最新醫(yī)院科室如何實施績效考核管理課件

醫(yī)院科室如何實施績效考核管理精品ppt課件

最新醫(yī)院科室如何實施績效考核管理課件1醫(yī)院面臨的環(huán)境與風險

我們面臨著難以準確把握的、快速變化的、復雜的環(huán)境，今天的我們必然不是昨天的我們。醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實環(huán)境：

風險：國家醫(yī)療衛(wèi)生政策在較長時期處于探索階段，任何體制的醫(yī)院都有來自政策判斷、資本運營、員工雇傭等方面的風險。

快速：競爭的步伐正以前所未有的速度邁進，醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰，醫(yī)療產(chǎn)品的變化速度加快，市場允許回應機會的時間減少，“速度”本身就是一個創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。

醫(yī)院面臨的環(huán)境與風險我們面臨著難以準確把握的、2醫(yī)院面臨的環(huán)境與風險

醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實環(huán)境：

彈性：改變的速度太快、競爭激烈的結果，長久不變的組織結構，僵化的用人機制，已不再適應環(huán)境的需要。

專注：獨領風騷的時代已經(jīng)一去不復返了，沒有任何一家醫(yī)院可以獨攬所有市場。外部環(huán)境的不確定性和資源的有限性，使得醫(yī)院必須專注于自己的所長，緊緊結合制度、流程與專長，才能于競爭中脫穎而出，創(chuàng)造獨有的競爭優(yōu)勢。

醫(yī)院面臨的環(huán)境與風險3科室為什么要進行經(jīng)營與管理？外部競爭的環(huán)境顧客需求的變化內部資源的局限管理能力的有限科室為什么要進行經(jīng)營與管理？外部4

管理的10個階段第一階段：經(jīng)驗管理

第二階段：效率管理

第三階段：成本管理

第四階段：質量管理

第五階段：人本管理

第六階段：知識管理

第七階段：創(chuàng)新管理

第八階段：文化管理

第九階段：戰(zhàn)略管理

第十階段:品牌管理管理的10個階段5

管理第一階段段：經(jīng)驗管理

過去，農(nóng)業(yè)學大寨、工業(yè)學大慶，我們到處學經(jīng)驗。所謂的經(jīng)驗,就是說:

我過去這么干，成功了，這就是一個成功的經(jīng)驗；我過去這么干，沒成功，這就是一個失敗的經(jīng)驗。在變化速度加快的社會環(huán)境中，我們要提出一個新的觀念：今后學習的主要方向不是向過去學習，而是要向未來學習！管理第一階段段：經(jīng)驗管理

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管理第二階段：效率管理

“時間就是金錢，效率就是生命?！边@句話沒錯。但是，假設你準備向東去，卻開了一輛奔弛轎車高速向西開，速度越快，則離目標越遠。往往有人上的“響亮口號”：執(zhí)行最重要！細節(jié)最重要！事實是：戰(zhàn)略和方向錯了，執(zhí)行力和細節(jié)越好，死得越快！所以我們要改一個字，效率管理還不足夠，我們所追求的是企業(yè)的效益而不只是效率！

管理第二階段：效率管理7

管理第三階段：成本管理

中國企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費卻十分驚人。在世界發(fā)達國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度，而在中國，是1300-1500度；中國企業(yè)與物流有關的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%，而西方發(fā)達國家企業(yè)與物流有關的成本只占總成本的7%-14%。醫(yī)院要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導向下進行流程、組織和價值鏈的優(yōu)化。

管理第三階段：成本管理

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管理第四階段：質量管理

質量包含4個層次的含義：符合性質量：有符合標準的程度作為依據(jù)；適用性質量：以適應顧客需要的程度作為衡量依據(jù)；滿意性質量：既有符合標準的要求，又以顧客及其相關方滿意為依據(jù)；卓越質量：是指產(chǎn)品和服務的特性遠超出顧客的期望。卓越質量理念實質是為顧客提供卓越的、富有魅力的質量。管理第四階段：質量管理9第五階段:人本管理

管理定位，以人為本人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與超我有機結合的管理：制度與文化并重，對一個具體的醫(yī)院來說，應該采用B還是C，取決與醫(yī)院的具體情況——人本管理也需要定位第五階段:人本管理管理定10

管理第六階段：知識管理

現(xiàn)在很多醫(yī)院經(jīng)常會遇到這樣的問題：核心員工一旦跳槽，就會把醫(yī)院的技術、理念甚至病人帶走。這樣的問題為什么經(jīng)常出現(xiàn)，根本原因是我們的管理模式老化了。其中包括在知識管理方面，我們的做得太差。許多醫(yī)院往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對醫(yī)院真正的知識管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關注。管理第六階段：知識管理

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管理第七階段：創(chuàng)新管理

美國經(jīng)濟學家、諾貝爾經(jīng)濟學家獲得者西蒙教授指出：“經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)營；經(jīng)營的核心問題是決策；決策的核心問題是創(chuàng)新”。管理第七階段：創(chuàng)新管理

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管理第八階段：文化管理

醫(yī)院文化是在社會文化和現(xiàn)代意識的影響下所形成的具有醫(yī)院特征的群體意識，是為全體醫(yī)務人員所認同的行為準則和所奉行的價值觀念，是社會道德加職業(yè)特征的表現(xiàn)，是整個醫(yī)院的價值取向。醫(yī)院文化深深地根植于醫(yī)院的組織當中，是醫(yī)院情感的體現(xiàn)，是醫(yī)院的靈魂和無形資產(chǎn)。管理第八階段：文化管理

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管理第九階段：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是目前醫(yī)院比較薄弱的一個管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。

醫(yī)院內部管理受外部環(huán)境的影響越來越大，各項決策必須體現(xiàn)戰(zhàn)略性。

管理第九階段：戰(zhàn)略管理

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管理第十階段：品牌管理

技術與服務越來越同質化，理性的標準越來越透明化，醫(yī)院和科室如何能夠脫穎而出，獲得病人及社會群眾情感上的認同？成為醫(yī)院經(jīng)營管理需要研究解決的又一重要領域。

醫(yī)院不僅需要技術取勝、服務取勝、策略取勝，更需要品牌取勝。

管理第十階段：品牌管理

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字面意思:人的力量是資源。規(guī)范概念：人力資源是指在勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎素質，包括知識、技能、經(jīng)驗、品性與態(tài)度等身心素質。人力資源字面意思:人的力量是資源。人力資源16人力資源特點

活動性可控性時效性能動性可變性再生性開發(fā)的持續(xù)性個體的獨立性內耗性資本性人力資源特點

活動性17

人力資源管理

人力資源管理是從經(jīng)濟學的角度來指導和進行人事管理活動，是在經(jīng)濟學與人本思想的指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。人力資源管理人力資源管理是從經(jīng)濟學的18人力資源管理發(fā)展階段

管理時期對人的注重程度產(chǎn)業(yè)革命及科學管理時代無視人的存在，僅強調生產(chǎn)性管理，視人事（18世紀末—1920年）管理為事件性管理，人事工作無連續(xù)性。人際關系時代（1920年—二次世界大戰(zhàn)）作為提高生產(chǎn)的手段，不得不重視人性管理。人的管理出現(xiàn)相應的工作理論和依據(jù)。行為科學時代人性與生產(chǎn)性的多層調合，對人性的管理（二次大戰(zhàn)—1970年）在一定程度上左右著企業(yè)的發(fā)展。權變理論及戰(zhàn)略管理時代隨著環(huán)境、組織與人事等情況的變化，在（1970年—20世紀80年代管理技術上強調情境理論與策略管理，認以后）為人性管理是企業(yè)經(jīng)營管理的前提。人力資源管理發(fā)展階段19醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段

第一階段：“出入院階段”辦理員工進出手續(xù)?？记?、發(fā)工資、管理檔案。人事部門被視為政治部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第一階段：“出入20醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段

第二階段：“診斷治療階段”對人力需求進行分析,根據(jù)需求配置人力資源。注重對人的行為的分析,并有針對性地采取管理措施。意識到人的問題是關鍵問題。人力資源部門被視為重要的管理部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第二階段：“診斷治療階21醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第三階段：“伙伴式合作階段”員工被視為醫(yī)院的第一客戶。醫(yī)院與員工成為戰(zhàn)略合作伙伴。人力資源成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源。人力資源部門被視為戰(zhàn)略性決策部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第三階段：“伙伴式合作階段”22醫(yī)院人事管理與人力資源管理的區(qū)別

人事管理人力資源管理

注重成果過程人成本資本人事部門非生產(chǎn)生產(chǎn)非效益部門效益部門管理對象員工勞資雙方管理內容以事為中心的開發(fā)員工的潛能績效考核管理方案例行在竟爭中不斷變動勞資關系從屬對立平等和諧醫(yī)院人事管理與人力資源管理的區(qū)別23醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位目標市場醫(yī)院營銷管理醫(yī)療技術管理財務經(jīng)營管理人力資源管理醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位目標醫(yī)院營醫(yī)療技術管理財務經(jīng)營管理24醫(yī)院人力資源管理的“123456”

1個理念：

人力資源是醫(yī)院的第一資源

2個目標：

提高能力激發(fā)活力

3個機制：

競爭機制激勵機制約束機制

4個職能：

選人用人育人留人

5個原則：

以人為本開發(fā)為主績效導向合法保障和諧發(fā)展

6個模塊：

機構管理崗位管理績效管理薪酬管理培訓管理成長管理

醫(yī)院人力資源管理的“123456”1個理念：25醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)成長管理人力資源管理競爭機制激勵機制約束機制機構管理培訓管理崗位管理績效管理薪酬管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)成長機構培訓崗位績效薪酬26醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----機構管理制度整合機構管理業(yè)務分析管理流程機構設計部門職能科室職責醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----機構管理制度機構業(yè)務管理機構部門27醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----崗位管理招聘配置崗位管理工作分析定崗定編崗位說明崗位評價能力模型醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----崗位管理招聘工作定崗崗位崗位能力28醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----績效管理結果應用績效管理業(yè)績分析績效輔導確定目標實施考核績效溝通醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----績效管理結果業(yè)績績效確定實施績效29醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----薪酬管理薪酬管控薪酬管理薪酬分析福利設計薪酬調查建立體系薪酬結構醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----薪酬管理薪酬薪酬福利薪酬建立30醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----培訓管理效果評估培訓管理需求分析培訓考核內容規(guī)劃培訓計劃實施培訓醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----培訓管理效果需求培訓內容培訓實施31醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----成長管理成長策略成長管理個人分析發(fā)展輔導環(huán)境評估職業(yè)規(guī)劃通道設計醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----成長管理成長發(fā)展環(huán)境職業(yè)通道32醫(yī)院核心員工的特點

才華出眾強調自我是醫(yī)院的中堅力量,創(chuàng)造了輝煌業(yè)績,但也常常讓醫(yī)院的領導者深感困惑。核心問題:

知識化的專業(yè)人士稀缺資源的掌握者實現(xiàn)個人價值的途徑多元化醫(yī)院核心員工的特點才華出眾強調自我33計劃經(jīng)濟時代——身份管理人民當家作主職工是醫(yī)院的主人重大決策由職代會決定多數(shù)服務少數(shù)做一顆永不生銹的螺絲釘活是醫(yī)院的人，死是醫(yī)院的鬼計劃經(jīng)濟時代——身份管理人民當家作主34市場經(jīng)濟時代——崗位管理

崗位是醫(yī)院的一個細胞。員工也是醫(yī)院的一個細胞。一個員工只有匹配一個崗位才是有用的細胞，否則就是變異、功能衰竭甚至死亡的細胞，個別可能成為癌細胞。市場經(jīng)濟時代——崗位管理崗位是醫(yī)院的一個細胞35

戰(zhàn)略組織崗位與績效的關系戰(zhàn)略流程文化/行為技術組織結構人力資源管理框架崗位戰(zhàn)略流程文化/行為技術組織結構人力資源管理框架崗36崗位管理醫(yī)院戰(zhàn)略及目標醫(yī)院組織結構圖部門職能與職責業(yè)務流程設計與重組目標—人—工作結合定崗、定編、定員等人的能力與資格調查崗位職權職責崗位分析崗位說明書任職資格職務價值評定崗位設計崗位分析崗位評價崗位管理崗位管理醫(yī)院戰(zhàn)略及目標醫(yī)院組織結構圖部門職能與職責人的能力與37崗位評價

對崗位進行分析與評價主要圍繞四個方面進行崗位所承擔的責任崗位所承受的風險崗位工作的復雜程度崗位任職的資格條件崗位評價對崗位進行分析與評價主要圍繞四個38崗位評價崗位所承擔的責任對全院工作所承擔的責任對醫(yī)院局部工作所承擔的責任對醫(yī)院某個科室所承擔的責任對醫(yī)院某個專業(yè)所承擔的責任對醫(yī)院某些關鍵績效指標所承擔的直接責任對醫(yī)院某些關鍵績效指標所承擔的間接責任崗位評價崗位所承擔的責任39崗位評價崗位所承擔的風險工作風險的易發(fā)生程度工作風險發(fā)生后果的嚴重程度下屬風險發(fā)生后所承擔的責任程度抵抗風險中所承擔的責任輕重崗位評價崗位所承擔的風險40崗位評價崗位工作的復雜程度技術含量與技術的難度技能的復雜程度工作中的不確定性程度基本工作量的大小工作時間的不規(guī)律程度工作涉及范圍程度工作的溝通難度對創(chuàng)新的要求程度崗位評價崗位工作的復雜程度41崗位評價崗位任職的資格條件專業(yè)知識方面崗位所需要的專業(yè)學歷知識更新要求程度經(jīng)驗資歷任職資格與職稱要求經(jīng)驗與崗位基本技能的熟練程度崗位評價崗位任職的資格條件42績效管理的基本概念績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保組織及其子系統(tǒng)（包括部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標相一致，并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程?？冃Ч芾淼淖罱K目的是讓組織能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過程中員工的績效不斷地提高。績效管理的基本概念績效管理就是管理者通過一43對績效管理的基本理解

?績效管理是管理者與員工就工作目標與如何達到工作目標達成共識的過程。?績效管理是管理者對員工的教練與輔導過程。?績效管理是管理者與員工間的不斷交流和溝通的過程。?績效管理是管理者與員工持續(xù)改進工作績效的循環(huán)過程。對績效管理的基本理解?績效管理是管理者與員工就工作目標44科室績效管理模型指標目的薪酬評估溝通醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化（教練）科室績效管理模型指標目的薪酬評估溝通醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文45目前科室績效管理工作中存在的問題?醫(yī)院對科室的績效考核本身就不規(guī)范不清晰。?科室管理未成體系。?科室員工職責不清,目標不明。?工作缺乏規(guī)范的流程和衡量標準。?各項工作考核主體不明確。?考核結果未能得到很好的應用。目前科室績效管理工作中存在的問題?醫(yī)院對科室的績效考核本身就46科室績效管理的步聚A確定醫(yī)院的目標B設定科室目標與員工目標制定《崗位說明書》與績效標準C持續(xù)監(jiān)督績效進度D實施績效考核與溝通E應用績效考核結果科室績效管理的步聚ABCDE47科室績效管理的主要指標

工作效率指標：工作效率指標表示醫(yī)院業(yè)務工作的負荷程度，用以評價醫(yī)院工作效率的高低。主要指標有人均門診業(yè)務量、人均出院業(yè)務量、病床使用率、病床周轉次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。

醫(yī)療質量指標：醫(yī)療質量指標表示醫(yī)療質量水平，用以反映醫(yī)院醫(yī)療質量的高低。主要指標有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內感染率、并發(fā)癥等。

財務狀況指標：財務狀況指標表示醫(yī)院財務效益、資產(chǎn)運營和償債能力水平，用以評價醫(yī)院的財務狀況。主要指標有凈產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉率、流動資產(chǎn)周轉率、資產(chǎn)負債率、收入成本率、每床年業(yè)務收入、每百元固定資產(chǎn)收入等。

科室績效管理的主要指標工作效率指標：工作效率指標48科室績效管理的主要指標

發(fā)展能力指標：發(fā)展能力指標表示與醫(yī)院發(fā)展能力相關指標的水平，用以評價醫(yī)院自我發(fā)展的能力。主要指標有資產(chǎn)保值增值率、固定資產(chǎn)更新率、固定資產(chǎn)收益率、人員培訓費用率、科研成果及發(fā)表論文水平等。

信譽指標：信譽指標表示與醫(yī)院有關的信譽指標水平，用以評價醫(yī)院社會信譽狀況如何。主要指標有服務滿意率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率。

病人負擔指標：病人負擔指標表示病人負擔水平，用以評價醫(yī)院病人負擔水平狀況。主要指標有診次（床日）收費水平、單病種收費水平、病人人均出院費用等?？剖铱冃Ч芾淼闹饕笜税l(fā)展能力指標：發(fā)展能力指標49科室績效管理的流程制定績效目標，起草績效協(xié)議審批并簽訂各個層面的績效協(xié)議

制定績效指標確定指標權重

確立績效目標簽訂績效協(xié)議

實施績效考核衡量績效結果

溝通績效結果制定下期計劃

醫(yī)院戰(zhàn)略目標業(yè)務單元職責結果管理制定關鍵績效指標并層層分解至部門和員工根據(jù)對醫(yī)院價值的驅動程度，設定關鍵績效指標的權重召開月度、季度、年度績效審核會議，實施績效考核對照績效目標，確定績效完成情況溝通考核結果，上下達成共識總結成功經(jīng)驗，發(fā)掘失敗原因，調整行動計劃科室績效管理的流程制定績效目標，起草績效協(xié)議制定績效指標50制定績效指標科學的績效考核指標應具有四個特性與組織目標的一致性與組織結構的依存性績效體系的完整性績效過程的可控性

制定績效指標科學的績效考核指標應具有四個特性51制定績效指標的原則

具體：考核要針對明確的具體目標，不能含糊不清。

可度量：指標是可數(shù)量化和可衡量的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。

現(xiàn)實性：指標可以被證明和觀察。

有時限：注重完成績效指標的特定時限。

可實現(xiàn)：績效指標大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實現(xiàn)的。制定績效指標的原則具體：考核要針對明52介紹一種評估方法----平衡計分卡創(chuàng)始人：哈佛商學院教授：羅伯特·S·卡普蘭(Robert

S·Kaplan)

復興全球戰(zhàn)略集團總裁：大衛(wèi)·P·諾頓(David

P·Norton)

業(yè)績評價領先的12家企業(yè)為期一年的項目研究平衡記分卡1992年介紹一種評估方法----平衡計分卡創(chuàng)始人：哈佛商學院53測評指標目標財務角度我們怎樣保持醫(yī)院的正常運營？測評指標目標內部業(yè)務角度我們必須擅長什么？測評指標目標創(chuàng)新與學習角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？測評指標目標顧客角度顧客怎樣看我們？平衡計分卡的四個維度測評指標目標財務角度我們怎樣保持醫(yī)院的正常運營？測評指標目標54顧客角度目標測評指標顧客所獲得的真正價值付出與回報對比滿足顧客的程度顧客滿意度內部業(yè)務角度目標測評指標管理的有效性各種流程指標質量保證體系的可靠性醫(yī)療質量指標創(chuàng)新與學習角度目標測評指標技術領先性新項目的開展與新技術的應用醫(yī)療服務過程中的學習更新觀念\掌握新技術所需時間財務角度目標測評指標生存現(xiàn)金流成功業(yè)務收入和經(jīng)濟增長發(fā)展高收入和低成本顧客角度目標測評指標顧客所獲得的真正價值付出與回報對比滿足顧55平衡計分卡測評的優(yōu)勢

圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標,把醫(yī)院、科室和員工個人的業(yè)績目標與行動計劃有機地結合起來。根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點，量身定做。在一定程度上可以保證醫(yī)院不會過度關注某些衡量指標，而是結合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標。

衡量指標注重成果的有效性，而不僅僅是流程的效率。

可以定期跟蹤、監(jiān)控績效情況?？梢杂脝为氁环輥砀爬ㄖ攸c和衡量指標。醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡計分卡的流程進行績效溝通。平衡計分卡測評的優(yōu)勢圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標,把醫(yī)院56績效指標的設計醫(yī)療專業(yè)工作能力考核指標：1本專業(yè)理論考試與答辯成績；2本專業(yè)相關的實踐操作評價；3病歷、醫(yī)囑、處方及其它醫(yī)療文件的書寫質量考核指標；4急、重、疑難病的診治與搶救成功率；5開展高難手術名稱與例數(shù)；6會診水平以及帶教評價；7科研項目開展例數(shù)與獲獎情況等?？冃е笜说脑O計醫(yī)療專業(yè)工作能力考核指標：57績效指標的設計醫(yī)療專業(yè)工作量指標的考核：臨床醫(yī)師可包括門診量（分日班與夜班）、門診收治入院病人量、會診次數(shù)、住院主管病床人數(shù)、手術例數(shù)等。麻醉醫(yī)師則主要按參與麻醉例數(shù)考核，可進行打分比較，比如大手術：主麻5分，一助3分，二助1.5分；中手術：主麻3分，一助1分，二助0.5分；小手術：主麻1分，助手0.5分以及參與搶救人次數(shù)等。對放射醫(yī)師則可從透視、閱片、攝片、造影、CT上機、CT閱片、CT增強等數(shù)量進行考核?？冃е笜说脑O計醫(yī)療專業(yè)工作量指標的考核：58績效指標的設計某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法⑴基本分（20分）①學歷（5分）：大專2分，本科3分,碩士或以上5分。②專業(yè)職稱（5分）：初級：1分，中級3分，副高4分，正高5分。③從事本專業(yè)工作年限（5分）：每一年加1分。④現(xiàn)任專業(yè)職稱履職年限（5分）：每一年加1分。

績效指標的設計某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法59績效指標的設計某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法

⑵工作量分（50分×醫(yī)生人數(shù)）①每門診人次0.2分,每住院床日1分。②門診上環(huán)1分,人流3分,無痛人流4分。③手術:剖腹產(chǎn)5分,子宮肌瘤切除8分,子宮全切15分,子宮全切﹢淋巴清掃23分。④門診收一名病人入院1分,病房接一人入院0.5分。⑤主持全科大會診或死亡病歷討論一次3分,主持全科運行病歷討論2分。⑥主持一次大搶救4分，參與一次大搶救1分?？冃е笜说脑O計某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法60績效指標的設計某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法

⑶創(chuàng)新分（10分）①開展一例新手術3分。②提出一項管理或技術創(chuàng)新方面的建議，被科室主任采納計2分。

績效指標的設計某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法61績效指標的設計某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法

⑷質量分（20分），采取倒扣分的方法。①出現(xiàn)一份丙級病歷扣3分。②漏報一次傳染病扣3分。③處方出現(xiàn)一次差錯扣2分。④下列情形不得分：病人投訴屬實的；出現(xiàn)重大醫(yī)療差錯；工作中有明顯失誤并受到醫(yī)院口頭或書面批評的等?？冃е笜说脑O計某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法62績效指標的設計管理人員工作量考核指標：1完成崗位職責情況；2參與較大管理決策情況次數(shù)，所操作的角色；3年度工作目標完成情況等。管理專業(yè)人員工作能力考核指標：1對現(xiàn)代醫(yī)院管理理論和知識的掌握水平；2制定工作計劃、方案以及撰寫工作總結的水平；3組織、實施和協(xié)調管理活動的能力；4管理工作程序的規(guī)范化水平；5執(zhí)行和貫徹法律、法規(guī)的能力與水平?？冃е笜说脑O計管理人員工作量考核指標：63績效指標的設計護理專業(yè)人員工作量考核指標：1全年實際出勤天數(shù)；2全年值夜班總數(shù)；3參與危重病人搶救、護理總人次；護理專業(yè)人員工作能力考核指標：1理論考試成績；2基礎護理操作技能考核成績；3?？评碚摶蚣寄芸己顺煽儯?對護師、護士和實習護士的帶教能力；5解決本科護理業(yè)務疑難問題，參與制定危重、疑難病人護理計劃與實施措施的能力；6護理業(yè)務講座與護理查房的水平；7對發(fā)生的護理差錯、事故進行分析、鑒定并制定防范措施的能力?？冃е笜说脑O計護理專業(yè)人員工作量考核指標：64確立績效目標（KPI）人力資源部門關鍵績效考核1制定醫(yī)院學科帶頭人選撥條件、評價標準與薪酬待遇（在充分論證和廣泛征求意見的基礎上制定出完善的方案）。2引進神經(jīng)外科、頭頸外科、心血管內科、眼科、皮膚性病科學科帶頭人各1名，相關專業(yè)高年資主治醫(yī)師以上業(yè)務骨干若干名和醫(yī)院經(jīng)營管理人才2名。3招聘應屆大學畢業(yè)生10名，其中部屬重點醫(yī)科大學畢業(yè)生不少于5名。確立績效目標（KPI）人力資源部門關鍵績效考核65確立績效目標（KPI）

4全院員工離職率小于8%，其中副高以上人員離職率小于4%。5做好工資結構性調整，在全院工資總額預算增長8%的前提下，副高職稱以上人員工資平均增長幅度要達到15%以上。6做好勞資關系管理，全年比較大的勞資糾紛發(fā)生次數(shù)為0，上升到院部處理的勞資矛盾少于2例。確立績效目標（KPI）4全院員工離職率小于8%，66確立績效目標（KPI）內科關鍵績效考核1門診量比上年增長10%，住院量比上年增長5%。2業(yè)務收入比上年增長8%（門診與住院病人日均費用不超過上年的5%，平均成本不超過上年）。3開展左心導管檢查及造影、經(jīng)支氣管肺活檢術、超聲導向下胰腺穿刺術三項醫(yī)療技術新項目。確立績效目標（KPI）內科關鍵績效考核67確立績效目標（KPI）

4發(fā)生醫(yī)療差錯及醫(yī)療糾紛經(jīng)醫(yī)院或有關部門裁定需醫(yī)院負責賠償時，賠償金額不超過全科業(yè)務總收入的1.5%。5科室重點培養(yǎng)已具備晉升副高職稱的4名高年資主治醫(yī)師，其中至少應有2名在醫(yī)院的技術評價中達到副高水平。6全科發(fā)表論文數(shù)不少于8篇，其中國家級不少于3篇。7各項常規(guī)醫(yī)療指標、優(yōu)質服務指標全部達標。確立績效目標（KPI）4發(fā)生醫(yī)療差錯及醫(yī)療糾紛68實施績效考核績效考核貫穿于“確定目標任務——實施各項計劃——考核評價——促進改善”這一循環(huán)過程中。醫(yī)院成立績效考核委員會。其職責是：決定醫(yī)院績效管理的重大事項；糾正績效考核與評價中的偏差；仲裁員工申訴。實施績效考核績效考核貫穿于“確定目標任務——實施各項計劃——69實施績效考核成立醫(yī)院績效考核的統(tǒng)籌協(xié)調部門。其職責是：制定和完善績效考核相關流程、制度；擬訂績效考核時間進度表，檢查、監(jiān)督績效考核工作執(zhí)行情況；負責收集、整理、匯總各部門績效考核結果，對總體結果提出初步分析意見，為醫(yī)院領導決策提供依據(jù)；建立員工績效考核檔案，為員工的發(fā)展、薪酬分配、激勵、合理調整崗位提供依據(jù)。針對某些部門或某些專題，如目標設定、面談技巧等，進行咨詢和輔導。接受、處理員工有關績效考核的投訴。分析、總結績效考核結果，為下一期績效考核提出新的改進意見和方案。實施績效考核成立醫(yī)院績效考核的統(tǒng)籌協(xié)調部門。70實施績效考核績效考核的執(zhí)行者為各部門、各科室考核小組或主任。其主要職責：確定績效目標，制定實施計劃。執(zhí)行績效計劃，對員工完成目標任務進行輔導。實施績效考評，進行績效反饋面談。制定改進措施，持續(xù)進行績效改進。嚴格執(zhí)行績效考核制度和流程，向考核委員會提供改進建議。實施績效考核績效考核的執(zhí)行者為各部門、各科室考核小組或主任。71實施績效考核人事部門負責擬定績效考核實施方案；院長辦公會確定醫(yī)院工作目標和完成目標的措施計劃；根據(jù)醫(yī)院的工作目標和措施計劃進行分解，各部門、各科室制定部門工作目標和措施計劃；各部門、各科室根據(jù)部門和科室目標和計劃，分解各崗位工作目標，主任與員工確定考核指標；各崗位落實計劃，進行過程管理。員工就工作業(yè)績、工作表現(xiàn)進行述職，進行自我評價；人事部門負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報醫(yī)院績效考核委員會；醫(yī)院績效考核委員會審批考核結果，分類建立員工績效考評檔案；科室領導就績效考核的結果與下屬面談和溝通；人事部門對績效考核成效進行總結分析，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。實施績效考核人事部門負責擬定績效考核實施方案；72實施績效考核全院各職能部門日常工作考核由一名副院長牽頭負責，行政各職能部門主任參加，考核結果由辦公室匯總。醫(yī)院領導和職能部門主任對科室主任、護士長的管理素質與能力評價由院領導考評，辦公室計算分數(shù)。臨床醫(yī)技科室對行政職能部門管理與服務的評價由辦公室負責組織。本科室員工對科室管理的滿意度評價由辦公室負責?；颊邔Ω骺剖裔t(yī)療服務的滿意度評價由辦公室負責。各科室醫(yī)療服務質量考核由醫(yī)務科負責。實施績效考核全院各職能部門日常工作考核由一名副院長牽頭負責，73實施績效考核各科室醫(yī)療工作質量、工作效率指標考核由醫(yī)務部負責。各科室護理質量考核由護理部負責。各科室管理質量考核由辦公室組織相關部門負責。各科室品牌形象評價由營銷部負責。各科室科研教學工作、臨床科室對醫(yī)技科室滿意度考核由醫(yī)務部負責。各科室經(jīng)營管理指標考核由財務部負責?？冃Э己说臅r間要求：各部門要在每季度最后一個月的20日以前，將本部門所負責的績效考核結果報送人事部門，人事部門對各種考核結果進行匯總，當月底前召開醫(yī)院績效考核委員會會議，對考核結果進行審定。實施績效考核各科室醫(yī)療工作質量、工作效率指標考核由醫(yī)務部負責74溝通績效結果1營造一種和諧的氣氛。2說明討論的目的、步驟和時間。3根據(jù)預先設定的績效指標討論員工的工作完成情況。4分析成功與失敗的原因。5討論員工行為表現(xiàn)與組織價值觀相符合的情況。6討論員工在工作能力上的強項和有待改進的方面。7討論員工的發(fā)展計劃。8為員工下一階段的工作設定目標和績效指標。9討論員工需要的資源與幫助。10雙方簽字認可。溝通績效結果1營造一種和諧的氣氛。75薪酬管理

薪酬是醫(yī)院對員工為組織所付出的勞動而支付的一種報酬。薪酬設計就是醫(yī)院管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬水平、薪酬標準等內容進行制定和調整，以最大限度地調動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使醫(yī)院獲得最佳的效益。薪酬設計的目的是建立一個對醫(yī)院和員工都一樣公平的獎勵體系。薪酬管理薪酬是醫(yī)院對員工為組織所付出的勞動而支付76科室二級考核與分配案例之11各科室要成立以科領導（正、副主任、護士長）和兼職核算員組成的核算小組，參照醫(yī)院績效考評辦法，制定本科考核標準。2根據(jù)工作內容和性質細化分組，量化到組、到人（醫(yī)院職能部門可提供必要的數(shù)據(jù)）?？刹扇∠禂?shù)加分數(shù)法，按工作經(jīng)濟效益、收入增長量、工作量及質量考核進行量化積分，參照醫(yī)院制定的崗位系數(shù)核算績效工資?？剖铱筛鶕?jù)本科的實際情況自行制定更為適合本科特點的分配系數(shù)或高職低調、低職高調?？剖业亩畏峙浞桨笐獔筢t(yī)院批準后實施?？剖叶壙己伺c分配案例之11各科室要成立以科領導（正77科室二級考核與分配之13各臨床科室按如下方法醫(yī)護分開核算和分配：合理拉開醫(yī)護之間、不同專業(yè)技術水平之間的分配檔次。具體做法是：科室獎金實行“人四勞六”分配辦法，即全科效益獎金40％按醫(yī)護人員總數(shù)的平均分配，以體現(xiàn)兼顧公平的原則。60％按醫(yī)護不同技術含量進行分配，醫(yī)療診斷人員按人均60％發(fā)放，護理人員按人均40％發(fā)放，屬個人原因不值夜班者，績效工資做適當降低（10%）。以體現(xiàn)績效優(yōu)先以及向高技術、高風險崗位傾斜的原則。在計獎時中級職稱按1.1，副高職稱按1.2，正高職稱按1.3計獎。各科室要根據(jù)本科工作人員工作任務的完成情況，勞動態(tài)度與工作實績、技術含量，成本消耗等因素，進行二次分配，合理拉開差距?？剖叶壙己伺c分配之13各臨床科室按如下方法醫(yī)護分開核78科室二級考核與分配之14具體分配公式為：①人平均獎＝科室獎金總額×40％/參加獎金分配人數(shù)②單位系數(shù)獎金額＝（科室獎金總額×60％）/各類人員各類系數(shù)之和③個人實得獎金＝單位系數(shù)獎金額×個人實際分值×工作量分值+40％平均獎金科室二級考核與分配之14具體分配公式為：79科室二級考核與分配之1工作量分值工作量分值屬于參考個人工作業(yè)績的指標，各科可根據(jù)各自的實際情況制定也可以參考下列情況適當加分與減分，處理辦法，確定分值折算績效工資的比例關系，再作為考核的分值之一，在績效工資中兌現(xiàn)(如10分算1％計算等)，也可計算出績效工資后，醫(yī)療、醫(yī)技、護理人員分開計算?？剖叶壙己伺c分配之1工作量分值80科室二級考核與分配之1扣罰及一票否決分值:①安全年意外事故發(fā)生數(shù)0.屬于一票否決指標；②計劃生育指標達標，屬于一票否決指標；③年責任事故發(fā)生率：0，屬于一票否決指標；④出現(xiàn)一次醫(yī)療差錯的，扣減30績效工資，嚴重差錯扣減當月績效工資；⑤有收受回扣、紅包行為的，經(jīng)核實扣減當月50％績效工資；⑥科室有服務態(tài)度投訴有投訴并被核準屬實的，扣減當月50％績效工資。

科室二級考核與分配之1扣罰及一票否決分值:81科室二級考核與分配之21臨床科室：⑴基本分（45分）①學歷（10分）：中專或以下3分，大專3分，本科或以上9分。②專業(yè)職稱（15分）：初級：1分，中級5分，副高10分，正高15分。③從事本專業(yè)工作年限（10分）：每一年加1分。④現(xiàn)任專業(yè)職稱履職年限（10分）：每一年加1分?？剖叶壙己伺c分配之21臨床科室：82科室二級考核與分配之22業(yè)績分（155分）業(yè)績分主要以工作量為考核依據(jù)：⑴醫(yī)生門診工作量（40分）：40×醫(yī)生人數(shù)/全科季度門診總量×本人季度門診量收治病人數(shù)（25分）：25×醫(yī)生人數(shù)/全科季度收治病人數(shù)×本人季度收治病人數(shù)管病人數(shù)（50分）：50×醫(yī)生人數(shù)/全科季度病人數(shù)×本人管病人數(shù)手術例數(shù)（40分）：40×醫(yī)生人數(shù)/全科季度手術例數(shù)×本人季度手術例數(shù)（按主刀計）以上計算方法主治醫(yī)師、醫(yī)師使用，副主任醫(yī)師得分為本人醫(yī)療小組所有醫(yī)師的平均分數(shù)?？剖叶壙己伺c分配之22業(yè)績分（155分）83科室二級考核與分配之2手術量考核假如參與考核的醫(yī)生共有5人，則首先計為40*5=200如果五個醫(yī)生分別為A、B、C、D、E如果全科本季度共做了100臺手術，則每臺手術的分配分值為200/100=2主刀占50%（1分）一助占30%（0.6分）二助占20%（0.4分）例如:A醫(yī)生:主刀:20臺一助:30臺二助20臺得分46分B醫(yī)生:主刀:30臺一助:10臺二助10臺得分40分C醫(yī)生:主刀:10臺一助:20臺二助30臺得分34分D醫(yī)生:主刀:15臺一助:30臺二助20臺得分43分E醫(yī)生:主刀:25臺一助:10臺二助20臺得分39分

中心意思是把五個醫(yī)生的手術分合計后按工作量考核分配。五個人的總得分最終不應超過200分?？剖叶壙己伺c分配之2手術量考核84科室二級考核與分配之2⑵護士出勤天數(shù)（75分）：75×護士人數(shù)/全科護士季度出勤總天數(shù)×本人季度出勤天數(shù)。值夜班數(shù)（80分）：80×護士人數(shù)/全科護士季度值夜班總數(shù)×本人季度值夜班天數(shù)?？剖叶壙己伺c分配之2⑵護士85科室二級考核與分配之23質量控制⑴在醫(yī)院考核中，造成給科室扣分的，每扣1分，相應扣本人1分。⑵凡有病人投訴，經(jīng)確認投訴成立的，每一起扣5分。⑶發(fā)生醫(yī)療差錯的一起扣20分。⑷其它情形?？剖叶壙己伺c分配之23質量控制86科室二級考核與分配之24獎金分配張三：得分：180崗位系數(shù)：6分獎金數(shù)值：1080趙四：得分：150崗位系數(shù)：7分獎金數(shù)值：1050

王五：得分：170崗位系數(shù)：8分獎金數(shù)值：1360科室分獎金總值：3490

假設本季度獎金為10000元，則每個數(shù)值應分獎金為：10000/3490=2.86則王五的獎金為：1360*2.86＝3900則張三的獎金為：1080*2.86＝3100則趙四的獎金為：1050*2.86＝3000

科室二級考核與分配之24獎金分配87科室二級考核與分配之3某科室績效工資分配辦法：門診工作量：1元/人次；住院工作量：1元/床日；病歷：甲級10元/份，乙級3元/份，丙級扣5元/份；手術：大手術主刀30元/例，二、三助手遞減10元；中手術主刀30元/例，二、三助手遞減10元；小手術主刀30元/例，二、三助手遞減10元；上述定量分配的剩余部分按照科室的綜合考核辦法發(fā)放?？剖叶壙己伺c分配之3某科室績效工資分配辦法：88科室二級考核與分配之4B超室以工作量為主要依據(jù)的考核辦法以彩超腹部常規(guī)檢查一次為1個單元,其他彩超及B超檢查計量按如下標準計算:住院B超1人次0.6單元門診B超1人次0.4單元彩超心臟\四肢血管1人次1.5單元介入治療及診斷:手術者兩人各0.5單元書寫報告每份0.1單元病房急診B超1人次2單元值夜班：每個夜班計3個單元發(fā)放辦法:月未考核完成科室人均計量標準的70%的發(fā)給基本工資,未達到70%的,每降低1%,扣1%的基本工資。

科室二級考核與分配之4B超室以工作量為主要依據(jù)的考核辦法89科室二級考核與分配之4發(fā)放辦法:月未考核完成科室人均計量標準的70%的發(fā)給基本工資,未達到70%的,每降低1%,扣1%的基本工資。獎金發(fā)放辦法：個人獎金＝（個人計量單位/總計量單位）×（獎金總額—夜班補貼—單項獎勵—科主任基金）

科室二級考核與分配之4發(fā)放辦法:月未考核完成科室90科室二級考核與分配之5某醫(yī)院放射科考核辦法（實行量化考核）1計分標準登記：0.2分/人次平片1分/體位（四肢及脊柱分段常規(guī)正側位者按部位計）。床旁攝片5分/人次技術組6分/人次診斷組：子宮輸卵管造影、食管造影、上消化道造影5分/人次；口服法小腸造影，鋇灌腸7分/人次全程鋇餐、小兒鋇灌腸加腸套疊復位8分/人次新開展造影項目10分/人次暗室：0.5分/片

科室二級考核與分配之5某醫(yī)院放射科考核辦法（實行量化考核）91科室二級考核與分配之5診斷：

A平片：1分/張造影片：60%的檢查分值透視：1.5分/部位裝片、洗片、對片任一環(huán)節(jié)丟失工作量減扣相應分值夜班工作量按正常工作日工作量的140%計?？剖叶壙己伺c分配之5診斷：92科室二級考核與分配之5

某科室按醫(yī)療與護理收入分開核算計算醫(yī)護獎金基數(shù)的辦法科室收入項目醫(yī)療占比護理占比掛號收入100%0診察收入100%0醫(yī)技收入80%20%

手術收入70%30%

床位收入50%50%

護理收入100%0

氧氣收入0100%

科室二級考核與分配之593科室二級考核與分配之5兩種應用方法：

1醫(yī)療組獎金＝（醫(yī)療收入-醫(yī)療方面支出）×獎金提取比例護理組獎金＝（護理收入-護理方面支出）×獎金提取比例2醫(yī)療組獎金＝核發(fā)到全科的獎金×（醫(yī)療組收入/全科收入×100%）×獎金提取比例護理組獎金＝核發(fā)到全科的獎金×（護理組收入/全科收入×100%）科室二級考核與分配之5兩種應用方法：94科室二級考核與分配

可能存在的主要問題解讀

1如何避免科內人員分配差距過大或過小

解決思路：將當期獎金一部分用于平均分配，一部分用于資歷分配，一部分完全按工作業(yè)績分配。案例：資歷獎＝（總獎金×20%/全科崗位系數(shù)之和）×本人崗位系數(shù)出勤獎＝總獎金×20%×本人出勤率業(yè)績獎＝總獎金×60%×（本人得分/全科人員得分之和）科室二級考核與分配

可能存在的主要問題解讀1如95科室二級考核與分配

可能存在的主要問題解讀2不同工作內容如何形成標準的計分

解決思路：尋找一個一般等價單元案例：

5個門診量＝1個住院床日（理由：5個門診量的收入＝1個住院床日的收入）

8個X光片＝1個鋇餐造影

科室二級考核與分配

可能存在的主要問題解讀2不同工96科室二級考核與分配

可能存在的主要問題解讀3上級醫(yī)師當一助如何計分

解決思路：對手術成熟度進行評價案例：普通外科住院醫(yī)師獨立完成30個闌尾手術，經(jīng)科學術小組考核，醫(yī)務部認定后具備計分資格。婦產(chǎn)科住院醫(yī)師獨立完成20個剖宮產(chǎn)手術，經(jīng)科學術小組考核，醫(yī)務部認定后具備計分資格?？剖叶壙己伺c分配

可能存在的主要問題解讀3上級醫(yī)97科室二級考核與分配

可能存在的主要問題解讀4副主任醫(yī)師能力不如主治醫(yī)師怎么辦

解決思路：崗位聘任是關鍵，工作量考核是核心案例：制定專業(yè)技術職務聘任標準加大工作量考核份量科室二級考核與分配

可能存在的主要問題解讀4副主任醫(yī)師能力98科室二級考核與分配

可能存在的主要問題解讀5如何平衡醫(yī)療與護理的關系

解決思路：實施崗位價值評價，體現(xiàn)技術稀缺案例：制定崗位說明書，對職責價值進行評價后積分。細化分工：專業(yè)護士、責任護士、助理護士、生活護士科室二級考核與分配

可能存在的主要問題解讀5如何平衡醫(yī)療與99謝謝！謝謝！100醫(yī)院科室如何實施績效考核管理精品ppt課件

最新醫(yī)院科室如何實施績效考核管理課件101醫(yī)院面臨的環(huán)境與風險

我們面臨著難以準確把握的、快速變化的、復雜的環(huán)境，今天的我們必然不是昨天的我們。醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實環(huán)境：

風險：國家醫(yī)療衛(wèi)生政策在較長時期處于探索階段，任何體制的醫(yī)院都有來自政策判斷、資本運營、員工雇傭等方面的風險。

快速：競爭的步伐正以前所未有的速度邁進，醫(yī)療產(chǎn)品生命周期縮短，管理模式很快淘汰，醫(yī)療產(chǎn)品的變化速度加快，市場允許回應機會的時間減少，“速度”本身就是一個創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。

醫(yī)院面臨的環(huán)境與風險我們面臨著難以準確把握的、102醫(yī)院面臨的環(huán)境與風險

醫(yī)院所面臨的現(xiàn)實環(huán)境：

彈性：改變的速度太快、競爭激烈的結果，長久不變的組織結構，僵化的用人機制，已不再適應環(huán)境的需要。

專注：獨領風騷的時代已經(jīng)一去不復返了，沒有任何一家醫(yī)院可以獨攬所有市場。外部環(huán)境的不確定性和資源的有限性，使得醫(yī)院必須專注于自己的所長，緊緊結合制度、流程與專長，才能于競爭中脫穎而出，創(chuàng)造獨有的競爭優(yōu)勢。

醫(yī)院面臨的環(huán)境與風險103科室為什么要進行經(jīng)營與管理？外部競爭的環(huán)境顧客需求的變化內部資源的局限管理能力的有限科室為什么要進行經(jīng)營與管理？外部104

管理的10個階段第一階段：經(jīng)驗管理

第二階段：效率管理

第三階段：成本管理

第四階段：質量管理

第五階段：人本管理

第六階段：知識管理

第七階段：創(chuàng)新管理

第八階段：文化管理

第九階段：戰(zhàn)略管理

第十階段:品牌管理管理的10個階段105

管理第一階段段：經(jīng)驗管理

過去，農(nóng)業(yè)學大寨、工業(yè)學大慶，我們到處學經(jīng)驗。所謂的經(jīng)驗,就是說:

我過去這么干，成功了，這就是一個成功的經(jīng)驗；我過去這么干，沒成功，這就是一個失敗的經(jīng)驗。在變化速度加快的社會環(huán)境中，我們要提出一個新的觀念：今后學習的主要方向不是向過去學習，而是要向未來學習！管理第一階段段：經(jīng)驗管理

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管理第二階段：效率管理

“時間就是金錢，效率就是生命?！边@句話沒錯。但是，假設你準備向東去，卻開了一輛奔弛轎車高速向西開，速度越快，則離目標越遠。往往有人上的“響亮口號”：執(zhí)行最重要！細節(jié)最重要！事實是：戰(zhàn)略和方向錯了，執(zhí)行力和細節(jié)越好，死得越快！所以我們要改一個字，效率管理還不足夠，我們所追求的是企業(yè)的效益而不只是效率！

管理第二階段：效率管理107

管理第三階段：成本管理

中國企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費卻十分驚人。在世界發(fā)達國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度，而在中國，是1300-1500度；中國企業(yè)與物流有關的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%，而西方發(fā)達國家企業(yè)與物流有關的成本只占總成本的7%-14%。醫(yī)院要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導向下進行流程、組織和價值鏈的優(yōu)化。

管理第三階段：成本管理

108

管理第四階段：質量管理

質量包含4個層次的含義：符合性質量：有符合標準的程度作為依據(jù)；適用性質量：以適應顧客需要的程度作為衡量依據(jù)；滿意性質量：既有符合標準的要求，又以顧客及其相關方滿意為依據(jù)；卓越質量：是指產(chǎn)品和服務的特性遠超出顧客的期望。卓越質量理念實質是為顧客提供卓越的、富有魅力的質量。管理第四階段：質量管理109第五階段:人本管理

管理定位，以人為本人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與超我有機結合的管理：制度與文化并重，對一個具體的醫(yī)院來說，應該采用B還是C，取決與醫(yī)院的具體情況——人本管理也需要定位第五階段:人本管理管理定110

管理第六階段：知識管理

現(xiàn)在很多醫(yī)院經(jīng)常會遇到這樣的問題：核心員工一旦跳槽，就會把醫(yī)院的技術、理念甚至病人帶走。這樣的問題為什么經(jīng)常出現(xiàn)，根本原因是我們的管理模式老化了。其中包括在知識管理方面，我們的做得太差。許多醫(yī)院往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對醫(yī)院真正的知識管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關注。管理第六階段：知識管理

111

管理第七階段：創(chuàng)新管理

美國經(jīng)濟學家、諾貝爾經(jīng)濟學家獲得者西蒙教授指出：“經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)營；經(jīng)營的核心問題是決策；決策的核心問題是創(chuàng)新”。管理第七階段：創(chuàng)新管理

112

管理第八階段：文化管理

醫(yī)院文化是在社會文化和現(xiàn)代意識的影響下所形成的具有醫(yī)院特征的群體意識，是為全體醫(yī)務人員所認同的行為準則和所奉行的價值觀念，是社會道德加職業(yè)特征的表現(xiàn)，是整個醫(yī)院的價值取向。醫(yī)院文化深深地根植于醫(yī)院的組織當中，是醫(yī)院情感的體現(xiàn)，是醫(yī)院的靈魂和無形資產(chǎn)。管理第八階段：文化管理

113

管理第九階段：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是目前醫(yī)院比較薄弱的一個管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。

醫(yī)院內部管理受外部環(huán)境的影響越來越大，各項決策必須體現(xiàn)戰(zhàn)略性。

管理第九階段：戰(zhàn)略管理

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管理第十階段：品牌管理

技術與服務越來越同質化，理性的標準越來越透明化，醫(yī)院和科室如何能夠脫穎而出，獲得病人及社會群眾情感上的認同？成為醫(yī)院經(jīng)營管理需要研究解決的又一重要領域。

醫(yī)院不僅需要技術取勝、服務取勝、策略取勝，更需要品牌取勝。

管理第十階段：品牌管理

115

字面意思:人的力量是資源。規(guī)范概念：人力資源是指在勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎素質，包括知識、技能、經(jīng)驗、品性與態(tài)度等身心素質。人力資源字面意思:人的力量是資源。人力資源116人力資源特點

活動性可控性時效性能動性可變性再生性開發(fā)的持續(xù)性個體的獨立性內耗性資本性人力資源特點

活動性117

人力資源管理

人力資源管理是從經(jīng)濟學的角度來指導和進行人事管理活動，是在經(jīng)濟學與人本思想的指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。人力資源管理人力資源管理是從經(jīng)濟學的118人力資源管理發(fā)展階段

管理時期對人的注重程度產(chǎn)業(yè)革命及科學管理時代無視人的存在，僅強調生產(chǎn)性管理，視人事（18世紀末—1920年）管理為事件性管理，人事工作無連續(xù)性。人際關系時代（1920年—二次世界大戰(zhàn)）作為提高生產(chǎn)的手段，不得不重視人性管理。人的管理出現(xiàn)相應的工作理論和依據(jù)。行為科學時代人性與生產(chǎn)性的多層調合，對人性的管理（二次大戰(zhàn)—1970年）在一定程度上左右著企業(yè)的發(fā)展。權變理論及戰(zhàn)略管理時代隨著環(huán)境、組織與人事等情況的變化，在（1970年—20世紀80年代管理技術上強調情境理論與策略管理，認以后）為人性管理是企業(yè)經(jīng)營管理的前提。人力資源管理發(fā)展階段119醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段

第一階段：“出入院階段”辦理員工進出手續(xù)。考勤、發(fā)工資、管理檔案。人事部門被視為政治部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第一階段：“出入120醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段

第二階段：“診斷治療階段”對人力需求進行分析,根據(jù)需求配置人力資源。注重對人的行為的分析,并有針對性地采取管理措施。意識到人的問題是關鍵問題。人力資源部門被視為重要的管理部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第二階段：“診斷治療階121醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第三階段：“伙伴式合作階段”員工被視為醫(yī)院的第一客戶。醫(yī)院與員工成為戰(zhàn)略合作伙伴。人力資源成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源。人力資源部門被視為戰(zhàn)略性決策部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第三階段：“伙伴式合作階段”122醫(yī)院人事管理與人力資源管理的區(qū)別

人事管理人力資源管理

注重成果過程人成本資本人事部門非生產(chǎn)生產(chǎn)非效益部門效益部門管理對象員工勞資雙方管理內容以事為中心的開發(fā)員工的潛能績效考核管理方案例行在竟爭中不斷變動勞資關系從屬對立平等和諧醫(yī)院人事管理與人力資源管理的區(qū)別123醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位目標市場醫(yī)院營銷管理醫(yī)療技術管理財務經(jīng)營管理人力資源管理醫(yī)院人力資源管理的戰(zhàn)略地位目標醫(yī)院營醫(yī)療技術管理財務經(jīng)營管理124醫(yī)院人力資源管理的“123456”

1個理念：

人力資源是醫(yī)院的第一資源

2個目標：

提高能力激發(fā)活力

3個機制：

競爭機制激勵機制約束機制

4個職能：

選人用人育人留人

5個原則：

以人為本開發(fā)為主績效導向合法保障和諧發(fā)展

6個模塊：

機構管理崗位管理績效管理薪酬管理培訓管理成長管理

醫(yī)院人力資源管理的“123456”1個理念：125醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)成長管理人力資源管理競爭機制激勵機制約束機制機構管理培訓管理崗位管理績效管理薪酬管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)成長機構培訓崗位績效薪酬126醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----機構管理制度整合機構管理業(yè)務分析管理流程機構設計部門職能科室職責醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----機構管理制度機構業(yè)務管理機構部門127醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----崗位管理招聘配置崗位管理工作分析定崗定編崗位說明崗位評價能力模型醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----崗位管理招聘工作定崗崗位崗位能力128醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----績效管理結果應用績效管理業(yè)績分析績效輔導確定目標實施考核績效溝通醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----績效管理結果業(yè)績績效確定實施績效129醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----薪酬管理薪酬管控薪酬管理薪酬分析福利設計薪酬調查建立體系薪酬結構醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----薪酬管理薪酬薪酬福利薪酬建立130醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----培訓管理效果評估培訓管理需求分析培訓考核內容規(guī)劃培訓計劃實施培訓醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----培訓管理效果需求培訓內容培訓實施131醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----成長管理成長策略成長管理個人分析發(fā)展輔導環(huán)境評估職業(yè)規(guī)劃通道設計醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)----成長管理成長發(fā)展環(huán)境職業(yè)通道132醫(yī)院核心員工的特點

才華出眾強調自我是醫(yī)院的中堅力量,創(chuàng)造了輝煌業(yè)績,但也常常讓醫(yī)院的領導者深感困惑。核心問題:

知識化的專業(yè)人士稀缺資源的掌握者實現(xiàn)個人價值的途徑多元化醫(yī)院核心員工的特點才華出眾強調自我133計劃經(jīng)濟時代——身份管理人民當家作主職工是醫(yī)院的主人重大決策由職代會決定多數(shù)服務少數(shù)做一顆永不生銹的螺絲釘活是醫(yī)院的人，死是醫(yī)院的鬼計劃經(jīng)濟時代——身份管理人民當家作主134市場經(jīng)濟時代——崗位管理

崗位是醫(yī)院的一個細胞。員工也是醫(yī)院的一個細胞。一個員工只有匹配一個崗位才是有用的細胞，否則就是變異、功能衰竭甚至死