個體行為動機(jī)與激勵理論的應(yīng)用課件

歐陽宇第六章個體行為動機(jī)與激勵歐陽宇第六章個體行為動機(jī)與激勵動機(jī)、需要與激勵激勵理論激勵理論的應(yīng)用主要內(nèi)容動機(jī)、需要與激勵主要內(nèi)容第一節(jié)動機(jī)、需要與激勵第一節(jié)動機(jī)、需要與激勵管理心理學(xué)研究動機(jī)的目的用來解釋行為上的差異用來辨別責(zé)任的歸屬用來指引、推動與激勵行為管理心理學(xué)研究動機(jī)的目的如何對個體行為進(jìn)行疏導(dǎo)、引導(dǎo)和協(xié)調(diào)是管理心理學(xué)的研究課題。未滿足的需要（人的內(nèi)在需要和外在刺激引起）動機(jī)生理心理緊張行為尋找解除緊張目

標(biāo)滿足需要緊張解除挫折更

緊張新的需要積極行為消極行為引起產(chǎn)生達(dá)到未達(dá)到得到受到產(chǎn)生采取采取如何對個體行為進(jìn)行疏導(dǎo)、引導(dǎo)和協(xié)調(diào)是管理心理學(xué)的研究課題。未行為自覺性和主動性行為的因果性行為的目的性行為的持久性、連續(xù)性行為的穩(wěn)定性和可塑性行為自覺性和主動性一、動機(jī)動機(jī)是引起個人行為，維持該行為，并將此行為指向某一目標(biāo)的欲望、愿望、信念等心理因素

動機(jī)對人的活動具有激發(fā)、導(dǎo)向、維持、調(diào)整等功能產(chǎn)生條件：需要、誘因刺激一、動機(jī)需要：個體在生活中感到某種欠缺而力求獲得滿足的一種內(nèi)心狀態(tài)。需要：個體在生活中感到某種欠缺而力求獲得滿足的一種內(nèi)心狀態(tài)。動機(jī)的分類內(nèi)部動機(jī)與外部動機(jī)主導(dǎo)性動機(jī)與輔助性動機(jī)生理性動機(jī)與社會性動機(jī)缺乏性動機(jī)（生存和安全動機(jī)）與豐富性動機(jī)（滿足和興趣動機(jī)）動機(jī)的分類動機(jī)與行為效率動機(jī)與行為的一般關(guān)系動機(jī)是行為產(chǎn)生的直接動力，行為是動機(jī)的外在表現(xiàn)有動機(jī)不一定有行為相同動機(jī)可能表現(xiàn)出不同行為相同行為可能由不同動機(jī)引起動機(jī)與工作效率耶克斯-多德森定律：各種活動都存在一個最佳動機(jī)水平。動機(jī)不足或過分強(qiáng)烈，都會引起工作效率下降。而且動機(jī)的最佳水平隨著任務(wù)的難度與性質(zhì)不同而不同。動機(jī)與行為效率影響人的動機(jī)模式的因素興趣與愛好價值觀理想與信念抱負(fù)水準(zhǔn)影響人的動機(jī)模式的因素動機(jī)的激發(fā)與調(diào)適動機(jī)的激發(fā)激發(fā)動機(jī)的內(nèi)在起因：充分了解并激發(fā)員工的主導(dǎo)動機(jī)；及時滿足員工的合理需要；使員工清楚自己行為的目標(biāo)。設(shè)置與運(yùn)用動機(jī)的外在誘因——個體的行為目標(biāo)和獎賞、懲罰等。目標(biāo)設(shè)置與管理利用員工的自我調(diào)節(jié)能力對員工進(jìn)行歸因訓(xùn)練動機(jī)的激發(fā)與調(diào)適動機(jī)的調(diào)適動機(jī)方向的調(diào)適動機(jī)強(qiáng)度的調(diào)適動機(jī)穩(wěn)定性的調(diào)適動機(jī)清晰度的調(diào)適動機(jī)的調(diào)適二、激勵激勵的含義激勵的過程激勵的特點(diǎn)和作用激勵的要素激勵的原則與方法二、激勵國外有人做過這樣的調(diào)查：按時計酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力會發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵！

國外有人做過這樣的調(diào)查：按時計酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%激勵：是心理學(xué)的一個術(shù)語。是指管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動機(jī)，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動力，從而調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其朝向預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)的一種管理活動。即指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的過程。（一）激勵的含義激勵：是心理學(xué)的一個術(shù)語。是指管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激激勵就是激發(fā)與鼓勵并調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性的過程。激勵就是激發(fā)與鼓勵并調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性的過程。需要內(nèi)心緊張動機(jī)行為目緊標(biāo)張滿消足除新的需要（二）激勵過程需內(nèi)動行目緊新的需要（二）激勵過程激勵的實質(zhì)過程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實現(xiàn)目標(biāo)的努力）。激勵的實質(zhì)過程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)1、激勵在管理中的作用其核心作用是調(diào)動人的積極性。

2、激勵的特點(diǎn)最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。

（三）激勵的特點(diǎn)和作用1、激勵在管理中的作用（三）激勵的特點(diǎn)和作用1、動機(jī)：動機(jī)是推動人從事某種行為的心理動力，是激勵的核心要素。2、需要：需要是激勵的起點(diǎn)與基礎(chǔ)，是人們積極性的源泉和實質(zhì)。3、外部刺激：這是激勵的條件，是指激勵過程中，人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境。4、行為：被管理者采取有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為，是激勵的目的。（四）激勵要素

1、動機(jī)：動機(jī)是推動人從事某種行為的心理動力，是激勵的核心要（五）激勵的原則與方法1、激勵原則精神激勵與物質(zhì)激勵結(jié)合效益優(yōu)先、兼顧公平個人、集體、國家利益兼顧實事求是微觀激勵原則：因人而異、獎懲適度、公平性、導(dǎo)向性（五）激勵的原則與方法1、激勵原則2、激勵機(jī)制的設(shè)計出發(fā)點(diǎn)：滿足員工需要直接目的：調(diào)動員積極性；最終目的：實現(xiàn)組織目標(biāo)、謀求組織利益和個人利益的一致

效率標(biāo)準(zhǔn)：核心：分配制度和行為規(guī)范最佳效果：較低成本2、激勵機(jī)制的設(shè)計3、具體的激勵方法4、處理激勵方法的幾個辯證關(guān)系獎勵與懲罰個人獎勵與集體獎勵內(nèi)部激勵與外部激勵報酬性激勵和非報酬性激勵物質(zhì)獎勵與精神獎勵3、具體的激勵方法5、完善勞動報酬與獎勵的改革與具體措施6、綜合采用各種激勵方式5、完善勞動報酬與獎勵的改革與具體措施第二節(jié)激勵理論內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論第二節(jié)激勵理論內(nèi)容型激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論是從激勵過程的起點(diǎn)，即人的需要出發(fā)，對激勵問題加以研究的理論。著重研究人的需要的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、特征及其動力作用等主要理論有“馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克萊蘭的成就需要理論”其貢獻(xiàn)在于，揭示了構(gòu)成激勵內(nèi)容的需要有那些、各自作用及各種需要間的主次順序等問題一、內(nèi)容型激勵理論是從激勵過程的起點(diǎn)，即人的需要出發(fā)，對激勵(一)需要層次理論是由美國心理學(xué)家馬斯洛1943年提出來的。（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重的需要（5）自我實現(xiàn)的需要：后來，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要(一)需要層次理論是由美國心理學(xué)家馬斯洛1943年提出來的。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)馬斯洛認(rèn)為：（1）五種需要是按次序逐級上升的。只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）；（2）同一時期，個體可能同時存在多種需要，人的行為主要受優(yōu)勢需要的驅(qū)使。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)馬斯洛認(rèn)為：對管理實踐的啟示1）正確認(rèn)識被管理者需要的多層次性；2）找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進(jìn)行激勵。要點(diǎn)：層次性、主導(dǎo)性、因人而異應(yīng)用：掌握需要，有針對性進(jìn)行激勵對管理實踐的啟示要點(diǎn)：層次性、主導(dǎo)性、因人而異需要名稱誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施生理需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體健康（醫(yī)療設(shè)備）、工作時間（休息）、住宅設(shè)施、福利制度安全需要職位的保障、意外的防止雇傭制度、退休金制度、健康險制度、意外保險制度社交需要友誼（良好人際關(guān)系）、團(tuán)體的接納、與組織一一致協(xié)商制度、利潤分配制度、團(tuán)體活動制度、獎金制度、娛樂制度、教育訓(xùn)練制度尊重需要地位、名份、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水之相對高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金制度、娛樂制度、教育訓(xùn)練制度自稱實現(xiàn)需要能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議需要層次理論與管理措施對應(yīng)表需要名稱誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施生理需要薪水、健康的優(yōu)點(diǎn)：提供了比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)；指出了人的需要是從低級向高級發(fā)展的，并指出了每一種需要的具體內(nèi)容；將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：對需要層次劃分過于機(jī)械，忽略了人的主觀能動性；否認(rèn)人的社會性。評價優(yōu)點(diǎn)：評價(二)ERG理論(成長理論)?是由美國耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家奧德弗提出來的，認(rèn)為人的需要可歸結(jié)為生存需要(existence)、關(guān)系需要(relation)和成長需要(growth)三種。(二)ERG理論(成長理論)?是由美國耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相對應(yīng)；關(guān)系需要：是指人在工作中相互間的關(guān)系和交往的需要，與需要層次論中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對應(yīng)；成長需要：是指個人自我發(fā)展和自我完善的需要，與需要層次論中的部分“尊重”需要和全部“自我實現(xiàn)”需要相對應(yīng)。生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全?主要觀點(diǎn)：不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時間內(nèi)對行為起作用；各個層次需要獲得滿足越少，則這種需要越為人所渴望；在同一層次上，少量需要滿足后會產(chǎn)生更強(qiáng)烈的需要；較低層次的需要滿足得越充分，對較高層次的需要越強(qiáng)烈；較高層次的需要滿足得越小，低層次的需要則更強(qiáng)烈。（挫折-回歸現(xiàn)象）?主要觀點(diǎn)：A大學(xué)畢業(yè)后去了一家外貿(mào)公司，由于公司效益不好，不久就跳槽去了一家在西亞和非洲從事國際工程承包的公司。去非洲是A兒時的夢想，A進(jìn)入公司后主動學(xué)習(xí)土建常識，很快就在幾個短期項目中被派駐國外從事資料管理、生活物質(zhì)采購和標(biāo)書翻譯等從屬性工作，之后被長期派駐東非K國。當(dāng)時由于中國工程技術(shù)人員對監(jiān)理制不適應(yīng)，經(jīng)常與國外監(jiān)理發(fā)生沖突。A以監(jiān)理工程師聯(lián)絡(luò)人的身份進(jìn)入項目以后，很快就找到了控制沖突的有效辦法，改善了承包商與監(jiān)理的關(guān)系。A協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力得到了該公司派駐K國高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，被晉升為駐K國的人事經(jīng)理，并順利地解決了棘手的員工關(guān)系問題，后被調(diào)到位于首都的辦事處負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卣P(guān)系和保險索賠。從此，A得以從更高層面理解公司事務(wù)，日常接觸的都是K國的政府官員。A很開心，工作得心應(yīng)手，領(lǐng)導(dǎo)也很信任他，只要在特殊事件發(fā)生，總是派他去處理，如：當(dāng)?shù)毓と肆T工、惡性交通事故、法律糾紛、洪水圍困施工營地，甚至在施工現(xiàn)場充當(dāng)過一個月的負(fù)責(zé)人，成了救火隊員。公司有條規(guī)定：只有處級干部和項目經(jīng)理才能帶家屬去國外工作。A在臨來K國時已經(jīng)結(jié)婚，三年過去了，規(guī)定的探親假都用完了，但他還是希望辦事處能安排家屬過來一起工作。辦事處總表示公司有規(guī)定，但他會想辦法。此時辦事處正在籌劃K國一個新項目，A主動負(fù)責(zé)這個項目的投標(biāo)工作，他希望中標(biāo)后自己可以自然成為項目經(jīng)理，能將太太帶來工作。新項目中標(biāo)了，但項目經(jīng)理卻是另一位有多年項目經(jīng)理經(jīng)驗的同事?？偨?jīng)理私下對A講，他不是學(xué)工科的，所以不適合做負(fù)責(zé)施工的項目經(jīng)理。過了不久，A要求回國，公司勸不住他，只有安排他回國探親。臨行前總經(jīng)理再三叮囑，回去修養(yǎng)些時間就回來，這里需要他，A回國后卻辭職了。A大學(xué)畢業(yè)后去了一家外貿(mào)公司，由于公司效益不好，不久就跳槽去?

為何說ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會現(xiàn)實？①ERG理論假設(shè)激勵行為是遵循一定的等級層次，且與馬斯洛需要層次理論相對應(yīng)；②ERG理論認(rèn)為人可能同時受到多種需要的激勵；③明確提出了“氣餒性回歸”的概念。?為何說ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會現(xiàn)(三)成就需要激勵理論l是由美國心理學(xué)家麥克萊蘭于20世紀(jì)50年代提出的，認(rèn)為人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，即：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。追求卓越，不斷向高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行挑戰(zhàn)，想要發(fā)揮自己所具有的潛力，爭取成功，克服困難而達(dá)到目標(biāo)的一種需要。對行為起主要的影響作用。影響或控制他人且不受他人控制的需要。高權(quán)力需要者喜歡支配、影響他人，喜歡對別人發(fā)號施令，注重爭取地位和影響力。是管理成功的基本要素之一。建立友好和親密的人際關(guān)系的需要。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避。(三)成就需要激勵理論l是由美國心理學(xué)家麥克萊蘭于20世紀(jì)5成就需要理論認(rèn)為：不同的人對這三種需要的排列層次和所占比重不同，個人行為主要取決于其中被環(huán)境激活的那些需要。具有高成就需要的人的特點(diǎn)是：事業(yè)心強(qiáng)，比較實際，敢冒一定風(fēng)險，常為自己設(shè)立必須通過努力才能達(dá)到的目標(biāo)；把個人成就看得比成功的報酬更重要，把報酬看作是衡量成就大小的工具；十分重視自己工作表現(xiàn)的信息反饋高成就需要的人對組織和國家有重要作用成就需要理論認(rèn)為：在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者不一定是一個優(yōu)秀的管理者，因為他往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者不一定是一個優(yōu)秀的管理者在組織管理中的應(yīng)用價值在人員選拔和安置上，對于如何分派工作和安排職位具有重要意義具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機(jī)有利于合理建立激勵機(jī)制動機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就需要，以提高其工作效率在組織管理中的應(yīng)用價值(四)雙因素理論美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出在高級職員(工程師以上)中作需求調(diào)查，提問題：在工作中，滿足不了的，引起你不滿意的因素有哪些？在工作中，能滿足的，引起你滿意的因素有哪些？(四)雙因素理論美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出一00+不滿意沒有不滿意沒有滿意滿意保健因素激勵因素滿意傳統(tǒng)不滿意一00+不滿意沒有不滿意沒有滿意滿意保健因素激勵因素滿意保健性因素

屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性。激勵因素

屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成才與晉升的機(jī)會等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。

造成員工不滿的因素，與工作環(huán)境或條件有關(guān)導(dǎo)致滿意的因素，往往與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)：成就、賞識、工作本身的吸引力、責(zé)任、發(fā)展等。保健性因素屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵因素自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保激對管理實踐的啟示

①善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。②重視保健因素，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件③重視激勵因素，管理者應(yīng)運(yùn)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化、工作執(zhí)行自主化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。④把工資獎金與工作成效相聯(lián)系，成為激勵因素對管理實踐的啟示二、過程型激勵理論是從激勵的中間過程，即需要的未滿足這一過程出發(fā)，對激勵問題加以研究的理論主要理論包括：“弗魯姆的期望理論、羅伯特·豪斯的綜合激勵模式、波特爾&勞勒的激勵過程模式和公平理論”貢獻(xiàn)在于，揭示了目標(biāo)及目標(biāo)達(dá)到后果與需要之間的動態(tài)關(guān)系，提出了這一動態(tài)關(guān)系影響與制約人們行為的模式。二、過程型激勵理論是從激勵的中間過程，即需要的未滿足這一過程[美國]心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程。基本內(nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。(一)期望理論[美國]心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的期望公式：即“激勵程度＝期望值×效價”（M＝E×V）期望公式：即“激勵程度＝期望值×效價”（M＝E×V）獎金發(fā)放中不同效價和期望值所產(chǎn)生的激勵力量期望值E效價（V）高低高低員工相信只要努力就能達(dá)到目標(biāo)員工對獎勵感興趣：V高×E高=強(qiáng)激勵(興趣不大)E高×V低=弱激勵解決辦法：尋求其他激勵辦法員工認(rèn)為他幾乎沒有能力達(dá)到目標(biāo)V高×E低=弱激勵改善工作條件E低×V低=最弱激勵解決辦法：采取新的獎勵辦法和改善工作條件獎金發(fā)放中不同效價和期望值所產(chǎn)生的激勵力量期望值E效期望模式：“個人努力——個人績效——組織獎勵——個人需要”。期望模式：“個人努力——個人績效——組織獎勵——個人需要”。在任何組織中，員工會關(guān)注如下問題如果我努力的話，能不能達(dá)到組織要求的工作績效水平（即努力與績效的關(guān)系）如果我盡力達(dá)到了這一績效水平，組織會給我什么樣的報酬或獎賞（即績效與獎勵的關(guān)系）我對這種報酬或獎賞有何感想，是不是我迫切希望得到的（即獎勵與滿足個人需要的關(guān)系）在任何組織中，員工會關(guān)注如下問題公式：激勵力量=期望值*Σ（關(guān)聯(lián)性*效價）

M=E·∑VI激勵力量——積極性被調(diào)動的程度期望值——對自己的行為能否導(dǎo)致所希望的工作績效的主觀概率關(guān)聯(lián)性——對工作績效與可能所得獎酬之間的聯(lián)系的主觀概率效價——完成任務(wù)后，所獲得的獎酬能滿足自己需要的主觀概率公式：激勵力量=期望值*Σ（關(guān)聯(lián)性*效價）第二段結(jié)果第一段結(jié)果激勵(努力的動力)期望值（我能做嗎）績效關(guān)聯(lián)性（根據(jù)我的績效能得到什么獎酬？）效價提前完成按時完成未完成增加工資提升認(rèn)可（獎酬對我有多大價值？）第一段結(jié)果激勵期望值（我能做嗎）績效關(guān)聯(lián)性（根據(jù)我的績效能得應(yīng)用目標(biāo)要合理，以提高期望值管理工作要規(guī)范，獎勵承諾一定要及時兌現(xiàn)，以提高關(guān)聯(lián)性獎酬要有效，即獎酬要能滿足需要，以提高效價應(yīng)用廷克波預(yù)期實驗廷克波預(yù)期實驗（二）綜合激勵模式[加拿大]羅伯特·豪斯提高外激勵水平提高完成任務(wù)的期望值——增強(qiáng)員工對完成任務(wù)后取得獎酬的期望值——提高外部獎酬的效價提高內(nèi)激勵水平提高工作任務(wù)本身的效價，使員工對工作本身感到有意義、有樂趣提高完成任務(wù)的效價（二）綜合激勵模式[加拿大]羅伯特·豪斯（三）激勵過程模式[美國]波特爾&勞勒1968年在期望值理論和公平理論的基礎(chǔ)上提出的一種比較完善的激勵模式，并把他主要用于管理人員的研究。（三）激勵過程模式[美國]波特爾&勞勒效價期望值努力完成業(yè)績從事指定工作的能力對所要求工作的認(rèn)識內(nèi)在報酬外在報酬滿意所想取得的公平報酬效期努力完成業(yè)績從事指定對所要求內(nèi)在外在滿意所想取得的波特－－勞勒模式的五個基本點(diǎn)1.個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受獎勵的概率的影響。2.個人實際能達(dá)到的績效不僅僅取決于其努力程度，還受到個人能力以及對任務(wù)的了解和理解的程度。3.個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達(dá)到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)，剔除主觀評估因素波特－－勞勒模式的五個基本點(diǎn)1.個人是否努力以及努力的程度不4.個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。5.個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其下一個任務(wù)的努力過程中。4.個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受[美國]心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來的。基本內(nèi)容：認(rèn)為人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即同一時間內(nèi)自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時期的付出與報酬比較。前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。

(四)公平理論[美國]心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來的。(四)公平理論個人所得的報酬

另一個人所得的報酬個人的投入另一個人的投入＝橫向比：縱向比：現(xiàn)在個人所得的報酬

以前個人所得的報酬現(xiàn)在個人的投入以前個人的投入＝個人所得的報酬另一個人所得的報酬＝橫向比：縱向比：現(xiàn)模式：OP/Ip與

OC/IC進(jìn)行比較其中O——報酬

I——投入

P——現(xiàn)在的自我

C除自己以外的所有人、過去的自我模式：比較結(jié)果：OP/Ip=

OC/ICOP/Ip＞

OC/ICOP/Ip＜

OC/IC公平不公平（報酬過高）不公平（報酬過低）比較結(jié)果：公平不公平不公平可能的行為改變收支狀況改變比較對象自我安慰制造矛盾流動可能的行為應(yīng)用建立獎罰分明的制度，管理者應(yīng)盡可能公正無私地對待每一位職工，要一視同仁

發(fā)展員工參與制度，加強(qiáng)組織溝通做好員工的心理疏導(dǎo)工作應(yīng)用三、行為改造型激勵理論是重點(diǎn)研究人的行為怎樣轉(zhuǎn)化和改造，如何使人的心理和行為變得積極的理論主要理論包括：“條件反射理論、歸因理論”三、行為改造型激勵理論是重點(diǎn)研究人的行為怎樣轉(zhuǎn)化和改造，如何(一)條件反射理論是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的?；緝?nèi)容：認(rèn)為無論是人還是動物，為了達(dá)到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。(一)條件反射理論是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的。四種方式：正強(qiáng)化(積極強(qiáng)化)負(fù)強(qiáng)化(消極強(qiáng)化）懲罰消退：忽視，不強(qiáng)化，冷處理。

四種方式：強(qiáng)化的程式：連續(xù)強(qiáng)化定時距（固定間隔）強(qiáng)化定比率強(qiáng)化：變時距（可變間隔）強(qiáng)化變比率強(qiáng)化：強(qiáng)化的程式：在管理中的運(yùn)用建立目標(biāo)體系，目標(biāo)強(qiáng)化小步子強(qiáng)化，分階段設(shè)立目標(biāo)及時強(qiáng)化獎懲結(jié)合，以獎為主精神物質(zhì)結(jié)合重視不可預(yù)期性強(qiáng)化因人而異采取不同的強(qiáng)化方式注意強(qiáng)化程序在管理中的運(yùn)用日本某公司

員工強(qiáng)化激勵方法及其效果分析

效果激勵方法行動變化的比重%變好沒有變好變差公開表揚(yáng)87121個別指責(zé)662311公開指責(zé)352738個別體罰282844公開體罰122365日本某公司

員工強(qiáng)化激勵方法及其效果分析行動變化的比重%變好(二)歸因理論海德、維納、凱利基本內(nèi)容：(二)歸因理論海德、維納、凱利1、維納的歸因分類歸因分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇維度劃分內(nèi)外因內(nèi)因外因穩(wěn)定性不穩(wěn)定因素穩(wěn)定因素不穩(wěn)定因素控制性可控因素不可控因素1、維納的歸因分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇維內(nèi)外因內(nèi)因外因穩(wěn)定性

成功與失敗的歸因的影響歸因分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇歸因結(jié)果成功滿意和自豪驚喜和感激失敗內(nèi)疚和無助氣憤和敵意成功可能提高以后工作的積極性可能提高以后工作的積極性產(chǎn)生僥幸心理，對提高積極性無多大作用失敗可能提高以后工作的積極性可能降低以后工作的積極性可能提高以后工作的積極性成功與失敗的歸因的影響歸因分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇研究表明，不同的歸因，對工作、學(xué)習(xí)的堅持性行為有不同影響總結(jié)：失敗歸因于穩(wěn)定的因素，可能降低積極性；失敗歸因于不穩(wěn)定的因素，可能增強(qiáng)人的自信心，出現(xiàn)努力堅持行為研究表明，不同的歸因，對工作、學(xué)習(xí)的堅持性行為有不同影響應(yīng)用：掌握人的歸因規(guī)律指導(dǎo)和訓(xùn)練人們正確歸因，調(diào)動工作積極性應(yīng)用：2、凱利的歸因理論區(qū)別性一致性一貫性2、凱利的歸因理論區(qū)別性個體行為動機(jī)與激勵理論的應(yīng)用課件案例1：工資全額浮動為何失靈？WH建筑裝飾工程總公司是國家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級企業(yè)，實力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營人員中率先實行工資全額浮動，收到了不錯的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強(qiáng)。經(jīng)過分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實。案例1：工資全額浮動為何失靈？WH建筑裝飾工程總公司是國家建實行工資全額浮動后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計費(fèi)，基本上按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即設(shè)計的工程產(chǎn)值達(dá)100萬元，可提成設(shè)計費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)計算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動加班加點(diǎn)，過去個別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項目設(shè)計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目倍受冷落。實行工資全額浮動后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，有心填補(bǔ)國內(nèi)空白，但實行工資全額浮動三個月后，他向組長表示，自己能力有限，希望放棄這個項目，要求組長重新給他布置設(shè)計任務(wù)。李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級工程師。實行工資全額浮動后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項工程設(shè)計尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無設(shè)計產(chǎn)值，僅得到基本生活補(bǔ)貼

78元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強(qiáng)烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請退休。盡管技術(shù)組組長總是盡可能公平地安排設(shè)計任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長感到自己越來越難做人了。彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，有心填補(bǔ)思考題：1．該企業(yè)中技術(shù)人員的需要層次有何特點(diǎn)？實施工資全額浮動后由什么變化？2．試用赫茲伯格的雙因素理論解釋工資全額浮動失靈的原因。思考題：案例2：華東輸油管理的激勵方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動紀(jì)律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長和分散等特點(diǎn)，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。案例2：華東輸油管理的激勵方式華東輸油管理局有8000多名職從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)"先生產(chǎn)，后生活"甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請調(diào)報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調(diào)動員工的積極性？從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)"先生產(chǎn)，后生活"甚通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時的主導(dǎo)需要。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實，原來存在的問題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動了職工的積極性，促進(jìn)了工作，保證了生產(chǎn)。通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的分析：請你根據(jù)需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為。分析：案例3：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。當(dāng)宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達(dá)對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。他總結(jié)性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物?！贝藭r，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！”大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。案例3：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。?。【故怯蔁o數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來，大家排著隊，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎品時，可憐的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。啊點(diǎn)評：我們必須承認(rèn)，及時公開地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過演講來賞識和激勵員工的努力也是成功的，準(zhǔn)備具有紀(jì)念意義的獎品的初衷也是無可厚非的，但比起幾個月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績而言，最終實施的結(jié)果確實令人遺憾。點(diǎn)評：啟示：要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎品的價值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價值的激勵象征。記?。哼@份回報應(yīng)該是有形的和實在的，并且具有紀(jì)念意義。胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵個性需求的內(nèi)涵。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會給員工留下食之無味的不良口感，使所謂的獎勵變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。啟示：案例4：斯通先生是如何激勵員工的？1980年1月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。這位真是“有眼不識泰山”，她怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護(hù)士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá)16小時，為的是以此報答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評比中名列前茅。正是這種有效的感情激勵管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。案例4：斯通先生是如何激勵員工的？1980年1月，在美國舊金案例5：趙副廠長該怎么辦？

趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極不高，主要原因是獎金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件.趙林德和廠長等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個定額獎勵試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過20只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元。這樣，全班二十三個人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。案例5：趙副廠長該怎么辦？趙林德是某汽車零件制造廠的副廠現(xiàn)在又修改了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，每天超過30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進(jìn)一步來調(diào)動工人的積極性了。分析：趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處，該如何改正？現(xiàn)在又修改了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，每天超過30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！歐陽宇第六章個體行為動機(jī)與激勵歐陽宇第六章個體行為動機(jī)與激勵動機(jī)、需要與激勵激勵理論激勵理論的應(yīng)用主要內(nèi)容動機(jī)、需要與激勵主要內(nèi)容第一節(jié)動機(jī)、需要與激勵第一節(jié)動機(jī)、需要與激勵管理心理學(xué)研究動機(jī)的目的用來解釋行為上的差異用來辨別責(zé)任的歸屬用來指引、推動與激勵行為管理心理學(xué)研究動機(jī)的目的如何對個體行為進(jìn)行疏導(dǎo)、引導(dǎo)和協(xié)調(diào)是管理心理學(xué)的研究課題。未滿足的需要（人的內(nèi)在需要和外在刺激引起）動機(jī)生理心理緊張行為尋找解除緊張目

標(biāo)滿足需要緊張解除挫折更

緊張新的需要積極行為消極行為引起產(chǎn)生達(dá)到未達(dá)到得到受到產(chǎn)生采取采取如何對個體行為進(jìn)行疏導(dǎo)、引導(dǎo)和協(xié)調(diào)是管理心理學(xué)的研究課題。未行為自覺性和主動性行為的因果性行為的目的性行為的持久性、連續(xù)性行為的穩(wěn)定性和可塑性行為自覺性和主動性一、動機(jī)動機(jī)是引起個人行為，維持該行為，并將此行為指向某一目標(biāo)的欲望、愿望、信念等心理因素

動機(jī)對人的活動具有激發(fā)、導(dǎo)向、維持、調(diào)整等功能產(chǎn)生條件：需要、誘因刺激一、動機(jī)需要：個體在生活中感到某種欠缺而力求獲得滿足的一種內(nèi)心狀態(tài)。需要：個體在生活中感到某種欠缺而力求獲得滿足的一種內(nèi)心狀態(tài)。動機(jī)的分類內(nèi)部動機(jī)與外部動機(jī)主導(dǎo)性動機(jī)與輔助性動機(jī)生理性動機(jī)與社會性動機(jī)缺乏性動機(jī)（生存和安全動機(jī)）與豐富性動機(jī)（滿足和興趣動機(jī)）動機(jī)的分類動機(jī)與行為效率動機(jī)與行為的一般關(guān)系動機(jī)是行為產(chǎn)生的直接動力，行為是動機(jī)的外在表現(xiàn)有動機(jī)不一定有行為相同動機(jī)可能表現(xiàn)出不同行為相同行為可能由不同動機(jī)引起動機(jī)與工作效率耶克斯-多德森定律：各種活動都存在一個最佳動機(jī)水平。動機(jī)不足或過分強(qiáng)烈，都會引起工作效率下降。而且動機(jī)的最佳水平隨著任務(wù)的難度與性質(zhì)不同而不同。動機(jī)與行為效率影響人的動機(jī)模式的因素興趣與愛好價值觀理想與信念抱負(fù)水準(zhǔn)影響人的動機(jī)模式的因素動機(jī)的激發(fā)與調(diào)適動機(jī)的激發(fā)激發(fā)動機(jī)的內(nèi)在起因：充分了解并激發(fā)員工的主導(dǎo)動機(jī)；及時滿足員工的合理需要；使員工清楚自己行為的目標(biāo)。設(shè)置與運(yùn)用動機(jī)的外在誘因——個體的行為目標(biāo)和獎賞、懲罰等。目標(biāo)設(shè)置與管理利用員工的自我調(diào)節(jié)能力對員工進(jìn)行歸因訓(xùn)練動機(jī)的激發(fā)與調(diào)適動機(jī)的調(diào)適動機(jī)方向的調(diào)適動機(jī)強(qiáng)度的調(diào)適動機(jī)穩(wěn)定性的調(diào)適動機(jī)清晰度的調(diào)適動機(jī)的調(diào)適二、激勵激勵的含義激勵的過程激勵的特點(diǎn)和作用激勵的要素激勵的原則與方法二、激勵國外有人做過這樣的調(diào)查：按時計酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力會發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵！

國外有人做過這樣的調(diào)查：按時計酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%激勵：是心理學(xué)的一個術(shù)語。是指管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動機(jī)，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動力，從而調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其朝向預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)的一種管理活動。即指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的過程。（一）激勵的含義激勵：是心理學(xué)的一個術(shù)語。是指管理者通過某種內(nèi)部和外部的刺激激勵就是激發(fā)與鼓勵并調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性的過程。激勵就是激發(fā)與鼓勵并調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性的過程。需要內(nèi)心緊張動機(jī)行為目緊標(biāo)張滿消足除新的需要（二）激勵過程需內(nèi)動行目緊新的需要（二）激勵過程激勵的實質(zhì)過程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實現(xiàn)目標(biāo)的努力）。激勵的實質(zhì)過程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)1、激勵在管理中的作用其核心作用是調(diào)動人的積極性。

2、激勵的特點(diǎn)最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。

（三）激勵的特點(diǎn)和作用1、激勵在管理中的作用（三）激勵的特點(diǎn)和作用1、動機(jī)：動機(jī)是推動人從事某種行為的心理動力，是激勵的核心要素。2、需要：需要是激勵的起點(diǎn)與基礎(chǔ)，是人們積極性的源泉和實質(zhì)。3、外部刺激：這是激勵的條件，是指激勵過程中，人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境。4、行為：被管理者采取有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為，是激勵的目的。（四）激勵要素

1、動機(jī)：動機(jī)是推動人從事某種行為的心理動力，是激勵的核心要（五）激勵的原則與方法1、激勵原則精神激勵與物質(zhì)激勵結(jié)合效益優(yōu)先、兼顧公平個人、集體、國家利益兼顧實事求是微觀激勵原則：因人而異、獎懲適度、公平性、導(dǎo)向性（五）激勵的原則與方法1、激勵原則2、激勵機(jī)制的設(shè)計出發(fā)點(diǎn)：滿足員工需要直接目的：調(diào)動員積極性；最終目的：實現(xiàn)組織目標(biāo)、謀求組織利益和個人利益的一致

效率標(biāo)準(zhǔn)：核心：分配制度和行為規(guī)范最佳效果：較低成本2、激勵機(jī)制的設(shè)計3、具體的激勵方法4、處理激勵方法的幾個辯證關(guān)系獎勵與懲罰個人獎勵與集體獎勵內(nèi)部激勵與外部激勵報酬性激勵和非報酬性激勵物質(zhì)獎勵與精神獎勵3、具體的激勵方法5、完善勞動報酬與獎勵的改革與具體措施6、綜合采用各種激勵方式5、完善勞動報酬與獎勵的改革與具體措施第二節(jié)激勵理論內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論第二節(jié)激勵理論內(nèi)容型激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論是從激勵過程的起點(diǎn)，即人的需要出發(fā)，對激勵問題加以研究的理論。著重研究人的需要的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、特征及其動力作用等主要理論有“馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克萊蘭的成就需要理論”其貢獻(xiàn)在于，揭示了構(gòu)成激勵內(nèi)容的需要有那些、各自作用及各種需要間的主次順序等問題一、內(nèi)容型激勵理論是從激勵過程的起點(diǎn)，即人的需要出發(fā)，對激勵(一)需要層次理論是由美國心理學(xué)家馬斯洛1943年提出來的。（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重的需要（5）自我實現(xiàn)的需要：后來，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要(一)需要層次理論是由美國心理學(xué)家馬斯洛1943年提出來的。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)馬斯洛認(rèn)為：（1）五種需要是按次序逐級上升的。只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）；（2）同一時期，個體可能同時存在多種需要，人的行為主要受優(yōu)勢需要的驅(qū)使。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)馬斯洛認(rèn)為：對管理實踐的啟示1）正確認(rèn)識被管理者需要的多層次性；2）找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進(jìn)行激勵。要點(diǎn)：層次性、主導(dǎo)性、因人而異應(yīng)用：掌握需要，有針對性進(jìn)行激勵對管理實踐的啟示要點(diǎn)：層次性、主導(dǎo)性、因人而異需要名稱誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施生理需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體健康（醫(yī)療設(shè)備）、工作時間（休息）、住宅設(shè)施、福利制度安全需要職位的保障、意外的防止雇傭制度、退休金制度、健康險制度、意外保險制度社交需要友誼（良好人際關(guān)系）、團(tuán)體的接納、與組織一一致協(xié)商制度、利潤分配制度、團(tuán)體活動制度、獎金制度、娛樂制度、教育訓(xùn)練制度尊重需要地位、名份、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水之相對高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金制度、娛樂制度、教育訓(xùn)練制度自稱實現(xiàn)需要能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議需要層次理論與管理措施對應(yīng)表需要名稱誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施生理需要薪水、健康的優(yōu)點(diǎn)：提供了比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)；指出了人的需要是從低級向高級發(fā)展的，并指出了每一種需要的具體內(nèi)容；將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：對需要層次劃分過于機(jī)械，忽略了人的主觀能動性；否認(rèn)人的社會性。評價優(yōu)點(diǎn)：評價(二)ERG理論(成長理論)?是由美國耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家奧德弗提出來的，認(rèn)為人的需要可歸結(jié)為生存需要(existence)、關(guān)系需要(relation)和成長需要(growth)三種。(二)ERG理論(成長理論)?是由美國耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相對應(yīng)；關(guān)系需要：是指人在工作中相互間的關(guān)系和交往的需要，與需要層次論中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對應(yīng)；成長需要：是指個人自我發(fā)展和自我完善的需要，與需要層次論中的部分“尊重”需要和全部“自我實現(xiàn)”需要相對應(yīng)。生存需要：是指人全部的生理需要和物質(zhì)需要，與需要層次論中的全?主要觀點(diǎn)：不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時間內(nèi)對行為起作用；各個層次需要獲得滿足越少，則這種需要越為人所渴望；在同一層次上，少量需要滿足后會產(chǎn)生更強(qiáng)烈的需要；較低層次的需要滿足得越充分，對較高層次的需要越強(qiáng)烈；較高層次的需要滿足得越小，低層次的需要則更強(qiáng)烈。（挫折-回歸現(xiàn)象）?主要觀點(diǎn)：A大學(xué)畢業(yè)后去了一家外貿(mào)公司，由于公司效益不好，不久就跳槽去了一家在西亞和非洲從事國際工程承包的公司。去非洲是A兒時的夢想，A進(jìn)入公司后主動學(xué)習(xí)土建常識，很快就在幾個短期項目中被派駐國外從事資料管理、生活物質(zhì)采購和標(biāo)書翻譯等從屬性工作，之后被長期派駐東非K國。當(dāng)時由于中國工程技術(shù)人員對監(jiān)理制不適應(yīng)，經(jīng)常與國外監(jiān)理發(fā)生沖突。A以監(jiān)理工程師聯(lián)絡(luò)人的身份進(jìn)入項目以后，很快就找到了控制沖突的有效辦法，改善了承包商與監(jiān)理的關(guān)系。A協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力得到了該公司派駐K國高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，被晉升為駐K國的人事經(jīng)理，并順利地解決了棘手的員工關(guān)系問題，后被調(diào)到位于首都的辦事處負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卣P(guān)系和保險索賠。從此，A得以從更高層面理解公司事務(wù)，日常接觸的都是K國的政府官員。A很開心，工作得心應(yīng)手，領(lǐng)導(dǎo)也很信任他，只要在特殊事件發(fā)生，總是派他去處理，如：當(dāng)?shù)毓と肆T工、惡性交通事故、法律糾紛、洪水圍困施工營地，甚至在施工現(xiàn)場充當(dāng)過一個月的負(fù)責(zé)人，成了救火隊員。公司有條規(guī)定：只有處級干部和項目經(jīng)理才能帶家屬去國外工作。A在臨來K國時已經(jīng)結(jié)婚，三年過去了，規(guī)定的探親假都用完了，但他還是希望辦事處能安排家屬過來一起工作。辦事處總表示公司有規(guī)定，但他會想辦法。此時辦事處正在籌劃K國一個新項目，A主動負(fù)責(zé)這個項目的投標(biāo)工作，他希望中標(biāo)后自己可以自然成為項目經(jīng)理，能將太太帶來工作。新項目中標(biāo)了，但項目經(jīng)理卻是另一位有多年項目經(jīng)理經(jīng)驗的同事。總經(jīng)理私下對A講，他不是學(xué)工科的，所以不適合做負(fù)責(zé)施工的項目經(jīng)理。過了不久，A要求回國，公司勸不住他，只有安排他回國探親。臨行前總經(jīng)理再三叮囑，回去修養(yǎng)些時間就回來，這里需要他，A回國后卻辭職了。A大學(xué)畢業(yè)后去了一家外貿(mào)公司，由于公司效益不好，不久就跳槽去?

為何說ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會現(xiàn)實？①ERG理論假設(shè)激勵行為是遵循一定的等級層次，且與馬斯洛需要層次理論相對應(yīng)；②ERG理論認(rèn)為人可能同時受到多種需要的激勵；③明確提出了“氣餒性回歸”的概念。?為何說ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會現(xiàn)(三)成就需要激勵理論l是由美國心理學(xué)家麥克萊蘭于20世紀(jì)50年代提出的，認(rèn)為人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，即：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。追求卓越，不斷向高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行挑戰(zhàn)，想要發(fā)揮自己所具有的潛力，爭取成功，克服困難而達(dá)到目標(biāo)的一種需要。對行為起主要的影響作用。影響或控制他人且不受他人控制的需要。高權(quán)力需要者喜歡支配、影響他人，喜歡對別人發(fā)號施令，注重爭取地位和影響力。是管理成功的基本要素之一。建立友好和親密的人際關(guān)系的需要。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避。(三)成就需要激勵理論l是由美國心理學(xué)家麥克萊蘭于20世紀(jì)5成就需要理論認(rèn)為：不同的人對這三種需要的排列層次和所占比重不同，個人行為主要取決于其中被環(huán)境激活的那些需要。具有高成就需要的人的特點(diǎn)是：事業(yè)心強(qiáng)，比較實際，敢冒一定風(fēng)險，常為自己設(shè)立必須通過努力才能達(dá)到的目標(biāo)；把個人成就看得比成功的報酬更重要，把報酬看作是衡量成就大小的工具；十分重視自己工作表現(xiàn)的信息反饋高成就需要的人對組織和國家有重要作用成就需要理論認(rèn)為：在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者不一定是一個優(yōu)秀的管理者，因為他往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者不一定是一個優(yōu)秀的管理者在組織管理中的應(yīng)用價值在人員選拔和安置上，對于如何分派工作和安排職位具有重要意義具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機(jī)有利于合理建立激勵機(jī)制動機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就需要，以提高其工作效率在組織管理中的應(yīng)用價值(四)雙因素理論美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出在高級職員(工程師以上)中作需求調(diào)查，提問題：在工作中，滿足不了的，引起你不滿意的因素有哪些？在工作中，能滿足的，引起你滿意的因素有哪些？(四)雙因素理論美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出一00+不滿意沒有不滿意沒有滿意滿意保健因素激勵因素滿意傳統(tǒng)不滿意一00+不滿意沒有不滿意沒有滿意滿意保健因素激勵因素滿意保健性因素

屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性。激勵因素

屬于和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成才與晉升的機(jī)會等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。

造成員工不滿的因素，與工作環(huán)境或條件有關(guān)導(dǎo)致滿意的因素，往往與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)：成就、賞識、工作本身的吸引力、責(zé)任、發(fā)展等。保健性因素屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公司的政策和自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵因素自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保激對管理實踐的啟示

①善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。②重視保健因素，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件③重視激勵因素，管理者應(yīng)運(yùn)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化、工作執(zhí)行自主化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。④把工資獎金與工作成效相聯(lián)系，成為激勵因素對管理實踐的啟示二、過程型激勵理論是從激勵的中間過程，即需要的未滿足這一過程出發(fā)，對激勵問題加以研究的理論主要理論包括：“弗魯姆的期望理論、羅伯特·豪斯的綜合激勵模式、波特爾&勞勒的激勵過程模式和公平理論”貢獻(xiàn)在于，揭示了目標(biāo)及目標(biāo)達(dá)到后果與需要之間的動態(tài)關(guān)系，提出了這一動態(tài)關(guān)系影響與制約人們行為的模式。二、過程型激勵理論是從激勵的中間過程，即需要的未滿足這一過程[美國]心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎酬之間的因果關(guān)系來研究激勵的過程?；緝?nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。(一)期望理論[美國]心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的期望公式：即“激勵程度＝期望值×效價”（M＝E×V）期望公式：即“激勵程度＝期望值×效價”（M＝E×V）獎金發(fā)放中不同效價和期望值所產(chǎn)生的激勵力量期望值E效價（V）高低高低員工相信只要努力就能達(dá)到目標(biāo)員工對獎勵感興趣：V高×E高=強(qiáng)激勵(興趣不大)E高×V低=弱激勵解決辦法：尋求其他激勵辦法員工認(rèn)為他幾乎沒有能力達(dá)到目標(biāo)V高×E低=弱激勵改善工作條件E低×V低=最弱激勵解決辦法：采取新的獎勵辦法和改善工作條件獎金發(fā)放中不同效價和期望值所產(chǎn)生的激勵力量期望值E效期望模式：“個人努力——個人績效——組織獎勵——個人需要”。期望模式：“個人努力——個人績效——組織獎勵——個人需要”。在任何組織中，員工會關(guān)注如下問題如果我努力的話，能不能達(dá)到組織要求的工作績效水平（即努力與績效的關(guān)系）如果我盡力達(dá)到了這一績效水平，組織會給我什么樣的報酬或獎賞（即績效與獎勵的關(guān)系）我對這種報酬或獎賞有何感想，是不是我迫切希望得到的（即獎勵與滿足個人需要的關(guān)系）在任何組織中，員工會關(guān)注如下問題公式：激勵力量=期望值*Σ（關(guān)聯(lián)性*效價）

M=E·∑VI激勵力量——積極性被調(diào)動的程度期望值——對自己的行為能否導(dǎo)致所希望的工作績效的主觀概率關(guān)聯(lián)性——對工作績效與可能所得獎酬之間的聯(lián)系的主觀概率效價——完成任務(wù)后，所獲得的獎酬能滿足自己需要的主觀概率公式：激勵力量=期望值*Σ（關(guān)聯(lián)性*效價）第二段結(jié)果第一段結(jié)果激勵(努力的動力)期望值（我能做嗎）績效關(guān)聯(lián)性（根據(jù)我的績效能得到什么獎酬？）效價提前完成按時完成未完成增加工資提升認(rèn)可（獎酬對我有多大價值？）第一段結(jié)果激勵期望值（我能做嗎）績效關(guān)聯(lián)性（根據(jù)我的績效能得應(yīng)用目標(biāo)要合理，以提高期望值管理工作要規(guī)范，獎勵承諾一定要及時兌現(xiàn)，以提高關(guān)聯(lián)性獎酬要有效，即獎酬要能滿足需要，以提高效價應(yīng)用廷克波預(yù)期實驗廷克波預(yù)期實驗（二）綜合激勵模式[加拿大]羅伯特·豪斯提高外激勵水平提高完成任務(wù)的期望值——增強(qiáng)員工對完成任務(wù)后取得獎酬的期望值——提高外部獎酬的效價提高內(nèi)激勵水平提高工作任務(wù)本身的效價，使員工對工作本身感到有意義、有樂趣提高完成任務(wù)的效價（二）綜合激勵模式[加拿大]羅伯特·豪斯（三）激勵過程模式[美國]波特爾&勞勒1968年在期望值理論和公平理論的基礎(chǔ)上提出的一種比較完善的激勵模式，并把他主要用于管理人員的研究。（三）激勵過程模式[美國]波特爾&勞勒效價期望值努力完成業(yè)績從事指定工作的能力對所要求工作的認(rèn)識內(nèi)在報酬外在報酬滿意所想取得的公平報酬效期努力完成業(yè)績從事指定對所要求內(nèi)在外在滿意所想取得的波特－－勞勒模式的五個基本點(diǎn)1.個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受獎勵的概率的影響。2.個人實際能達(dá)到的績效不僅僅取決于其努力程度，還受到個人能力以及對任務(wù)的了解和理解的程度。3.個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達(dá)到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)，剔除主觀評估因素波特－－勞勒模式的五個基本點(diǎn)1.個人是否努力以及努力的程度不4.個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。5.個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其下一個任務(wù)的努力過程中。4.個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受[美國]心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來的?；緝?nèi)容：認(rèn)為人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即同一時間內(nèi)自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時期的付出與報酬比較。前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。

(四)公平理論[美國]心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來的。(四)公平理論個人所得的報酬

另一個人所得的報酬個人的投入另一個人的投入＝橫向比：縱向比：現(xiàn)在個人所得的報酬

以前個人所得的報酬現(xiàn)在個人的投入以前個人的投入＝個人所得的報酬另一個人所得的報酬＝橫向比：縱向比：現(xiàn)模式：OP/Ip與

OC/IC進(jìn)行比較其中O——報酬

I——投入

P——現(xiàn)在的自我

C除自己以外的所有人、過去的自我模式：比較結(jié)果：OP/Ip=

OC/ICOP/Ip＞

OC/ICOP/Ip＜

OC/IC公平不公平（報酬過高）不公平（報酬過低）比較結(jié)果：公平不公平不公平可能的行為改變收支狀況改變比較對象自我安慰制造矛盾流動可能的行為應(yīng)用建立獎罰分明的制度，管理者應(yīng)盡可能公正無私地對待每一位職工，要一視同仁

發(fā)展員工參與制度，加強(qiáng)組織溝通做好員工的心理疏導(dǎo)工作應(yīng)用三、行為改造型激勵理論是重點(diǎn)研究人的行為怎樣轉(zhuǎn)化和改造，如何使人的心理和行為變得積極的理論主要理論包括：“條件反射理論、歸因理論”三、行為改造型激勵理論是重點(diǎn)研究人的行為怎樣轉(zhuǎn)化和改造，如何(一)條件反射理論是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的?；緝?nèi)容：認(rèn)為無論是人還是動物，為了達(dá)到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。(一)條件反射理論是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的。四種方式：正強(qiáng)化(積極強(qiáng)化)負(fù)強(qiáng)化(消極強(qiáng)化）懲罰消退：忽視，不強(qiáng)化，冷處理。

四種方式：強(qiáng)化的程式：連續(xù)強(qiáng)化定時距（固定間隔）強(qiáng)化定比率強(qiáng)化：變時距（可變間隔）強(qiáng)化變比率強(qiáng)化：強(qiáng)化的程式：在管理中的運(yùn)用建立目標(biāo)體系，目標(biāo)強(qiáng)化小步子強(qiáng)化，分階段設(shè)立目標(biāo)及時強(qiáng)化獎懲結(jié)合，以獎為主精神物質(zhì)結(jié)合重視不可預(yù)期性強(qiáng)化因人而異采取不同的強(qiáng)化方式注意強(qiáng)化程序在管理中的運(yùn)用日本某公司

員工強(qiáng)化激勵方法及其效果分析

效果激勵方法行動變化的比重%變好沒有變好變差公開表揚(yáng)87121個別指責(zé)662311公開指責(zé)352738個別體罰282844公開體罰122365日本某公司

員工強(qiáng)化激勵方法及其效果分析行動變化的比重%變好(二)歸因理論海德、維納、凱利基本內(nèi)容：(二)歸因理論海德、維納、凱利1、維納的歸因分類歸因分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇維度劃分內(nèi)外因內(nèi)因外因穩(wěn)定性不穩(wěn)定因素穩(wěn)定因素不穩(wěn)定因素控制性可控因素不可控因素1、維納的歸因分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇維內(nèi)外因內(nèi)因外因穩(wěn)定性

成功與失敗的歸因的影響歸因分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇歸因結(jié)果成功滿意和自豪驚喜和感激失敗內(nèi)疚和無助氣憤和敵意成功可能提高以后工作的積極性可能提高以后工作的積極性產(chǎn)生僥幸心理，對提高積極性無多大作用失敗可能提高以后工作的積極性可能降低以后工作的積極性可能提高以后工作的積極性成功與失敗的歸因的影響歸因分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇研究表明，不同的歸因，對工作、學(xué)習(xí)的堅持性行為有不同影響總結(jié)：失敗歸因于穩(wěn)定的因素，可能降低積極性；失敗歸因于不穩(wěn)定的因素，可能增強(qiáng)人的自信心，出現(xiàn)努力堅持行為研究表明，不同的歸因，對工作、學(xué)習(xí)的堅持性行為有不同影響應(yīng)用：掌握人的歸因規(guī)律指導(dǎo)和訓(xùn)練人們正確歸因，調(diào)動工作積極性應(yīng)用：2、凱利的歸因理論區(qū)別性一致性一貫性2、凱利的歸因理論區(qū)別性個體行為動機(jī)與激勵理論的應(yīng)用課件案例1：工資全額浮動為何失靈？WH建筑裝飾工程總公司是國家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級企業(yè)，實力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營人員中率先實行工資全額浮動，收到了不錯的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強(qiáng)。經(jīng)過分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實。案例1：工資全額浮動為何失靈？WH建筑裝飾工程總公司是國家建實行工資全額浮動后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計費(fèi)，基本上按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即設(shè)計的工程產(chǎn)值達(dá)100萬元，可提成設(shè)計費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)計算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動加班加點(diǎn)，過去個別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項目設(shè)計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目倍受冷落。實行工資全額浮動后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，有心填補(bǔ)國內(nèi)空白，但實行工資全額浮動三個月后，他向組長表示，自己能力有限，希望放棄這個項目，要求組長重新給他布置設(shè)計任務(wù)。李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級工程師。實行工資全額浮動后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項工程設(shè)計尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無設(shè)計產(chǎn)值，僅得到基本生活補(bǔ)貼

78元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強(qiáng)烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請退休。盡管技術(shù)組組長總是盡可能公平地安排設(shè)計任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長感到自己越來越難做人了。彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，有心填補(bǔ)思考題：1．該企業(yè)中技術(shù)人員的需要層次有何特點(diǎn)？實施工資全額浮動后由什么變化？2．試用赫茲伯格的雙因素理論解釋工資全額浮動失靈的原因。思考題：案例2：華東輸油管理的激勵方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三