組織設(shè)計(jì)組織與管理

INTERNATIONALUNIVERSITYOFMONACOMBACOURSE組織與管理1-1Topic1組織與組織理論Topic2策略、組織設(shè)計(jì)與效能Topic3組織結(jié)構(gòu)原理Topic4組織的環(huán)境Topic5組織間的關(guān)係Topic6組織的國際化發(fā)展Topic7生產(chǎn)與服務(wù)技術(shù)Topic8資訊科技與控制Topic9組織規(guī)模與生命週期Topic10組織文化與倫理價(jià)值Topic11組織的創(chuàng)新與變革Topic12組織的衝突、權(quán)力與政治1-2TopicOneOrganizationsandOrganizationTheory1-3OrganizationTheoryinActionTopics：企業(yè)組織是一個Input-process-output的體系CurrentChallengesGlobalCompetitionEthicsandandSocialResponsibility企業(yè)倫理與社會責(zé)任SpeedofResponsiveness反應(yīng)速度TheDigitalWorkplace數(shù)位化工作環(huán)境Diversity成員多樣化1-4WhatisanOrganization?Definition組織:是一種"有意識地協(xié)調(diào)二人以上的活動或力量以共同達(dá)成組織目標(biāo)"之合作體系巴納德(BARNARD,C.I.)主張，組織應(yīng)具有下列3要素:1.共同目標(biāo):2.協(xié)力合作的意志:3.溝通:1-5ImportanceofOrganizationsBringtogetherresourcestoachievedesiredgoalsandoutcomesProducegoodsandservicesefficientlyFacilitateinnovationUsemodernmanufacturingandinformationtechnologies1-6ImportanceofOrganizationsImportanceofOrganizations(cont’d)AdapttoandinfluenceachangingenvironmentCreatevalueforowners,customersandemployeesAccommodateongoingchallengesofdiversity,ethics,andthemotivationandcoordinationofemployees1-7組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-8開放系統(tǒng)及其次系統(tǒng)開放系統(tǒng)(opensystem)則必須與環(huán)境交互作用能存活，一方面消耗環(huán)境的資源，一方面輸出資源到環(huán)境中，並得持續(xù)地改變以適應(yīng)環(huán)境。組織理論與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織理論1-9組織型態(tài)1/4Mintzberg提議每個組織都應(yīng)有五個部分。圖1.2組織的五個基本部分技術(shù)技援職員高階管理者中階管理者行政技援職員技術(shù)核心從投入到產(chǎn)出的主要轉(zhuǎn)換過程。如：教師、課程TheOrganizationGoalsandStrategyEnvironmentSizeCulture

TechnologyStructure1.Formalization正式化2.Specialization專工化3.HierarchyofAuthority

權(quán)限階層結(jié)構(gòu)4.Centralization集權(quán)化5.Professionalism專家主義6.PersonnelRatios人事比率(複雜化、標(biāo)準(zhǔn)化)1-10OrganizationChartIllustratingtheHierarchyofAuthorityforaCommunityJobTrainingProgramBoardofDirectorsAssistantExecutiveDirectorforHumanServicesExecutiveCommitteeExecutiveDirectorAdvisoryCommitteeDirectorEconomicDev.AssistantExecutiveDirectorforCommunityServiceDirectorReg.PlanningDirectorHousingDirectorCriminalJusticeDirectorFinanceDirectorAAADirectorCETASecretaryLeadCounselLeadCounselAsst.DirectorFinanceRecordsClerkSecretaryAdm.AsstPayrollClerkSecretaryMISSpecialistStaffClerkAdm.Asst.AlcoholCoord.PublicInfoCoord.Account.

ContractFiscalManagerCETACouns.Devs.TitleIID&VI&VIICETAPlannerHousingCoord.CETACouns.Devs.TitleIIABCCETAIntake&OrientCETACouns.Devs.YouthIV

ProgramSpec.AAA

ProgramPlannerAAALevel1Level2Level3Level4Level51-11CharacteristicsofThreeOrganizationsTECHNOLOGYManufacturingRetailingGovernmentServiceSIZE(employees)6,000250,000351-12組織理論與與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織織理論1-13主要的利害害關(guān)係人及及他們的期期望組織理論與與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織織理論1-14組織理論與與設(shè)計(jì)的演演進(jìn)效率重於一切科學(xué)管理(scientificmanagement,1989)如何組織

行政原則(administrativeprinciples)管僚式組織(bureaucraticorganiations)人群觀點(diǎn)霍桑研究(HawthorneStudies)不要忘了環(huán)境因素權(quán)變(contingency)代表相互依依存，組織織想要變得得更有效率率，組織結(jié)結(jié)構(gòu)與外在在的環(huán)境條條件須搭配配得恰到好好處。「方方法或策略略必須視情情況而定並並沒有一定定的法則可可遵循」」(一)依kast&Rosenzweig的說法，管管理理論發(fā)發(fā)展分為三三階段：1、 傳統(tǒng)理理論時期(1900~1930)(1)科學(xué)管理學(xué)學(xué)派(scientificmanagementschool)(2)管理程序?qū)W學(xué)派(managementprocessschool)(3)官僚學(xué)派(bureaucracyschool)2、 修正理理論時期(1930~1960)(1)行為學(xué)派(behavioralschool)(2)管理科學(xué)學(xué)學(xué)派(managementscienceschool)3、 新近理理論時期(1960~)(1)系統(tǒng)學(xué)派(systemsschool)(2)權(quán)變學(xué)派(contigencyschool)管理理論的的發(fā)展2(二)Luthan的說法人際關(guān)係/組織行為官僚理論學(xué)派管理程序?qū)W派作業(yè)研究/管理科學(xué)科學(xué)管理學(xué)派數(shù)量系統(tǒng)行為權(quán)變管理19001930 196019803人際關(guān)係/組織行為官僚理論學(xué)派管理程序?qū)W派作業(yè)研究/管理科學(xué)科學(xué)管理學(xué)派數(shù)量系統(tǒng)行為權(quán)變管理19001930 196019801990古典人際新古典系統(tǒng)現(xiàn)代結(jié)構(gòu)組織文化虛擬團(tuán)隊(duì)組織經(jīng)濟(jì)權(quán)變組織生態(tài)知識管理文化、知識虛擬團(tuán)隊(duì)組織網(wǎng)絡(luò)(三)Luthan說法的延伸伸組織理論與與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織織理論1-17TwoOrganizationDesignApproaches(比較重效率表現(xiàn)現(xiàn)和持續(xù)學(xué)習(xí)的組織差異異)圖兩種組織設(shè)設(shè)計(jì)導(dǎo)向組織理論與與設(shè)計(jì)Chapter1組織與組織織理論1-18效率表現(xiàn)組組織與學(xué)習(xí)習(xí)型組織垂直例行任務(wù)正式控制系統(tǒng)競爭呆板水平結(jié)構(gòu)被賦權(quán)角色分享資訊合作策略適應(yīng)的文化TopicTwoStrategy,OrganizationDesign,andEffectiveness1-19Organizationalgoals：組織所欲達(dá)達(dá)到的一種種欲求狀態(tài)態(tài)，它是組組織努力指指向的結(jié)果果或終點(diǎn)。。本章目的：理解「組織織所追求目目標(biāo)的型態(tài)態(tài)，及為成此目標(biāo)而而發(fā)展的競競爭策略」」，並介紹衡量組織織有效性的的一般化approach。。高階管理者者的基本職職責(zé)：設(shè)定定組織的目目標(biāo)、策略略、規(guī)畫設(shè)計(jì)計(jì)組織，使使組織適應(yīng)應(yīng)變遷的環(huán)環(huán)境。1-20管理層級之之管理技能能要求上的的差異：百分比(%)概念性技巧巧設(shè)計(jì)、規(guī)劃劃性技巧診斷分析技巧topmiddlelowermanager人際關(guān)係技技巧技術(shù)(操作作)技巧1-21組織總動量量=(方向)*(內(nèi)力力)=(策略、指指標(biāo))*(組織織條件、內(nèi)內(nèi)能)1-22實(shí)際環(huán)境組織成員之之認(rèn)知、決決策而產(chǎn)生生的解釋企業(yè)相關(guān)之之環(huán)境──使之明確化化創(chuàng)造組織─使之明確化化解釋曖昧()編組團(tuán)隊(duì)Fit環(huán)境的認(rèn)知知與定義：：1-23OrganizationalGoals由高、中階階管理者所所定義。1)OfficialOverallGoal-Mission組織整體的的Goal，意涵著「組織存在的的意義、願願景、共同同價(jià)值、信信念、渴望望」。常以經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營哲學(xué)記述於經(jīng)營營政策(方方針)、或或年度報(bào)告告中。1-24TopManagementRoleinOrganizationDirection,Design,andEffectivenessCEO,TopManagementTeamExternalEnvironmentOpportunitiesThreatsUncertaintyResourceAvailabilityInternalSituationStrengthsWeaknessesDistinctiveCompetenceLeadershipStylePastPerformanceStrategicDirectionOrganizationDesignEffectivenessOutcomesDefinemission,officialgoalsSelectoperationalgoals,competitivestrategiesResourcesEfficiencyGoalattainmentCompetingvaluesStructuralForm––learningvs.efficiencyInformationandcontrolsystemsProductiontechnologyHumanresourcepolicies,incentivesOrganizationalcultureInterorganizationallinkagesSource:AdaptedfromArieY.LewinandCarrollU.Stephens,“IndividualPropertiesoftheCEOasDeterminantsofOrganizationDesign,”unpublishedmanuscript,DukeUniversity,1990;andArieY.LewinandCarrollU.Stephens,““CEOAttributesasDeterminantsofOrganizationDesign:AnintegratedModel,””O(jiān)rganizationStudies15,no.2(1994):183-2121-252)OperativeGoals短期且可衡量量的成果。為為達(dá)成officialgoal之各相關(guān)次級級單位所應(yīng)執(zhí)執(zhí)行的基本職職能目標(biāo)。OverallPerformance……整體績效(profit,sales,growth,……)ResourceManagement…資源管理(人,物,財(cái)財(cái),技,資)MarketShare……………市場占有率(市場定位)EmployeeDevelopment……員工發(fā)展(管理者及勞勞動者的訓(xùn)訓(xùn)練、昇昇遷、工安衛(wèi)衛(wèi)、人員規(guī)模模及能力成長長)Innovation…………………創(chuàng)新(內(nèi)部彈性、、變遷環(huán)境創(chuàng)創(chuàng)適力、新事事物比率)Productivity……………生產(chǎn)力(I/O比，但應(yīng)重視視人,物,財(cái)財(cái),技,資等等的付加價(jià)值值)1-26GoalTypeandPurposeTypeofGoalsPurposeofGoalsOfficialGoals,mission:LegitimacyOperativegoals: EmployeedirectionandmotivationDecisionguidelinesStandardofperformance1-27PurposeofGoalsOfficialGoals：功能在於對內(nèi)內(nèi)外部相關(guān)者者能有效溝通通，使他們了了解符合企業(yè)業(yè)倫理及社會會責(zé)任的組織織目標(biāo)，以接接受組織的存存在。也就是是追求---正當(dāng)性、合合法性。OperativeGoals：：功能在於給員員工指引的方方向與激勵、、決策的指引引、績效的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。1-28OrganizationalStrategiesStrategy：與競爭環(huán)境互互動下，達(dá)成成組織目標(biāo)的的計(jì)畫(系列列的重大決策策)。Porter’sCompetitiveStrategiesLow-CostLeadership集權(quán)、管制嚴(yán)嚴(yán)格、、、易於使用的生生產(chǎn)技術(shù)、高高效率的資源源調(diào)配系統(tǒng)、、有限的員工工強(qiáng)化、直接接監(jiān)督、頻率率綿密且精細(xì)細(xì)的控制報(bào)表表。1-29Differentiation：：有機(jī)的行動、、部門間協(xié)調(diào)調(diào)性強(qiáng)、創(chuàng)造造的能力、基基本研究能力力強(qiáng)、行銷能能力強(qiáng)、獎勵勵員工創(chuàng)新、、在品質(zhì)或技技術(shù)上的企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。。Focus：：特定策略目標(biāo)標(biāo)下結(jié)合上述述的政策、價(jià)價(jià)值、獎勵的的彈性、接近近顧客、顧客客忠誠度、評評量提供服務(wù)務(wù)與維護(hù)的成成本、強(qiáng)化員員工接觸顧客客。1-30Porter’sCompetitiveStrategiesCompetitiveScopeCompetitiveAdvantageStrategyExampleBroadLowCostLow-CostLeadershipDellComputerBroadUniqueness()StarbucksCoffeeCo.NarrowLowCostFocusedLow-CostLeadershipEnterpriseRent-a-CarNarrowUniquenessFocusedDifferentiationEdwardJonesInvestments1-31組織理論與設(shè)設(shè)計(jì)Chapter2組織的目的及及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2-32Miles與Snow的策略分類4/4保衛(wèi)者(defender)探勘者(prospector)分析者(analyzer)

反應(yīng)者

(reactor)Miles與Snow的策略分類策略並非真的的策略。高階階主管並不設(shè)設(shè)定組織的長長期計(jì)畫或是是目標(biāo)，因此此，組織必須須依照當(dāng)時的的情況來採取取對策。StrategiesforOrganizationalExcellenceStrategicOrientation：消費(fèi)者導(dǎo)向、、快速反應(yīng)、、清礎(chǔ)的事業(yè)業(yè)焦點(diǎn)與目標(biāo)標(biāo)。TopManagement：願景的領(lǐng)導(dǎo)、、重視行動、、促生核心價(jià)價(jià)值。OrganizationDesign：簡化組織形式式、廋身幕僚僚、分權(quán)以促促進(jìn)企業(yè)家精精神、財(cái)務(wù)與與非財(cái)務(wù)考控控的均衡。CorporateCulture1-33OrganizationalEffectivenessEffectiveness：了解衡量組織織目標(biāo)被達(dá)成成的程度與範(fàn)範(fàn)圍。Efficiency：：I/O比。1-34ContingencyFactorsAffectingOrganizationDesignStrategyEnvironmentTechnologySize/LifeCycleCultureOrganizationalStructureandDesignTheRightMixofDesignCharacteristicsFitstheContingencyFactors1-35ContingencyEffectivenessApproachesGoalApproach：定義組織的產(chǎn)產(chǎn)出目標(biāo)、及及評定組織達(dá)達(dá)成這些目標(biāo)標(biāo)的表現(xiàn)。OfficialGoals比較抽象，較較困難衡量，，以O(shè)perativeGoals來衡量比較實(shí)實(shí)際且較具有有效性。(一一般以獲利性性、成長、市市場占有率、、ROI等為基準(zhǔn))。。SystemResourceApproachInternalProcessApproach1-36ContingencyApproachestotheMeasurementofOrganizationalEffectivenessOrganizationInternalactivitiesandprocessesResourceInputsProductandServiceOutputsResource-basedapproachInternalprocessapproachGoalapproachExternalEnvironment1-37ReportedGoalsofU.S.CorporationsGoal%CorporationsProfitability89Growth82MarketShare66SocialResponsibility 65Employeewelfare 62Productqualityandservice 60Researchanddevelopment54Diversification51Efficiency50Financialstability49Resourceconservation 39Managementdevelopment 35Source:AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals,”CaliforniaManagementReview22,no.2(1979),pp.71-19.1-38組織理論與設(shè)設(shè)計(jì)Chapter2組織的目的及及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2-39整合性的效能能量測模式FourModelsofEffectivenessValuesHumanRelationsEmphasisPrimaryGoal:humanresourcedevelopmentSubgoals:cohesion,morale,trainingInternalProcessEmphasisPrimaryGoal:stability,equilibriumSubgoals:informationmanagement,communicationRationalGoalEmphasisPrimaryGoal:productivity,efficiency,profitSubgoals:planning,goalsettingOpenSystemsEmphasisPrimaryGoal:growth,resourceacquisitionSubgoals:flexibility,readiness,externalevaluationFlexibilityControlInternalExternalSTRUCTUREFOCUSAdaptedfromRobertE.QuinnandJohnRohrbaugh,“ASpatialModelofEffectivenessCriteria:TowardaCompetingValuesApproachtoOrganizationalAnalysis,”ManagementScience29(1983):363-377;andRobertE.QuinnandKimCameron,“OrganizationalLifeCyclesandShiftingCriteriaofEffectiveness:SomePreliminaryEvidence,””ManagementScience29(1983):33-51.EffectivenessValuesforTwoOrganizationsORGANIZATIONBORGANIZATIONAHumanRelationsEmphasisInternalProcessEmphasisRational

GoalEmphasisOpenSystemsEmphasisSTRUCTUREFOCUSFLEXIBILITYCONTROLINTERNALEXTERNAL1-40TopicThreeFundamentalsofOrganizationStructure1-41ASampleOrganizationChart1-42TheRelationshipofOrganizationDesigntoEfficiencyvs.LearningOutcomesHorizontalOrganizationDesignedforLearningVerticalOrganizationDesignedforEfficiencyDominantStructuralApproachHorizontalstructureisdominantSharedtasks,empowermentRelaxedhierarchy,fewrulesHorizontal,face-to-facecommunicationManyteamsandtaskforcesDecentralizeddecisionmakingVerticalstructureisdominantSpecializedtasksStricthierarchy,manyrulesVerticalcommunicationandreportingsystemsFewteams,taskforcesorintegratorsCentralizeddecisionmaking1-43LadderofMechanismsforHorizontalLinkageandCoordinationHIGHLOWLOWInformationSystemsDirectContactTaskForcesFull-timeIntegratorsTeamsAmountofHorizontalCoordinationRequiredCostofCoordinationinTimeandHumanResourcesHIGH1-44ProjectManagerLocationintheStructurePresidentFinanceDepartmentFinancialAccountantBudgetAnalystManagementAccountantEngineeringDepartmentProductDesignerDraftspersonElectricalDesignerMarketingDepartmentMarketResearcherAdvertisingSpecialistMarketPlannerPurchasingDepartmentBuyerBuyerBuyerProjectManagerNewProductBProjectManagerNewProductAProjectManagerNewProductC1-45TeamsUsedforHorizontalCoordinationatWizardSoftwareCompanyVideogamesChiefEngineerProgrammingVicePresCustomerServiceManagerVideogamesBasicResearchSupervisorResearchVicePresApplicationsandTestingSupervisorProcurementSupervisorVideogamesSalesManagerMarketingVicePres.MemoryProductsInternationalManagerAdvertisingManagerMemoryProductsChiefProgrammerMemoryProductsResearchSupervisorMemoryProductsSalesManagerPresidentVideogamesProductTeamMemoryProductsTeam1-46StructuralDesignOptionsforGroupingEmployeesintoDepartmentsEngineeringMarketingManufacturingCEOFunctionalGroupingDivisionalGroupingSource:AdaptedfromDavidNadlerandMichaelTushman,StrategicOrganizationDesign(Glenview,Ill.:ScottForesman,1988),68.1-47ReorganizationfromFunctionalStructuretoDivisionalStructureatInfo-TechR&DManufacturingAccountingMarketingInfo-TechPresidentFunctionalStructureDivisionalStructure1-48功能別結(jié)構(gòu)表3.1功能別構(gòu)的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)1-49事業(yè)部別結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1-50StructuralDesignOptionsforGroupingEmployees(Continued)MultifocusedGroupingCEOManufacturingMarketingProductDivision2ProductDivision1Source:AdaptedfromDavidNadlerandMichaelTushman,StrategicOrganizationDesign(Glenview,Ill.:ScottForesman,1988),68.1-51StructuralDesignOptionsforGroupingEmployees(Continued)HorizontalGroupingCEOFinanceHumanResourcesCoreProcess2CoreProcess1Source:AdaptedfromDavidNadlerandMichaelTushman,StrategicOrganizationDesign(Glenview,Ill.:ScottForesman,1988),68.1-52GeographicalStructureforAppleComputerCEOSteveJobsAppleEuropeApplePacificFranceAppleProductsAsiaJapanAustraliaAppleAmericasCanadaLatinAmerica/CaribbeanSalesServiceandMarketingtoRegions1-53Dual-AuthorityStructureinaMatrixOrganizationProductManagerAProductManagerBProductManagerCProductManagerDDirectorofProductOperationsDesignVicePresidentMfgVicePresidentMarketingVicePresidentControllerProcure-mentManagerPresident1-54矩陣式組織的的優(yōu)缺點(diǎn)1-55MatrixStructureforWorldwideSteelCompanyPresidentIndustrialRelationsVicePresidentMfg.ServicesVicePresidentFinanceVicePresidentMarketingVicePresident

Mfg.VicePresident

MetallurgyVicePresident

FieldSalesVicePresident

OpenDieBusinessMgr.

RingProductsBusinessMgr.

Wheels&AxlesBusinessMgr.

SteelmakingBusinessMgr.VerticalFunctionsHorizontalProductLines1-56團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1高階管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1顧客顧客流程主管流程主管新產(chǎn)品發(fā)展流程

配送

物流採購

分析採購流程

測試

研究

市場分析

產(chǎn)品規(guī)劃圖3.11水平式結(jié)構(gòu)水平平式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)1-57水平平式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的優(yōu)優(yōu)缺缺點(diǎn)點(diǎn)1-58模組組式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖3.12PremierPlus印刷刷公公司司的的模模組組式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)1-59模組組式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的優(yōu)優(yōu)缺缺點(diǎn)點(diǎn)1-60混合合式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)1/2圖3.13兩種種混混合合式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)1-61混合合式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)2/2圖3.13兩種種混混合合式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)1-62結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)應(yīng)用用(組織織構(gòu)構(gòu)造造對對組組織織效效率率與與組組織織學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)的的關(guān)關(guān)連連性性)圖3.14組織織需需要要效效率率或或?qū)W學(xué)習(xí)習(xí)之之結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)關(guān)關(guān)係係水平平式式結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣陣式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)業(yè)部部別別結(jié)構(gòu)構(gòu)功能能別別結(jié)構(gòu)構(gòu)主要結(jié)構(gòu)導(dǎo)向水平：?協(xié)調(diào)、學(xué)習(xí)?創(chuàng)新、彈性垂直：?控制、效率?穩(wěn)定、可靠有跨功能團(tuán)隊(duì)之功能別結(jié)構(gòu)模組式結(jié)構(gòu)1-63OrganizationContextualVariablesthatInfluenceStructureStructure(learningvs.efficiency)EnvironmentTopics4,6CultureTopic10SizeTopic9Strategy,GoalsTopic2TechnologyTopics7,8Sources:AdaptedfromJayR.Galbraith,CompetingwithFlexibleLateralOrganizations,2nded.(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1994),Ch.1;JayR.Galbraith,OrganizationDesign(Reading,Mass.:Addison-Wesley,1977),Ch.1.1-64TopicFourTheExternalEnvironment1-65一個個組組織織的的環(huán)環(huán)境境(j)國際部分(d)財(cái)務(wù)資源部分(e)市場部分(f)科技技術(shù)部分(g)經(jīng)濟(jì)條件部分(a)產(chǎn)業(yè)部分(h)政府部分(c)人力資源部分(b)原料部分(i)社會文化部分組織領(lǐng)域國際背景圖4.1一個個組組織織的的環(huán)環(huán)境境1-66適合合次環(huán)環(huán)境境需求求的的組組織織部部門門1-67組織織部部門門在在目目標(biāo)標(biāo)與與定定位位的的差差異異1-68環(huán)境境不不確確定定性性與與組組織織整整合合1-69OrganizationFormsMechanistic:Organic:Tasksarebrokendownintospecialized,separateparts.Tasksarerigidlydefined.Thereisastricthierarchyofauthorityandcontrol,andtherearemanyrules.Knowledgeandcontroloftasksarecentralizedatthetopoftheorganization.Communicationisvertical.Employeescontributetothecommontaskofthedepartment.Tasksareadjustedandredefinedthroughteamwork.Thereislesshierarchyofauthorityandcontrol,andtherearefewrules.Knowledgeandcontroloftasksarelocatedanywhereintheorganization.Communicationishorizontal.Source:AdaptedfromGeraldZaltman,RobertDuncan,andJonnyHolbek,InnovationsandOrganizations(NewYork:Wiley,1973),131.1-70組織織對對不不確確定定性性回回應(yīng)應(yīng)的的架架構(gòu)構(gòu)1-71OrganizationStrategiesforControllingtheExternalEnvironmentEstablishingInterorganizationalLinkages:OwnershipContracts,jointventuresCooptation,interlockingdirectoratesExecutiverecruitmentAdvertising,publicrelationsControllingtheEnvironmentalDomain:ChangeofdomainPoliticalactivity,regulationTradeassociationsIllegitimateactivities1-72(1)EstablishingInterorganizationalLinkages建立組織間間連結(jié)A.ownership：acquisition—取得股權(quán)而而控制merger—合併B.formalstrategicalliances：contract—licenseagreements許可協(xié)定supplierarrangement供應(yīng)協(xié)定jointventure：建立一個正正式獨(dú)立之之組織，出出資公司只只取得控制制權(quán)。1-73C.Cooptationinterlockingdirectorates：Cooptation：(代表某組組織立場，，經(jīng)由選舉舉入入主董事事會，在由由操作董事事會的各種種機(jī)制制，影響企企業(yè)決策)Interlockingdirectorates(連結(jié)董事會會)：(1)directinterlock：：某人同任兩兩組織的董董事會且可可影響這兩兩個組織的的政策、、決決策，且且為此兩組組織之連結(jié)結(jié)者。(2)indirectinterlock：兩組織之各各別董事事，，同任第三三組織的董董事會。1-74D、ExecutiveRecruitment高階管理者者的雇用從相關(guān)機(jī)關(guān)關(guān)之退休高高階管理者者、官員之之雇用。E、AdvertisingandPublicRelations廣告與公共共關(guān)係廣告：與相相關(guān)顧客、、大眾，訴訴求本身之之目的、形形象，以以取得所要要資源(如如優(yōu)秀人才才)公共關(guān)係：：建立外界界對公司的的IMAGE。1-75ControllingtheEnvironmentalDomain(改變組織織的環(huán)境境範(fàn)疇)A、改變範(fàn)疇疇：重重組環(huán)境境的構(gòu)成成因素，，以探求求較少競競爭，沒沒有法令令規(guī)範(fàn)，，有豐富富供應(yīng)者者及顧客客，有競競爭者進(jìn)進(jìn)入障礙礙的事業(yè)業(yè)領(lǐng)域。。

兩種種技巧：：（１））購入，（２）脫脫離divest───資源再分分配、調(diào)調(diào)整經(jīng)經(jīng)營之事事業(yè)方針針。1-76B、政治活動動、規(guī)劃劃：lobby活動C、協(xié)會（影影響相關(guān)關(guān)法令、、稅賦之之制定））D、非法活動動（為了了利潤或或組織目目標(biāo)、稀稀有資源源而採行行一些非非法行為為）1-77環(huán)境特色色與組織織行動間間的關(guān)係係環(huán)境領(lǐng)域域(十個部分分)高複雜度高比例的

改變有價(jià)值資資源的稀少性性高度不確定性資源依賴?許多部門與邊界角色?對於內(nèi)部協(xié)商有較大的

區(qū)隔與較多的整合低形式化、分權(quán)以及低標(biāo)準(zhǔn)化的有機(jī)式結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)有利連結(jié)的設(shè)立：策略聯(lián)盟、互選董事、連結(jié)董事會、主管人員的羅致、廣告及公關(guān)環(huán)境領(lǐng)域的控制：改變領(lǐng)域、政治活動與管制、商業(yè)公會及非法活動環(huán)境組織1-78TopicFiveInterorganizationalRelationships1-79AFrameworkofInterorganizationalRelationships**ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork

InstitutionalismPopulationEcologyOrganizationTypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-80ResourceDependence資源依賴賴：除了從資資訊面的的環(huán)境變變動與複複雜外，，其組織織--環(huán)環(huán)境之第第三個特特質(zhì)為「資材與與財(cái)務(wù)的的資源需需求」(環(huán)境是是組織生生存基本本的稀少少及有價(jià)價(jià)值資源源的來源源)。此此類研究究稱之為為資源依依賴觀點(diǎn)點(diǎn)(組織織依賴環(huán)環(huán)境但努努力去取取得控制制資源，，以減少少他們的的依賴性性)。稀少資源源共享組組織織間之團(tuán)團(tuán)隊(duì)結(jié)成成更更具競競爭力(但是組組織連結(jié)結(jié)協(xié)協(xié)調(diào)的的要求組組織自由由度降低低)無資源之之組織放放棄獨(dú)立立自主性性以取得得資源有有豐豐富資源源之組織織放放棄棄新的組組織間連連結(jié)以維維持其自自主1-81但worldwide市場的廣廣大，如如Microsoft、、Dupont、Xerox、、Nissan等均以結(jié)結(jié)合上中中游的連連結(jié)來應(yīng)應(yīng)付環(huán)境境變局。。其方法為為：ControllingEnvironmentalResources(控制環(huán)境境資源)，回應(yīng)應(yīng)組織需需求資源源的約束束下，組組織試圖圖在與其其他組織織連結(jié)及及本身的的獨(dú)立性性中取得得均衡。。因而意意圖去修修正、操操弄或控控制其他他組織，，以達(dá)到到均衡的的維持。。前前述在外外部環(huán)境境中管理理資源可可採用的的兩種策策略：.1、與環(huán)境的的重要因因素建立立有利的的連結(jié)。。

.2.、環(huán)環(huán)境範(fàn)疇疇的成形形。1-82AFrameworkofInterorganizationalRelationships**ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork

InstitutionalismPopulationEcologyOrganizationTypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-83合作網(wǎng)絡(luò)絡(luò)合作網(wǎng)絡(luò)絡(luò)(collaborativenetwork)：是一種種合併多多種選擇擇之資源源依賴?yán)砝碚摰恼撜擖c(diǎn)。公司可在在共同參參與下：：更具競爭爭力共享稀有有資源1-84組織間關(guān)關(guān)係特徵徵的改變變傳統(tǒng)導(dǎo)向：敵對新趨勢：夥伴關(guān)係猜疑、競爭、互相角力信任、為雙方加值、高度承諾價(jià)格、效率、自我利益平等公平的契約，雙方利益有限的資訊與回饋電子化連結(jié)分享資訊，問題回饋討論法律訴訟解決衝突密切合作的機(jī)制，有對方人員在旁互動最小化的參與及預(yù)付的投資、資源分離參與夥伴間的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)、資源之分享短期契約制長期契約制契約式的關(guān)係限定超越契約的企業(yè)間互助1-85AFrameworkofInterorganizationalRelationships**ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork

InstitutionalismPopulationEcologyOrganizationTypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-86群體生態(tài)態(tài)學(xué)著重於組織間的相異處與組織群體體間所應(yīng)採取取的方法法。從生物學(xué)學(xué)的物競競天擇論論所發(fā)展展出來。。演化以及及選擇，，過去常常被用於於行為歷歷程方面面，生物物的演化化理論試試著解釋釋為何有有的生物物消失，，有的卻卻可以存存活下來來，有些些理論也也說明了了存活下下來的個個體是因因?yàn)槠淠苣艹浞诌m適應(yīng)當(dāng)前前環(huán)境。。群體生態(tài)態(tài)學(xué)1-87生態(tài)變革革的過程程群體生態(tài)態(tài)學(xué)模型型，假設(shè)設(shè)了新組組織會不不斷出現(xiàn)現(xiàn)。組織群體體會持續(xù)續(xù)的歷經(jīng)經(jīng)變革過過程。群體改變變的過程程可分為為三階段段：變化(variation)選擇(selection)保持(retention)1-88組織群體體生態(tài)模模型的組組成要素素變化組織群體體中有大量變化化存在選擇有些組織發(fā)現(xiàn)利基並生存保持少數(shù)組織在環(huán)境中成長並成為制度式組織1-89AFrameworkofInterorganizationalRelationships**ThankstoAnandNarasimhanforsuggestingthisframework.ResourceDependenceCollaborativeNetwork

InstitutionalismPopulationEcologyOrganizationTypeOrganizationRelationshipDissimilarSimilarCooperativeCompetitive1-90制式主義義(機(jī)構(gòu)式、、機(jī)制式式主義)制式的觀觀點(diǎn)：相相信組織織的結(jié)構(gòu)構(gòu)與作業(yè)業(yè)流程，，是為了了符合外外界人士士的需求求，而且且這些活活動在組組織中能能有如政政策、規(guī)規(guī)定般的的合法地地位。制式的環(huán)環(huán)境反映映出社會會對於組組織與行行為方式式的看看法。1-91制式的觀觀點(diǎn)與組組織設(shè)計(jì)計(jì)制式的觀觀點(diǎn)指出出：組織織具有兩兩個重要要的面向向：組織是由由理性與與效率的的規(guī)範(fàn)所所掌控技術(shù)面受到外在在環(huán)境的的期望所所監(jiān)督著著制度面1-92制度式的的相似性性制式的同形化化：讓在相同領(lǐng)域域組織朝向共共同的結(jié)構(gòu)與與方法。同形化是種程程序，使群體體中的單位個個體在面對相相同環(huán)境條件件時，與其它它單位個體產(chǎn)產(chǎn)生相似性。。在高度不確定定性環(huán)境下，，組織會模仿仿學(xué)習(xí)其他獲獲得成功之組組織的管理技技巧、管理制制度及組織結(jié)結(jié)構(gòu)、策略。。這些模仿可可以減少不確確定性(Cost、成效等)。因此組織與與人一樣具有有一時流行的的特性。例如如(downsizing、內(nèi)部企業(yè)家家、走動管理理)1-93制度式的相似似性三個核心機(jī)制制：強(qiáng)制的力量起源於政治的的影響力規(guī)範(fàn)的力量共同訓(xùn)練與專專業(yè)的結(jié)果模仿的力量反應(yīng)不確定性性的結(jié)果1-94ThreeMechanismsforInstitutionalAdaptationExample:Accountingstandards,consultanttrainingPollutioncontrols,schoolregulationsReengineering,benchmarkingMoralLegalCulturallysupportedSocialbasis:Professionalism——certification,accreditationPoliticallaw,rules,sanctionsInnovationvisibilityEvents:Duty,obligationDependenceUncertaintyReasonstobecomesimilar:NormativeCoerciveMimeticSource:AdaptedfromW.RichardScott,InstitutionsandOrganizations(ThousandOaks,Calif.:Sage,1995).1-95TopicSixDesigningOrganizationsfortheInternationalEnvironment1-96進(jìn)入全球競爭爭時代1/2國際擴(kuò)展的動動機(jī)透過大規(guī)模生生產(chǎn)，這些產(chǎn)產(chǎn)業(yè)巨人得以達(dá)到最低低單位成本。。經(jīng)濟(jì)規(guī)模卻受到外在環(huán)環(huán)境的期望所所監(jiān)督著經(jīng)濟(jì)範(fàn)疇1-97進(jìn)入全球競爭爭時代2/2低成本生產(chǎn)因因素公司到外國投投資最早且最最大的動機(jī)，，是有機(jī)會獲獲得最低成本本的原料及其其它資源。本國公司(domesticstage)國際期(internationalstage)多國籍期(multinationalstage)全球期(globalstage)STEP1STEP2STEP3STEP11-98國際演化的四四階段1-99透過國際策略略聯(lián)盟進(jìn)行全全球擴(kuò)張聯(lián)盟授權(quán)合資企業(yè)結(jié)盟1-100設(shè)計(jì)與全球策策略適配的結(jié)結(jié)構(gòu)圖6.1組織結(jié)構(gòu)適合合國際化優(yōu)勢勢的模式(1)(3)(4)(2)1-101(1)全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)(globalproductstructure)：以產(chǎn)品來區(qū)分分全球營運(yùn)的的責(zé)任管理者可以有有效地在全球球管理多樣的的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)務(wù)每個產(chǎn)品別的的管理者可以以專心地以獨(dú)獨(dú)特的問題和機(jī)會，組織織其營運(yùn)及運(yùn)運(yùn)用人力?？偛康母唠A主主管有更寬廣廣的視野公司在快速變變化的環(huán)境中中能迅速有效效地回應(yīng)1-102伊頓公司局部部的全球產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)工程部總裁法務(wù)及公關(guān)部主席財(cái)務(wù)及行政部全球汽車零件部全球工業(yè)部全球儀器產(chǎn)品部全球物料管理部全球卡車零件部地區(qū)性協(xié)調(diào)者國際部1-103(2)具有國際部門門的混合結(jié)構(gòu)構(gòu)研發(fā)部人力資源部歐洲(銷售)電器產(chǎn)品部財(cái)務(wù)部執(zhí)行長國際部巴西(分公司)中東(銷售)幕僚(法務(wù)、授權(quán))科學(xué)產(chǎn)品部醫(yī)療產(chǎn)品部1-104(3)全球地區(qū)結(jié)構(gòu)構(gòu)運(yùn)用這類結(jié)構(gòu)構(gòu)的公司，通通常有：全球地區(qū)結(jié)構(gòu)成熟的產(chǎn)品線線穩(wěn)定的技術(shù)可在國家內(nèi)找到低成本製造能滿足各國的行銷需求1-105高露潔—棕欖公司多年來，這個個以個人用品品、家庭用品品，及特殊用用品為主的產(chǎn)產(chǎn)銷公司，一一直沿用如圖6.4的全球地理結(jié)結(jié)構(gòu)。靠著長期以來來海外經(jīng)營的的豐富經(jīng)驗(yàn)，，包括在北美美洲、拉丁美美洲、歐洲、、遠(yuǎn)東地區(qū)，，及南太平洋洋各區(qū)分公司司，一直擁有有很強(qiáng)的競爭爭優(yōu)勢，其一一半以上銷售售額是由海外外市場達(dá)成。。1-106高露潔—棕欖公司全球球地理結(jié)構(gòu)1-107(4)全球矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)適用用於平衡產(chǎn)品品全球矩陣結(jié)構(gòu)平衡產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化平衡產(chǎn)品地區(qū)化資源分享非常重要1-108GlobalMatrixStructureInternationalExecutiveCommitteePowerTransformersGermanyNorwayArgentina/BrazilSpain/PortugalTransportationIndustryBusinessAreasCountryManagersLocalCompanies1-109建立全球能力力組織必須接受受國際環(huán)境高高度的複雜度度，並處理各各國差異引發(fā)發(fā)的組織差異異化，同時，，必須讓分散散各地的單位位協(xié)調(diào)合作，，並為全球?qū)W學(xué)習(xí)促進(jìn)組織織知識的發(fā)展展與轉(zhuǎn)移。全球組織的挑戰(zhàn)巨大的複雜度差異化整合的需求全球知識的轉(zhuǎn)移1-110文化差異上的的協(xié)調(diào)與控制制中央?yún)f(xié)調(diào)分權(quán)方式制式化協(xié)調(diào)與與控制日本歐洲美國1-111組織的跨國模模式資產(chǎn)與資源分分散至全世界界，成為高度度專業(yè)的營運(yùn)運(yùn)單位，依靠靠相互依賴聯(lián)聯(lián)繫。組織結(jié)構(gòu)是有有彈性而隨時時變動的?？缈鐕Ｊ绞且酪缽椥约瘷?quán)原原則運(yùn)作。公司主管所主主導(dǎo)的策略與與創(chuàng)新，變成成整個公司的的策略。統(tǒng)一與協(xié)調(diào)倚倚靠公司文化化、共有的願願景與價(jià)值及及管理風(fēng)格，，而非正式結(jié)結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)達(dá)達(dá)成。1-112MatchingOrganizationalStructuretoInternationalAdvantageWhenForcesforGlobalIntegrationare...AndForcesforNationalResponsivenessare...StrategyStructureLowLowExportInternationalDivisionHighLowGlobalizationGlobalProductStructureLowHighMultidomesticGlobalGeographicStructureHighHighGlobalizationandMultidomesticGlobalMatrixStructure1-113TopicSevenManufacturingandServiceTechnologies1-114CoreTransformationProcessforaManufacturingCompanyENVIRONMENTOrganizationRawMaterialInputsProductorServiceOutputsCoreWorkProcessesCoreTechnologyMaterialsHandlingMillingInspectionAssembly1-115技術(shù)：(1).指的的是生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)，生產(chǎn)要素素的統(tǒng)合，生生產(chǎn)過程，作作業(yè)流程。（（屬於較實(shí)體體性的定義））(2).指的的是相關(guān)於「「input→→轉(zhuǎn)換→output」之活動或行動動的體系。1-116Woodward’sClassificationBasedonSystemofProductionGroupISmall-batchandunitproductionGroupIILarge-batchandmassproductionGroupIIIContinuousprocessproduction1-117Woodward之研究：生產(chǎn)型態(tài)：技技術(shù)複雜雜度（由單純純而繁雜）單樣產(chǎn)品小批批量生產(chǎn)┌┌單品訂單生生產(chǎn)└原模型生產(chǎn)產(chǎn)、小批量訂訂單生產(chǎn)大批量、大量量生產(chǎn)┌┌大批量生量量│依流程所做做大批量生產(chǎn)產(chǎn)└大量生產(chǎn)連續(xù)裝置型生生產(chǎn)┌┌化學(xué)製品└液體、氣體體、結(jié)晶體物物質(zhì)之連續(xù)性生產(chǎn)1-118組織核心製造造技術(shù)圖7.3Woodward根據(jù)100家英國國廠商商生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)的分分類1-119技術(shù)複複雜度度與組組織特特徵的的關(guān)連連表1-120FlexibleManufacturingSystemsComputer-aideddesign(CAD)Computer-aidedmanufacturing(CAM)IntegratedInformationNetwork1-121電腦整整合製製造與與傳統(tǒng)統(tǒng)科技技的關(guān)關(guān)係1-122大量生生產(chǎn)及及彈性性製造造系統(tǒng)統(tǒng)的組組織特特徵對對照表表1-123組織核核心服服務(wù)技技術(shù)表7.2製造技技術(shù)與與服務(wù)務(wù)技術(shù)術(shù)間的的差異異1-124服務(wù)型型組織織和製製造型型組織織的特特徵比比較表表1-125核心部部門的的技術(shù)術(shù)CharlesPerrow所發(fā)展展出來來的架架構(gòu)，，對了了解部部門技技術(shù)具具有很很大的的影響響。以變化性性和可分析析性為基礎(chǔ)礎(chǔ)，將將技術(shù)術(shù)分成成四個個主要要類型型：例行技技術(shù)技藝性性技術(shù)術(shù)工程技技術(shù)非例行行技術(shù)術(shù)1-126部門的的技術(shù)術(shù)：(Perrow’smodel)各企業(yè)業(yè)機(jī)能能部門門之技技術(shù)有有差異異，它它會影影響各各部門門的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)。。Perrow將技術(shù)術(shù)定義義為原原材料料、對對加工工素材材特質(zhì)質(zhì)理解解的可可能程程度及及不安安定程程度，，所生生之不不確定定性的的處理理行為為。(即將技技術(shù)視視為知知識：：生產(chǎn)產(chǎn)活動動上所所使用用知識識的特特性，，轉(zhuǎn)換換過程程之知知識，，此技技術(shù)與與內(nèi)部部管理理技術(shù)術(shù)不同同，與與一般般環(huán)境境之科科技在在層次次上亦亦不同同）(1)任務(wù)多多樣化化(variety)：在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換過過程中中，發(fā)發(fā)生不不可預(yù)預(yù)期及及新奇奇事況況的頻頻率。。(2)Analyzability可分析析度：：轉(zhuǎn)換換過程程是可可分析析的程程度。。1-127部門技技術(shù)架架構(gòu)1-128關(guān)鍵1.正式化化程度度2.集權(quán)／／分權(quán)權(quán)程度度3.員工資資格、、能力力4.控制幅幅度5.溝通、、協(xié)調(diào)調(diào)1-129有機(jī)式式架構(gòu)構(gòu)1.低度正正式化化2.分權(quán)3.訓(xùn)練及及經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)4.中度偏偏狹的的控幅幅5.水平式式溝通通、會會議非例行行技術(shù)術(shù)偏有機(jī)機(jī)式架架構(gòu)1.中度正正式化化2.中度集集權(quán)3.工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)4.中度偏偏高的的控幅幅5.水平式式、口口頭溝溝通技藝性性機(jī)械式式架構(gòu)構(gòu)1.高度正正式化化2.高度集集權(quán)3.少訓(xùn)練練或經(jīng)經(jīng)驗(yàn)4.高度控控幅5.垂直、、書面面溝通通例行技技術(shù)偏機(jī)械械式架架構(gòu)1.中度正正式化化2.中度集集權(quán)3