從戰(zhàn)略角度分析寶潔公司為何改變戰(zhàn)略類型與目

從戰(zhàn)略角度分析寶潔公司為何改變戰(zhàn)略類型與目目錄1、研究的背景及意義………………11.1研究的背景…………………11.2研究的意義…………………12、相關(guān)理論與文獻(xiàn)綜述………………22.1相關(guān)理論………………………22.2文獻(xiàn)綜述……………………23、分析…………………33.1從整體戰(zhàn)略的角度分析………33.2從競爭優(yōu)勢的角度分析………33.3從產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的角度分析………………44、結(jié)論…………………5參考文獻(xiàn)………………61、研究的背景及意義1.1研究的背景創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是全世界最大的日用消費品公司之一。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等?？墒?，寶潔公司日前宣布，計劃出售、終止或淘汰將近100個寶潔品牌，希望通過簡化公司來加速銷售的增長。如此大規(guī)模的品牌調(diào)整，說明寶潔公司此次不是短期的品牌策略調(diào)整，而是一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。及時做出調(diào)整是因為，寶潔公司最新的財務(wù)報表顯示，截止6月30日的一個財年中，凈銷售額僅增長1%至830億美元，同期凈利潤增長3%至116億美元。近幾年來，寶潔公司的創(chuàng)新速度在放慢，被很多其他新興的品牌所沖擊與替代。本文的研究背景就是近期寶潔公司裁撤超過總數(shù)一半以上的品牌，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整。1.2研究的意義寶潔公司的營銷策略和市場戰(zhàn)略都是非常特別，并且值得學(xué)習(xí)的。寶潔公司最大的營銷策略就是多元化和差異化，它沒有成為任何一種產(chǎn)品的商標(biāo)，而是根據(jù)市場細(xì)分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。但就是大眾都認(rèn)為是非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略卻出現(xiàn)了弊端，讓寶潔公司不得不及時改變戰(zhàn)略。所以，本文主要研究寶潔公司所采用的戰(zhàn)略類型與戰(zhàn)略目標(biāo)，研究的意義主要是探究寶潔公司之前的戰(zhàn)略出現(xiàn)了什么問題，新的戰(zhàn)略又有什么優(yōu)勢。

2、相關(guān)理論與文獻(xiàn)綜述2.1相關(guān)理論戰(zhàn)略是塑造競爭優(yōu)勢與獲取贏利能力的驅(qū)動力量。戰(zhàn)略就是設(shè)計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。戰(zhàn)略的意義是構(gòu)造競爭力，同時為了獲取未來的市場位置，并保持未來的社會位置。最終目的是構(gòu)造企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。戰(zhàn)略的定位主要是為了尋求市場的位置。戰(zhàn)略定位就是將企業(yè)的產(chǎn)品、形象、品牌等在預(yù)期消費者的頭腦中占居有利的位置，它是一種有利于企業(yè)\o"發(fā)展的選擇"發(fā)展的選擇，也就是說它指的是企業(yè)做事如何吸引人。對企業(yè)而言，戰(zhàn)略是指導(dǎo)或決定企業(yè)發(fā)展全局的策略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略：所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨特的產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略是從產(chǎn)品質(zhì)量、款式等方面實現(xiàn)差別，尋求產(chǎn)品的與眾不同的特征。對同一行業(yè)的競爭對手來說，產(chǎn)品的核心價值是基本相同的，所不同的是在性能和質(zhì)量上。2.2文獻(xiàn)綜述杰克·韋爾奇（2013），戰(zhàn)略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。項保華（2002），企業(yè)戰(zhàn)略定位作為一個完整的理論體系,所要解決的就是企業(yè)經(jīng)營中所遇到的最根本的方向正確、運作高效、主體投入這三者的有機結(jié)合問題。波特（1980），在一個既定的行業(yè)中，可供企業(yè)采取的總體戰(zhàn)略是有限的，主要有三種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。前兩個是針對企業(yè)所在的整個行業(yè)而實施的戰(zhàn)略，實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化經(jīng)營。而目標(biāo)聚集戰(zhàn)略則是針對某個特定的狹窄市場采取的一種戰(zhàn)略，要求企業(yè)集中資源服務(wù)好這一特定的細(xì)分市場；與服務(wù)于整個行業(yè)的企業(yè)相比，這樣專注于該行業(yè)內(nèi)某一細(xì)分市場的結(jié)果可能是實現(xiàn)了低成本，也可能是實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，或者是二者兼而有之。

3、分析3.1從整體戰(zhàn)略的角度分析寶潔公司在最初的戰(zhàn)略定位時，將自己定位在多品牌戰(zhàn)略及合理的品牌定位。就其旗下的洗發(fā)水而言，不同的品牌有不同的功效。這雖然是使得寶潔公司獲得成功的方式，但也是其遇到困境的最主要的原因。從戰(zhàn)略定位的角度來分析，其實寶潔公司的定位是很模糊的。如果具體詢問寶潔公司的主打品牌和主攻的市場是什么，我想，寶潔公司未必能夠回答。因為寶潔公司涉及的范圍實在太過廣泛，雖然是主打日用品的市場，但是其旗下的洗發(fā)水，要說哪一個品牌的銷量最好，或者哪個品牌的牙膏、洗衣粉最受顧客歡迎，卻是沒有辦法具體回答的。定位的大方向是生活日用品，但市場競爭尤其激勵，一旦其它企業(yè)推出一個新的、受歡迎的品牌，寶潔旗下分散的品牌會立刻被取代。例如寶潔公司的競爭對手，歐萊雅。歐萊雅旗下的蘭蔻等品牌已經(jīng)將其在中國市場的份額大幅度提高。所以，企業(yè)必須根據(jù)顧客需求和市場競爭的變化,不斷地審視現(xiàn)有戰(zhàn)略定位的前提條件和內(nèi)在邏輯，從而使企業(yè)戰(zhàn)略定位兼具穩(wěn)定性和靈活性的特點[1]。這也導(dǎo)致了寶潔公司決定裁撤大部分的品牌，而主打有顧客群的品牌。3.2從競爭優(yōu)勢的角度分析在競爭對手如云的情況下，企業(yè)必須找到一種方式令自己與眾不同，這是成功構(gòu)造企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)[2]。企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由核心競爭力、贏利能力、價值創(chuàng)造等構(gòu)成的。其中，我認(rèn)為最為重要的就是核心競爭力。從戰(zhàn)略與戰(zhàn)略的意義來分析，構(gòu)造核心競爭力是一個企業(yè)最重要的目標(biāo)。寶潔公司所采取的戰(zhàn)略主要有單一品牌延伸策略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和內(nèi)部競爭的戰(zhàn)略。寶潔公司的確從這三個戰(zhàn)略中獲得了巨大的收益，這些戰(zhàn)略也的確為寶潔公司的輝煌與成功奠定了基礎(chǔ)，為公司在市場上構(gòu)造核心競爭力貢獻(xiàn)了巨大的力量。但隨著市場環(huán)境不斷的變化，戰(zhàn)略如果一沉不變，所謂的核心競爭力也會越來越弱，無法繼續(xù)在市場上繼續(xù)發(fā)展壯大。寶潔公司就遇到了這個問題。由于中國本土品牌不斷的創(chuàng)新與開發(fā)，許多專攻的品牌漸漸將寶潔公司旗下的品牌所替代。例如，洗衣粉品牌立白與牙膏品牌納愛斯。3.3從產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的角度分析從產(chǎn)品差異化的角度來分析，單一品牌雖然便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，資金、技術(shù)的集中，減少營銷成本，易于被顧客接受，但單一品牌不利于產(chǎn)品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。所以寶潔公司一開始就選擇了經(jīng)營的多種品牌策略，不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異。寶潔公司就洗衣粉的九個細(xì)分市場，設(shè)計了九種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略沒有錯，甚至是推動寶潔發(fā)展的很好的方式。但寶潔公司忽略了一點，所謂的產(chǎn)品差異化，是要基于產(chǎn)品質(zhì)量、款式等方面實現(xiàn)差別，尋求產(chǎn)品的與眾不同的特征，而不是品牌越多越好。寶潔公司其實就陷入了這樣一個怪圈。希望擴大公司規(guī)模，所以不斷拓展品牌，但卻忽略了單個產(chǎn)品的優(yōu)勢。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點就是有自身的局限性，營銷成本過高，生產(chǎn)一般為小批量，使單位產(chǎn)品的成本相對上升，不具經(jīng)濟性。另外，市場調(diào)研、銷售分析、促銷計劃、渠道建立、廣告宣傳、物流配送等許多方面的成本都無疑會大幅度的增加。這也是為什么很多企業(yè)做差異化營銷，市場占有率擴大了，銷量增加了，利潤卻降低了的原因所在。當(dāng)然，寶潔公司也不需要完全摒棄產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略?？梢员Ａ舨糠之a(chǎn)品差異化，但將“部分”產(chǎn)品做得更好，從而使之成為公司中的差異化產(chǎn)品，市場上“單一”的產(chǎn)品，即成為消費者心目中的唯一品牌。企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于其擁有的獨特的資源和能力[3]。市場在不斷的發(fā)展與變化，消費者的觀念也是。寶潔公司的確應(yīng)該重新調(diào)整戰(zhàn)略，并不是一味地實施差異化戰(zhàn)略就能獲得成功。構(gòu)造自身的核心競爭力、尋找自身的競爭優(yōu)勢，這是讓企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大的唯一途徑。

4、結(jié)論通過上述的研究與分析，我們主要了解到，寶潔公司所采用的戰(zhàn)略主要是多品牌戰(zhàn)略：單一品牌延伸戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略與內(nèi)部競爭戰(zhàn)略。寶潔公司最初的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了廣泛覆蓋市場上所有的日用品品牌，涵蓋所有不同層次的消費者。用“量”來征服市場和消費者顯然已經(jīng)過時。寶潔公司毅然決然地改變了最初的戰(zhàn)略。當(dāng)然改變戰(zhàn)略也是無奈之舉。寶潔公司決定裁撤大部分品牌。公司的CEO雷福禮表示，他對產(chǎn)品的規(guī)模大小完全不感興趣，而對這些產(chǎn)品是否真正受到顧客青睞感興趣。如果寶潔公司認(rèn)定無法在某些較大品牌所處領(lǐng)域有良好表現(xiàn)，那么這些品牌也可能將被砍掉。品牌的數(shù)量，即僅僅的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略已經(jīng)沒有辦法使得寶潔公司在市場上占據(jù)一席之地了。寶潔公司必須在核心品牌上精耕細(xì)作，大幅度削減開支、降低價格，以便和大型超市自有品牌競爭。這就是寶潔公司新的戰(zhàn)略。而其新的戰(zhàn)略目標(biāo)，顯而易見，就是主打現(xiàn)有的優(yōu)秀品牌，與專攻某一品牌的企業(yè)競爭。新戰(zhàn)略的優(yōu)勢就是讓寶潔公司摒棄傳統(tǒng)“量”的優(yōu)勢，而主攻“質(zhì)”。再多的普通品牌也比不過一兩個優(yōu)秀的品牌能夠吸引消費者。消費者群體的擴張的確在一定程度上有助于企業(yè)的發(fā)展，但優(yōu)秀的品牌更能抓住消費者，讓消費者不是在眾多一般的品牌中做抉擇，而是認(rèn)定一個品牌不再需要做選擇。正如前文的文獻(xiàn)綜述中，杰克·韋爾奇所說的，戰(zhàn)略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。面對市場環(huán)境的更迭和不確定因素，寶潔公司很快地意識到了自身的缺陷，并且立即改變企業(yè)戰(zhàn)略。在這樣一個關(guān)鍵的時刻，做出正確并清晰的選擇十分重要。其實