選育用留四部曲打造企業(yè)人才力課件

內容介紹總結與行動計劃：不同職位的您課后做什么地基：“我”在人力資源管理中的角色選才篇觀千劍識器，看人不走眼育才篇出色的教練育出精“鷹”績效考核與用才之本用才篇留才篇多用“薪”不如多用“心”內容二十層的地基蓋不起三十層的樓“我”在人力資源管理中的角色？關于人力資源的“科普”小案例：哪里出了錯“共贏”如何分解成敗的關鍵是誰二十層的地基蓋不起三十層的樓關于人力資源的“科普” CEO意識到了人力資源管理的重要性，于是在某次管理層會議上下達命令：請人力資源部門制定一套完整的體系，并培訓員工，且督促執(zhí)行

這樣的場景

熟悉嗎 CEO意識到了人力資源管理的重要性，于是在某次管理層會議人力資源部門以她們的專業(yè)知識制定出一套非常細致周密的體系，報上去后深得CEO賞識

人力資源部門以她們的專業(yè)知識制定出一套非常細致周密的體系，報CEO簽字后，人力資源部門向員工和經(jīng)理宣布了這套措施，并且認真進行了培訓

接下來…毫無激情回應，誰都沒興趣

CEO簽字后，人力資源部門向員工和經(jīng)理宣布了這套措施，并且老板：這人事部是怎么搞的！老板：這人事部是怎么搞的！中層經(jīng)理：我們每天那么忙，人事部還催著填表中層經(jīng)理：HR人力資源部—冤枉?。。?！HR人力資源部—冤枉?。。?！哪里出了錯？？？CEO意識到了人力資源管理的重要性，于是在某次管理層會議上下達命令：請人力資源部門制定一套完整的體系，培訓員工，且督促執(zhí)行人力資源部門以她們的專業(yè)知識制定出一套非常細致周密的體系，報上去后深得CEO賞識CEO簽字后，人力資源部門向員工和經(jīng)理宣布了這套措施，并且認真進行了培訓接下來……毫無激情回應，誰都沒興趣于是……CEO認為體系是錯的。他說：你們人力資源部是怎么搞的！哪里出了錯？？？CEO意識到了人力資源管理的重要性，于是人力資源部門最多只能擔當“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切體系都是公司戰(zhàn)略高度的，而不是自己部門的公司老大和中層經(jīng)理就是首席的人力資源管理者人力資源部門最多只能擔當“最佳男/女配角”“幕后英雄”啤酒是怎么偷到手的?啤酒是怎么偷到手的?職責分清資源共享團隊合作達到共贏職責分清高效的管理者評估能力素質員工進入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑“中間”還是“中堅”高效的管理者評估能力素質員工進入放到合員工的投入和敬業(yè)忠誠的

“路線確定以后，

干部是決定因素?！?/p>

--毛澤東

“路線確定以后，

干部是決定因素?！?/p>

--毛澤東

回顧：

問題一：

人力資源管理重要么？

問題二：

如果重要的話，那么誰來做？誰承擔成敗的關鍵？回顧：

問題一：

人力資源管理重要么？

問題二：

如果重要的

我在選材方面有哪些誤區(qū)？如何確定崗位勝任素質？面試中我怎么樣“問”“聽“看”我怎樣評估是否真正人崗匹配？選才篇觀千劍識器，看人不走眼我在選材方面有哪些誤區(qū)？選才篇觀千劍識器，看選育用留四部曲打造企業(yè)人才力課件不是戰(zhàn)場，勝似戰(zhàn)場不是戰(zhàn)場，勝似戰(zhàn)場選育用留四部曲打造企業(yè)人才力課件選育用留四部曲打造企業(yè)人才力課件超有個性的

大學生求職

簡歷封面超有個性的

大學生求職

簡歷封面選育用留四部曲打造企業(yè)人才力課件選育用留四部曲打造企業(yè)人才力課件提起招聘與選材，我們的表情---提起招聘與選材，我們的表情---您有沒有刻意夸大企業(yè)？你有沒有對一些人/事的偏見？您有沒有在試圖尋找“超人”你有沒有忽略應屆生的情商和逆商？你有沒有“俄羅斯套娃”現(xiàn)象？我在選材方面有哪些誤區(qū)？您有沒有刻意夸大企業(yè)？我在選材方面有哪些誤區(qū)？DavidOgilvy大衛(wèi).奧美，現(xiàn)代廣告之父，1999年去世，88歲）

奧美廣告公司（創(chuàng)辦于1948年）如果我們每個人都雇用那些比我們矮小的人，那么我們就會變成一家侏儒公司。但是如果我們每個人都雇用那些比我們高大的人，那么我們就會變成一家巨人公司DavidOgilvy大衛(wèi).奧美，現(xiàn)代廣告之父，1999簡單的工作分析--他上班后要做什么提煉關鍵事件--要做的工作中最困難的是什么確定勝任素質—要克服最困難的事需要什么素質1，2，3，4，如何確定崗位勝任素質？簡單的工作分析提煉關鍵事件--要做的工作中最困難的是什么確定智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)適應能力心理調適能力抗壓能力智商IQ(IntelligenceQuotient）適應可視性的,外表的：55%（非語言的）語調38%語言（即內容）7%艾伯特.梅拉比安面試中我怎么“問”“聽”和“看”可視性的,外表的：55%語調38%語言（即內容）7%艾伯STAR行為面試法

多問過去

少問將來目標/任務Target/Task行動Action結果Result情景Situation面試中我怎么問話？STAR行為面試法

多問過去

少問將來目標/任務行動舉例：適應能力在環(huán)境、任務、責任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應性，在優(yōu)先級改變的情況下接受計劃的意愿。在信息不確定或快速變化時進行管理容易調整去適應組織的變化并將變化視為機遇能否適應其當前任務和工作內容的改變，或是否能夠拋棄以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調整各項工作的優(yōu)先權以對突發(fā)事件和未預期的事件做出反應溝通并理解新的變化，而且支持他人去適應它舉例：適應能力在環(huán)境、任務、責任及人員都發(fā)生變化的情況下，適應能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預期的事件，你是如何應對的？舉例說明當面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化，你不得不迅速調整自己工作的情況你有多少個不同的老板？你和他們中哪一個合作的最有效率？當你的職能、部門和工作發(fā)生變化時，你曾遇到過什么樣的問題？你換過幾次工作？哪一個讓你最頭疼？如果給你一個完全不同于以前工作的安排，你認為要花多少時間去適應它？為什么？你是如何幫助你的同事來適應變化的？你希望你當前工作哪些方面發(fā)生變化？為什么？適應能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預期的事件說出的話（內容）7%---STAR行為面試

聲音38%

音頻/音調/音量/音質 語速、頓挫 聲音的吸引力 聲音的可信度視覺55%眼神身體語言手勢面部表情看人不走眼的關鍵說出的話（內容）7%聲音38%視覺55%看人不走動機匹配度他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導向，忠誠度，長期派外像我暈輪效應盲點相比錯誤忽視動機匹配度評估候選人時容易出現(xiàn)的誤區(qū)動機匹配度像我評估候選人時容易出現(xiàn)的誤區(qū)會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來是做這事的料技能知識價值觀自我定位需求人格特質我怎樣綜合評估候選人？會做，能做很重要，所以做技能價值觀我怎樣綜合評估候選人？螚哽恏縱忄鯉哃澩峩閅火

星

文模塊二 “我要培訓”和“要我培訓”

----育才篇螚火

星

文模塊二 “我要培訓”和“要我培訓”

圉湢的蓯嫆

將靈魂嘟陶涳

啍辤①汾鐘恴憾憅

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湜99，3q姑力i，偶會+U！舅舅，謝謝你鼓勵我，我會加油99，3q姑力i，偶會+U！

我怎樣說服員工主動參加培訓？我怎么確定誰該培訓？誰該淘汰？我怎么保證員工培訓回來學以致用？案例：出色的教練育出精“鷹”員工的長期培養(yǎng)：職業(yè)生涯規(guī)劃育才篇出色的教練育出精“鷹”我怎樣說服員工主動參加培訓？育才篇出色的教練選育用留四部曲打造企業(yè)人才力課件接受教練給機會強化鼓勵認識到培訓重要，允許員工去培訓作為教練全程輔導員工學到新技能后有實踐機會培訓完與其探討如何支持其新技能調整工作安排鼓勵員工參加培訓出色的教練育出精“鷹”老鷹是怎樣做教練的？找出20點！上不封頂接受教練給機會強化鼓勵認識到培訓重要，允許員工去培訓作為教練合格的教練育出英才設定培訓目標設定愿景制定培訓計劃挑選培訓時機挑選培訓地點傾聽同理心愿景激勵講解培訓要領及原則示范循序漸進鞏固，復習放手讓學員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時物質（或精神）獎勵不斷重復要領跟蹤輔導功成名就，即時隱退挑選合適的培訓對象增強危機意識合格的教練育出英才設定培訓目標鞏固，復習挑選合適的增強危機意育才的成敗關鍵：

一個中心

---培訓究竟對誰好處更大些？一個中心兩個基本點員工??！育才的成敗關鍵：

一個中心

---培訓究竟對誰好處更大些？一育才的成敗關鍵：

第一個基本點培訓需求分析第二個基本點培訓效果的追蹤一個中心兩個基本點育才的成敗關鍵：

第一個基本點一個中心分析目的具體方法組織分析決定組織中哪里需要培訓考察組織長期短期目標及經(jīng)營計劃，判定知識和技術需求；制定總體人力資源計劃及培訓整體規(guī)劃任務分析決定培訓內容該是什么分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態(tài)度，哪些可以培訓人員分析決定誰該接受培訓和需要什么培訓通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因,收集和分析關鍵事件，分析誰值得培訓誰應該淘汰第一個基本點---培訓需求分析分析目的具體方法組織分析決定組織中哪里需要培訓考察組織長期短第二個基本點---培訓效果評估唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四層次評估模型反應（Reaction）：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。學習（Learning）：針對學員完成課程后，所保留的學習成效進行評估。行為（Behavior）：針對學員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。結果（Result）：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。第二個基本點---培訓效果評估唐納?克帕屈格（Donald培訓能否興企，取決于---員工的能力：會不會用員工的思維模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允許用培訓能否興企，取決于---員工的能力：會不會用一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務員”。這個“業(yè)務員”懂得什么時候該叫，什么時候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結果幾天下來，這個美國人大有所獲

過了幾年，這個美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他---今非昔比那只叫“業(yè)務員”的獵犬，因為業(yè)績太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了。一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵長期的育才投資----個人職業(yè)生涯規(guī)劃 確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織需要1，升職2，輪崗3，工作擴大化4，工作豐富化長期的育才投資

沒培訓是萬萬不能的！

但培訓不是萬能的！

員工缺乏技能時設計/實施培訓設計/實施在崗幫助給實踐機會/自學修改招聘，提升或調動的程序修改工作職責建立技術專家系統(tǒng)員工缺乏意愿明確工作標準改進行為表現(xiàn)反饋提供更適當?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和激勵之間的鏈接

沒培訓是萬萬不能的！

但培訓不是萬能的！

員工缺乏技

案例：授權與用才童話：兩熊賽蜜用才之本之“不茫然”用才之本之

“盲目”用才之本之

“瞎忙”如何做績效面談績效考核與用才之本用才篇案例：授權與用才績效考核與用才之本用才篇授權：你來做，你負責

案例：別讓猴子跳到背上授權：你來做，你負責

案例：別讓猴子跳到背上場景一張經(jīng)理正走進大廳時，看見一個下屬小趙迎面而來,兩人碰面時，小趙打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個問題。您看”當小趙繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意（1）經(jīng)理知道自己應該參與解決問題（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案于是，張經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃托≮w各自走開了。

場景一張經(jīng)理正走進大廳時，看見一個下屬小趙迎面而來,兩人碰面場景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后，張經(jīng)理要離開辦公室去另外的地方，臨走時說，“好的。你給我一份備忘錄。”

場景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后張經(jīng)理在和另一個下屬小孫會面時，他同意為他讓小孫作的公關建議書提供一切必要的支持結束談話的時候張經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我?！眻鼍叭簭埥?jīng)理在和另一個下屬小孫會面時，他同意為他讓小孫作的公關建場景四：第四個下屬，小李，剛從公司的另一部門調任，將發(fā)起并管理一項新的業(yè)務張經(jīng)理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充說，“我會草擬一個跟你討論的大綱”場景四：第四個下屬，小李，剛從公司的另一部門調任，將發(fā)起并管周五下班前真是難辦!他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高。

周五下班前真是難辦!到底是誰為誰工作？到底是誰為誰工作？張

經(jīng)

理

的

周

末張

經(jīng)

理

的

周

末如果您是張經(jīng)理，

請問下周一您將怎么辦？如果您是張經(jīng)理，

請問下周一您將怎么辦？黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜂蜜更多小童話：鼓勁？還是熄火？

兩熊賽蜜：考核方式不同，結果大不同

黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜小童話：鼓勁？還是熄火？

兩熊賽蜜：考核黑熊想:蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設計非常細致在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時黑熊還設立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量黑熊想:棕熊想:蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關鍵在于它們每天采回來多少花粉--花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當告訴眾蜜蜂：咱們在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵棕熊想:請您來“對號入座”黑熊12345棕熊12345請您來“對號入座”黑熊棕熊績效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內部競爭獎勵面過窄，并且過于單一看重結果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵的是團隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工，和團隊的總業(yè)績績效大不同看重過程看重結果茫盲忙茫盲忙資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標自

上

而

下

層

層

落

實如何不茫然-戰(zhàn)略先行做正確的事

Dotherightthings正確地做事Dothethingsright資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標問題行為標準不知什么是期望行為員工不清楚標準標準不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵員工采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目-找出績效不高的障礙問題行為標準績效后果技巧阻礙反饋如何不盲目-找出績效不高的障黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠探險，由于迷路且準備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償。”黑人喜出望外，迫不及待地提出三個愿望： 一、希望天天有水喝 二、希望皮膚變白，不再黝黑 三，希望每天隨時能 看見女人的臀部“轟”！黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠探險，由于迷路且準備的水己用完Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的績效目標設定的要求：SMART（高明)Specific績效目標設定的要求：SMART（高明)小練習：做+好=？？？做+不好

=？？？不做+好=？？？不做+不好

=？？？做+無反應=？？？不做+無反應=？？？反饋無反饋或無效反饋小練習：反饋人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況做+好=繼續(xù)做（正強化，被鼓勵）做+不好

=只好不做（逃避不想要的結果）不做+好=不做了（坐享其成）不做+不好

=只好做（負強化，被威脅）做+無反應=可做可不做（消解）dissolve不做+無反應=可做可不做（消解）人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況問題行為標準不知什么是期望行為員工不清楚標準標準不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵員工采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目-找出績效不高的障礙問題行為標準績效后果技巧阻礙反饋如何不盲目-找出績效不高的障一個中心績效考核究竟對誰好處更大一些？兩個基本點第一個基本點“人”對系統(tǒng)的支持第二個基本點評估系統(tǒng)的公平性如何不瞎忙-抓住重點員工?。?！一個中心兩個基本點如何不瞎忙-抓住重點員工！?。∪锏膬蓚€圓一樣大嗎？圈里的兩個圓一樣大嗎？準備開始進行反饋結束如何做績效面談準備開始進行反饋結束如面談后常見的四種結果—怎么辦？溝通成功員工不接受評分，并認為自己業(yè)績不好是公司政策不利等原因造成員工不接受評分，并指出了確鑿的證據(jù)，主管評估錯了員工心理完全抵觸，基本一言不發(fā)還有更嚴重的吧？面談后常見的四種結果—怎么辦？溝通成功員工不接受評分，員工不一個小知識：關于“滿意度”與“敬業(yè)度”兩個激勵理論的實務操作三種高管適用的激勵方法四種中層適用的激勵方法留才篇多用“薪”不如多用“心”一個小知識：關于“滿意度”與“敬業(yè)度”留才篇多用“薪”不如多管理員工用“薪”不如用“心”管理員工用“薪”不如用“心”任何一家想競爭取勝的公司，必須設法使員工敬業(yè)任何一家員工的敬業(yè)度指：

員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入他們會努力的工作，表現(xiàn)出一系列的行為來對公司的經(jīng)營進行正面的影響員工的敬業(yè)度和滿意度員工的敬業(yè)度指： 員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入一種激勵理論的實務操作赫茨伯格雙因素理論1959為什么我要在這兒工作？為什么我要在這兒努力工作？一種激勵理論的實務操作赫茨伯格為什么我要為什么我要在這兒經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬基礎工資績效工資激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權加班補貼倒班補貼延期支付股票購買年底分紅保險/福利保險計劃員工服務教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機會影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔/通訊便利/舒適環(huán)境/學習性團隊/意見參與為什么我要在這兒工作？為什么我要在這兒努力工作？經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬基礎工資績效工資激勵性薪酬延期公平理論TheAquityTheory,1965

J.StaceyAdams亞當斯你和小王是同一部門的同事，平時關系還不錯某天午餐時，閑來無事，話題轉到了工資上。通過閑聊，你發(fā)現(xiàn)這個跟你同事來公司，學歷一樣，資歷也差不多的小王，居然比你多掙200塊錢！于是……你會？公平理論TheAquityTheory,1965

J.亞當斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相關人員進行比較:自己的付出/自己的所得=?別人的付出/別人的所得員工是通過與他人比較的相對值來做判斷的亞當斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得1，制度留人---請讓優(yōu)秀者與別人不同2，企業(yè)文化留人---家的感覺真好3，職業(yè)生涯規(guī)劃留人（一種方法）---我是有機會成長的-升職三種高管適用的激勵方法1，制度留人三種高管適用的激勵方法看看員工自己是怎么期待的挑選出最適合自己的四種見樣本四種中基層管理者適用的激勵方法看看員工自己是怎么期待的四種中基層管理者適用的激勵方法您開始工作后，發(fā)現(xiàn)工作給您帶來的最大成就感是什么？您開始工作后，發(fā)現(xiàn)工作給你帶來的最大心理落差是什么？直接上司做過最讓您滿意的事情是什么(請盡量詳細描述事實)直接上司做過最讓您不滿的事情是什么(請盡量詳細描述事實)您最接受不了的同事性格是什么樣的？800份問卷引發(fā)的思考---問卷包括10道問題您開始工作后，發(fā)現(xiàn)工作給您帶來的最大成就感是什么？800份問6，您最希望領導用什么樣的方式和你共（如：怎么派活？怎么表揚？怎么批評等等）7，您曾經(jīng)有過沒有工作熱情的時候么？如果有過，可能是什么具體原因造成的？8，目前為止，工作中壓力最大的一件事情是什么？您采取了什么解壓措施？結果怎樣?9，作為80后的員工，您如何評價90后員工？您如何評價70后以及更年長的員工？（注意：此處指的是同事，而非領導）10，您選擇工作時所看重的東西(多項選擇，但需排序）6，您最希望領導用什么樣的方式和你共（如：怎么派活？怎么表揚3，您的直接上司做過最讓您滿意的事情是什么？無！?。。∥易鲥e事情時不光訓我，而是告訴了我應該怎么做有心記得我無意提及的小事，很感動生病的時候打電話問候了，還多給我放了幾天的假自己工作出現(xiàn)方向性模糊時會及時溝通工作有責任心，做事利索，不拖泥帶水在他的頂頭上司面前替我們說話，并且替我爭取到了加薪和發(fā)展機會過年加班，上司請我吃飯，雖然是最普通的雞翅吧，我是北漂一族，覺得很溫暖我工作現(xiàn)差錯，給其他部的同事帶來了麻煩，他能悉心的去和其他同事解釋，沒有讓我難堪3，您的直接上司做過最讓您滿意的事情是什么？無?。。?！4，您直接上司做過最讓您不滿的事情是什么多了去了?。。∫姴坏梦覀冮e著，讓我們很不舒服不是我的工作要我加班做完；不是我的問題，要我負責克扣工資言行不一給我布置任務，我努力完成后，他忘了曾給過我這個任務面對高一級的上層只知道一味的退讓不聽意見，自以為是，沒有統(tǒng)籌安排粗暴，亂發(fā)脾氣。自己心情不好就挑我毛病因客觀因素而未達到領導的要求，領導不聽解釋就下結論，事后也一樣不聽解釋也不了解原因自己明明是外行還要瞎指揮老是罵我，讓我在工作中畏首畏腳，有點害怕見到領導4，您直接上司做過最讓您不滿的事情是什么多了去了?。?！6，您最希望領導用什么樣的方式和你共事？平易近人，平級溝通、朋友交流、換位思考上班是我的領導，下班是我的朋友，一起玩一起鬧信任，公正，坦誠溝通，有對我不滿的，可以直接告知公開表揚，私下批評，給我在人前留點面子希望領導在決策時，詢問下屬的意見與建議，不要強硬決策，只會讓員工有想法說不出，情緒低迷，做事如同木偶該有威信時就有力發(fā)話，該親和時不要老是板著臉按照每個人不同的能力派活只需一句真誠的表揚就足矣在批評之前下結論之前先了解事情的始末再批評注重結果，而不會刻意的糾結過程。分工清楚，不要有人做到累死，有人連分內事都不做；直接批評我，別拐彎抹角，不然我想清楚后會無地自容6，您最希望領導用什么樣的方式和你共事？平易近人，平級溝通課后作業(yè)：寫下您看到這些問題的感受哪些是您最沒想到的？哪些是您最預料之中的？哪些是您無能為力的？哪些是您本人可以改善的？溫馨提醒：正式問卷由“外人”問會更合適老板和中層經(jīng)理可以在和員工的聊天溝通中聊及這些問題課后作業(yè)：寫下您看到這些問題的感受哪些是您最沒想到的？溫馨提內容回顧與實踐：蓋洛普公司敬業(yè)度Q12

1

我知道對我的工作要求嗎？

2我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

3

在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4

在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5

我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6

工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？

7

在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8

公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

9

我的同事們致力于高質量的工作嗎？

10

我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11

在過去六個月內，單位有人和我談及我的進步嗎？

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過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎內容回顧與實踐：蓋洛普公司敬業(yè)度Q12 1我知道對我的工作選育用留四部曲打造企業(yè)人才力課件選育用留四部曲打造企業(yè)人才力課件選育用留四部曲打造企業(yè)人才力課件內容介紹總結與行動計劃：不同職位的您課后做什么地基：“我”在人力資源管理中的角色選才篇觀千劍識器，看人不走眼育才篇出色的教練育出精“鷹”績效考核與用才之本用才篇留才篇多用“薪”不如多用“心”內容二十層的地基蓋不起三十層的樓“我”在人力資源管理中的角色？關于人力資源的“科普”小案例：哪里出了錯“共贏”如何分解成敗的關鍵是誰二十層的地基蓋不起三十層的樓關于人力資源的“科普” CEO意識到了人力資源管理的重要性，于是在某次管理層會議上下達命令：請人力資源部門制定一套完整的體系，并培訓員工，且督促執(zhí)行

這樣的場景

熟悉嗎 CEO意識到了人力資源管理的重要性，于是在某次管理層會議人力資源部門以她們的專業(yè)知識制定出一套非常細致周密的體系，報上去后深得CEO賞識

人力資源部門以她們的專業(yè)知識制定出一套非常細致周密的體系，報CEO簽字后，人力資源部門向員工和經(jīng)理宣布了這套措施，并且認真進行了培訓

接下來…毫無激情回應，誰都沒興趣

CEO簽字后，人力資源部門向員工和經(jīng)理宣布了這套措施，并且老板：這人事部是怎么搞的！老板：這人事部是怎么搞的！中層經(jīng)理：我們每天那么忙，人事部還催著填表中層經(jīng)理：HR人力資源部—冤枉?。。?！HR人力資源部—冤枉?。。。∧睦锍隽隋e？？？CEO意識到了人力資源管理的重要性，于是在某次管理層會議上下達命令：請人力資源部門制定一套完整的體系，培訓員工，且督促執(zhí)行人力資源部門以她們的專業(yè)知識制定出一套非常細致周密的體系，報上去后深得CEO賞識CEO簽字后，人力資源部門向員工和經(jīng)理宣布了這套措施，并且認真進行了培訓接下來……毫無激情回應，誰都沒興趣于是……CEO認為體系是錯的。他說：你們人力資源部是怎么搞的！哪里出了錯？？？CEO意識到了人力資源管理的重要性，于是人力資源部門最多只能擔當“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切體系都是公司戰(zhàn)略高度的，而不是自己部門的公司老大和中層經(jīng)理就是首席的人力資源管理者人力資源部門最多只能擔當“最佳男/女配角”“幕后英雄”啤酒是怎么偷到手的?啤酒是怎么偷到手的?職責分清資源共享團隊合作達到共贏職責分清高效的管理者評估能力素質員工進入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑“中間”還是“中堅”高效的管理者評估能力素質員工進入放到合員工的投入和敬業(yè)忠誠的

“路線確定以后，

干部是決定因素?！?/p>

--毛澤東

“路線確定以后，

干部是決定因素?！?/p>

--毛澤東

回顧：

問題一：

人力資源管理重要么？

問題二：

如果重要的話，那么誰來做？誰承擔成敗的關鍵？回顧：

問題一：

人力資源管理重要么？

問題二：

如果重要的

我在選材方面有哪些誤區(qū)？如何確定崗位勝任素質？面試中我怎么樣“問”“聽“看”我怎樣評估是否真正人崗匹配？選才篇觀千劍識器，看人不走眼我在選材方面有哪些誤區(qū)？選才篇觀千劍識器，看選育用留四部曲打造企業(yè)人才力課件不是戰(zhàn)場，勝似戰(zhàn)場不是戰(zhàn)場，勝似戰(zhàn)場選育用留四部曲打造企業(yè)人才力課件選育用留四部曲打造企業(yè)人才力課件超有個性的

大學生求職

簡歷封面超有個性的

大學生求職

簡歷封面選育用留四部曲打造企業(yè)人才力課件選育用留四部曲打造企業(yè)人才力課件提起招聘與選材，我們的表情---提起招聘與選材，我們的表情---您有沒有刻意夸大企業(yè)？你有沒有對一些人/事的偏見？您有沒有在試圖尋找“超人”你有沒有忽略應屆生的情商和逆商？你有沒有“俄羅斯套娃”現(xiàn)象？我在選材方面有哪些誤區(qū)？您有沒有刻意夸大企業(yè)？我在選材方面有哪些誤區(qū)？DavidOgilvy大衛(wèi).奧美，現(xiàn)代廣告之父，1999年去世，88歲）

奧美廣告公司（創(chuàng)辦于1948年）如果我們每個人都雇用那些比我們矮小的人，那么我們就會變成一家侏儒公司。但是如果我們每個人都雇用那些比我們高大的人，那么我們就會變成一家巨人公司DavidOgilvy大衛(wèi).奧美，現(xiàn)代廣告之父，1999簡單的工作分析--他上班后要做什么提煉關鍵事件--要做的工作中最困難的是什么確定勝任素質—要克服最困難的事需要什么素質1，2，3，4，如何確定崗位勝任素質？簡單的工作分析提煉關鍵事件--要做的工作中最困難的是什么確定智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)適應能力心理調適能力抗壓能力智商IQ(IntelligenceQuotient）適應可視性的,外表的：55%（非語言的）語調38%語言（即內容）7%艾伯特.梅拉比安面試中我怎么“問”“聽”和“看”可視性的,外表的：55%語調38%語言（即內容）7%艾伯STAR行為面試法

多問過去

少問將來目標/任務Target/Task行動Action結果Result情景Situation面試中我怎么問話？STAR行為面試法

多問過去

少問將來目標/任務行動舉例：適應能力在環(huán)境、任務、責任及人員都發(fā)生變化的情況下，可以保持原有工作效力的適應性，在優(yōu)先級改變的情況下接受計劃的意愿。在信息不確定或快速變化時進行管理容易調整去適應組織的變化并將變化視為機遇能否適應其當前任務和工作內容的改變，或是否能夠拋棄以前的工作方式根據(jù)新的變化情況調整各項工作的優(yōu)先權以對突發(fā)事件和未預期的事件做出反應溝通并理解新的變化，而且支持他人去適應它舉例：適應能力在環(huán)境、任務、責任及人員都發(fā)生變化的情況下，適應能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預期的事件，你是如何應對的？舉例說明當面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化，你不得不迅速調整自己工作的情況你有多少個不同的老板？你和他們中哪一個合作的最有效率？當你的職能、部門和工作發(fā)生變化時，你曾遇到過什么樣的問題？你換過幾次工作？哪一個讓你最頭疼？如果給你一個完全不同于以前工作的安排，你認為要花多少時間去適應它？為什么？你是如何幫助你的同事來適應變化的？你希望你當前工作哪些方面發(fā)生變化？為什么？適應能力舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預期的事件說出的話（內容）7%---STAR行為面試

聲音38%

音頻/音調/音量/音質 語速、頓挫 聲音的吸引力 聲音的可信度視覺55%眼神身體語言手勢面部表情看人不走眼的關鍵說出的話（內容）7%聲音38%視覺55%看人不走動機匹配度他要的是什么？我能給嗎？如：挑戰(zhàn)性的工作，薪酬，便利的交通，舒適的工作環(huán)境我要的是什么？他能給嗎？如：客戶導向，忠誠度，長期派外像我暈輪效應盲點相比錯誤忽視動機匹配度評估候選人時容易出現(xiàn)的誤區(qū)動機匹配度像我評估候選人時容易出現(xiàn)的誤區(qū)會做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來是做這事的料技能知識價值觀自我定位需求人格特質我怎樣綜合評估候選人？會做，能做很重要，所以做技能價值觀我怎樣綜合評估候選人？螚哽恏縱忄鯉哃澩峩閅火

星

文模塊二 “我要培訓”和“要我培訓”

----育才篇螚火

星

文模塊二 “我要培訓”和“要我培訓”

圉湢的蓯嫆

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啍辤①汾鐘恴憾憅

湜99，3q姑力i，偶會+U！舅舅，謝謝你鼓勵我，我會加油99，3q姑力i，偶會+U！

我怎樣說服員工主動參加培訓？我怎么確定誰該培訓？誰該淘汰？我怎么保證員工培訓回來學以致用？案例：出色的教練育出精“鷹”員工的長期培養(yǎng)：職業(yè)生涯規(guī)劃育才篇出色的教練育出精“鷹”我怎樣說服員工主動參加培訓？育才篇出色的教練選育用留四部曲打造企業(yè)人才力課件接受教練給機會強化鼓勵認識到培訓重要，允許員工去培訓作為教練全程輔導員工學到新技能后有實踐機會培訓完與其探討如何支持其新技能調整工作安排鼓勵員工參加培訓出色的教練育出精“鷹”老鷹是怎樣做教練的？找出20點！上不封頂接受教練給機會強化鼓勵認識到培訓重要，允許員工去培訓作為教練合格的教練育出英才設定培訓目標設定愿景制定培訓計劃挑選培訓時機挑選培訓地點傾聽同理心愿景激勵講解培訓要領及原則示范循序漸進鞏固，復習放手讓學員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時物質（或精神）獎勵不斷重復要領跟蹤輔導功成名就，即時隱退挑選合適的培訓對象增強危機意識合格的教練育出英才設定培訓目標鞏固，復習挑選合適的增強危機意育才的成敗關鍵：

一個中心

---培訓究竟對誰好處更大些？一個中心兩個基本點員工?。∮诺某蓴￡P鍵：

一個中心

---培訓究竟對誰好處更大些？一育才的成敗關鍵：

第一個基本點培訓需求分析第二個基本點培訓效果的追蹤一個中心兩個基本點育才的成敗關鍵：

第一個基本點一個中心分析目的具體方法組織分析決定組織中哪里需要培訓考察組織長期短期目標及經(jīng)營計劃，判定知識和技術需求；制定總體人力資源計劃及培訓整體規(guī)劃任務分析決定培訓內容該是什么分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態(tài)度，哪些可以培訓人員分析決定誰該接受培訓和需要什么培訓通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因,收集和分析關鍵事件，分析誰值得培訓誰應該淘汰第一個基本點---培訓需求分析分析目的具體方法組織分析決定組織中哪里需要培訓考察組織長期短第二個基本點---培訓效果評估唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四層次評估模型反應（Reaction）：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。學習（Learning）：針對學員完成課程后，所保留的學習成效進行評估。行為（Behavior）：針對學員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估。結果（Result）：針對訓練的整體投資報酬率進行評估。第二個基本點---培訓效果評估唐納?克帕屈格（Donald培訓能否興企，取決于---員工的能力：會不會用員工的思維模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允許用培訓能否興企，取決于---員工的能力：會不會用一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務員”。這個“業(yè)務員”懂得什么時候該叫，什么時候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結果幾天下來，這個美國人大有所獲

過了幾年，這個美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他---今非昔比那只叫“業(yè)務員”的獵犬，因為業(yè)績太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會了。一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵長期的育才投資----個人職業(yè)生涯規(guī)劃 確保個人在組織中的進步，其表現(xiàn)和潛力符合組織需要1，升職2，輪崗3，工作擴大化4，工作豐富化長期的育才投資

沒培訓是萬萬不能的！

但培訓不是萬能的！

員工缺乏技能時設計/實施培訓設計/實施在崗幫助給實踐機會/自學修改招聘，提升或調動的程序修改工作職責建立技術專家系統(tǒng)員工缺乏意愿明確工作標準改進行為表現(xiàn)反饋提供更適當?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和激勵之間的鏈接

沒培訓是萬萬不能的！

但培訓不是萬能的！

員工缺乏技

案例：授權與用才童話：兩熊賽蜜用才之本之“不茫然”用才之本之

“盲目”用才之本之

“瞎忙”如何做績效面談績效考核與用才之本用才篇案例：授權與用才績效考核與用才之本用才篇授權：你來做，你負責

案例：別讓猴子跳到背上授權：你來做，你負責

案例：別讓猴子跳到背上場景一張經(jīng)理正走進大廳時，看見一個下屬小趙迎面而來,兩人碰面時，小趙打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個問題。您看”當小趙繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意（1）經(jīng)理知道自己應該參與解決問題（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案于是，張經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃托≮w各自走開了。

場景一張經(jīng)理正走進大廳時，看見一個下屬小趙迎面而來,兩人碰面場景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后，張經(jīng)理要離開辦公室去另外的地方，臨走時說，“好的。你給我一份備忘錄?！?/p>

場景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后張經(jīng)理在和另一個下屬小孫會面時，他同意為他讓小孫作的公關建議書提供一切必要的支持結束談話的時候張經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我?！眻鼍叭簭埥?jīng)理在和另一個下屬小孫會面時，他同意為他讓小孫作的公關建場景四：第四個下屬，小李，剛從公司的另一部門調任，將發(fā)起并管理一項新的業(yè)務張經(jīng)理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充說，“我會草擬一個跟你討論的大綱”場景四：第四個下屬，小李，剛從公司的另一部門調任，將發(fā)起并管周五下班前真是難辦!他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高。

周五下班前真是難辦!到底是誰為誰工作？到底是誰為誰工作？張

經(jīng)

理

的

周

末張

經(jīng)

理

的

周

末如果您是張經(jīng)理，

請問下周一您將怎么辦？如果您是張經(jīng)理，

請問下周一您將怎么辦？黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜂蜜更多小童話：鼓勁？還是熄火？

兩熊賽蜜：考核方式不同，結果大不同

黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜小童話：鼓勁？還是熄火？

兩熊賽蜜：考核黑熊想:蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設計非常細致在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時黑熊還設立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量黑熊想:棕熊想:蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關鍵在于它們每天采回來多少花粉--花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當告訴眾蜜蜂：咱們在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵棕熊想:請您來“對號入座”黑熊12345棕熊12345請您來“對號入座”黑熊棕熊績效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內部競爭獎勵面過窄，并且過于單一看重結果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵的是團隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工，和團隊的總業(yè)績績效大不同看重過程看重結果茫盲忙茫盲忙資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標自

上

而

下

層

層

落

實如何不茫然-戰(zhàn)略先行做正確的事

Dotherightthings正確地做事Dothethingsright資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標問題行為標準不知什么是期望行為員工不清楚標準標準不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵員工采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目-找出績效不高的障礙問題行為標準績效后果技巧阻礙反饋如何不盲目-找出績效不高的障黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠探險，由于迷路且準備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾?，迫不及待地提出三個愿望： 一、希望天天有水喝 二、希望皮膚變白，不再黝黑 三，希望每天隨時能 看見女人的臀部“轟”！黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠探險，由于迷路且準備的水己用完Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的績效目標設定的要求：SMART（高明)Specific績效目標設定的要求：SMART（高明)小練習：做+好=？？？做+不好

=？？？不做+好=？？？不做+不好

=？？？做+無反應=？？？不做+無反應=？？？反饋無反饋或無效反饋小練習：反饋人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況做+好=繼續(xù)做（正強化，被鼓勵）做+不好

=只好不做（逃避不想要的結果）不做+好=不做了（坐享其成）不做+不好

=只好做（負強化，被威脅）做+無反應=可做可不做（消解）dissolve不做+無反應=可做可不做（消解）人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況問題行為標準不知什么是期望行為員工不清楚標準標準不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵員工采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目-找出績效不高的障礙問題行為標準績效后果技巧阻礙反饋如何不盲目-找出績效不高的障一個中心績效考核究竟對誰好處更大一些？兩個基本點第一個基本點“人”對系統(tǒng)的支持第二個基本點評估系統(tǒng)的公平性如何不瞎忙-抓住重點員工?。?！一個中心兩個基本點如何不瞎忙-抓住重點員工?。?！圈里的兩個圓一樣大嗎？圈里的兩個圓一樣大嗎？準備開始進行反饋結束如何做績效面談準備開始進行反饋結束如面談后常見的四種結果—怎么辦？溝通成功員工不接受評分，并認為自己業(yè)績不好是公司政策不利等原因造成員工不接受評分，并指出了確鑿的證據(jù)，主管評估錯了員工心理完全抵觸，基本一言不發(fā)還有更嚴重的吧？面談后常見的四種結果—怎么辦？溝通成功員工不接受評分，員工不一個小知識：關于“滿意度”與“敬業(yè)度”兩個激勵理論的實務操作三種高管適用的激勵方法四種中層適用的激勵方法留才篇多用“薪”不如多用“心”一個小知識：關于“滿意度”與“敬業(yè)度”留才篇多用“薪”不如多管理員工用“薪”不如用“心”管理員工用“薪”不如用“心”任何一家想競爭取勝的公司，必須設法使員工敬業(yè)任何一家員工的敬業(yè)度指：

員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入他們會努力的工作，表現(xiàn)出一系列的行為來對公司的經(jīng)營進行正面的影響員工的敬業(yè)度和滿意度員工的敬業(yè)度指： 員工在情感和知識方面對企業(yè)的一種承諾和投入一種激勵理論的實務操作赫茨伯格雙因素理論1959為什么我要在這兒工作？為什么我要在這兒努力工作？一種激勵理論的實務操作赫茨伯格為什么我要為什么我要在這兒經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬基礎工資績效工資激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權加班補貼倒班補貼延期支付股票購買年底分紅保險/福利保險計劃員工服務教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機會影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔/通訊便利/舒適環(huán)境/學習性團隊/意見參與為什么我要在這兒工作？為什么我要在這兒努力工作？經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬基礎工資績效工資激勵性薪酬延期公平理論TheAquityTheory,1965

J.StaceyAdams亞當斯你和小王是同一部門的同事，平時關系還不錯