為可持續(xù)發(fā)發(fā)展的知名服服裝企業(yè)。并并決定分三個(gè)個(gè)步驟完成。。首先，穩(wěn)定定國(guó)外可客戶(hù)戶(hù)，提高產(chǎn)能能，積累資金金；其次開(kāi)拓拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，，逐步建立自自己的品牌；；最后，放棄棄貼牌外銷(xiāo)生生產(chǎn)，將外銷(xiāo)銷(xiāo)訂單轉(zhuǎn)包給給其他公司。。C公司關(guān)注的的五大方面增長(zhǎng)利潤(rùn)提高產(chǎn)能提升管理加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)設(shè)籌備品牌的建建立C公司要成功功的主要因素素增長(zhǎng)利潤(rùn)籌備品牌的建建立加強(qiáng)隊(duì)伍的建建設(shè)提升管理提高產(chǎn)能成長(zhǎng)為可持續(xù)續(xù)發(fā)展的企業(yè)業(yè)C公司分解的的具體指標(biāo)利潤(rùn)增長(zhǎng)率銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率率毛利率費(fèi)用占銷(xiāo)售額額的比例生產(chǎn)成本與制制造費(fèi)用同比例下下降總經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理廠長(zhǎng)俄羅斯市場(chǎng)銷(xiāo)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)歐洲市場(chǎng)銷(xiāo)售售額增長(zhǎng)率俄羅斯市場(chǎng)毛毛利率歐洲市場(chǎng)毛利利率銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)銷(xiāo)售額的比例例管理費(fèi)費(fèi)用占占銷(xiāo)售售額的的比例例財(cái)務(wù)費(fèi)費(fèi)用占占銷(xiāo)售售額的的比例例采購(gòu)成成本挖挖潛額額制造費(fèi)費(fèi)用預(yù)預(yù)算達(dá)達(dá)成率率標(biāo)準(zhǔn)成成本達(dá)達(dá)標(biāo)率率增長(zhǎng)利利潤(rùn)俄羅斯斯部經(jīng)經(jīng)理歐洲部部經(jīng)理理俄羅斯斯部經(jīng)經(jīng)理歐洲部部經(jīng)理理業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理理助理理，財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理財(cái)務(wù)部部經(jīng)理理采購(gòu)部部經(jīng)理理各車(chē)間間主任任與設(shè)設(shè)備動(dòng)動(dòng)力部部主任任車(chē)間主主任客戶(hù)服服務(wù)員員外貿(mào)業(yè)業(yè)務(wù)員員客戶(hù)服服務(wù)員員外貿(mào)業(yè)業(yè)務(wù)員員俄羅斯斯部經(jīng)經(jīng)理歐洲部部經(jīng)理理主料采采購(gòu)員員輔料采采購(gòu)員員主要因因素第一層層關(guān)鍵鍵指標(biāo)標(biāo)第二層層關(guān)鍵鍵指標(biāo)標(biāo)第三層層關(guān)鍵鍵指標(biāo)標(biāo)第四層層關(guān)鍵鍵指標(biāo)標(biāo)老客戶(hù)戶(hù)銷(xiāo)售售額增增長(zhǎng)率率新客戶(hù)戶(hù)的數(shù)數(shù)量老客戶(hù)戶(hù)銷(xiāo)售售額增增長(zhǎng)率率新客戶(hù)戶(hù)的數(shù)數(shù)量俄羅斯斯市場(chǎng)場(chǎng)銷(xiāo)售售費(fèi)用用占銷(xiāo)銷(xiāo)售額額的比比例歐洲市市場(chǎng)銷(xiāo)銷(xiāo)售費(fèi)費(fèi)用占占銷(xiāo)售售額的的比例例輔料采采購(gòu)成成本挖挖潛額額。。。。。。。。主料采采購(gòu)成成本挖挖潛額額上級(jí)和和下級(jí)級(jí)的關(guān)關(guān)系上級(jí)下級(jí)層層分分解落落實(shí)的的步驟驟尋找評(píng)評(píng)價(jià)主主要因因素的的衡量量指標(biāo)標(biāo)尋找下下一級(jí)級(jí)支撐撐因素素的衡衡量指指標(biāo)判斷下下一級(jí)級(jí)支撐撐因素素是否否為上上一級(jí)級(jí)因素素的充充分必必要尋找衡衡量指指標(biāo)的的責(zé)任任人注重指指標(biāo)效效果，，避免免分解解誤區(qū)區(qū)目標(biāo)與與任務(wù)務(wù)的區(qū)區(qū)別比較因素目標(biāo)任務(wù)只見(jiàn)任務(wù)不見(jiàn)目標(biāo)容易犯的錯(cuò)誤基本內(nèi)容要求達(dá)到的點(diǎn)位，未來(lái)工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體內(nèi)容的工作，一些行動(dòng)具體的事項(xiàng)以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開(kāi)始時(shí)指明工作行動(dòng)的方向明確任務(wù)的事項(xiàng)和步驟限定只完成此任務(wù)，只按照此方法做事，忽視別的方法和思路目標(biāo)與與任務(wù)務(wù)的區(qū)區(qū)別比較因素目標(biāo)任務(wù)只見(jiàn)任務(wù)不見(jiàn)目標(biāo)容易犯的錯(cuò)誤工作周期過(guò)程中指明方向并可衡量目前距離終點(diǎn)有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，不管此任務(wù)以外的其他事即便形式發(fā)生變化也不管。“埋頭拉車(chē)不看路”工作周期結(jié)束時(shí)作為標(biāo)準(zhǔn)檢查終點(diǎn)達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的程度原計(jì)劃的工作做完就結(jié)束不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成但比一定達(dá)到原有目標(biāo)設(shè)立明明確目目標(biāo)常常犯的的錯(cuò)誤誤沒(méi)有目目標(biāo)，，按常常規(guī)或或習(xí)慣慣，以以事物物的自自然發(fā)發(fā)展要要求努努力向向前做做目標(biāo)不不具體體不明明確，，有幻幻想的的成分分把任務(wù)務(wù)當(dāng)目目標(biāo)，，以為為把事事情做做完目目標(biāo)就就達(dá)到到了目標(biāo)太太大與與能力力和給給定的的資源源不相相符，，導(dǎo)致致完成成不了了設(shè)立明明確目目標(biāo)過(guò)過(guò)程常常犯的的錯(cuò)誤誤把眼前前做的的事當(dāng)當(dāng)作目目標(biāo)，，沒(méi)有有分清清楚真真正的的目標(biāo)標(biāo)是什什么開(kāi)始對(duì)對(duì)總目目標(biāo)認(rèn)認(rèn)識(shí)清清楚，，在實(shí)實(shí)現(xiàn)的的過(guò)程程中，，陷入入具體體的小小目標(biāo)標(biāo)中，，忽視視總目目標(biāo)的的存在在十、目目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)引的的績(jī)效效指針針參考考范例例（的的構(gòu)成成）財(cái)務(wù)面客戶(hù)面流程面組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素()年度業(yè)績(jī)最大化降低管銷(xiāo)成本降低庫(kù)存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶(hù)預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績(jī)效衡量指標(biāo)()營(yíng)業(yè)額業(yè)績(jī)成長(zhǎng)率每人營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率資產(chǎn)報(bào)酬率資本報(bào)酬率庫(kù)存持有成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期客戶(hù)量平均交貨周期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶(hù)抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯(cuò)誤率積壓過(guò)期訂單量積壓過(guò)期訂單量新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績(jī)效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時(shí)數(shù)職工流動(dòng)率制訂您您的戰(zhàn)略Problems設(shè)定目目標(biāo)前前應(yīng)收收集的的數(shù)據(jù)據(jù)質(zhì)量量管理理部門(mén)門(mén)單位質(zhì)質(zhì)量成成本占占單位位售價(jià)價(jià)的百百分比比？質(zhì)量成成本占占銷(xiāo)售售價(jià)值值的百百分比比？質(zhì)量成成本是是否因因退回回產(chǎn)品品數(shù)量量之降降低而而降低低？質(zhì)量量保保證證活活動(dòng)動(dòng)之之實(shí)實(shí)行行是是否否和和產(chǎn)產(chǎn)品品價(jià)價(jià)值值及及需需求求一一致致？？或或是是質(zhì)質(zhì)量量保保證證須須趕趕上上其其本本身身之之績(jī)績(jī)效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)？？是否否每每位位質(zhì)質(zhì)量量管管理理人人員員須須施施行行質(zhì)質(zhì)量量培培訓(xùn)訓(xùn)及及建建立立其其績(jī)績(jī)效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，并并為為質(zhì)質(zhì)量量是是否否達(dá)達(dá)到到標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)？？設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)前前應(yīng)應(yīng)收收集集的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)質(zhì)質(zhì)量量管管理理部部門(mén)門(mén)是否否質(zhì)質(zhì)量量保保證證工工作作須須全全然然只只根根據(jù)據(jù)顧顧客客之之抱抱怨怨來(lái)來(lái)實(shí)實(shí)施施？？質(zhì)質(zhì)量量管管理理部部門(mén)門(mén)是是否否收收到到完完整整且且正正確確之之報(bào)報(bào)告告？？是否否由由于于質(zhì)質(zhì)量量保保證證標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)之之設(shè)設(shè)置置，，而而使使不不良良率率未未超超過(guò)過(guò)3%？？或或是是這這些些產(chǎn)產(chǎn)品品之之不不良良性性在在生生產(chǎn)產(chǎn)在在線線或或由由顧顧客客所所發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的的數(shù)數(shù)量量未未超超過(guò)過(guò)5%？？是否否開(kāi)開(kāi)模模后后之之測(cè)測(cè)試試及及抽抽樣樣不不僅僅可可消消除除生生產(chǎn)產(chǎn)問(wèn)問(wèn)題題，，且且可可消消除除質(zhì)質(zhì)量量保保證證問(wèn)問(wèn)題題？？產(chǎn)品品上上線線前前，，質(zhì)質(zhì)量量保保證證部部門(mén)門(mén)是是否否透透過(guò)過(guò)質(zhì)質(zhì)量量控控制制來(lái)來(lái)消消除除產(chǎn)產(chǎn)品品不不良良之之問(wèn)問(wèn)題題？？設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)前前應(yīng)應(yīng)收收集集的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)——人人力力資資源源管管理理部部門(mén)門(mén)公司司是是否否明明確確區(qū)區(qū)分分營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)所所需需各各類(lèi)類(lèi)人人員員之之技技術(shù)術(shù)能能力力？？是否否主主動(dòng)動(dòng)發(fā)發(fā)掘掘擁?yè)碛杏袪I(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)所所需需專(zhuān)專(zhuān)業(yè)業(yè)技技能能之之人人才才？？人力力資資源源管管理理部部門(mén)門(mén)工工作作是是否否包包括括公公司司每每日日之之管管理理活活動(dòng)動(dòng)？？或或是是人人力力資資源源管管理理部部門(mén)門(mén)須須在在事事情情發(fā)發(fā)生生前前預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)問(wèn)問(wèn)題題，，并并在在發(fā)發(fā)生生后后予予以以討討論論，，但但很很少少能能解解答答問(wèn)問(wèn)題題？？公司司內(nèi)內(nèi)部部是是否否有有一一公公開(kāi)開(kāi)環(huán)環(huán)境境，，或或是是處處于于僵僵化化之之環(huán)環(huán)境境中中？？人力力資資源源管管理理部部門(mén)門(mén)是是否否有有責(zé)責(zé)任任發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)及及招招聘聘人人員員，，且且加加以以訓(xùn)訓(xùn)練練？？員工工執(zhí)執(zhí)行行工工作作時(shí)時(shí)，，是是否否完完成成特特定定工工作作甚甚于于執(zhí)執(zhí)行行簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單之之工工作作？？每每項(xiàng)項(xiàng)工工作作之之責(zé)責(zé)任任是是否否根根據(jù)據(jù)目目標(biāo)標(biāo)精精確確劃劃分分？？設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)前前應(yīng)應(yīng)收收集集的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)——人人力力資資源源管管理理部部門(mén)門(mén)公司司之之培培訓(xùn)訓(xùn)及及管管理理發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃是是否否采采取取結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向？？這這些些培培訓(xùn)訓(xùn)及及管管理理發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃之之設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)是是否否經(jīng)經(jīng)由由專(zhuān)專(zhuān)家家完完成成？？公司司是是否否有有““人人力力數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)庫(kù)””，，以以?xún)?chǔ)儲(chǔ)存存所所有有人人員員之之績(jī)績(jī)效效數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)？？是否否有有些些部部門(mén)門(mén)有有““傳傳統(tǒng)統(tǒng)之之問(wèn)問(wèn)題題””，，如如缺缺席席或或流流動(dòng)動(dòng)率率高高？？全公公司司之之生生產(chǎn)產(chǎn)力力為為何何？？全全公公司司之之生生產(chǎn)產(chǎn)力力能能否否在在最最低低成成本本下下，，強(qiáng)強(qiáng)化化公公司司人人力力資資源源？？公司司其其它它部部門(mén)門(mén)之之經(jīng)經(jīng)理理人人是是否否將將人人力力資資源源管管理理部部門(mén)門(mén)視視為為具具專(zhuān)專(zhuān)業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)之之部部門(mén)門(mén)，，且且對(duì)對(duì)組組織織有有廣廣泛泛之之影影響響？？明后后年年是是否否有有管管理理重重整整計(jì)計(jì)劃劃？？未未來(lái)來(lái)五五年年是是否否也也有有？？績(jī)效效參參考考指指針針質(zhì)質(zhì)量量管管理理績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)降低低A產(chǎn)產(chǎn)品品不不良良品品之之比比率率達(dá)達(dá)3%。。降低低質(zhì)質(zhì)量量保保證證費(fèi)費(fèi)用用達(dá)達(dá)10%。。定期期內(nèi)內(nèi)在在資資本本預(yù)預(yù)算算1000萬(wàn)萬(wàn)元元及及費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算200萬(wàn)萬(wàn)元元內(nèi)內(nèi)裝裝置置新新的的檢檢驗(yàn)驗(yàn)設(shè)設(shè)備備，，以以減減少少5%產(chǎn)產(chǎn)品品比比率率的的檢檢查查。?？?jī)效效參參考考指指針針——人人力力資資源源管管理理績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)降低低招招募募成成本本10萬(wàn)萬(wàn)元元或或20%。。在年年底底前前完完成成系系統(tǒng)統(tǒng)培培訓(xùn)訓(xùn)中中級(jí)級(jí)經(jīng)經(jīng)理理人人共共30名名。。至年年底底完完成成降降低低加加班班費(fèi)費(fèi)用用10%績(jī)效效參參考考指指標(biāo)標(biāo)質(zhì)質(zhì)量量保保證證部部門(mén)門(mén)質(zhì)量量控控制制成成本本和和產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本之之比比較較。。不良良品品之之?dāng)?shù)數(shù)目目。。品管管部部門(mén)門(mén)員員工工用用于于檢檢驗(yàn)驗(yàn)之之時(shí)時(shí)間間比比率率。。工廠廠每每20個(gè)個(gè)員員工工中中質(zhì)質(zhì)量量管管理理人人員員之之?dāng)?shù)數(shù)目目。。所有有生生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品品項(xiàng)項(xiàng)目目中中重重新新生生產(chǎn)產(chǎn)之之項(xiàng)項(xiàng)目目，，以以配配合合質(zhì)質(zhì)量量管管理理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)之之?dāng)?shù)數(shù)量量。?？?jī)效效參參考考指指標(biāo)標(biāo)質(zhì)質(zhì)量量保保證證部部門(mén)門(mén)每月月及及每每年年之之品品管管成成本本。。每月月品品管管成成本本占占銷(xiāo)銷(xiāo)售售之之百百分分比比。。每月月品品管管成成本本占占產(chǎn)產(chǎn)品品保保證證成成本本之之百百分分比比。。每條條產(chǎn)產(chǎn)品品線線之之質(zhì)質(zhì)量量保保證證時(shí)時(shí)數(shù)數(shù)占占全全部部生生產(chǎn)產(chǎn)時(shí)時(shí)數(shù)數(shù)之之百百分分比比。。不良制成成品系由由于缺乏乏質(zhì)量保保證控制制之比率率?？?jī)效參考考指標(biāo)——人力資資源管理理（效能能比率））人事費(fèi)用用（成本本）/平平均雇用用人數(shù)招募成本本/招募募人數(shù)培訓(xùn)成本本/平均均雇用人人數(shù)超過(guò)同業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所所增加之之工資成成本/平平均雇用用人數(shù)因產(chǎn)業(yè)關(guān)關(guān)系發(fā)生生之生產(chǎn)產(chǎn)損失成成本/平平均雇用用人數(shù)損失之每每人工作作天數(shù)/全部工工作天數(shù)數(shù)因缺席而而損失之之每人工工作天數(shù)數(shù)/全部部之工作作工數(shù)員工離職職數(shù)目/平均雇雇用人數(shù)數(shù)今年進(jìn)入入公司之之員工/去年雇雇用之員員工數(shù)績(jī)效參考考指標(biāo)——人力資資源管理理（效能能比率））服務(wù)超過(guò)過(guò)一年之之員工數(shù)數(shù)/總員員工數(shù)。。培訓(xùn)成本本/培訓(xùn)訓(xùn)天數(shù)。。培訓(xùn)天數(shù)數(shù)/受訓(xùn)訓(xùn)員工數(shù)數(shù)。受訓(xùn)員工工數(shù)/總總員工數(shù)數(shù)。招募成本本/招募募面談次次數(shù)。招募選取取員工數(shù)數(shù)/招募募面談次次數(shù)。接受雇用用之招募募員工數(shù)數(shù)/招募募選取之之員工數(shù)數(shù)。接受招募募而進(jìn)入入公司服服務(wù)一年年之員工工數(shù)/招招募選取取員工數(shù)數(shù)。制訂您的的戰(zhàn)略Problems部門(mén)績(jī)效效指針參參考范例例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營(yíng)收達(dá)成率營(yíng)收凈額營(yíng)收成本率毛利率營(yíng)收純益率每位職工銷(xiāo)貨額壞帳率管銷(xiāo)費(fèi)用/營(yíng)銷(xiāo)收入比率毛率/營(yíng)銷(xiāo)收入比率用人費(fèi)用/營(yíng)銷(xiāo)收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶(hù)比、銷(xiāo)售額比率銷(xiāo)售活動(dòng)執(zhí)行率銷(xiāo)售計(jì)劃的完成率參展率拜訪客戶(hù)數(shù)庫(kù)存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營(yíng)銷(xiāo)收入比例客戶(hù)資料的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)產(chǎn)品技術(shù)文件的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度(歷史資料比對(duì))交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶(hù)資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門(mén)績(jī)效效指針參參考范例例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)預(yù)算達(dá)成率營(yíng)銷(xiāo)收入達(dá)成率管銷(xiāo)費(fèi)用成長(zhǎng)率管銷(xiāo)費(fèi)用/營(yíng)銷(xiāo)收入新客戶(hù)(一年以?xún)?nèi))銷(xiāo)貨額/營(yíng)銷(xiāo)收入廣告費(fèi)用/營(yíng)銷(xiāo)收入銷(xiāo)售業(yè)績(jī)接單量市場(chǎng)占有率品牌形象每位職工銷(xiāo)售配額達(dá)成率(標(biāo)準(zhǔn)格式)行銷(xiāo)計(jì)劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項(xiàng)目)新市場(chǎng)營(yíng)收/總營(yíng)收(一年內(nèi))市場(chǎng)分散達(dá)成率(與預(yù)算比較)客戶(hù)數(shù)據(jù)文件(年度累計(jì)件數(shù))市場(chǎng)情報(bào)的書(shū)面檔(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的精確程度與差異分析(與歷史比)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)據(jù)文件(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門(mén)績(jī)效效指針參參考范例例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門(mén)預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長(zhǎng)率單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算控制(含人時(shí)及投入的其它資源)研發(fā)成本/營(yíng)銷(xiāo)收入比例加班小時(shí)/總工時(shí)的比例研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的貢獻(xiàn)金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(貢獻(xiàn)金額)新材料開(kāi)發(fā)(貢獻(xiàn)金額)制程改良(貢獻(xiàn)金額)成本降低(貢獻(xiàn)金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)完成產(chǎn)品測(cè)試件數(shù)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時(shí)數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(件)新材料開(kāi)發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)部門(mén)績(jī)效效指針參參考范例例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)品不良率完工率單位職工生產(chǎn)力成本降低幅度存貨水準(zhǔn)產(chǎn)能配合程度部門(mén)績(jī)效效指針參參考范例例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)行政預(yù)算達(dá)成率重大采購(gòu)成本控制公司全面管銷(xiāo)費(fèi)用成長(zhǎng)率部門(mén)預(yù)算的達(dá)成率部門(mén)預(yù)算的成長(zhǎng)率財(cái)務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)預(yù)算執(zhí)行(全公司)教育訓(xùn)練執(zhí)行時(shí)間制度設(shè)計(jì)完成率(與預(yù)算比)辦公器材的損壞率各項(xiàng)文件書(shū)報(bào)雜志的管理(由使用單位評(píng)定)各項(xiàng)服務(wù)的滿(mǎn)意度(由使用單位評(píng)定)部門(mén)績(jī)效效指針參參考范例例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)加班費(fèi)控制用人費(fèi)用控制人事費(fèi)用增減幅度職工流動(dòng)率職工滿(mǎn)意度教育訓(xùn)練課程的開(kāi)辦次數(shù)單位職工教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)職工問(wèn)題解決的程度組織氣氛指標(biāo)(士氣調(diào)查)出缺勤率人員流動(dòng)率部門(mén)績(jī)效效指針參參考范例例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)預(yù)算達(dá)成率(部門(mén)內(nèi))信息預(yù)算成長(zhǎng)率外包/內(nèi)部訊成本比率每小時(shí)數(shù)據(jù)處理成本計(jì)算機(jī)軟硬件及耗材成本比信息設(shè)備采購(gòu)執(zhí)行成本預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達(dá)成率提供計(jì)算機(jī)系統(tǒng)咨詢(xún)服務(wù)人時(shí)設(shè)備的使用或閑置率系統(tǒng)故障率平均每次系統(tǒng)維護(hù)人時(shí)部門(mén)績(jī)效效指針參參考范例例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)財(cái)務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫(kù)存現(xiàn)金存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動(dòng)率節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會(huì)計(jì)處理成本的降低)稅前凈利及營(yíng)業(yè)額銷(xiāo)售金額成長(zhǎng)率投資報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率會(huì)計(jì)報(bào)表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營(yíng)運(yùn)資金的流動(dòng)性預(yù)測(cè))預(yù)算個(gè)別科目的掌握正確性各種財(cái)會(huì)報(bào)表分析文件的累計(jì)數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)部門(mén)績(jī)效效指針參參考范例例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)采購(gòu)預(yù)算控制制度閑置材料的處理收入采購(gòu)成本/采購(gòu)金額拒收采購(gòu)金額(次數(shù))/采購(gòu)金額(次數(shù))超額采購(gòu)只金額(定一比率)采購(gòu)數(shù)量折扣金額采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)貨率(或延遲率)采購(gòu)來(lái)源的多樣性(與歷史比)采購(gòu)品不合格率每次采購(gòu)平均處理時(shí)間供貨商數(shù)據(jù)的