管理學(xué)復(fù)習(xí)之案例分析題

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！管理學(xué)復(fù)習(xí)之案例分析題案例1所長(zhǎng)的辭職說(shuō)明了什么某私營(yíng)公司下屬一個(gè)研究所，共有18名工作人員。研究所所長(zhǎng)吳工年屆七十，是一位從軍工企業(yè)退休的教授級(jí)高工，技藝精湛，研究所大部分的項(xiàng)目均由吳工親自主持，嚴(yán)格把關(guān)；同時(shí)，吳工為人正派、誠(chéng)懇、敬業(yè)、負(fù)責(zé)、有才氣又不自傲，最近，吳工很不開(kāi)心。半年前老總召集全公司管理干部及技術(shù)骨干開(kāi)會(huì)，提出了一項(xiàng)處于極其艱難境況的A項(xiàng)目，此項(xiàng)目開(kāi)發(fā)是關(guān)系公司一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，事情緊急又重要。本來(lái)這任務(wù)與研究所無(wú)關(guān)，與吳工本人也無(wú)關(guān)，但經(jīng)不住老總及其管理人員的一再請(qǐng)求，吳工勉強(qiáng)接受了這項(xiàng)可干可不干的工作，當(dāng)時(shí)老總在會(huì)上面對(duì)幾十名員工承諾：這個(gè)任務(wù)完成后要獎(jiǎng)勵(lì)吳工個(gè)人3萬(wàn)元人民幣。接受任務(wù)后，吳工查資料、翻圖書(shū)、上網(wǎng)、去圖書(shū)館，不分晝夜地工作，終于在兩個(gè)月內(nèi)完成了全部設(shè)計(jì)，并且被公司迅速采納。明眼人都看得出吳工瘦多了，有人開(kāi)玩笑地說(shuō)：吳工，3萬(wàn)元事小，身體才是本錢(qián)。其實(shí)，只有吳工心里清楚，這兩個(gè)月來(lái)，白天還要打理研究所的日常工作，與其他人員一起講座設(shè)計(jì)方案、審核圖紙，業(yè)余時(shí)間全都搭在臨時(shí)的這項(xiàng)開(kāi)發(fā)任務(wù)上了，許多的圖紙除了老伴、兒子晚上幫著加班以外，吳工甚至還請(qǐng)了一位老師來(lái)幫忙。設(shè)計(jì)是被采納了，但獎(jiǎng)金之事卻遲遲沒(méi)有人提。直到上個(gè)月底兌現(xiàn)半年獎(jiǎng)金時(shí)，老總才經(jīng)人事部給研究所批了一萬(wàn)元，數(shù)量減少三分之二不說(shuō)，人事部的通知上竟寫(xiě)著獎(jiǎng)勵(lì)研究所全體員工而非吳工本人字樣，吳工去找老總，老總回答曰：一項(xiàng)任務(wù)就獎(jiǎng)勵(lì)給個(gè)人這么多，對(duì)于個(gè)人平均收入800元的大多數(shù)員工而言會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的分配不公；研究過(guò)程使用了研究所的一些設(shè)施，也曾與有關(guān)人員進(jìn)行過(guò)協(xié)商，因此只能獎(jiǎng)勵(lì)研究所，由所再進(jìn)行二次分配。吳工聽(tīng)后立即明白是怎么回事，除了氣憤，無(wú)話可說(shuō)。原來(lái)，副所長(zhǎng)王工，一向在所里的管理總是與吳工不和，而她又與老總私交甚深，此次，她眼看著自已沒(méi)有能力去承擔(dān)A項(xiàng)研究，但心里又確實(shí)不服氣，因而就在老總面前說(shuō)長(zhǎng)道短，才有了今天的結(jié)局。獎(jiǎng)金經(jīng)二次分配，吳工只拿到3000元，恰好是當(dāng)初老總承諾的十分之一。所里一時(shí)議論紛紛，有人說(shuō)：吳工好說(shuō)話，好欺負(fù)；有人說(shuō)：干活的不如說(shuō)話的，說(shuō)話的不如拆臺(tái)的；還有人說(shuō)，下次有同樣的事情再不會(huì)有第二個(gè)吳工了;還有人說(shuō)：憑吳工的本事，不是非要在這兒干不可。吳工經(jīng)過(guò)再三思考，遞交了辭職報(bào)告，并且很快就到一個(gè)公司任職去了。王工升任所長(zhǎng)，稱心如愿，所里到處充滿了她那自負(fù)、好強(qiáng)、盛氣凌人的呵斥聲。研究所往日?qǐng)F(tuán)結(jié)一致，加班加點(diǎn)工作的情景消失了。員工們將越來(lái)越多的難題不是自已解決而是上交給王工；一項(xiàng)又一項(xiàng)的科研任務(wù)誤期了，研究所成了老總在每周一次的總經(jīng)理辦公會(huì)上經(jīng)常批評(píng)的對(duì)象，王工也失去了往日在老總跟前說(shuō)話很有份量的地位，許多人都開(kāi)始疏遠(yuǎn)她。研究所的人都十分懷念與吳工共事的日子，又有3個(gè)技術(shù)人員辭職了。根據(jù)案例所給的資料回答下列問(wèn)題：（每題1分，共10分）1．案例所給資料判斷，該私營(yíng)公司實(shí)行的是_____。A.相對(duì)集權(quán)的人治B.相對(duì)集權(quán)的法治C.相對(duì)分權(quán)的人治D.相對(duì)分權(quán)的法治2．老總承諾給員工3萬(wàn)元的獎(jiǎng)金是_____。A.為了迅速完成研發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不得已而承諾的B.為了實(shí)現(xiàn)科研工作的跨部門(mén)協(xié)作而設(shè)立的C.為獎(jiǎng)勵(lì)科研人員敢于接受有挑戰(zhàn)意義的硬任務(wù)而提出的D.隨口說(shuō)出的3．吳工作為一個(gè)研究所的所長(zhǎng)，其成功的原因在于______。A.不僅人品好而且技術(shù)硬B.有才氣又不驕傲C.敬業(yè)、負(fù)責(zé)、正派D.都對(duì)4．公司對(duì)吳工的承諾不能兌現(xiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題是_____。A.3萬(wàn)元確實(shí)帶來(lái)了分配不公的問(wèn)題B.老總輕意許愿，原本就不想兌現(xiàn)C.王工在老總面前說(shuō)了一些不是準(zhǔn)確反映事實(shí)的話D.人事部的決定5．你認(rèn)為下列哪種說(shuō)法是比較符合管理和中國(guó)文化的_____。A.老總應(yīng)該在公開(kāi)的場(chǎng)合說(shuō)明不能完全兌現(xiàn)的原因，并向工表示歉意B.老總承諾就應(yīng)兌現(xiàn)，哪怕會(huì)產(chǎn)生分配不公也應(yīng)兌現(xiàn)C.老總應(yīng)兌現(xiàn)承諾，但也應(yīng)制定相應(yīng)的規(guī)定作為以后實(shí)施的準(zhǔn)則，以降低承諾的隨意性D.私營(yíng)企業(yè)老總就該說(shuō)了算，別人無(wú)法影響他的決定，除非他根本不想兌現(xiàn)6．以下哪種觀點(diǎn)反映了那些辭職的技術(shù)人員的真實(shí)想法_____。A.王工的工作方式令人難以接受B.技術(shù)難題沒(méi)有人指導(dǎo)，工作能力提升受阻C.企業(yè)沒(méi)有提供一個(gè)公平、透明、舒心的工作環(huán)境D.給這樣說(shuō)話不算數(shù)的老總干，真無(wú)前途可言7．從激勵(lì)理論出發(fā)，對(duì)這種勇于承擔(dān)可干可不干的技術(shù)難題攻關(guān)的技術(shù)人員_____。A.應(yīng)該視為特殊貢獻(xiàn)，重獎(jiǎng)以示鼓勵(lì)B.技術(shù)難題的解決使得新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功，相對(duì)于新產(chǎn)品收益而言，3萬(wàn)元并不多C.僅以分配不公為由而不兌現(xiàn)承諾，不僅降低了老總的威信，而且扼殺了技術(shù)人員勇挑重?fù)?dān)的積極性，對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生了不利影響D.以上說(shuō)法都正確8．將王工提正，說(shuō)明該公司的用人觀是_____。A.用人之所長(zhǎng)B.依資歷提升C.按人際關(guān)系提升D.不能確定9．此案例給管理者的深刻的啟示是_____。A.管理者應(yīng)誠(chéng)信為本，承諾算數(shù)B.管理應(yīng)有章可循，不能隨意承諾，以人治代替法治C.用人要堅(jiān)持德、才兼?zhèn)洌荒苋稳宋ㄓHD.以上都對(duì)10．吳工離開(kāi)企業(yè)的行為可以用下列哪種理論加以解釋_____。A.公平理論B.領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人行為理論C.期望理論D.需要層次理論案例2裁員工作是如何順利進(jìn)行的（10分）1998年底，廣州某跨國(guó)石油公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利。為降低成本，該公司力爭(zhēng)1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模的公司改革，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整，其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使得離開(kāi)的人員對(duì)公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使離開(kāi)的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會(huì)上對(duì)公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式--在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通訊”，提前3個(gè)月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。公司油品業(yè)務(wù)部門(mén)是公司在中國(guó)雇傭員工人數(shù)最多的部門(mén)，約占總員工人數(shù)的70%。油品部門(mén)任何的改動(dòng)對(duì)整個(gè)公司起著舉足輕重的作用。從開(kāi)始透露裁員苗頭到真正實(shí)施歷時(shí)3個(gè)月。這種消息大部分由公司東北亞集團(tuán)上任才3個(gè)星期的油品部董事和行政管理以第一人稱通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來(lái)傳遞信息，其中該跨國(guó)公司董事會(huì)主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官分別發(fā)布過(guò)機(jī)構(gòu)調(diào)整和裁員的信息。當(dāng)裁員的信息日趨明朗后，公司和行政管理的個(gè)人網(wǎng)頁(yè)開(kāi)通，其中有一個(gè)“公開(kāi)論壇”，在這個(gè)論壇上，任何員工都可以匿名的方式不經(jīng)審查地在該論壇上發(fā)表自己的意見(jiàn)。在論壇開(kāi)通半個(gè)月后，即正式實(shí)施裁員的半個(gè)月前，由公共事務(wù)部針對(duì)員工提出的和可能提出的疑問(wèn)采用一問(wèn)一答的文字形式在論壇上發(fā)表。半個(gè)月后，由各部門(mén)經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見(jiàn)面，通知個(gè)人具體的去留安排。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，為員工提供心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專人與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作。根據(jù)以上內(nèi)容回答問(wèn)題：試分析上述案例中這家公司的溝通特點(diǎn)及對(duì)我們的啟示。案例3：阿斯旺水壩的災(zāi)難規(guī)模在世界數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩在20世紀(jì)70年代初竣工了。表面上看，這座水壩給埃及人帶來(lái)的廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而，實(shí)際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一些列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫(kù)底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽堿化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國(guó)防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來(lái)自陸地的鹽分和有機(jī)物，致使沙丁魚(yú)的年捕獲量減少1.8萬(wàn)噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對(duì)靜止的“湖泊”，為血吸蟲(chóng)和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫(kù)區(qū)一帶血吸蟲(chóng)病流行。埃及造此大壩帶來(lái)的災(zāi)難性后果，使人們深深的感嘆：一失足成千古恨！1．阿斯旺水壩的決策屬于什么類型的決策？為什么？2．關(guān)于埃及建造阿斯旺水壩的這項(xiàng)決策，以下（）說(shuō)法是最不可能成立的。A．人們?cè)谧鞒鰶Q策時(shí)，對(duì)于決策結(jié)果究竟要達(dá)到什么樣的預(yù)定目標(biāo)，這種認(rèn)識(shí)往往與價(jià)值判斷有關(guān)B．盡管人們可能對(duì)決策要實(shí)現(xiàn)什么樣的預(yù)定目標(biāo)作出事實(shí)判斷，但決策方案在實(shí)施過(guò)程中總難免要付出一定的代價(jià)C．現(xiàn)實(shí)中的決策往往是多目標(biāo)決策D．任何決策方案在帶來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所希望的證明效果的同時(shí)，往往也可能引起各種負(fù)面效果3．埃及阿斯旺水壩的決策給我們提供了什么啟示？案例4：亨利的困惑亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5年。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很快被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門(mén)新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個(gè)好脾氣的人，但他聽(tīng)說(shuō)這新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時(shí)，不禁發(fā)火了。亨利是在迷惑不解。他感到這里一定有問(wèn)題。下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛(ài)德華，問(wèn)他自己聽(tīng)說(shuō)的事是不是真的？愛(ài)德華帶有歉意的說(shuō)，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做?！焙嗬麊?wèn)能否相應(yīng)提高他的工資。愛(ài)德華回答說(shuō)；“你的工資需按正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干的非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！焙嗬谙驉?ài)德華道了聲；“打擾了！”便離開(kāi)了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很對(duì)自己在公司的前途感到疑惑。1．本案例描述的事件會(huì)對(duì)亨利的工作動(dòng)力產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好的解釋亨利的困惑？為什么？2．你覺(jué)得愛(ài)德華的解釋會(huì)讓亨利感到滿意嗎？請(qǐng)說(shuō)明理由。3．你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)亨利采取些什么措施？案例1:1A2A3D4B5C6C7D8D9D10A案例2：（略）案例3：1.不確定型決策；可以結(jié)合案例回答，關(guān)鍵字要包括是根據(jù)決策后果判斷的類型。2.C3.只要涉及到?jīng)Q策的選優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)只要達(dá)到足夠滿意、正面效果大于負(fù)面效果可酌情給分案例4：1．亨利變得不滿，工作動(dòng)力會(huì)減少，工作積極性降低;過(guò)程型激勵(lì)理論中的公平理論可以解釋亨利的困惑，公平理論認(rèn)為職工