全面績效管理(學員)課件

全面績效管理劉秋華《回歸人本》作者

全面績效管理講課提綱第一講績效管理常見問題及其產(chǎn)生原因分析第二講績效管理前的核心工作第三講績效管理中的核心工作第四講績效考核后的核心工作第五講構建績效管理健康文化講課提綱第一講績效管理常見問題及其產(chǎn)生原因分析引入績效管理之前的

幾個思考引入績效管理之前的做正確的事；正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五做正確的事

--績效管理戰(zhàn)略（模式）正確地做事

--考核前提工作及考核的流程與方法績效管理職責定位績效管理成敗關鍵：績效管理驅動系統(tǒng)績效結果統(tǒng)計分析與運用／績效文化的建立引入績效管理之前的幾個思考總結：不同職位的我們可以為績效考核的改善做些什么？做正確的事；正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五做正確正引入績效考核之前的思考一：

沒有考核是不能的，

但是考核不是萬能的引入績效考核之前的思考一：

沒有考核是不能的，

但是考核不是引入績效考核之前的思考二：

因為什么而考核？

給員工鼓勁？還是熄火？

引入績效考核之前的思考二：

因為什么而考核？

給員工鼓勁引入績效考核之前的思考三：

考核中一旦出現(xiàn)問題

誰的錯？

引入績效考核之前的思考三：

考核中一旦出現(xiàn)問題

誰的錯？

JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應就像肯尼迪的演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達到比自己強大很多的境界—而不是獨裁者使用的工具。它是一種進行中的計劃、輔導、回顧和獎賞的過程；它可以鼓勵人們達到他們的目標，重要到就像把人類送上月球！績效管理使人們乘風遠航！

—DavidMcClellandJohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應就像肯第一講績效管理常見問題及其產(chǎn)生原因分析

案例：A某公司績效考核方案診斷

第一講績效管理常見問題及其產(chǎn)生原因分析

案例：A某（一）對績效管理認識不清（兩大認識誤區(qū)）績效管理就是績效考核績效考核就是為“扣錢”（一）對績效管理認識不清（兩大認識誤區(qū)）1.什么是績效管理？績效管理是指管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的手段及過程。1.什么是績效管理？績效管理是指管理者用來確保員工的工作活動2、一個有效的績效管理系統(tǒng)是什么樣?目標指標值、目標值行動計劃持續(xù)溝通跟蹤、檢測、反饋和改進使企業(yè)管理有效使員工持續(xù)成長2、一個有效的績效管理系統(tǒng)是什么樣?目標員工績效管理與組織績效管理兩大企業(yè)管理運作系統(tǒng)。企業(yè)力求“打破現(xiàn)狀實現(xiàn)管理突破”螺旋上升?？冃Ч芾斫?jīng)過持續(xù)“PDCA戴明環(huán)”的循環(huán)管理。員工績效管理與組織績效管理兩大企業(yè)管理運作系統(tǒng)。3.PDCA在績效管理中的運用3.PDCA在績效管理中的運用總結：全面績效管理建立的程序澄清企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略；明確企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵領域；確定衡量企業(yè)經(jīng)營成功的關鍵指標；對戰(zhàn)略目標進行分解落實形成業(yè)務單元或部門指標；對業(yè)務單元或部門指標進行分解形成崗位關鍵指標；依據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標為各級關鍵業(yè)績指標設定目標值和權重；就關鍵業(yè)績指標和目標值進行溝通并達成共識；對重要指標擬定明確的行動計劃；

總結：全面績效管理建立的程序對各層級關鍵指標進行檢測，明確指標匯報層次、匯報周期和匯報方式；建立各層次關鍵業(yè)績指標的收集、分析、預警和采取行動的責任體系；定期收集、整理和分析關鍵指標的執(zhí)行數(shù)據(jù)，組織進行業(yè)績探討會；依據(jù)分析和研討結果，采取行動措施，并進行跟蹤和反饋；分級分層次進行績效考核、總結和結果運用，并準備進入下一績效循環(huán)。

對各層級關鍵指標進行檢測，明確指標匯報層次、匯報周期和匯報方4.走出誤區(qū)一：績效管理≠績效考核績效管理是管理全過程，不僅關注結果，更關注過程；績效考核是績效管理的一個必要組成部分，是對結果的評價。如果績效只有考核，而沒有管理，從而其考核也沒有了實質性的結果，因此，績效考核與管理缺一不可。

4.走出誤區(qū)一：績效管理≠績效考核績效管理是管理全過程，不僅5.走出誤區(qū)二：績效考核≠扣錢績效考核（管理）的目的是什么？績效管理是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，通過引導、規(guī)范員工的意識和行為，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升?？冃Ч芾硎悄苁构芾碚吖芾硭教嵘墓ぞ?，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題中，提高自身素質的同時，也提高了組織績效。5.走出誤區(qū)二：績效考核≠扣錢績效考核（管理）的目的是什么？6.對績效管理認識不清，誰的責任？事前未進行戰(zhàn)略策劃，沒有形成自上而下的一種強勢變革力量（事先思考如何進行績效管理？）沒有整體培訓策劃，培訓沒有先行（解決思想問題）培訓課程設計及培訓方法不到位，培訓效果把控不佳核心問題：各級管理者，是否具有了績效管理的意識（意愿）和能力？6.對績效管理認識不清，誰的責任？事前未進行戰(zhàn)略策劃，沒有哪六大基礎工作不可缺失？

制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，建立科學的組織架構。科學的工作分析，明確部門職能及崗位職責。制定科學的工作（業(yè)務）流程和標準。建立計劃目標管理體系。與績效考核互動的薪酬體系。全面財務預算體系。核心問題：考核什么以及考核的配套體系，是否得到解決？哪六大基礎工作不可缺失？制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，建立科學的組織（三）績效管理工具設計不科學1.常見的五個關鍵地方不嚴謹（績效管理政策、制度和流程）考核內容（包括量化指標的提煉）設計不科學比如，業(yè)績、能力、行為指標如何設計？定量、定性指標根據(jù)什么設計？；考核項所占權重不科學，如業(yè)績、能力、行為等指標應各占多大權重？考核標準設計不科學考核責任主體設計不科學(由誰來考核？)考核流程設計不科學獎懲制度設計不科學(考核結果如何應用？)（三）績效管理工具設計不科學1.常見的五個關鍵地方不嚴謹（績2.在設計績效管理體系中，人力資源部責任是什么？（1）四種績效管理現(xiàn)狀：一是制度健全，管理者成熟；二是制度不健全，而管理者成熟；三是制度不健全，管理者不成熟；四是制度健全，管理者不成熟。2.在設計績效管理體系中，人力資源部責任是什么？（2）不同的現(xiàn)狀，HR應采取何種應對措施？在制度健全、管理者成熟的理想環(huán)境中，HR的績效管理工作重點是簡化制度，適當放權；在制度不健全、管理者成熟的環(huán)境中，HR的績效管理工作重點是建章建制、也可適當放權；在制度與管理者皆不成熟的環(huán)境中，HR在績效管理中需雙管齊下，既要建章建制，同時也要對管理者進行績效管理培訓（可請咨詢公司協(xié)助）；在制度健全、管理者不成熟的環(huán)境中，HR的績效管理重點在于推動績效管理工作的執(zhí)行。（2）不同的現(xiàn)狀，HR應采取何種應對措施？在制度健全、管理者（3）在設計績效管理體系中，人力資源部具體工作是什么？分析（企業(yè)發(fā)展階段及現(xiàn)狀，確定績效模式）溝通調查傾聽研究調整改進培訓（3）在設計績效管理體系中，人力資源部具體工作是什么？分析（3.在設計績效管理體系中，直線經(jīng)理的職責是什么?分解和設定績效目標溝通調整改進輔導3.在設計績效管理體系中，直線經(jīng)理的職責是什么?3.建立績效管理功能體系，企業(yè)最高領導者與人力資源部、直線經(jīng)理的責任在哪里？（1）企業(yè)最高領導者（帶頭人）的職責：□決策□支持3.建立績效管理功能體系，企業(yè)最高領導者與人力資源部、直線經(jīng)3.建立績效管理功能體系，企業(yè)最高領導者與人力資源部、直線經(jīng)理的責任在哪里？（2）人力資源部的職責：大的方面職責：□變革管理者的角色；□提供資源培訓；分析技能差距；□控制評估進程；□將薪資與KPI掛鉤；□制定個人發(fā)展計劃；□制定內部溝通計劃

3.建立績效管理功能體系，企業(yè)最高領導者與人力資源部、直線經(jīng)（3）直線經(jīng)理的職責：分解和設定績效目標確認績效合同監(jiān)督指導員工的工作

評估員工工作表現(xiàn)提供績效反饋核心問題：各級管理者能否共同承擔起績效管理責任？（3）直線經(jīng)理的職責：績效考核中HR經(jīng)理與直線經(jīng)理的角色分工HR經(jīng)理直線經(jīng)理開發(fā)績效考評系統(tǒng)設定績效目標為評估者與被評者提供培訓提供績效反饋監(jiān)督和評價、改進該系統(tǒng)運行填寫評分參與制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對結果向HR提供反饋績效考核中HR經(jīng)理與直線經(jīng)理的角色分工HR經(jīng)理直線經(jīng)理開發(fā)績第二講績效管理前的核心工作

一、什么是績效管理前的準備工作？P階段：進行績效管理準備、計劃及系統(tǒng)設計１.綜合盤點重新回顧公司經(jīng)營管理指導方針，經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略、本考核期內經(jīng)營管理計劃、現(xiàn)有組織結構，各部門職能及各職位說明書；分析公司發(fā)展階段及現(xiàn)狀，包括主要存在的主要問題評估公司一切與績效管理有關的制度（如原有績效考核制度、現(xiàn)行員工薪酬與福利制度，獎懲制度、勞動紀律管理規(guī)定以及其他管理制度等）的合理性；調查全體員工（含各管理層）對績效管理的認識度與態(tài)度以及對公司的滿意度；分析目前員工工作環(huán)境與狀況；并對有關問題做調查問卷，整理意見。

第二講績效管理前的核心工作

一、什么是績效管理前的準備2.設計系統(tǒng)循環(huán)各個細節(jié)，并做到程序化、表格化的系統(tǒng)硬件環(huán)境，確定循環(huán)周期。3.打好廣大群眾支持與推動的基礎。統(tǒng)一認識，召開動員會及組織員工培訓（介紹系統(tǒng)運行時間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實施部門、督導者、各級管理者的職責、員工的權利與義務等）。4.分析過去，總結經(jīng)驗，通過績效面談確定員工績效合同（責任狀），建立目標管理卡。

2.設計系統(tǒng)循環(huán)各個細節(jié)，并做到程序化、表格化的系統(tǒng)硬件環(huán)境二、績效管理前的核心工作（一）進行科學的工作分析，制定部門職能及崗位職責（二）建立計劃目標管理體系（三）設計與績效考核互動的薪酬體系(四)設計科學的績效管理工具(五)打好廣大群眾支持與推動的基礎（六）績效管理培訓的策劃與實施二、績效管理前的核心工作（一）進行科學的工作分析，制定部門職1.職位職責≠職位說明書職位職責側重于任職者在工作時應該承擔的職責，并沒有其行為或工作活動的結果,并不能全面反映職位的信息，但是職位說明書則全面反映了職位名稱、任務、職責、關系、范圍和任職者任職資格的全面信息。職責二行動+對象+最終績效或量度方法1.職位職責≠職位說明書職位職責側重于任職者在工作時應該承擔4.職位描述的內容

職位說明職位名稱工作內容直接責任督導關系衡量標準任職要求:技能、關鍵能力、知識教育經(jīng)歷工作經(jīng)驗其它:組織結構圖日期及簽名4.職位描述的內容任職要求:5.職位評估衡量標準進度(時間效率)與項目相關的時間進度,包括自己負責工作的進度和協(xié)助別人工作的進度;成本（人、財、物控制）與完成項目任務相關的人、財、物預算和實際成本;質量（滿意度）對完成與項目相關工作的質量,通過上下游協(xié)作者進行階段性評估。5.職位評估衡量標準進度(時間效率)計劃管理是一把尺子（二）建立計劃目標管理體系計劃管理是一把尺子（二）建立計劃目標管理體系1.作績效計劃的前期準備明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營管理規(guī)劃；明確公司年度工作計劃和目標；各工作單位的計劃或目標細分；上一次的績效評價和績效計劃；員工最新的工作崗位職責描述；經(jīng)理和員工討論一年的工作；復審計劃，堵塞可能的漏洞；經(jīng)理和員工就目標和標準簽字。1.作績效計劃的前期準備明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營管理規(guī)劃；（1）《月度工作計劃管理程序》（2）《季度工作計劃管理程序》（3）《年度工作計劃管理程序》2.制定計劃管理體系程序文件（1）《月度工作計劃管理程序》2.制定計劃管理體系程序文件3.計劃目標設定技巧A.定性指標:使用精確、描述性語言給出完成的時間和標準“第一季度前完成銷售總監(jiān)職位招聘”;“工程安全方面不能出現(xiàn)重大安全事故”B.定量指標:用數(shù)字準確說明每月交通費開支節(jié)約8%3.計劃目標設定技巧A.定性指標:使用精確、描述性語言給出完（三）設計與績效考核互動的薪酬體系１.將薪酬結構拆分薪酬＝崗位基本薪酬＋崗位績效薪酬＋其他2.將崗位績效薪酬與考核結果掛鉤崗位績效薪酬＝崗位績效薪酬標準值×考核系數(shù)3.根據(jù)考核結果調整薪酬升降級（三）設計與績效考核互動的薪酬體系１.將薪酬結構拆分(四)設計科學的績效管理工具基本工具：制定績效考核政策、制度、流程及獎金辦法□績效考核制度（包括流程）：1.確定考核方法2.設計考核內容3.設計考核標準4.制定考核流程5.制定考核原則6.考核責任主體7.申訴辦法及流程(四)設計科學的績效管理工具基本工具：制定績效考核政策、制1.確定考核方法(1)考評方法介紹__兩種常用方法結果導向型評價方法

以實際產(chǎn)出為基礎,考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果1、目標管理法2、績效標準法3、直接指標法4、成績記錄法行為導向型考評方法

主觀型1、順序排列法2、選擇排列法3、成對比較法4、強制分布法客觀型1、關鍵事件法2、行為錨定法3、行為觀察法4、加權選擇法1.確定考核方法結果導向型評價方法行為導向型考評方法主觀(2)目標管理法定義:是由員工與直接主管共同協(xié)商撰寫個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定的管理方法。作用:目標管理將企業(yè)的價值與責任傳遞、轉移給了員工,讓員工通過自我控制與管理代替上司控制管理。(2)目標管理法定義:是由員工與直接主管共同協(xié)商撰寫個人目標目標管理的兩種類型提高業(yè)績型目標管理實施能力型目標管理目標管理的兩種類型提高業(yè)績型目標管理提高業(yè)績型目標管理提高業(yè)績型目標管理實用口訣◆萬事開頭難，總目標正確是第一關?！糇陨隙拢饘又贫繕?，組織秩序不能亂?！羯舷仑炌ǎ笥液魬?，一環(huán)套一環(huán)，形成目標鏈。◆中層管理者承上啟下是關鍵。◆千萬不要干涉員工的自主權，否則目標實現(xiàn)難上難?！羯舷伦笥覅f(xié)調好，實現(xiàn)業(yè)績目標就不慢。實用口訣實施開發(fā)能力型目標管理的步驟◆將改進工作的必要性通知各部門及全體員工；要說明工作改進與業(yè)績提高間的關系，提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進取的情緒；◆列出詳細的計劃，督促各部門開展工作質量大討論，總結出工作待改進的地方和改進工作的方法，經(jīng)總部整理和補充后下發(fā)全公司；◆員工比照總結材料，找出自身存在的問題，制定出對癥下藥的個人工作改進計劃并上報領導；◆領導對員工計劃提出自己的看法后將計劃返回給員工；實施開發(fā)能力型目標管理的步驟◆將改進工作的必要性通知各部門及◆員工結合領導看法，制定出正式的個人目標，并注明需要的援助和權限報公司專職管理部門；◆專職管理部門匯總后，提出意見報總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行；◆員工實行自我管理，定期報告執(zhí)行情況，以得到相關的協(xié)助；◆年終員工先對完成情況進行自我評價，再報上級考核，通過某種形式與業(yè)績考核結合起來?！魡T工結合領導看法，制定出正式的個人目標，并注明需要的援助和【目標管理總結】兩個問題，一是了解什么是目標管理，目標管理有何獨到之處；二是目標管理的兩種方式各有何特性，運用時要注意哪些問題。對于第一個問題，關鍵是要抓住目標管理的核心，即以目標為手段，通過員工的自我管理來提高業(yè)績和業(yè)務能力。對于第二個問題，必須認識到目標管理的兩種方式——業(yè)績型目標管理和個人能力型目標管理——在運用時有很大的區(qū)別：業(yè)績型目標管理的核心是自上而下建立目標鏈鎖，把總目標分解到人，責任到人，以提高業(yè)績；而能力型目標管理的核心是員工自發(fā)制定個人目標，通過自我啟發(fā)實現(xiàn)能力的漸進，從而改進工作質量?！灸繕斯芾砜偨Y】兩個問題，一是了解什么是目標管理，目標管理有同時，我們也要看到二者間的一致性：1、根本目的一致，都是為完成企業(yè)一定時期的經(jīng)營任務服務的——業(yè)績型直接為此服務，而能力型間接達此目的；2、二者都強調自我管理和自我控制；3、二者成功的關鍵都在于上下左右的溝通和協(xié)調；4、在能力型目標中有業(yè)績的內容，而業(yè)績型目標也離不了能力提高的要求，二者相輔相成，在多數(shù)情況下是同一個問題的兩個方面，難以截然分開，只能依不同的情況，有所側重。同時，我們也要看到二者間的一致性：目標管理的優(yōu)點及不足比較優(yōu)點和適用性◆目標易于制定；◆只要總目標正確，能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)；◆形成目標鏈鎖，能增進員工的整體意識，樹立團隊精神?！暨m用于標準化、流程化高的行業(yè)◆適用于企業(yè)兩種發(fā)展階段，初級階段和高級階段（部分行業(yè)）目標管理的優(yōu)點及不足比較優(yōu)點和適用性不足和局限性

◆下級制定目標時，易被上級干涉，自主權會受到限制，剛性◆如果總目標錯誤，會給企業(yè)帶來災難性后果◆由于是目標鏈，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會牽一發(fā)而動全身◆更強調的是工作結果，而不是工作過程◆不利于關鍵員工的培養(yǎng)（短期目標導致短期化行為）和保留◆不利于管理基礎的完善和優(yōu)化◆積聚大量的管理問題，挫傷關鍵員工積極性，導致關鍵人才流失，最終會吞噬掉經(jīng)營成果總結：根據(jù)行業(yè)特點，企業(yè)流程化＼標準化程度而定不足和局限性

◆下級制定目標時，易被上級干涉，自主權會受到限推行目標管理的兩類工作：一是規(guī)劃工作：（1）宣傳教育，調查心態(tài)，預定對策，溝通說服；（2）制定推行規(guī)劃，進行任務分工，列出時間要求。二是執(zhí)行工作：（3）指定各單位推行目標管理的負責人；（4）確定目標的分類和制定目標的原則、程序；（5）規(guī)定目標管理使用的工具——目標卡的填寫和使用辦法；（6）指導各單位目標的制定并匯總形成目標體系圖；（7）員工訓練的安排；（8）目標執(zhí)行過程的控制；（9）目標完成情況的考核。推行目標管理的兩類工作：KPI關鍵績效指標

目標與指標的關系目標=指標族+時間+程度KPI關鍵績效指標

目標與指標的關系目標=指標族+什么是指標？指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具衡量遞進程度形容和限定指標具有極性指標是可以進行分解的指標的可控性某企業(yè)的考核指標什么是指標？指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表某公司的年度目標財務管理優(yōu)秀提高效率顧客滿意國內領先的汽車配件提供商營業(yè)利潤銷售額績效薪酬制度變革統(tǒng)一財務、采購、人員調配集中管理年度內按時交貨率二次驗貨合格率數(shù)控中心的月加工金額某公司的年度目標財務管理優(yōu)秀提高效率顧客滿意國內領先的汽車配魚骨圖與頭腦風暴法頭腦風暴法所謂頭腦風暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質是一個邏輯關系圖，是一個表示因果關系的圖表。魚骨圖與頭腦風暴法頭腦風暴法頭腦風暴法運用的規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對方的觀點上建立新的觀點；頭腦風暴法運用的規(guī)則良好的氛圍；魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題應用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標明確地擺出來；沒有將頭腦風暴羅列的種種答案進行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多；小魚刺與大魚刺之間沒有因果、支持關系。魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題應用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把工作方法用頭腦風暴，設想出各個因子；窮盡因素，每一類問題，在一個邏輯層面窮盡展開；分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。工作方法用頭腦風暴，設想出各個因子；XN化工的KPI成為華北地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡產(chǎn)能提高新品研發(fā)信用管理各省經(jīng)銷商的集中度利潤額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷售額獲得國優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機制建設完成應收帳款的比例標準產(chǎn)品標準批量反應周期渠道變革完成情況XN化工的KPI成為華北地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡產(chǎn)(3)運用綜合平衡計分卡（BALANCEDSCORECARD），以KPI（關鍵績效指標）為核心的績效管理體系

按綜合平衡計分卡的方式→建立績效監(jiān)控指標體系→定期報告績效管理與KPI狀況財務流程績效(內部管理)客戶滿意度員工滿意度學習與創(chuàng)新(3)運用綜合平衡計分卡（BALANCEDSCORECA.職責分解與目標分解(考核內容)

動態(tài)的目標分解

公司長遠發(fā)展目標公司年度發(fā)展目標部門年度目標部門季度/月度目標崗位季度/月度目標靜態(tài)的職責分解公司宗旨和長遠發(fā)展戰(zhàn)略組織結構部門職責工作流程崗位職責A.職責分解與目標分解(考核內容)動態(tài)的目標分解內容公司計劃部門計劃個人計劃年度年度工作計劃年度工作計劃年度工作計劃季度季度工作計劃季度工作計劃季度工作計劃月度月度工作計劃月度工作計劃月度工作計劃1.績效考評內容2.勝任能力評估內容:注:臨時工作計劃由本人月初提出申請,經(jīng)上級確認后,列入當月計劃考核誠實守信、執(zhí)行能力、團隊管理、協(xié)作精神、學習創(chuàng)新B.具體考評內容內容公司計劃部門計劃個人計劃年度崗位職責崇尚績效注重能力企業(yè)績效考評標準勝任能力年度目標3.設計考核標準崗位職責崇尚績效注重能力企業(yè)績效考評標準勝任能力年度目標3.公開（形式、方法、過程）公正（標準、內容、人員）公平（結果、分配、任用）4.制定考評原則考評須采取本人回避制運動員不能同時充當裁判員！公開（形式、方法、過程）4.制定考評原則考評須采取本人回避月度考核年度考核季度考核年終獎金工資晉級/降級職務晉升/降職持股額度季度獎金月度獎金5.設計獎懲制度

（分配）月度考核年度考核季度考核年終獎金季度獎金月度獎金（分配）(五)打好廣大群眾支持與推動的基礎培訓先行（解決思想問題）（1）標桿企業(yè)是如何做的？（2）績效管理理論知識介紹（意義）（3）績效管理制度講解召開動員會(案例:S公司高管績效合同的簽定)(五)打好廣大群眾支持與推動的基礎培訓先行（解決思想問題）(六)績效管理培訓的策劃與實施績效管理培訓需求調查績效管理培訓課程設計制定績效管理培訓計劃實施績效管理培訓計劃(六)績效管理培訓的策劃與實施績效管理培訓需求調查第三講績效管理中的核心工作D階段：系統(tǒng)實施(一)實施績效管理策略(二)人力資源部的核心工作(三)直線經(jīng)理的核心工作

(四)員工的核心工作第三講績效管理中的核心工作D階段：系統(tǒng)實施(一)實施績效管理策略

（1）總動員會的策劃（2）老板示范標桿（案例：人力資源總監(jiān)如何“攜天子以令諸侯”？）（3）績效管理“特區(qū)”（4）中高級管理人員績效先行，其他員工后行(一)實施績效管理策略

（1）總動員會的策劃(二)人力資源部的核心工作

組織培訓持續(xù)溝通輔導監(jiān)督(二)人力資源部的核心工作

組織(三)直線經(jīng)理的核心工作

既是管理者又是輔導者與參與者；根據(jù)具體實施情況，保持持續(xù)績效溝通，掌握進度、糾正偏差、解決一切困難、并保持必要的強化手段，鼓舞士氣；(三)直線經(jīng)理的核心工作

既是管理者又是輔導者與參與者；(四)員工的核心工作

學習績效考核知識自覺運用到工作中提高個人工作績效P：確定個人績效目標，并在實施中對出現(xiàn)的問題制定相應糾正計劃；D：實施績效目標及糾正計劃；C：日常檢查，校驗實施情況及糾正情況；A：總結，進一步提出改善措施。

(四)員工的核心工作

學習績效考核知識第四講績效考核后的核心工作(一)績效考評結果的統(tǒng)計與分析(二)績效考評面談(三)績效考評結果的運用(四)績效改進方案(五)績效管理改進培訓策劃與實施(六)新一輪績效管理循環(huán)策劃與實施第四講績效考核后的核心工作(一)績效考評結果的統(tǒng)計與(一)績效考評結果的統(tǒng)計與分析

(人力資源部尋偏過程)（1）考評結果的總體分布如何？

A.按類計算出各類人員的平均分；Ｂ.按權重對平均分進行加權處理，得出某人的最終評價總分；

C.數(shù)據(jù)質量檢測（數(shù)據(jù)有效性、信度、效度）；

D.全體數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析獲得考核信息（計算各種統(tǒng)計量）(一)績效考評結果的統(tǒng)計與分析

(人力資源部尋偏過程)(2)考評的履行情況如何？A.通過考評意見和結果的收集、整理，分析考評是否得到較好的履行，整個考評分數(shù)的真實性、客觀性及考評流程如何？B.是否有績效面談？（抽樣調查）C.員工是否知道自己的考評結果？D.員工的反應如何？是否有不公正的考評現(xiàn)象？是否存在著考評的誤區(qū)？是否有申訴的機會和途徑等？

(2)考評的履行情況如何？（３）通過統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)了哪些問題？Ａ.統(tǒng)計結果如果分布不正常，那么是哪方面出了問題？

B.是直線經(jīng)理沒有正確理解績效考評？

C.公司的考評系統(tǒng)本身就存在著問題？

D.員工績效差的原因是什么？

E.沒有得到及時的幫助或是技能欠缺？

（３）通過統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)了哪些問題？(4)考評結果的應用分析

研究如何更有效地使用績效考評結果，研究考評結果如何為員工培訓、職位異動（晉升、降職、輪崗等）、薪酬調整、員工解聘等服務，為公司的人事決策提供信息來源和決策依據(jù)，為公司的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略提供參考。

(4)考評結果的應用分析l要對工作績效考核的資料進行整理和分析l給員工以充分的準備時間l面談時間和地點的選擇（充足的時間、安靜地點以免面談被電話或來訪者所打擾）１.如何準備工作績效考核面談(二)績效考評面談（考核結果反饋）l要對工作績效考核的資料進行整理和分析１.如何準備工作績效考２.考核面談反饋內容直線經(jīng)理與直接下級（1）績效考核內容與結果反饋（2）肯定成績，指出存在問題（待改進地方）（3）分析目標完成或未完成的原因（4）提出下一個考核期績效提升計劃人力資源部（負責中高級管理人員考核）（1）績效考核內容與結果反饋（2）肯定成績，指出存在問題（待改進地方）（3）分析目標完成或未完成的原因（4）提出下一個考核期工作期望■通過面談，獲取績效改進建議信息２.考核面談反饋內容直線經(jīng)理與直接下級(三)績效考評結果的運用

員工培訓（績效差異分析）職位異動（晉升、降職/免職、輪崗等）薪酬調整員工解聘案例：聯(lián)想公司40分鐘績效面談(三)績效考評結果的運用

員工培訓（績效差異分析）(四)績效改進方案（糾偏）績效改進三步曲找差距究原因訂措施(四)績效改進方案（糾偏）找差距究原因訂措施1.分析工作績效差距a.目標比較法(計劃與結果差異分析)b.縱向比較法c.橫向比較法2.診斷與檢查，找出系統(tǒng)與個人存在的問題和不足(究原因)系統(tǒng)原因：1）績效管理系統(tǒng)中制約績效管理有效實施的地方，比如組織架構、工作設計以及業(yè)務流程等方面存在的問題2）績效考核工具設計的不科學、不合理，制約績效管理有效實施的地方個人原因1）理念層面2）操作層面

3.制定消除差距方案1）系統(tǒng)2）工具3）個人1.分析工作績效差距(五)績效管理改進培訓策劃與實施

培訓需求調查培訓內容確定Ａ.上個考核期存在問題總結B.績效管理中出錯率高的地方C.績效管理改進方案培訓計劃實施(五)績效管理改進培訓策劃與實施

培訓需求調查(六)新一輪績效管理循環(huán)策劃與實施組織目標分解工作單元職責績效計劃:活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議時間：整個績效期間績效改進與導入：活動：診斷、糾偏績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效評估：活動：評估員工績效時間：績效期結束時績效管理循環(huán)評估結果使用：員工發(fā)展計劃；培訓；薪酬調整；獎金發(fā)放；人事變動(六)新一輪績效管理循環(huán)策劃與實施組織目標分解績效計劃:績效建立績效管理健康文化第五講績效管理健康文化的構建建立績效管理健康文化第五講績效管理健康文化的構建1.建立科學的績效管理文化思想觀績效管理是與員工一起完成工作的過程，而不是針對員工的過程除異常情況外，績效計劃、溝通和評估過程都應采取合作方式績效管理不是盯著過去錯誤的責任，而是為了解決問題，避免問題的再次發(fā)生發(fā)生績效差距時要搞清原因，不管它是系統(tǒng)還是員工個人原因讓每個員工都成為績效改進專家1.建立科學的績效管理文化思想觀績效管理是與員工一起完成工作2.消除考評中的“黑箱文化”考評結果與本人直接見面，不搞黑箱操作▲對考評者有約束和壓力制度▲個人若對考評結果不服可以申訴▲若申訴理由成立可以修正杜絕壓低分數(shù)“打擊報復”或高估分數(shù)“刻意保護”2.消除考評中的“黑箱文化”考評結果與本人直接見面，不搞黑箱謝謝！全面績效管理(學員)課件演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！全面績效管理劉秋華《回歸人本》作者

全面績效管理講課提綱第一講績效管理常見問題及其產(chǎn)生原因分析第二講績效管理前的核心工作第三講績效管理中的核心工作第四講績效考核后的核心工作第五講構建績效管理健康文化講課提綱第一講績效管理常見問題及其產(chǎn)生原因分析引入績效管理之前的

幾個思考引入績效管理之前的做正確的事；正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五做正確的事

--績效管理戰(zhàn)略（模式）正確地做事

--考核前提工作及考核的流程與方法績效管理職責定位績效管理成敗關鍵：績效管理驅動系統(tǒng)績效結果統(tǒng)計分析與運用／績效文化的建立引入績效管理之前的幾個思考總結：不同職位的我們可以為績效考核的改善做些什么？做正確的事；正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五做正確正引入績效考核之前的思考一：

沒有考核是不能的，

但是考核不是萬能的引入績效考核之前的思考一：

沒有考核是不能的，

但是考核不是引入績效考核之前的思考二：

因為什么而考核？

給員工鼓勁？還是熄火？

引入績效考核之前的思考二：

因為什么而考核？

給員工鼓勁引入績效考核之前的思考三：

考核中一旦出現(xiàn)問題

誰的錯？

引入績效考核之前的思考三：

考核中一旦出現(xiàn)問題

誰的錯？

JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應就像肯尼迪的演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達到比自己強大很多的境界—而不是獨裁者使用的工具。它是一種進行中的計劃、輔導、回顧和獎賞的過程；它可以鼓勵人們達到他們的目標，重要到就像把人類送上月球！績效管理使人們乘風遠航！

—DavidMcClellandJohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應就像肯第一講績效管理常見問題及其產(chǎn)生原因分析

案例：A某公司績效考核方案診斷

第一講績效管理常見問題及其產(chǎn)生原因分析

案例：A某（一）對績效管理認識不清（兩大認識誤區(qū)）績效管理就是績效考核績效考核就是為“扣錢”（一）對績效管理認識不清（兩大認識誤區(qū)）1.什么是績效管理？績效管理是指管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的手段及過程。1.什么是績效管理？績效管理是指管理者用來確保員工的工作活動2、一個有效的績效管理系統(tǒng)是什么樣?目標指標值、目標值行動計劃持續(xù)溝通跟蹤、檢測、反饋和改進使企業(yè)管理有效使員工持續(xù)成長2、一個有效的績效管理系統(tǒng)是什么樣?目標員工績效管理與組織績效管理兩大企業(yè)管理運作系統(tǒng)。企業(yè)力求“打破現(xiàn)狀實現(xiàn)管理突破”螺旋上升?？冃Ч芾斫?jīng)過持續(xù)“PDCA戴明環(huán)”的循環(huán)管理。員工績效管理與組織績效管理兩大企業(yè)管理運作系統(tǒng)。3.PDCA在績效管理中的運用3.PDCA在績效管理中的運用總結：全面績效管理建立的程序澄清企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略；明確企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵領域；確定衡量企業(yè)經(jīng)營成功的關鍵指標；對戰(zhàn)略目標進行分解落實形成業(yè)務單元或部門指標；對業(yè)務單元或部門指標進行分解形成崗位關鍵指標；依據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標為各級關鍵業(yè)績指標設定目標值和權重；就關鍵業(yè)績指標和目標值進行溝通并達成共識；對重要指標擬定明確的行動計劃；

總結：全面績效管理建立的程序對各層級關鍵指標進行檢測，明確指標匯報層次、匯報周期和匯報方式；建立各層次關鍵業(yè)績指標的收集、分析、預警和采取行動的責任體系；定期收集、整理和分析關鍵指標的執(zhí)行數(shù)據(jù)，組織進行業(yè)績探討會；依據(jù)分析和研討結果，采取行動措施，并進行跟蹤和反饋；分級分層次進行績效考核、總結和結果運用，并準備進入下一績效循環(huán)。

對各層級關鍵指標進行檢測，明確指標匯報層次、匯報周期和匯報方4.走出誤區(qū)一：績效管理≠績效考核績效管理是管理全過程，不僅關注結果，更關注過程；績效考核是績效管理的一個必要組成部分，是對結果的評價。如果績效只有考核，而沒有管理，從而其考核也沒有了實質性的結果，因此，績效考核與管理缺一不可。

4.走出誤區(qū)一：績效管理≠績效考核績效管理是管理全過程，不僅5.走出誤區(qū)二：績效考核≠扣錢績效考核（管理）的目的是什么？績效管理是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，通過引導、規(guī)范員工的意識和行為，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升?？冃Ч芾硎悄苁构芾碚吖芾硭教嵘墓ぞ?，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題中，提高自身素質的同時，也提高了組織績效。5.走出誤區(qū)二：績效考核≠扣錢績效考核（管理）的目的是什么？6.對績效管理認識不清，誰的責任？事前未進行戰(zhàn)略策劃，沒有形成自上而下的一種強勢變革力量（事先思考如何進行績效管理？）沒有整體培訓策劃，培訓沒有先行（解決思想問題）培訓課程設計及培訓方法不到位，培訓效果把控不佳核心問題：各級管理者，是否具有了績效管理的意識（意愿）和能力？6.對績效管理認識不清，誰的責任？事前未進行戰(zhàn)略策劃，沒有哪六大基礎工作不可缺失？

制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，建立科學的組織架構。科學的工作分析，明確部門職能及崗位職責。制定科學的工作（業(yè)務）流程和標準。建立計劃目標管理體系。與績效考核互動的薪酬體系。全面財務預算體系。核心問題：考核什么以及考核的配套體系，是否得到解決？哪六大基礎工作不可缺失？制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，建立科學的組織（三）績效管理工具設計不科學1.常見的五個關鍵地方不嚴謹（績效管理政策、制度和流程）考核內容（包括量化指標的提煉）設計不科學比如，業(yè)績、能力、行為指標如何設計？定量、定性指標根據(jù)什么設計？；考核項所占權重不科學，如業(yè)績、能力、行為等指標應各占多大權重？考核標準設計不科學考核責任主體設計不科學(由誰來考核？)考核流程設計不科學獎懲制度設計不科學(考核結果如何應用？)（三）績效管理工具設計不科學1.常見的五個關鍵地方不嚴謹（績2.在設計績效管理體系中，人力資源部責任是什么？（1）四種績效管理現(xiàn)狀：一是制度健全，管理者成熟；二是制度不健全，而管理者成熟；三是制度不健全，管理者不成熟；四是制度健全，管理者不成熟。2.在設計績效管理體系中，人力資源部責任是什么？（2）不同的現(xiàn)狀，HR應采取何種應對措施？在制度健全、管理者成熟的理想環(huán)境中，HR的績效管理工作重點是簡化制度，適當放權；在制度不健全、管理者成熟的環(huán)境中，HR的績效管理工作重點是建章建制、也可適當放權；在制度與管理者皆不成熟的環(huán)境中，HR在績效管理中需雙管齊下，既要建章建制，同時也要對管理者進行績效管理培訓（可請咨詢公司協(xié)助）；在制度健全、管理者不成熟的環(huán)境中，HR的績效管理重點在于推動績效管理工作的執(zhí)行。（2）不同的現(xiàn)狀，HR應采取何種應對措施？在制度健全、管理者（3）在設計績效管理體系中，人力資源部具體工作是什么？分析（企業(yè)發(fā)展階段及現(xiàn)狀，確定績效模式）溝通調查傾聽研究調整改進培訓（3）在設計績效管理體系中，人力資源部具體工作是什么？分析（3.在設計績效管理體系中，直線經(jīng)理的職責是什么?分解和設定績效目標溝通調整改進輔導3.在設計績效管理體系中，直線經(jīng)理的職責是什么?3.建立績效管理功能體系，企業(yè)最高領導者與人力資源部、直線經(jīng)理的責任在哪里？（1）企業(yè)最高領導者（帶頭人）的職責：□決策□支持3.建立績效管理功能體系，企業(yè)最高領導者與人力資源部、直線經(jīng)3.建立績效管理功能體系，企業(yè)最高領導者與人力資源部、直線經(jīng)理的責任在哪里？（2）人力資源部的職責：大的方面職責：□變革管理者的角色；□提供資源培訓；分析技能差距；□控制評估進程；□將薪資與KPI掛鉤；□制定個人發(fā)展計劃；□制定內部溝通計劃

3.建立績效管理功能體系，企業(yè)最高領導者與人力資源部、直線經(jīng)（3）直線經(jīng)理的職責：分解和設定績效目標確認績效合同監(jiān)督指導員工的工作

評估員工工作表現(xiàn)提供績效反饋核心問題：各級管理者能否共同承擔起績效管理責任？（3）直線經(jīng)理的職責：績效考核中HR經(jīng)理與直線經(jīng)理的角色分工HR經(jīng)理直線經(jīng)理開發(fā)績效考評系統(tǒng)設定績效目標為評估者與被評者提供培訓提供績效反饋監(jiān)督和評價、改進該系統(tǒng)運行填寫評分參與制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對結果向HR提供反饋績效考核中HR經(jīng)理與直線經(jīng)理的角色分工HR經(jīng)理直線經(jīng)理開發(fā)績第二講績效管理前的核心工作

一、什么是績效管理前的準備工作？P階段：進行績效管理準備、計劃及系統(tǒng)設計１.綜合盤點重新回顧公司經(jīng)營管理指導方針，經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略、本考核期內經(jīng)營管理計劃、現(xiàn)有組織結構，各部門職能及各職位說明書；分析公司發(fā)展階段及現(xiàn)狀，包括主要存在的主要問題評估公司一切與績效管理有關的制度（如原有績效考核制度、現(xiàn)行員工薪酬與福利制度，獎懲制度、勞動紀律管理規(guī)定以及其他管理制度等）的合理性；調查全體員工（含各管理層）對績效管理的認識度與態(tài)度以及對公司的滿意度；分析目前員工工作環(huán)境與狀況；并對有關問題做調查問卷，整理意見。

第二講績效管理前的核心工作

一、什么是績效管理前的準備2.設計系統(tǒng)循環(huán)各個細節(jié)，并做到程序化、表格化的系統(tǒng)硬件環(huán)境，確定循環(huán)周期。3.打好廣大群眾支持與推動的基礎。統(tǒng)一認識，召開動員會及組織員工培訓（介紹系統(tǒng)運行時間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實施部門、督導者、各級管理者的職責、員工的權利與義務等）。4.分析過去，總結經(jīng)驗，通過績效面談確定員工績效合同（責任狀），建立目標管理卡。

2.設計系統(tǒng)循環(huán)各個細節(jié)，并做到程序化、表格化的系統(tǒng)硬件環(huán)境二、績效管理前的核心工作（一）進行科學的工作分析，制定部門職能及崗位職責（二）建立計劃目標管理體系（三）設計與績效考核互動的薪酬體系(四)設計科學的績效管理工具(五)打好廣大群眾支持與推動的基礎（六）績效管理培訓的策劃與實施二、績效管理前的核心工作（一）進行科學的工作分析，制定部門職1.職位職責≠職位說明書職位職責側重于任職者在工作時應該承擔的職責，并沒有其行為或工作活動的結果,并不能全面反映職位的信息，但是職位說明書則全面反映了職位名稱、任務、職責、關系、范圍和任職者任職資格的全面信息。職責二行動+對象+最終績效或量度方法1.職位職責≠職位說明書職位職責側重于任職者在工作時應該承擔4.職位描述的內容

職位說明職位名稱工作內容直接責任督導關系衡量標準任職要求:技能、關鍵能力、知識教育經(jīng)歷工作經(jīng)驗其它:組織結構圖日期及簽名4.職位描述的內容任職要求:5.職位評估衡量標準進度(時間效率)與項目相關的時間進度,包括自己負責工作的進度和協(xié)助別人工作的進度;成本（人、財、物控制）與完成項目任務相關的人、財、物預算和實際成本;質量（滿意度）對完成與項目相關工作的質量,通過上下游協(xié)作者進行階段性評估。5.職位評估衡量標準進度(時間效率)計劃管理是一把尺子（二）建立計劃目標管理體系計劃管理是一把尺子（二）建立計劃目標管理體系1.作績效計劃的前期準備明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營管理規(guī)劃；明確公司年度工作計劃和目標；各工作單位的計劃或目標細分；上一次的績效評價和績效計劃；員工最新的工作崗位職責描述；經(jīng)理和員工討論一年的工作；復審計劃，堵塞可能的漏洞；經(jīng)理和員工就目標和標準簽字。1.作績效計劃的前期準備明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營管理規(guī)劃；（1）《月度工作計劃管理程序》（2）《季度工作計劃管理程序》（3）《年度工作計劃管理程序》2.制定計劃管理體系程序文件（1）《月度工作計劃管理程序》2.制定計劃管理體系程序文件3.計劃目標設定技巧A.定性指標:使用精確、描述性語言給出完成的時間和標準“第一季度前完成銷售總監(jiān)職位招聘”;“工程安全方面不能出現(xiàn)重大安全事故”B.定量指標:用數(shù)字準確說明每月交通費開支節(jié)約8%3.計劃目標設定技巧A.定性指標:使用精確、描述性語言給出完（三）設計與績效考核互動的薪酬體系１.將薪酬結構拆分薪酬＝崗位基本薪酬＋崗位績效薪酬＋其他2.將崗位績效薪酬與考核結果掛鉤崗位績效薪酬＝崗位績效薪酬標準值×考核系數(shù)3.根據(jù)考核結果調整薪酬升降級（三）設計與績效考核互動的薪酬體系１.將薪酬結構拆分(四)設計科學的績效管理工具基本工具：制定績效考核政策、制度、流程及獎金辦法□績效考核制度（包括流程）：1.確定考核方法2.設計考核內容3.設計考核標準4.制定考核流程5.制定考核原則6.考核責任主體7.申訴辦法及流程(四)設計科學的績效管理工具基本工具：制定績效考核政策、制1.確定考核方法(1)考評方法介紹__兩種常用方法結果導向型評價方法

以實際產(chǎn)出為基礎,考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果1、目標管理法2、績效標準法3、直接指標法4、成績記錄法行為導向型考評方法

主觀型1、順序排列法2、選擇排列法3、成對比較法4、強制分布法客觀型1、關鍵事件法2、行為錨定法3、行為觀察法4、加權選擇法1.確定考核方法結果導向型評價方法行為導向型考評方法主觀(2)目標管理法定義:是由員工與直接主管共同協(xié)商撰寫個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定的管理方法。作用:目標管理將企業(yè)的價值與責任傳遞、轉移給了員工,讓員工通過自我控制與管理代替上司控制管理。(2)目標管理法定義:是由員工與直接主管共同協(xié)商撰寫個人目標目標管理的兩種類型提高業(yè)績型目標管理實施能力型目標管理目標管理的兩種類型提高業(yè)績型目標管理提高業(yè)績型目標管理提高業(yè)績型目標管理實用口訣◆萬事開頭難，總目標正確是第一關?！糇陨隙拢饘又贫繕?，組織秩序不能亂?！羯舷仑炌ǎ笥液魬?，一環(huán)套一環(huán)，形成目標鏈?！糁袑庸芾碚叱猩蠁⑾率顷P鍵。◆千萬不要干涉員工的自主權，否則目標實現(xiàn)難上難?！羯舷伦笥覅f(xié)調好，實現(xiàn)業(yè)績目標就不慢。實用口訣實施開發(fā)能力型目標管理的步驟◆將改進工作的必要性通知各部門及全體員工；要說明工作改進與業(yè)績提高間的關系，提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進取的情緒；◆列出詳細的計劃，督促各部門開展工作質量大討論，總結出工作待改進的地方和改進工作的方法，經(jīng)總部整理和補充后下發(fā)全公司；◆員工比照總結材料，找出自身存在的問題，制定出對癥下藥的個人工作改進計劃并上報領導；◆領導對員工計劃提出自己的看法后將計劃返回給員工；實施開發(fā)能力型目標管理的步驟◆將改進工作的必要性通知各部門及◆員工結合領導看法，制定出正式的個人目標，并注明需要的援助和權限報公司專職管理部門；◆專職管理部門匯總后，提出意見報總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行；◆員工實行自我管理，定期報告執(zhí)行情況，以得到相關的協(xié)助；◆年終員工先對完成情況進行自我評價，再報上級考核，通過某種形式與業(yè)績考核結合起來。◆員工結合領導看法，制定出正式的個人目標，并注明需要的援助和【目標管理總結】兩個問題，一是了解什么是目標管理，目標管理有何獨到之處；二是目標管理的兩種方式各有何特性，運用時要注意哪些問題。對于第一個問題，關鍵是要抓住目標管理的核心，即以目標為手段，通過員工的自我管理來提高業(yè)績和業(yè)務能力。對于第二個問題，必須認識到目標管理的兩種方式——業(yè)績型目標管理和個人能力型目標管理——在運用時有很大的區(qū)別：業(yè)績型目標管理的核心是自上而下建立目標鏈鎖，把總目標分解到人，責任到人，以提高業(yè)績；而能力型目標管理的核心是員工自發(fā)制定個人目標，通過自我啟發(fā)實現(xiàn)能力的漸進，從而改進工作質量。【目標管理總結】兩個問題，一是了解什么是目標管理，目標管理有同時，我們也要看到二者間的一致性：1、根本目的一致，都是為完成企業(yè)一定時期的經(jīng)營任務服務的——業(yè)績型直接為此服務，而能力型間接達此目的；2、二者都強調自我管理和自我控制；3、二者成功的關鍵都在于上下左右的溝通和協(xié)調；4、在能力型目標中有業(yè)績的內容，而業(yè)績型目標也離不了能力提高的要求，二者相輔相成，在多數(shù)情況下是同一個問題的兩個方面，難以截然分開，只能依不同的情況，有所側重。同時，我們也要看到二者間的一致性：目標管理的優(yōu)點及不足比較優(yōu)點和適用性◆目標易于制定；◆只要總目標正確，能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)；◆形成目標鏈鎖，能增進員工的整體意識，樹立團隊精神?！暨m用于標準化、流程化高的行業(yè)◆適用于企業(yè)兩種發(fā)展階段，初級階段和高級階段（部分行業(yè)）目標管理的優(yōu)點及不足比較優(yōu)點和適用性不足和局限性

◆下級制定目標時，易被上級干涉，自主權會受到限制，剛性◆如果總目標錯誤，會給企業(yè)帶來災難性后果◆由于是目標鏈，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會牽一發(fā)而動全身◆更強調的是工作結果，而不是工作過程◆不利于關鍵員工的培養(yǎng)（短期目標導致短期化行為）和保留◆不利于管理基礎的完善和優(yōu)化◆積聚大量的管理問題，挫傷關鍵員工積極性，導致關鍵人才流失，最終會吞噬掉經(jīng)營成果總結：根據(jù)行業(yè)特點，企業(yè)流程化＼標準化程度而定不足和局限性

◆下級制定目標時，易被上級干涉，自主權會受到限推行目標管理的兩類工作：一是規(guī)劃工作：（1）宣傳教育，調查心態(tài)，預定對策，溝通說服；（2）制定推行規(guī)劃，進行任務分工，列出時間要求。二是執(zhí)行工作：（3）指定各單位推行目標管理的負責人；（4）確定目標的分類和制定目標的原則、程序；（5）規(guī)定目標管理使用的工具——目標卡的填寫和使用辦法；（6）指導各單位目標的制定并匯總形成目標體系圖；（7）員工訓練的安排；（8）目標執(zhí)行過程的控制；（9）目標完成情況的考核。推行目標管理的兩類工作：KPI關鍵績效指標

目標與指標的關系目標=指標族+時間+程度KPI關鍵績效指標

目標與指標的關系目標=指標族+什么是指標？指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具衡量遞進程度形容和限定指標具有極性指標是可以進行分解的指標的可控性某企業(yè)的考核指標什么是指標？指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表某公司的年度目標財務管理優(yōu)秀提高效率顧客滿意國內領先的汽車配件提供商營業(yè)利潤銷售額績效薪酬制度變革統(tǒng)一財務、采購、人員調配集中管理年度內按時交貨率二次驗貨合格率數(shù)控中心的月加工金額某公司的年度目標財務管理優(yōu)秀提高效率顧客滿意國內領先的汽車配魚骨圖與頭腦風暴法頭腦風暴法所謂頭腦風暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質是一個邏輯關系圖，是一個表示因果關系的圖表。魚骨圖與頭腦風暴法頭腦風暴法頭腦風暴法運用的規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對方的觀點上建立新的觀點；頭腦風暴法運用的規(guī)則良好的氛圍；魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題應用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標明確地擺出來；沒有將頭腦風暴羅列的種種答案進行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多；小魚刺與大魚刺之間沒有因果、支持關系。魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題應用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把工作方法用頭腦風暴，設想出各個因子；窮盡因素，每一類問題，在一個邏輯層面窮盡展開；分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。工作方法用頭腦風暴，設想出各個因子；XN化工的KPI成為華北地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡產(chǎn)能提高新品研發(fā)信用管理各省經(jīng)銷商的集中度利潤額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷售額獲得國優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機制建設完成應收帳款的比例標準產(chǎn)品標準批量反應周期渠道變革完成情況XN化工的KPI成為華北地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡產(chǎn)(3)運用綜合平衡計分卡（BALANCEDSCORECARD），以KPI（關鍵績效指標）為核心的績效管理體系

按綜合平衡計分卡的方式→建立績效監(jiān)控指標體系→定期報告績效管理與KPI狀況財務流程績效(內部管理)客戶滿意度員工滿意度學習與創(chuàng)新(3)運用綜合平衡計分卡（BALANCEDSCORECA.職責分解與目標分解(考核內容)

動態(tài)的目標分解

公司長遠發(fā)展目標公司年度發(fā)展目標部門年度目標部門季度/月度目標崗位季度/月度目標靜態(tài)的職責分解公司宗旨和長遠發(fā)展戰(zhàn)略組織結構部門職責工作流程崗位職責A.職責分解與目標分解(考核內容)動態(tài)的目標分解內容公司計劃部門計劃個人計劃年度年度工作計劃年度工作計劃年度工作計劃季度季度工作計劃季度工作計劃季度工作計劃月度月度工作計劃月度工作計劃月度工作計劃1.績效考評內容2.勝任能力評估內容:注:臨時工作計劃由本人月初提出申請,經(jīng)上級確認后,列入當月計劃考核誠實守信、執(zhí)行能力、團隊管理、協(xié)作精神、學習創(chuàng)新B.具體考評內容內容公司計劃部門計劃個人計劃年度崗位職責崇尚績效注重能力企業(yè)績效考評標準勝任能力年度目標3.設計考核標準崗位職責崇尚績效注重能力企業(yè)績效考評標準勝任能力年度目標3.公開（形式、方法、過程）公正（標準、內容、人員）公平（結果、分配、任用）4.制定考評原則考評須采取本人回避制運動員不能同時充當裁判員！公開（形式、方法、過程）4.制定考評原則考評須采取本人回避月度考核年度考核季度考核年終獎金工資晉級/降級職務晉升/降職持股額度季度獎金月度獎金5.設計獎懲制度

（分配）月度考核年度考核季度考核年終獎金季度獎金月度獎金（分配）(五)打好廣大群眾支持與推動的基礎培訓先行（解決思想問題）（1）標桿企業(yè)是如何做的？（2）績效管理理論知識介紹（意義）（3）績效管理制度講解召開動員會(案例:S公司高管績效合同的簽定)(五)打好廣大群眾支持與推動的基礎培訓先行（解決思想問題）(六)績效管理培訓的策劃與實施績效管理培訓需求調查績效管理培訓課程設計制定績效管理培訓計劃實施績效管理培訓計劃(六)績效管理培訓的策劃與實施績效管理培訓需求調查第三講績效管理中的核心工作D階段：系統(tǒng)實施(一)實施績效管理策略(二)人力資源部的核心工作(三)直線經(jīng)理的核心工作

(四)員工的核心工作第三講績效管理中的核心工作D階段：系統(tǒng)實施(一)實施績效管理策略

（1）總動員會的策劃（2）老板示范標桿（案例：人力資源總監(jiān)如何“攜天子以令諸侯”？）（3）績效管理“特區(qū)”（4）中高級管理人員績效先行，其他員工后行(一)實施績效管理策略

（1）總動員會的策劃(二)人力資源部的核心工作

組織培訓持續(xù)溝通輔導監(jiān)督(二)人力資源部的核心工作

組織(三)直線經(jīng)理的核心工作

既是管理者又是輔導者與參與者；根據(jù)具體實施情況，保持持續(xù)績效溝通，掌握進度、糾正偏差、解決一切困難、并保持必要的強化手段，鼓舞士氣；(三)直線經(jīng)理的核心工作

既是管理者又是輔導者與參與者；(四)員工的核心工作