TCL國(guó)際化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)與啟示

詳情參閱錦州法律顧問(wèn)網(wǎng)PAGEPAGE11TCL國(guó)際化戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)與啟示1緒論1.1研究的背景二戰(zhàn)結(jié)束以后，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮風(fēng)起云涌。任何一個(gè)企業(yè)想完全脫離國(guó)際化經(jīng)濟(jì)背景都是不現(xiàn)實(shí)的，因此許多企業(yè)在自身實(shí)力達(dá)到一定規(guī)模之后，紛紛采取進(jìn)出口貿(mào)易、海外投資等形式參與國(guó)際化分工。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的逐步增強(qiáng)，我國(guó)企業(yè)也逐漸由進(jìn)出口貿(mào)易向直接投資領(lǐng)域過(guò)渡。最近幾年，在特許權(quán)轉(zhuǎn)讓、協(xié)議專利等領(lǐng)域，國(guó)際化合作越來(lái)越多。在經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放之后多年的磨練，我國(guó)已經(jīng)有了相當(dāng)一部分的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度，并且擁有懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、熟悉國(guó)際企業(yè)發(fā)展慣例的人才。這些企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸擁有了自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和品牌，成長(zhǎng)為具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的大公司或者企業(yè)集團(tuán)，并且具備了開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的能力和需要。尤其是自從我國(guó)加入WTO以后,中國(guó)的市場(chǎng)進(jìn)一步與國(guó)際接軌,許多世界著名跨國(guó)公司都到中國(guó)來(lái)投資，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈,并且出現(xiàn)了“國(guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)化,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化”的格局。在這樣的背景下，與其消極防守，不如積極進(jìn)攻，中國(guó)企業(yè)有必要實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略。在中國(guó)已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體的前提下，中國(guó)的企業(yè)實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)不僅是謀求生存與發(fā)展的必然選擇，也是提高中國(guó)經(jīng)濟(jì)影響力的戰(zhàn)略取向。創(chuàng)立于1981年的TCL集團(tuán)股份有限公司，在李東生的帶領(lǐng)下，通過(guò)與國(guó)外優(yōu)秀公司的合作，極大提升了TCL的技術(shù)力量和管理水平，逐漸將TCL打造成全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，并成為廣州2010年亞運(yùn)會(huì)合作伙伴。家電作為全球市場(chǎng)行業(yè)，技術(shù)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈等都要全球配置，因此家電企業(yè)都需要國(guó)際化才可以獲得足夠的生存規(guī)模。TCL的發(fā)展實(shí)踐證明，如果沒(méi)有國(guó)際化業(yè)務(wù)威功，TCL移動(dòng)通訊很難生存到今天；沒(méi)有國(guó)際化業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，也無(wú)法保持彩電國(guó)內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)先地位，更不能實(shí)現(xiàn)空調(diào)業(yè)務(wù)的巨額利潤(rùn)?，F(xiàn)在，TCL已經(jīng)在全球主要國(guó)家和地區(qū)建立了產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)出一支國(guó)際化經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍，初步建立了全球產(chǎn)業(yè)體系?！痹谥袊?guó)的企業(yè)中TCL集團(tuán)是我國(guó)比較早的開(kāi)始國(guó)際化的企業(yè)之一，作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先行者，分析TCL國(guó)際化歷程，對(duì)于中國(guó)的企業(yè)，尤其是家電類企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化業(yè)務(wù)，具有一定的借鑒意義。1.2研究的意義TCL成為電視行業(yè)的主要原始設(shè)備供應(yīng)商已經(jīng)很多年，雖然它的原始設(shè)備產(chǎn)品保證了企業(yè)能夠生產(chǎn)合格的電視和相關(guān)產(chǎn)品，但是這些低端的產(chǎn)品給公司帶來(lái)的利潤(rùn)空間很小，國(guó)際化戰(zhàn)略卻給企業(yè)帶來(lái)很大的利潤(rùn)空間，依靠大量的利潤(rùn)在世界范圍內(nèi)組建研發(fā)中心，生產(chǎn)適合當(dāng)?shù)匦枨蟮募译姰a(chǎn)品，是TCL集團(tuán)國(guó)際化成功的關(guān)鍵所在。雖然TCL從實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略中得到了不少的好處，但是他們?cè)趯?shí)施國(guó)際化的過(guò)程中也曾經(jīng)面臨著四個(gè)方面的困難。第一個(gè)困難是貿(mào)易壁壘的存在。企業(yè)在西歐和北美都一直承受著貿(mào)易保護(hù)政策的限制，公司是美國(guó)反傾銷政策的目標(biāo)之一，承受著比正常海關(guān)稅高25％的稅率；第二個(gè)困難是文化和管理方式的差異，在實(shí)施國(guó)際化過(guò)程中，最大的困難是交流和互相的理解，因?yàn)閱T工面對(duì)不同的地域、不同的文化和不同的風(fēng)俗，管理方式的單一化必然導(dǎo)致文化沖突；第三個(gè)困難是缺乏創(chuàng)新能力，沒(méi)有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和自己的核心技術(shù)，TCL的許多高新技術(shù)都是與國(guó)外企業(yè)合作研發(fā)的，因此TCL必須在這個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域狠下苦功夫；最后，公司像其它的中國(guó)企業(yè)一樣缺乏管理型人才。隨著快速的國(guó)際擴(kuò)張，公司面臨著缺乏具有跨國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員的問(wèn)題。在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，TCL意識(shí)到了組織和個(gè)人學(xué)習(xí)的重要性。為了克服在管理人才方面的不足，從2002年開(kāi)始公司啟動(dòng)了在全球范圍內(nèi)的人才招聘，招聘具有技術(shù)、管理技巧和跨國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)的人才。招聘到的人才中甚至還包括了東芝的前高管人員。同時(shí)，公司也非常注重改善內(nèi)部員工獲得)知識(shí)和學(xué)習(xí)知識(shí)的能力。公司學(xué)會(huì)了如何提高內(nèi)部員工的管理技能，例如和北京大學(xué)聯(lián)合對(duì)內(nèi)部高層和中層管理人員進(jìn)行管理技能培訓(xùn)。經(jīng)過(guò)十年的積極進(jìn)取，TCL基本解決了制約其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的諸多問(wèn)題，并且成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化成功的典范之一。由于政治、法律、經(jīng)濟(jì)、文化等宏觀環(huán)境的差異，中國(guó)許多企業(yè)在國(guó)際化的過(guò)程中都出現(xiàn)了“水土不服“的問(wèn)題、而企業(yè)內(nèi)部的管理、技術(shù)、營(yíng)銷等方面，與世界跨國(guó)公司之間存在的客觀差距，則嚴(yán)重阻礙了中國(guó)企業(yè)適應(yīng)國(guó)際化的時(shí)間與過(guò)程。因此，分析TCL集團(tuán)的國(guó)際化歷程，總結(jié)其成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于中國(guó)的家電企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，具有積極的借鑒意義。2國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的理論2.1國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的含義國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，在國(guó)外設(shè)立多種形式的組織，對(duì)國(guó)內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在一個(gè)或若干個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)的戰(zhàn)略。約翰費(fèi)耶維舍認(rèn)為，盡管人們可以給國(guó)際化經(jīng)營(yíng)一個(gè)非常復(fù)雜的定義，但它只有一個(gè)最基本的特征：它涉及兩個(gè)或更多國(guó)家的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，或者說(shuō)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)被國(guó)界以某種方式所分割。一般來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化活動(dòng)超越了一國(guó)國(guó)界，即進(jìn)行商品、勞務(wù)、資本、技術(shù)等形式的經(jīng)濟(jì)資源的跨國(guó)傳遞和轉(zhuǎn)化，那么這個(gè)企業(yè)就是在開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。2.2國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的緣起國(guó)際化經(jīng)營(yíng)最早可以追溯到17世紀(jì)在印度及遠(yuǎn)東進(jìn)行掠奪性貿(mào)易的殖民地公司，以英國(guó)的東印度公司為先導(dǎo)，他們主要是輸出\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品和掠奪資源。18世紀(jì)下半葉，工業(yè)革命迅猛向前推進(jìn)，一些擁有\(zhòng)o"技術(shù)壟斷"技術(shù)壟斷優(yōu)勢(shì)的企業(yè)在國(guó)內(nèi)站穩(wěn)腳跟后相繼到國(guó)外設(shè)廠開(kāi)始國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。1865年\o"拜爾公司"拜爾公司通過(guò)\o"間接投資"間接投資購(gòu)買了美國(guó)紐約州愛(ài)爾班尼苯胺工廠的\o"股票"股票，不久又把它吞并為自己的分廠，這被看做是合法國(guó)際化經(jīng)營(yíng)首例。在工業(yè)革命之后，由于生產(chǎn)能力的大幅度提高，許多工業(yè)化國(guó)家開(kāi)始極力推動(dòng)自由的世界貿(mào)易，并且促進(jìn)了生產(chǎn)要素在全世界范圍內(nèi)的優(yōu)化配置，迅速提高了世界經(jīng)濟(jì)實(shí)力。在二次世界大戰(zhàn)結(jié)束之后，在布雷頓森林體系的安排下，為國(guó)際投資創(chuàng)造了良好的國(guó)際經(jīng)濟(jì)條件。歐美發(fā)達(dá)國(guó)家戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)之后，經(jīng)濟(jì)實(shí)力日益增強(qiáng)，迫切需要更大規(guī)模的國(guó)際投資，于是美國(guó)、日本、法國(guó)、德國(guó)、英國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家走上了國(guó)際投資的道路。2.3國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一般方式跨國(guó)界的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要方式是國(guó)際貿(mào)易與國(guó)際投資，隨著國(guó)際商務(wù)合作的不斷發(fā)展，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始拓展到特許權(quán)轉(zhuǎn)讓以及商標(biāo)、專利、專有技術(shù)及其他知識(shí)產(chǎn)權(quán)的協(xié)議使用，甚至包括勞務(wù)輸出、法律服務(wù)、信息咨詢、國(guó)際貨物運(yùn)輸與保險(xiǎn)等衍生領(lǐng)域。從企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)從被動(dòng)到主動(dòng)的過(guò)程。喬納森和威施米普爾將企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程分為五個(gè)階段：國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)階段，零星出口階段，經(jīng)常性出口階段，國(guó)外銷售階段和直接投資階段。鄧寧認(rèn)為，企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)可以被區(qū)分為四個(gè)不同的發(fā)展階段，即間接、被動(dòng)地參與國(guó)際貿(mào)易階段，直接、主動(dòng)地參與國(guó)際貿(mào)易階段，非股權(quán)安排階段和國(guó)際直接投資階段。2.4我國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的主要模式2.4通過(guò)采取“先難后易”的國(guó)際化策略策略,是由“海爾”最早實(shí)施的一種國(guó)際化手段。通過(guò)先用出口的方式國(guó)外市場(chǎng)擴(kuò)展品牌，提升知名度。當(dāng)市場(chǎng)的銷售量達(dá)到建廠的盈虧平衡時(shí)，在在國(guó)外創(chuàng)辦屬于自己的工廠。由于國(guó)際貿(mào)易壁壘通過(guò)這種方式在一開(kāi)始出口的時(shí)候必將遭受很大的阻力，而且運(yùn)營(yíng)模式的成本比較高。但是通過(guò)這種方式進(jìn)行國(guó)際化，有利于企業(yè)提升自己的品牌。2.4在國(guó)際化過(guò)程中,“TCL”采用的是“先易后難”式,先從和中國(guó)的地緣或者文化背景比較接近的一些相對(duì)落后的周邊國(guó)家開(kāi)始。比如越南以及菲律賓等東南亞的國(guó)家，然后才開(kāi)始一步一步向外圍擴(kuò)張。通過(guò)這種方式，可以更有效的擴(kuò)展自己的銷售渠道。但是直接并購(gòu)會(huì)存在許許多多的問(wèn)題。2.4在國(guó)際化過(guò)程中,“格蘭仕”采取了一個(gè)幾乎與“海爾”、“TCL”完全相反的戰(zhàn)略———貼牌戰(zhàn)略(OEM),即為了占領(lǐng)外國(guó)市場(chǎng)不惜將自己的產(chǎn)品貼上外國(guó)企業(yè)的牌子。通過(guò)這種方式雖然可以實(shí)現(xiàn)盈利，但是不具有自己的品牌，銷售額難以快速增長(zhǎng)，利潤(rùn)率也比較低。3TCL團(tuán)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)歷程及戰(zhàn)略分析3.1TCL集團(tuán)簡(jiǎn)介1981年由惠陽(yáng)地區(qū)機(jī)械局電子科分離成立了“惠陽(yáng)地區(qū)電子工業(yè)公司”，這是TCL的前身。1985年成立中港合資的“TCL通訊設(shè)備有限公司”，初創(chuàng)TCL品牌，次年TCL商標(biāo)在國(guó)家工商行政管理局商標(biāo)注冊(cè)。2013年TCL實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入853.2億元，同比增長(zhǎng)22.9%；凈利潤(rùn)28.9億元，同比增長(zhǎng)126.7%?，F(xiàn)在，TCL集團(tuán)已經(jīng)成為中國(guó)最大的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆?5000多名員工遍布全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，已形成多媒體、通訊、華星光電、家電集團(tuán)、通力電子五大產(chǎn)業(yè)以及系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團(tuán)、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯公司等業(yè)務(wù)板塊，品牌價(jià)值639.16億元人民幣，連續(xù)蟬聯(lián)中國(guó)彩電業(yè)第一品牌。3.2TCL國(guó)際化道路1981年由惠陽(yáng)地區(qū)機(jī)械局電子科分離成立“惠陽(yáng)地區(qū)電子工業(yè)公司”，4年之后，該公司與香港合資，成立了“TCL通訊設(shè)備有限公司”，初創(chuàng)TCL品牌，這是TCL第一次吸收國(guó)際資本，也是TCL國(guó)際化的開(kāi)始，更是“TheCreativeLife——?jiǎng)?chuàng)意動(dòng)感生活”的品牌源泉。隨后，在改革開(kāi)放的春風(fēng)里，在出口創(chuàng)匯的引導(dǎo)下，TCL通過(guò)ODM等方式逐年擴(kuò)大出口數(shù)量。1996年TCL集團(tuán)兼并香港陸氏公司彩電項(xiàng)目，開(kāi)創(chuàng)國(guó)企兼并港資企業(yè)并使用國(guó)有品牌之先河。這次成功的海外并購(gòu)，不僅使TCL王牌躍居國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)三強(qiáng)，而且積累了企業(yè)并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)。為了應(yīng)對(duì)歐盟對(duì)中國(guó)彩電業(yè)的反傾銷，也為了利用越南的勞動(dòng)力成本與資源優(yōu)勢(shì)，1999年TCL在越南投資建廠，成立越南分公司，并且迅速實(shí)現(xiàn)盈利，這位TCL集團(tuán)實(shí)施國(guó)際投資樹(shù)立了信心。越南的成功極大刺激了TCL集團(tuán)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的雄心壯志。為了快速占領(lǐng)家電市場(chǎng)，彌補(bǔ)自身生產(chǎn)能力不足的問(wèn)題，TCL于2000年通過(guò)OEM方式進(jìn)入中東、非、澳、拉美、遠(yuǎn)東等十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)，國(guó)際化征程進(jìn)入快車道。2002年4月16日TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立，開(kāi)始引入國(guó)際戰(zhàn)略投資。2002年9月,TCL斥資820萬(wàn)歐元全資收購(gòu)了德國(guó)施奈德(Schneider)電器有限公司;次年，TCL通過(guò)在美國(guó)的控股公司蓮花太平洋收購(gòu)了美國(guó)高威達(dá)(Govedio)公司，并且與法國(guó)湯姆遜公司(Thomson)宣布聯(lián)手成立合資公司，2004年10月9日,與法國(guó)阿爾卡特公司合資成立TCL-阿爾卡特移動(dòng)電話公司。一連串密集的國(guó)際化動(dòng)作，迅速提升了TCL的整體實(shí)力。在手機(jī)市場(chǎng)方面，正是得益于TCL領(lǐng)導(dǎo)的國(guó)內(nèi)民族品牌，迅速打敗了摩托羅拉、諾基亞、西門子和愛(ài)立信等國(guó)際品牌，打了一個(gè)漂亮的翻身仗。2004年底，TCL成為中國(guó)最大的電視機(jī)與手機(jī)生產(chǎn)商。2013年TCL冠名好萊塢中國(guó)大劇院，并且簽訂了長(zhǎng)達(dá)10的合作協(xié)議，通過(guò)冠名和提供顯示設(shè)備的方式，將TCL的品牌植根于美國(guó)。能夠牽手好萊塢，既體現(xiàn)了TCL在國(guó)際化道路上的決心，也彰顯了TCL集團(tuán)的實(shí)力。4TCL國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)TCL在33年的時(shí)間里，從5000元的小廠發(fā)展為營(yíng)業(yè)收入853億元的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)實(shí)力增長(zhǎng)了1700萬(wàn)倍，當(dāng)然得益于穩(wěn)定的政治環(huán)境和良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更得益于TCL歷任領(lǐng)導(dǎo)層的科學(xué)管理，尤其是國(guó)際化戰(zhàn)略的正確選擇，更是TCL快速增長(zhǎng)的重要原因之一。4.1國(guó)際貿(mào)易一一積累海外經(jīng)驗(yàn)TCL自成立開(kāi)始到1997年亞洲金融危機(jī)其間，以O(shè)EM、ODM模式為國(guó)外企業(yè)代工制造是其國(guó)際化的主要模式。由于洛美協(xié)定對(duì)發(fā)展中國(guó)家制造業(yè)的支持和中國(guó)的出口退稅政策，使得TCL的出口額穩(wěn)步提升，TCL實(shí)現(xiàn)了一定的資本積累和品牌基礎(chǔ)。通過(guò)進(jìn)出口貿(mào)易，TCL熟悉了國(guó)際市場(chǎng)行情和國(guó)外企業(yè)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程，積累了一定的國(guó)際化生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，為安全渡過(guò)亞洲金融風(fēng)暴奠定了基礎(chǔ)。4.2國(guó)際投資——應(yīng)對(duì)貿(mào)易壁壘隨著中國(guó)家電業(yè)的迅速崛起，家電行業(yè)的技術(shù)擴(kuò)散速度日益加快，整個(gè)行業(yè)開(kāi)始由技術(shù)密集型向勞動(dòng)密集型產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，因此低成本成為企業(yè)擴(kuò)張的主要手段。當(dāng)諸多中國(guó)企業(yè)涉嫌以低于成本的價(jià)格在海外市場(chǎng)銷售之際，歐盟首先針對(duì)中國(guó)彩電業(yè)發(fā)起了反傾銷。在考慮到區(qū)位優(yōu)勢(shì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等諸多因素之后，TCL于1999年6月1日開(kāi)始籌建越南子公司。這不僅是TCL第一次真正意義上的海外投資，而且在國(guó)際化道路上最關(guān)鍵的一步。憑借著一流的產(chǎn)品、一流的服務(wù)和親民的價(jià)格，TCL迅速在越南市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟?，F(xiàn)在，TCL已經(jīng)成為越南第二大家電生產(chǎn)商，并且成功應(yīng)對(duì)了反傾銷等貿(mào)易壁壘，出口到歐美發(fā)達(dá)國(guó)家。4.3跨國(guó)并購(gòu)——國(guó)際化戰(zhàn)略成效盡顯在積累了國(guó)際貿(mào)易與國(guó)際投資雙重經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，為了加快國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，TCL走上了跨國(guó)并購(gòu)的道路，其第一劍直指德國(guó)的“百年老店”——施耐德公司。TCL集團(tuán)旗下的TCL國(guó)際控股有限公司通過(guò)其新成立的全資附屬公司SchneiderElectronicsGmbH，與SchneiderElectronicsAG之破產(chǎn)管理人達(dá)成收購(gòu)資產(chǎn)協(xié)議，根據(jù)雙方協(xié)議，SchneiderElectronicSGmbH收購(gòu)Schneider的生產(chǎn)設(shè)施、存貨及多個(gè)品牌，其中包括“施耐德”(SCHNEIDER)及“DUAL”等著名品牌的商標(biāo)權(quán)益。2003年11月4日，TCL簽約波士頓咨詢公司和摩根斯坦利作為投資顧問(wèn)，并且順利實(shí)施“泰山項(xiàng)目”，與法國(guó)湯姆遜公司簽署了諒解備忘錄，將他們的電視機(jī)業(yè)務(wù)合并成TTEFTCL公司。新公司將由TCL多媒體公司占大部分股份(67％)，湯姆遜控股公司占剩下的33％。TCL和湯姆遜將分別任命三分之二和三分之一的董事會(huì)成員。由于TCL一直在尋找技術(shù)、品牌和經(jīng)銷渠道來(lái)向國(guó)外擴(kuò)展，而湯姆遜需要一家更便宜的生產(chǎn)基地或者完全退出電視機(jī)市場(chǎng)。因此分析人士早就提倡兩家公司各自尋找合作伙伴，市場(chǎng)對(duì)這次的合作持歡迎態(tài)度。雙方合作的消息一經(jīng)公布，TCL公司的股票迅速商鞅，一年內(nèi)上漲了2004年8月TCL與法國(guó)阿爾卡特合資組建的全球移動(dòng)通信領(lǐng)域的主導(dǎo)企業(yè)——TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司（TA）正式運(yùn)營(yíng)。正是得益于阿爾卡特的核心技術(shù)，TCL帶領(lǐng)民族手機(jī)業(yè)徹底打敗了摩托羅拉等國(guó)際巨頭。5TCL國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示家電業(yè)是我國(guó)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)行業(yè)，TCL作為中國(guó)家電業(yè)在國(guó)際化道路上的先行者與成功者，對(duì)于中國(guó)眾多企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)具有積極的借鑒意義。5.1企業(yè)應(yīng)該穩(wěn)步推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略中國(guó)的企業(yè)在國(guó)際化的道路中，有兩種經(jīng)典模式：一種是以海爾為代表的“先難后易”的模式，一種是以TCL為代表的“先易后難”的模式。海爾憑借自身的技術(shù)實(shí)力，在開(kāi)展國(guó)際化道路時(shí)以技術(shù)要求最苛刻的德國(guó)為突破口，通過(guò)品牌戰(zhàn)略獲得國(guó)際化成功。無(wú)論從中國(guó)人喜歡穩(wěn)扎穩(wěn)打的性格出發(fā)，還是從降低決策風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，按照TCL“先易后難”的國(guó)際化模式，無(wú)疑是最合理的戰(zhàn)略選擇。TCL在國(guó)際化的道路上，從越南入手是深思熟慮的結(jié)果。越南經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相對(duì)于中國(guó)稍低，兩國(guó)都是社會(huì)主義國(guó)家，政治、文化、經(jīng)濟(jì)背景相近。在越南占領(lǐng)市場(chǎng)之后，以越南為基地，很容易占領(lǐng)整個(gè)東盟市場(chǎng)。在國(guó)際化的道路上初步熟悉了相關(guān)游戲規(guī)則的基礎(chǔ)上，逐步積蓄實(shí)力，隨著實(shí)力的不斷提升，逐漸開(kāi)拓歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)，尤其是通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，快速獲得國(guó)際領(lǐng)先的技術(shù)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法，占領(lǐng)銷售渠道。穩(wěn)健的國(guó)際化戰(zhàn)略選擇，最終促成TCL在全球建立研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)與好了我中國(guó)大劇院的合作，確立了國(guó)際知名品牌的位置。5.2必須做好全方位的準(zhǔn)備工作在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，走國(guó)際化道路時(shí)任何一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。從法律制度角度講，世界上的發(fā)達(dá)國(guó)家大多都是法治國(guó)家，因此在國(guó)際化的道路上必須對(duì)各個(gè)主要國(guó)家的法律制度有所了解。在進(jìn)行國(guó)際投資的時(shí)候，尤其要注意掌握東道國(guó)的法律制度。TCL在與湯姆遜公司合資的時(shí)候，按照法國(guó)法律的相關(guān)規(guī)定，售后服務(wù)必須由湯姆遜公司負(fù)責(zé)，這對(duì)于TCL收集市場(chǎng)方面的反饋信息，全面掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)非常不利。從技術(shù)進(jìn)步的角度講，新世紀(jì)層出不窮的技術(shù)發(fā)明與創(chuàng)造，不僅快速改變?nèi)祟惖纳a(chǎn)生活，而且無(wú)時(shí)無(wú)刻都在改變著市場(chǎng)格局與競(jìng)爭(zhēng)力量。當(dāng)許多中國(guó)企業(yè)在與國(guó)外家電企業(yè)熱衷于制造CRT電視的時(shí)候，TCL已經(jīng)將著眼點(diǎn)放到了平板電視領(lǐng)域；當(dāng)其他許多國(guó)際電視生產(chǎn)商躺在液晶電視的溫床上的時(shí)候，TCL已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)是LED電視機(jī)。從人力資源的角度講，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)最關(guān)鍵的資源，也是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最主要因素。TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略之所以能夠順風(fēng)順?biāo)?，最關(guān)鍵的原因就是廣開(kāi)門路引進(jìn)國(guó)際化領(lǐng)域的專業(yè)人才，積極培訓(xùn)原有員工，更新員工在國(guó)際化領(lǐng)域的知識(shí)。正是以任健、嚴(yán)勇、孫熙偉、安明浚、山根親雄為代表的20多為國(guó)際化高級(jí)管理人才的成功加盟，夯實(shí)了TCL國(guó)際化的基礎(chǔ)。從企業(yè)文化的角度講，TCL強(qiáng)調(diào)包容的企業(yè)文化，重視不同國(guó)籍、民族、種族、宗教的尊重與理解，在企業(yè)文化的架構(gòu)下實(shí)現(xiàn)文化共享。在TCL集團(tuán)工作的外籍員工已經(jīng)達(dá)到8000人，超過(guò)了員工總數(shù)的1/10。與此同時(shí)，TCL為了彰顯對(duì)世界異質(zhì)文化的尊重，大力推進(jìn)本土化隊(duì)伍。在進(jìn)軍越南進(jìn)行國(guó)際投資的第一年，就拿出30萬(wàn)元作為“TCL（越南）優(yōu)秀青年獎(jiǎng)勵(lì)基金”。得益于TCL充足的準(zhǔn)備工作，TCL在亞洲金融風(fēng)暴與美國(guó)次貸危機(jī)的兩次金融危機(jī)中，國(guó)際化戰(zhàn)略基本沒(méi)有受到太大的影響，保持者穩(wěn)步發(fā)展態(tài)勢(shì)。5.3堅(jiān)持創(chuàng)新是國(guó)際化的法寶企業(yè)生存狀態(tài)的好壞關(guān)鍵看企業(yè)的創(chuàng)新能力，只有強(qiáng)大創(chuàng)新能力的企業(yè)才能使企業(yè)生存得更好。國(guó)際化的企業(yè)面對(duì)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)創(chuàng)新能力更應(yīng)該得到重視，對(duì)創(chuàng)新環(huán)境的營(yíng)造方面也要更加注意。TCL歐洲之所以能回到健康發(fā)展?fàn)顟B(tài)，在于通過(guò)對(duì)組織模式的重組與創(chuàng)新，TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)建立了以大客戶、直接配送和多元渠道為主的無(wú)邊界集中模式，正是通過(guò)這種創(chuàng)新的方式來(lái)運(yùn)作跨國(guó)團(tuán)隊(duì)，終于發(fā)揮出了跨文化管理的優(yōu)勢(shì)，成功扭虧為贏。TCL在國(guó)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)力，在國(guó)外能夠取得市場(chǎng)，也是在于TCL注重技術(shù)創(chuàng)新，利用自己的研究院研究產(chǎn)業(yè)技術(shù)，與科研院校和國(guó)際跨國(guó)公司進(jìn)行合作，不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)了動(dòng)態(tài)背光、自然光、LED液晶電視、3D立體電視等新型顯示技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)電視技術(shù)，這些創(chuàng)新增強(qiáng)了TCL的競(jìng)爭(zhēng)力。TCL積極進(jìn)取的創(chuàng)新精神，讓TCL的技術(shù)能力、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與保持能力、管理能力一直居于行業(yè)中的領(lǐng)先水平，成為中國(guó)家電業(yè)國(guó)際化道路上的翹楚。5.4科學(xué)管理是國(guó)際化的基礎(chǔ)TCL在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中不斷摸索出了一套較系統(tǒng)的管理模式--全景管理模式，通過(guò)多維度的評(píng)價(jià)與考核，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力，為TCL的穩(wěn)步發(fā)展提供良好的保障。在全景管理模式這個(gè)框架里，首先是政治。企業(yè)政治包括三方面的內(nèi)容：治理結(jié)構(gòu)、利益機(jī)制和權(quán)力分配。這個(gè)詞沒(méi)有褒貶色彩，它代表著調(diào)整人際關(guān)系和社會(huì)關(guān)系的最高準(zhǔn)則和制度安排，主要解決公司權(quán)力和公司利益問(wèn)題，是公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)的基石。其次是經(jīng)濟(jì)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)也包括三個(gè)內(nèi)容：戰(zhàn)略、商業(yè)模式和流程。企業(yè)要追求經(jīng)濟(jì)效益，就必須要找到最適合企業(yè)本身特色的路徑，以贏得盡可