《公司治理》講義第講治理風(fēng)險(xiǎn)

中國礦業(yè)大學(xué)EMBA課程《公司治理》第7講：公司治理風(fēng)險(xiǎn)PAGE30《公司治理》第7講：公司治理風(fēng)險(xiǎn)7.公司治理風(fēng)險(xiǎn)7.1案例7.1.1中石化：國企腐敗第一案，誰之過據(jù)新華社2009年7月15日電，北京市第二中級(jí)人民法院對(duì)中國石油化工集團(tuán)會(huì)司原董事長、原總經(jīng)理陳同海作出一審判決，認(rèn)定陳同海犯受賄罪，判處死刑，緩期兩年執(zhí)行，剝奪政治權(quán)利終身，并處沒收個(gè)人全部財(cái)產(chǎn)。中石化在最新的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中，排名第10位，其掌門人歷來位高權(quán)重，官居正部級(jí)。但就是這樣一個(gè)央企重量級(jí)的人物，卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的貪污廈腐敗行為。這為中國企業(yè)，尤其是那些央企的公司治理，敲響T警鐘。陳同海的腐敗，與失去監(jiān)管的權(quán)力真空是息息相關(guān)的。陳同海極其腐敗的行為，難道僅僅是剛開始嗎'為什么他以前做了那么多與公司治理完全相違背的決策與行為，沒人去制止呢?公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)，為什么沒能發(fā)揮出其監(jiān)督、監(jiān)控功能呢。這些都值得企業(yè)家深思，也值是監(jiān)管部門去深思。根據(jù)公開資料顯示，陳同海在中石化任董事長廈總經(jīng)理期間，利用職務(wù)之便，創(chuàng)造了中國國企貪污腐敗等多項(xiàng)之最。（1）在被查處的國企官員中，陳同海是受賄最多的貪官，貪污總金額近2億元。（2）單筆受賄16億元，是新中國成立以來最高的單筆貪污記錄。（3）公款揮霍無度，其公開說，每月交際費(fèi)用一二百萬算什么。根據(jù)網(wǎng)友爆料，中石化大堂的吊燈花了1200萬元，即后來網(wǎng)絡(luò)爆炒的“吊燈門事件”。（4）在沒有與任何人商談的情況下，就個(gè)人決定投資2億元，入股其他公司。（5）用公款8億元．對(duì)上海F1賽事進(jìn)行贊助。我們從陳同海的行為與結(jié)果可以看出，中石化的公司治理．尤其是其監(jiān)管機(jī)制存在較大缺陷。稍為懂得公司治理的人都明白，所有重大決策必須經(jīng)過董事會(huì)集體、民主決策決議通過后，才能執(zhí)行。而陳同海在作重大決策時(shí)，不但一個(gè)人說了算，而且根本沒上升到桌面上來進(jìn)行談?wù)?。更遺憾的是，竟然也沒人出面進(jìn)行舉報(bào)。凡是國外完善的公司治理企業(yè)，都建立了一套健全、完善的投訴與舉報(bào)機(jī)制。這樣。對(duì)于扼制與公司利益相違背的行為，是極其有幫助的。根據(jù)公開資料顯示，陳同海在與一家股份制人壽公司談合作時(shí)，這個(gè)公司用了幾個(gè)月的時(shí)間，才見上陳同海一面?？墒牵愅Ｖ挥昧?0分鐘，在不與任何人商量的情況下，就決定出資2億元入股該公司。如果說美國的“麥道夫事件”是對(duì)高傲的華爾街投資者是一次諷刺，那么，中國的“陳同海事件”則應(yīng)該對(duì)中國的央企治理起到很好的警示作用！難怪連時(shí)任國務(wù)院國資委主任的李榮融都表示：“陳同海的問題是一個(gè)十分深刻的教訓(xùn)!”討論分析:從公司治理角度分析，當(dāng)時(shí)中石化公司至少在以下幾個(gè)方面，存在嚴(yán)重的缺陷：（1）決策機(jī)制形同虛設(shè)具體表現(xiàn)在但凡中石化有重大的決策時(shí)，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)根本沒有發(fā)揮出其部門的集體、民主決策及監(jiān)督功能。如果有的話．陳同海事件也不會(huì)發(fā)展到今天這個(gè)程度。（2）監(jiān)管體系沒有落地陳同海做出那么多違背公司治理準(zhǔn)則及損害公司利益的行為，公司的各個(gè)監(jiān)管部門卻始終沒能對(duì)他的過錯(cuò)行為進(jìn)行必要性的糾正，也是造成、縱容陳同海繼續(xù)往極端方向發(fā)展的根源。所以，一個(gè)有效的公司治理體系，必須要有一套健全、完善的監(jiān)管、監(jiān)控體系，而且必須百分百執(zhí)行到位。這是保證企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的根本，也是公司治理能否成功的最基本條件。離開了這個(gè)根本與基本條件，任何公司談治理都是一句空話。中國那么多的大型企業(yè)，敗就敗在這一點(diǎn)上，即有了監(jiān)管、監(jiān)控體系，卻沒執(zhí)行到位或者說根本就沒有去執(zhí)行。如國內(nèi)的三九集團(tuán)、中航油事件、中儲(chǔ)棉事件、吊燈門事件、假球丑聞、迪康藥業(yè)、三聚氰胺事件、五糧液調(diào)查門事件；國際上，如美國的安然公司，日本的日航公司、豐田公司、八佰伴公司，新加坡巴林銀行，韓國的大宇集團(tuán)等，都是監(jiān)管體系嚴(yán)重缺失才導(dǎo)致公司治理的失敗。這些足以引起我們企業(yè)家的高度重視?。?）沒有建立一套完善的投訴舉報(bào)機(jī)制公司治理較為成熟、規(guī)范的美歐國家，都有一套健全、完善的投訴、舉報(bào)機(jī)制，即以內(nèi)部、外部的治理機(jī)制，對(duì)公司內(nèi)部所有高管的行為與言論進(jìn)行必要性的實(shí)時(shí)監(jiān)控。其效果也非常好。如果中國的央企，也能建立一套這么完善的投訴、舉報(bào)機(jī)制，肯定會(huì)大大降低國家資產(chǎn)的損失。因?yàn)槎嗔艘浑p無形的監(jiān)管之手，對(duì)那些敢于鋌而走險(xiǎn)的人，會(huì)在無形當(dāng)中形成一種強(qiáng)大的約束力。這對(duì)于提升、規(guī)范公司治理及健全、完善監(jiān)管體系，是非常有益的。（4）政府監(jiān)管體系的缺陷政府監(jiān)管部門沒有建立一套對(duì)央企實(shí)時(shí)、有效監(jiān)控的體系，也是造成屢屢發(fā)生央企巨虧的根源，從而給國家財(cái)產(chǎn)造成了損失。在這方面，政府相關(guān)監(jiān)管部門應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)監(jiān)管體系的健全與完善。預(yù)防類似陳同海事件的再次發(fā)生，是當(dāng)前央企治理的核心議題。其實(shí)，從公司治理角度分析，政府相關(guān)監(jiān)管部門可以做到對(duì)這些巨無霸的央企進(jìn)行實(shí)時(shí)、有效的監(jiān)控。比如陳同海案中的“吊燈門事件”，他給公司大堂買了1200萬元的吊燈，公司的監(jiān)管部門應(yīng)有人對(duì)他的決策行為進(jìn)行牽制才行；再比如他投資2億元給其他公司，沒經(jīng)過董事會(huì)決策與討論就擅自決定，這也是一種嚴(yán)重的決策違規(guī)行為，公司監(jiān)管部門應(yīng)敢于對(duì)這種錯(cuò)誤行為進(jìn)行批評(píng)、牽制，甚至處罰!政府監(jiān)管部門還可以加大對(duì)這些巨無霸央企的監(jiān)督力度，包括持續(xù)、定期派監(jiān)管專員深入這些央企進(jìn)行突擊性檢查與監(jiān)督。相信這樣做的效果會(huì)非常好，類似陳同海案也許就不會(huì)發(fā)展到今天這個(gè)程度。對(duì)于陳同海等這些央企高管，也能起到非常的威懾作用。同時(shí)，我們從陳同海案中也可以看出，央企里的一些高管對(duì)違約或不盡責(zé)所付出的成本太低，這也是央企曝出丑聞的關(guān)鍵原因之一。比如某家央企的主要領(lǐng)導(dǎo)人，因犯了嚴(yán)重的錯(cuò)誤導(dǎo)致企業(yè)巨額虧損，相關(guān)監(jiān)管部門對(duì)他懲罰是應(yīng)該的。而對(duì)那些沒履行好監(jiān)督、監(jiān)管職能的部分高管來說，其所犯的錯(cuò)誤或者說過失也是嚴(yán)重的，也應(yīng)當(dāng)給予相應(yīng)的連帶責(zé)任處罰才行。所以，預(yù)防類似事件再次發(fā)生，是央企治理與改革的核心領(lǐng)域，也是治理的深水區(qū)，更是中國企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營與治理中需要注意的問題。中國有句古話講得好“小心駛得萬年船”，還有軍事家經(jīng)常提倡的“居安思危，思則有備而無患”，講的就是這個(gè)道理。這些治理哲學(xué)，對(duì)于我們政府的監(jiān)管部門、企業(yè)家來說，其意義與影響都是深遠(yuǎn)的。7.1.2中航油巨虧的黑洞中航油是新加坡上市企業(yè)，是中國航空油料集團(tuán)公司的海外控股公司。2003年下半年，總裁陳久霖擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，從事石油衍生品期權(quán)交易。這是一種金融賭博行為，最初交易石油期權(quán)操作為“看跌”，涉及200萬桶石油獲利。可后來油價(jià)不斷上升：2004年一季度，油價(jià)繼續(xù)上升，導(dǎo)致公司虧580萬美元。2004年二季度，油價(jià)繼續(xù)上升，導(dǎo)致公司虧3（）00萬美元。2004年10月，油價(jià)繼續(xù)上升，公司因無法補(bǔ)加一些合同的保證金而遭逼倉，損失1.32億美元。直到2004年11月，面對(duì)嚴(yán)重資金周轉(zhuǎn)問題的中航油，才首次向母公司呈報(bào)交易和賬面虧損。后來為了補(bǔ)交易商追加的保證金及強(qiáng)制清倉等，中航油在石油衍生品期權(quán)交易中，實(shí)際虧損金額已迭3.81億美元。2004年12月1日，新加坡中航油公司在累計(jì)總虧損5.5億美元后，只能宣布向法庭申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令，而該公司的凈資產(chǎn)不過1.45億美元。巨額虧損所造成的損失，絕大部分由國資委買單，最終給國家財(cái)產(chǎn)造成了巨大損失。而作為巨虧事件的主角陳久霖，于2006年3月21日被判4年3個(gè)月監(jiān)禁及33.5萬新元罰款。我們從中航油巨虧事件中，可以發(fā)現(xiàn)中航油公司包括其集團(tuán)總部，在公司治理中的嚴(yán)重缺失。尤其是在風(fēng)險(xiǎn)控制與監(jiān)控體系中，沒有落地是造成這次巨虧的根源。第一，違規(guī)操作。中航油總裁陳久霖從2003下半年就開始違規(guī)操作，且涉及金額巨大，從最初的580萬美元損失算起至案發(fā)，整整已過了一年。而在這一年中，集團(tuán)總部竟然沒能發(fā)現(xiàn)其違規(guī)行為，這充分說明了集團(tuán)總部在現(xiàn)金流監(jiān)管及高管行為監(jiān)管上，存在嚴(yán)重的缺陷。第二，監(jiān)管沒落地。中航油巨虧，也反映了中航油公司本身在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管監(jiān)控體系中的缺失。在總裁長達(dá)一年多的違規(guī)中，竟然沒被發(fā)現(xiàn)與制止，這不能不說當(dāng)時(shí)新加坡對(duì)中航油的監(jiān)管制度及監(jiān)管機(jī)構(gòu)有缺失，當(dāng)然也包括中航油集團(tuán)總部的監(jiān)管監(jiān)控機(jī)制。第三，用人失誤。陳久霖事件，再次證明了職業(yè)道德對(duì)一個(gè)高管任職的重要性，甚至其本身已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其能力。陳久霖能發(fā)生這么大的違規(guī)行為，說明其心態(tài)早就偏離正軌。出現(xiàn)這種心態(tài)的人，不適合當(dāng)高管，尤其是投資公司的CEO。這是一個(gè)很好的警示教材，作為企業(yè)家，不但要把企業(yè)做強(qiáng)做大，而且要把企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)給控制好。7.2透過風(fēng)險(xiǎn)管理的濾鏡看世界7.2.1董事會(huì)應(yīng)具有的風(fēng)險(xiǎn)智能分析大部分公司董事會(huì)成員的結(jié)構(gòu)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)通常由許多不同領(lǐng)域?qū)ｉL的成員所組成。不同成員之經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)及智能將引領(lǐng)董事會(huì)所能發(fā)揮的能力。盡管成員間有許多特別不一樣的觀點(diǎn)，但我們相信所有董事會(huì)的成員應(yīng)該配戴一副能辦識(shí)風(fēng)險(xiǎn)的眼鏡（risk-coloredglasses）。上市上柜公司治理實(shí)務(wù)守則要求公司得于董事會(huì)中設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)來監(jiān)督企業(yè)整體的相關(guān)曝險(xiǎn)以及了解管理當(dāng)局如何執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理；投資信評(píng)機(jī)構(gòu)以及機(jī)構(gòu)投資人對(duì)于被投資公司的評(píng)等亦包含了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理，因而身為上市公司董事會(huì)的一員，您一定不會(huì)忽略公司所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。再者，因風(fēng)險(xiǎn)所帶來的潛在訴訟費(fèi)用將會(huì)由董事會(huì)成員以及所有股東承擔(dān)，促使風(fēng)險(xiǎn)管理成為個(gè)人不得不重視的議題。董事會(huì)年度例行性的討論并未完全盡到監(jiān)督者應(yīng)盡的責(zé)任，董事們還必須對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有共同的看法，并且建立一個(gè)架構(gòu)以支持他們的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督活動(dòng)。遺憾的是，今天許多公司仍缺乏這些要素。這不是意旨董事會(huì)成員輕忽風(fēng)險(xiǎn)的降臨，相反地，大部分的董事會(huì)成員謹(jǐn)慎地商議以產(chǎn)生他們最好的判斷。他們召集風(fēng)險(xiǎn)長、策略長及內(nèi)稽主管，會(huì)同外部審計(jì)人員及其他與風(fēng)險(xiǎn)管理或政策制訂相關(guān)的人員一起向董事會(huì)報(bào)告。他們聽取簡(jiǎn)報(bào)、詢問重要的問題，以及審視相關(guān)報(bào)告。這樣的行動(dòng)值得贊賞，可惜并不足夠，其所缺乏的是了解風(fēng)險(xiǎn)議題的背景。董事會(huì)沒有可以比較的基準(zhǔn)；董事們沒有適當(dāng)?shù)倪^程或架構(gòu)來獨(dú)立且客觀的檢視風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)活動(dòng)。結(jié)果，他們僅能努力地以直覺來評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)議題的處理理產(chǎn)生漏洞。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)未被適當(dāng)管理，幾乎無法避免負(fù)面結(jié)果的發(fā)生。7.2.2董事會(huì)的責(zé)任范疇董事會(huì)在法令、訴訟、代理關(guān)系和股東的壓力 下監(jiān)督公司的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，但是許多董事會(huì)成員不確定如何履行他們的責(zé)任，也不確定其所應(yīng)扮演的角色及責(zé)任范疇。他們想知道從哪里開始以及如何將所有不同的責(zé)任集合在一起。事實(shí)上，公司在發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)時(shí)有許多選擇，但必須最早面對(duì)的問題之一是：屬于董事會(huì)層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督責(zé)任范疇到在哪里？以下是幾種模式，每一種都有其優(yōu)缺點(diǎn)：（1）將風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任托付給最高董事會(huì)層級(jí)這個(gè)方法系將風(fēng)險(xiǎn)議題廣泛并徹底公布予全體董事會(huì)成員，交由全體董事成員來考慮風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)細(xì)節(jié)，在這樣的方法下全體董事成員可以獲知風(fēng)險(xiǎn)的全貌，但就實(shí)務(wù)而言，在風(fēng)險(xiǎn)的管理上是較缺乏彈性且無效率。（2）將全部管理風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任托付給審計(jì)委員會(huì)這是一個(gè)看起來符合邏輯的選擇。但是在現(xiàn)行法令要求審計(jì)委員會(huì)所要承擔(dān)的多元職責(zé)之下，審計(jì)委員會(huì)可能是所有董事層級(jí)會(huì)議中是工作最繁重的。除了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（重大資產(chǎn)、衍生性商品交易、資金貸與他人、背書或保證等）已經(jīng)在其日常管理中，還有內(nèi)部控制有效性、財(cái)會(huì)、內(nèi)稽主管任用及會(huì)計(jì)師委任等職責(zé)。若一擁而上地將營運(yùn)、策略以及公司全面的風(fēng)險(xiǎn)交由其監(jiān)管可能引發(fā)過度的負(fù)擔(dān)，造成無法充份監(jiān)督。（3）建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)這對(duì)許多公司而言是一個(gè)好的選擇。許多金融機(jī)構(gòu)設(shè)置專職風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，在其他產(chǎn)業(yè)比較不常見，但是也時(shí)有所聞。擁有較多成員的董事會(huì)比較可能分拆出風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，規(guī)模比較小的董事會(huì)則傾向保留風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督在他們的職責(zé)中。當(dāng)然，組織風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)不是萬靈丹。事實(shí)上，如果其他委員會(huì)認(rèn)為他們的風(fēng)險(xiǎn)問題因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)在運(yùn)作而被解決，可能會(huì)產(chǎn)生不良的后果。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)并沒有減輕其他委員會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān)，而是透過提供一個(gè)協(xié)商的功能以確定各別的委員會(huì)盡到他們的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)優(yōu)化時(shí)，每一個(gè)委員會(huì)各自于日常事務(wù)中進(jìn)行相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)落在審計(jì)委員會(huì)，薪酬風(fēng)險(xiǎn)落在薪酬委員會(huì)，而接班人員風(fēng)險(xiǎn)則落在提名委員會(huì)（接班計(jì)劃通常由最高董事會(huì)負(fù)責(zé)，提名委員會(huì)通常負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)初期的評(píng)估角色）。每個(gè)委員會(huì)輪流回報(bào)給最高董事會(huì)，最高董事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)議題的管理并發(fā)展全方位的風(fēng)險(xiǎn)范疇管理，最終由最高董事會(huì)與管理階層定期討論及監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)議題中結(jié)束。因此，無論公司規(guī)模大小，風(fēng)險(xiǎn)管理的最終責(zé)任(buck)在最高董事會(huì)，但在運(yùn)作過程中，還是要先經(jīng)由各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)責(zé)單位進(jìn)行一連串的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。7.2.3風(fēng)險(xiǎn)智能董事會(huì)董事會(huì)最重要的功能為何？許多董事會(huì)成員以及董事監(jiān)察人認(rèn)為是監(jiān)督公司策略的發(fā)展。的確，除了執(zhí)行長的選擇，沒有其他的活動(dòng)可以在公司的長期發(fā)展上產(chǎn)生如此深遠(yuǎn)的影響。曾經(jīng)有這樣一個(gè)案例：一位財(cái)經(jīng)出版業(yè)的執(zhí)行長，其下的企業(yè)包括一家母公司以及許多子公司。許多年前他受聘時(shí)，接手的是一個(gè)連續(xù)多季獲利的公司。未來幾年他只要安然度過危機(jī)就可以了，公司的董事會(huì)以及股東們也都可以接受這樣的情形。執(zhí)行長知道囿于現(xiàn)狀是有風(fēng)險(xiǎn)的，他評(píng)估公司長期的發(fā)展可能性并判定許多子公司的發(fā)展己是成熟的且已無法再維持兩位數(shù)的成長率，成長趨緩將會(huì)影響分析師對(duì)于現(xiàn)金流量的評(píng)估及沖擊企業(yè)評(píng)以及對(duì)股東價(jià)值的評(píng)估。因此，他決定說服董事會(huì)賣掉成熟但仍具獲利能力的子公司，并且尋找互補(bǔ)但卻更有成長潛能的新事業(yè)。如同許多的董事會(huì)，該公司董事會(huì)為一個(gè)保守的組織，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)局限于保護(hù)現(xiàn)有的資產(chǎn)，并不像具有風(fēng)險(xiǎn)智能的企業(yè)般，可以透過承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而獲取背后的報(bào)酬。最后，這位執(zhí)行長提出一個(gè)有說服力的案例，董事會(huì)同意讓步。實(shí)際結(jié)果也證明執(zhí)行長的策略是可行的，不但重振了股價(jià)，且在數(shù)年內(nèi)股價(jià)成長了兩倍。由于董事會(huì)實(shí)行了具風(fēng)險(xiǎn)智能的作法，公司不但避免了一段可能的緩慢衰退，更迎接了一個(gè)持續(xù)成長的時(shí)代。從結(jié)果來看，董事會(huì)作了明智的抉擇，但在多數(shù)的實(shí)際案例中，董事會(huì)若真的考慮風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)采取保護(hù)企業(yè)價(jià)值為主的行動(dòng)，例如保險(xiǎn)、現(xiàn)金避險(xiǎn)、期貨合約等方面。這個(gè)觀點(diǎn)并沒有錯(cuò)的，是董事會(huì)關(guān)鍵的功能，但是這代表一個(gè)「聊勝于無」的方式。適當(dāng)?shù)貓?zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督包含闡述達(dá)成長期策略所應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于任何希望有競(jìng)爭(zhēng)力和成長性的公司而言，長期的策略應(yīng)包含為了獲利而所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。積極的追求風(fēng)險(xiǎn)是不可或缺的─計(jì)算所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是資本主義的基本格言。沒有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，就沒有創(chuàng)新的前景、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也消失。有了風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)股東價(jià)值可能會(huì)提升，但企業(yè)的董事會(huì)也同時(shí)也須承擔(dān)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。7.2.4董事會(huì)是跨部門溝通的催化劑將風(fēng)險(xiǎn)議題放在董事會(huì)中討論是一種最簡(jiǎn)單也是最重要的第一步。初期的對(duì)話無論發(fā)生在委員會(huì)層級(jí)、最高董事會(huì)階層或是兩者，都比不上開始討論重要。一旦開始進(jìn)行討論，便可激勵(lì)創(chuàng)造性思考。風(fēng)險(xiǎn)的主題應(yīng)該定期被放入董事會(huì)議程，一年一次或一年數(shù)次。藉由在董事會(huì)層級(jí)提出風(fēng)險(xiǎn)的討論，立即遭遇一個(gè)普遍性的問題是風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)往往發(fā)生在各企業(yè)單位。大部分的公司的風(fēng)險(xiǎn)管理散布于企業(yè)內(nèi)各單位。財(cái)務(wù)部門管理信用風(fēng)險(xiǎn)；信息部門監(jiān)控技術(shù)與信息風(fēng)險(xiǎn)；設(shè)備部門處理不動(dòng)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。這樣的分類程度對(duì)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理是不可或缺的。但是，如果這些風(fēng)險(xiǎn)專家維持孤立，僅守自我的領(lǐng)域，則可能會(huì)產(chǎn)生問題：無法掌握「風(fēng)險(xiǎn)的全貌(“bigpicture”)、缺乏共通的風(fēng)險(xiǎn)語言、測(cè)量方式會(huì)產(chǎn)生差異及跨部門的風(fēng)險(xiǎn)未加以整合與因應(yīng)等。為了解決這些問題，董事會(huì)可以擔(dān)任催化劑作為部門間溝通的橋梁。藉由將不同部門的風(fēng)險(xiǎn)管理者聚集在一起并提出他們對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)及策略，董事會(huì)可以創(chuàng)造一個(gè)合作推動(dòng)且同步執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的環(huán)境。7.3風(fēng)險(xiǎn)智能的治理實(shí)務(wù)指引在許多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及董事會(huì)的認(rèn)知里，風(fēng)險(xiǎn)治理與創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值常常被視為是相互沖突的，然而實(shí)際上兩者卻有著密不可分的關(guān)系。每個(gè)企業(yè)的決策、活動(dòng)及創(chuàng)造或維護(hù)企業(yè)價(jià)值的計(jì)劃都涉及某種程度的風(fēng)險(xiǎn)。以下將介紹董事會(huì)應(yīng)采取那些行動(dòng)來達(dá)成具風(fēng)險(xiǎn)智能的治理。7.3.1定義董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督角色有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督始于明確定義董事會(huì)職責(zé)的范圍及性質(zhì)。董事會(huì)層級(jí)的主要職責(zé)包括：設(shè)定期望及態(tài)度、提升風(fēng)險(xiǎn)議題的優(yōu)先級(jí)、促進(jìn)具風(fēng)險(xiǎn)智能的風(fēng)險(xiǎn)管理溝通與活動(dòng)等。最終的目標(biāo)是協(xié)助管理階層建立一個(gè)具整合的管理流程來對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及其影響定期執(zhí)行辨識(shí)、評(píng)估及響應(yīng)等活動(dòng)。行動(dòng)方案：1.定義董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)治理角色及職責(zé)2.透過提名或治理委員會(huì)定期評(píng)估董事會(huì)成員的組成架構(gòu)、每位董事的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、人格特質(zhì)及才能等3.建立適用于企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)4.透過參觀或訪問企業(yè)了解營運(yùn)的流程及與創(chuàng)造及維持企業(yè)價(jià)值有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)7.3.2建立風(fēng)險(xiǎn)智能文化在一個(gè)具有風(fēng)險(xiǎn)智能文化的企業(yè)里，各階層的員工都會(huì)將風(fēng)險(xiǎn)管理視為其工作的一部分。他們非但不會(huì)反對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的存在，取而代之的，他們更了解在所執(zhí)行活動(dòng)中所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)并加以管理。這樣的文化支持對(duì)不確定性的公開討論、鼓勵(lì)員工表達(dá)其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的考慮并建立流程來將這些考慮提升到適當(dāng)?shù)膶蛹?jí)。行動(dòng)方案：1.建立溝通風(fēng)險(xiǎn)的典范2.建立具凝聚力的管理團(tuán)隊(duì)3.獎(jiǎng)勵(lì)具風(fēng)險(xiǎn)智能的行為4.考慮透過獨(dú)立第三者進(jìn)行評(píng)估7.3.3將風(fēng)險(xiǎn)智能整合到策略中監(jiān)督策略設(shè)定的過程為董事會(huì)的職責(zé)之一，因此協(xié)助管理階層將風(fēng)險(xiǎn)智能整合到策略中也自然而然成為董事會(huì)在強(qiáng)化公司治理上的角色。最佳的實(shí)務(wù)為了解企業(yè)在創(chuàng)造與維持企業(yè)價(jià)值上所投入的心力，您可以與管理階層合作，協(xié)助他們將風(fēng)險(xiǎn)視為負(fù)面的“事件”的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)換為以“組合”風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的觀點(diǎn)。行動(dòng)方案：1.設(shè)計(jì)整合風(fēng)險(xiǎn)管理與策略規(guī)劃的流程2.監(jiān)督策略的校準(zhǔn)3.建立管理階層在風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任7.3.4協(xié)助定義風(fēng)險(xiǎn)胃納風(fēng)險(xiǎn)胃納決定了領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)整體層級(jí)所愿意承受(或不愿承受)的風(fēng)險(xiǎn)水平，并進(jìn)而采取某些因應(yīng)措施，例如購并、新產(chǎn)品發(fā)展或市場(chǎng)擴(kuò)張。在可以量化的情況下，風(fēng)險(xiǎn)胃納通常以貨幣或營收、資本或其他財(cái)務(wù)衡量的百分比形式呈現(xiàn)。然而除了量化的形式外，建議應(yīng)一并考慮質(zhì)化的風(fēng)險(xiǎn)胃納。當(dāng)總經(jīng)理提出風(fēng)險(xiǎn)胃納水平時(shí)，董事會(huì)應(yīng)該依該胃納與營運(yùn)策略及利害關(guān)系人期望間的合理性來核準(zhǔn)或是退回重新調(diào)整。行動(dòng)方案：1.區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)胃納與風(fēng)險(xiǎn)忍受度間的差異2.作一個(gè)發(fā)聲的董事會(huì)，讓您成為高階管理階層可利用的資源，幫助他們了解企業(yè)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)及綜合分析多元面向的風(fēng)險(xiǎn)7.3.5執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)智能的治理流程具風(fēng)險(xiǎn)智能的治理流程應(yīng)該是有策略的設(shè)計(jì)、推廣價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)間的關(guān)系及有效（效率及效果）分配公司風(fēng)險(xiǎn)管理的資源。如何有效執(zhí)行治理流程取決于是否能在設(shè)計(jì)、監(jiān)督及權(quán)責(zé)分配上有效執(zhí)行。行動(dòng)方案：1.與管理階層共同設(shè)計(jì)流程2.監(jiān)督整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的流程3.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行正式的評(píng)估4.厘清董事會(huì)與管理階層間的責(zé)任7.3.6與標(biāo)桿企業(yè)比較及評(píng)估治理流程風(fēng)險(xiǎn)治理是一個(gè)持續(xù)改善的流程，有系統(tǒng)架構(gòu)的評(píng)估及改善風(fēng)險(xiǎn)治理的熟練程度將可以使您在辨識(shí)、排序及導(dǎo)入改善措施所投入的努力獲得成果，并提供企業(yè)走向具風(fēng)險(xiǎn)智能治理的能見度。這樣的架構(gòu)可以幫助您衡量公司目前發(fā)展情形與同業(yè)間的差異，也可以幫助您追蹤公司目前的風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度。您可以考慮透過獨(dú)立第三者定期評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)治理流程來獲知發(fā)展現(xiàn)況。行動(dòng)方案：1.定期要求高階管理階層對(duì)董事會(huì)所扮演的監(jiān)督角色是否發(fā)揮功能予以回饋2.持續(xù)參與教育訓(xùn)練及獲取風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域有關(guān)知識(shí)3.征求獨(dú)立第三者的觀點(diǎn)4.將風(fēng)險(xiǎn)治理的有效性包含在董事會(huì)年度的自我評(píng)估中具風(fēng)險(xiǎn)智能的治理是董事會(huì)對(duì)于其企業(yè)所能帶來最有價(jià)值的貢獻(xiàn)之一。身為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，結(jié)合您對(duì)遠(yuǎn)景的廣度、經(jīng)驗(yàn)的深度及對(duì)企業(yè)的了解將會(huì)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的助力。透過具風(fēng)險(xiǎn)智能的治理，您可以協(xié)助管理階層及企業(yè)：?在符合成本效益的原則下，將風(fēng)險(xiǎn)管理資源作最有效分配?利用風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?在維持資產(chǎn)價(jià)值的同時(shí)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)長期的成長7.4某大型國有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)驗(yàn)交流本文中所提及的大型央企（以下簡(jiǎn)稱“公司”）是目前中國競(jìng)爭(zhēng)力的制造型企業(yè)之一，在本行業(yè)的企業(yè)中也名列前茅。2010年該企業(yè)連續(xù)數(shù)年進(jìn)入《財(cái)富》雜志評(píng)選的世界500強(qiáng)企業(yè)，并被評(píng)為2009年度“全球最受尊敬企業(yè)”。企業(yè)也多次參與國家重點(diǎn)工程，并致力于承擔(dān)企業(yè)之社會(huì)責(zé)任，造福人民。該企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制始終走在央企的前列，多次受到中央國資委和其他相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高度贊揚(yáng)。下文為該企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制總監(jiān)在德勤風(fēng)險(xiǎn)管理沙龍“風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值之旅－震撼《2012》引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)管理思考”上的交流材料整理而成。7.4.1風(fēng)險(xiǎn)管理體系中最為核心的內(nèi)容是什么完善的公司治理是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的起點(diǎn)和保障，而董事會(huì)建設(shè)則是公司治理的核心，董事會(huì)能否充分發(fā)揮作用，將在很大程度上決定全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的管理。因此董事會(huì)建設(shè)是風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的核心。從公司來說，我們?cè)诙聲?huì)下設(shè)立了多個(gè)專門委員會(huì)，其中與風(fēng)險(xiǎn)管理密切相關(guān)的有風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)。前者主要負(fù)責(zé)檢查指導(dǎo)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效運(yùn)行，審議全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度工作計(jì)劃和年度報(bào)告，審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。而后者的職責(zé)是監(jiān)督公司內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效運(yùn)行，指導(dǎo)和監(jiān)督公司內(nèi)部審計(jì)部門工作，并向董事會(huì)提出建議。7.4.2公司是如何建立起目前的風(fēng)險(xiǎn)管理體系的嗎作為現(xiàn)代化的國有企業(yè)，公司的公司治理已經(jīng)形成了系統(tǒng)化的管理模式，其全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的組織框架較為清晰，部門權(quán)責(zé)設(shè)置合理。而這套風(fēng)險(xiǎn)管理體系的賴以形成，一方面來自于董事會(huì)及管理當(dāng)局對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的高度重視，另一方面，我們也邀請(qǐng)了像德勤這樣的外部專家在集團(tuán)和下屬企業(yè)中開展了風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的項(xiàng)目，從中得益良多。具體在實(shí)際工作中，我們大概是把風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)分為五步走：（見圖）第一階段是通過集團(tuán)管控模式的確定，明確了高級(jí)管理層及各層級(jí)職能部門的治理結(jié)構(gòu)及職責(zé)劃分，為內(nèi)控體系建立奠定基礎(chǔ)。并建議適合公司發(fā)展的具有前瞻性的管控模式。這里我們關(guān)注的重點(diǎn)是集團(tuán)對(duì)于重大事項(xiàng)管控的全面覆蓋和管理強(qiáng)度的問題。第二階段是內(nèi)部控制手冊(cè)體系建立，包括梳理核心業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行穿行測(cè)試，診斷內(nèi)控設(shè)計(jì)缺陷，檢查執(zhí)行與操作缺陷；編制《內(nèi)部控制手冊(cè)》及《改進(jìn)點(diǎn)建議報(bào)告》；在公司總部及試點(diǎn)單位建立內(nèi)部控制體系，并逐步在整個(gè)公司范圍全面推廣。第三階段是內(nèi)控自我評(píng)估及長效機(jī)制建立，包括建立并推廣內(nèi)控自評(píng)及內(nèi)審獨(dú)立測(cè)評(píng)的體系，形成內(nèi)部控制自我評(píng)估長效機(jī)制；定期測(cè)試，編制內(nèi)控自評(píng)報(bào)告；宣傳、推廣、貫徹內(nèi)控體系的執(zhí)行。在這個(gè)階段，最重要的是不要把內(nèi)控和日常業(yè)務(wù)做成兩張皮的東西，而是應(yīng)該真正地把內(nèi)控和我們企業(yè)已經(jīng)有的綜合管理文件相融合；集團(tuán)在整體上的工作推進(jìn)注重的是體系規(guī)劃、機(jī)制建立、整體評(píng)價(jià)、持續(xù)改進(jìn)這些工作。第四和第五階段是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立。這包括建立公司風(fēng)險(xiǎn)管理的體系和風(fēng)險(xiǎn)管理的工作流程；采用“自上而下”或“自下而上”的方式進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評(píng)估及排序；并對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行專項(xiàng)應(yīng)對(duì)管理。在風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)過程中，風(fēng)險(xiǎn)管理體系與內(nèi)控體系將進(jìn)行對(duì)接與融合，逐步建立重大風(fēng)險(xiǎn)的天氣預(yù)報(bào)和踩剎車的機(jī)制，幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)最重大的風(fēng)險(xiǎn)。這里對(duì)于公司而言，我個(gè)人感覺主要還是抓住供應(yīng)鏈全體系相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)；而最大的難度還是在于未知風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。從時(shí)間上說，公司在上述第二到第五階段的工作是分層次、部分重疊、同時(shí)開展的。這也是從一個(gè)側(cè)面印證了企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制是管理的有機(jī)組成部分，而非簡(jiǎn)單的學(xué)術(shù)討論式的劃分。7.4.3公司從目前的風(fēng)險(xiǎn)管理體系中得到了什么益處風(fēng)險(xiǎn)管理做得好不好，本質(zhì)的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)還是是否可以防范企業(yè)價(jià)值的損失，在諸如金融海嘯來臨的時(shí)候，是否可以比同行做得更好。這塊公司內(nèi)部也是有不斷的反思和自省的。公司從08年初開始建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，就突然迎來了這次金融海嘯。應(yīng)該說從這次危機(jī)對(duì)企業(yè)影響的結(jié)果來看，整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)還是處于起步階段，金融危機(jī)勝過100場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理教育課。經(jīng)過這次金融海嘯，促使我們?cè)诮ㄔO(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控體系方面做了很多的思考和調(diào)整，使得整個(gè)體系建設(shè)更加適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)和發(fā)展情況。目前，我們一系列重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)工作已經(jīng)常態(tài)化，并且和實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)緊密結(jié)合，取得了一定的成績。例如，2010年上半年，集團(tuán)各單元密切關(guān)注國家宏觀政策變化及市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，努力捕捉并抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，生產(chǎn)經(jīng)營取得了良好業(yè)績，主要經(jīng)營指標(biāo)均大大超出年度預(yù)算時(shí)間節(jié)點(diǎn)，繼續(xù)保持了在國內(nèi)同行業(yè)績最優(yōu)的地位。7.4.4風(fēng)險(xiǎn)類型由于委托代理關(guān)系以及自利行為而產(chǎn)生的治理風(fēng)險(xiǎn),具體體現(xiàn)為控股股東、經(jīng)理或者其他高管人員通過對(duì)股東大會(huì)、董事會(huì)以及監(jiān)事會(huì)的操控,使得公司治理偏離其目標(biāo)。如股東大會(huì)運(yùn)作不規(guī)范、董事會(huì)以及監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)不合理、運(yùn)作不規(guī)范等而產(chǎn)生治理風(fēng)險(xiǎn)。具體表現(xiàn)為公司丑聞、財(cái)務(wù)欺詐、操縱盈余、虛假信息以及公司破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)增加等損害公司利益的行為和現(xiàn)象，見圖1。7.4.5股東之間的風(fēng)險(xiǎn)股東之間治理風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為信息不對(duì)稱條件下，由于道德風(fēng)險(xiǎn)以及逆向選擇等問題而產(chǎn)生的大股東對(duì)中小股東利益的侵害。主要包括以下兩方面：（1）大股東控制（實(shí)際控制人控制）風(fēng)險(xiǎn)大股東利用其在公司治理結(jié)構(gòu)中的優(yōu)勢(shì)地位，通過一些看起來合法或一些不合法手段侵犯小股東的利益。主要包括大股東的資金占用、非公允的關(guān)聯(lián)交易、虛假信息披露及操縱盈余等現(xiàn)象。在我國《公司法》將控制權(quán)賦予大股東，并實(shí)行一股一票和簡(jiǎn)單多數(shù)通過的原則，第一大股東，無論是絕對(duì)控股，還是相對(duì)控股，其在股東大會(huì)上對(duì)公司的重大決策及在選舉董事上實(shí)質(zhì)上都擁有絕對(duì)的控制權(quán)。大股東往往會(huì)利用其壟斷性的控制地位做出對(duì)自己有利而有損于中小股東利益的行為，這就是我們常說的大股東控制問題。在我國目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，當(dāng)國家股成為一股獨(dú)大的控股股東時(shí)，通常會(huì)產(chǎn)生政企不分，導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)政治化，大股東與公司內(nèi)部管理人員聯(lián)手，通過關(guān)聯(lián)交易等手段無償占用上市公司資金，最終為保留公司形象與在資本市場(chǎng)上的相應(yīng)資格，編制出虛假報(bào)告欺騙中小股東；當(dāng)不法分子成為一股獨(dú)大的控股股東時(shí)，通常將不可避免存在公司治理的缺陷，導(dǎo)致大股東瘋狂地掠奪公司財(cái)產(chǎn)，并通過編制虛假報(bào)告掩蓋其侵吞其它股東利益的行為，破壞公司發(fā)展。（2）股東代表損害股東利益公司或其他組織作為投資者投資其他公司，需要派出人員代表公司(組織)行使股東權(quán)。這些股東代表人同樣存在道德風(fēng)險(xiǎn)，不能有效履行其代理權(quán)，造成股東的權(quán)益受到損害。7.4.6董事會(huì)治理風(fēng)險(xiǎn)董事會(huì)治理風(fēng)險(xiǎn)是指董事會(huì)因?yàn)槭艿絻?nèi)外部環(huán)境變化及突發(fā)因素的影響，使得其自身建設(shè)、協(xié)調(diào)運(yùn)作及履行職責(zé)的制度安排可能在一定時(shí)期內(nèi)出現(xiàn)治理目標(biāo)的偏離。（1）董事選任的風(fēng)險(xiǎn)董事選任機(jī)制不當(dāng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。國有企業(yè)董事長的人選一般必須征得上級(jí)主管部門的同意，通常由上級(jí)任命或是與主管部門協(xié)商的結(jié)果；董事的任命和解聘不是召集股東大會(huì)決定，而是由政府機(jī)構(gòu)指派，因此董事往往無法發(fā)揮獨(dú)立行事的功能。董事不盡責(zé)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。董事會(huì)成員缺乏應(yīng)當(dāng)具備的職業(yè)操守，甚至玩忽職守致使公司利益遭到損失。很多董事任意缺席董事會(huì)會(huì)議或僅僅走走形式，有相當(dāng)多的“掛名”董事存在。（2）董事會(huì)權(quán)利風(fēng)險(xiǎn)董事會(huì)權(quán)力虛置帶來的風(fēng)險(xiǎn)。大股東往往通過影響股東大會(huì)的決議、選派董事及通過經(jīng)理層來控制董事會(huì)的運(yùn)作，使得公司擁有強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)理層而弱勢(shì)的董事會(huì)，董事會(huì)不能對(duì)經(jīng)理層實(shí)行有效的監(jiān)督和管理，董事會(huì)應(yīng)有的職能無法有效發(fā)揮。董事長掌控董事會(huì)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。強(qiáng)勢(shì)的董事長使得董事會(huì)的集體決策功能極大地弱化，必然削弱董事會(huì)其他成員發(fā)表意見的積極性，由此形成董事長“掌控”董事會(huì)的局面。（3）董事會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)外部董事與內(nèi)部董事的比例不當(dāng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。適當(dāng)設(shè)置外部董事有利于董事會(huì)履行其職責(zé)。董事會(huì)規(guī)模不當(dāng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。如果董事會(huì)的規(guī)模過小，董事會(huì)專業(yè)構(gòu)成匱乏，可能導(dǎo)致公司錯(cuò)過好的投資機(jī)會(huì)，無法在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中生存；如果董事會(huì)的規(guī)模太大，也不利于董事會(huì)發(fā)揮其治理公司的職能，會(huì)產(chǎn)生董事會(huì)成員溝通協(xié)調(diào)困難、董事會(huì)成員搭便車等問題。（4）董事會(huì)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)董事會(huì)成員內(nèi)部矛盾帶來的風(fēng)險(xiǎn)。在我國，董事會(huì)常常成為權(quán)力角逐的場(chǎng)所，董事會(huì)成員之間利益不協(xié)調(diào)從而相互產(chǎn)生矛盾，必然給公司帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)。董事會(huì)會(huì)議無效帶來的風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)踐中，企業(yè)董事會(huì)會(huì)議次數(shù)較少且流于形式的狀況依然存在。7.4.7內(nèi)部人/經(jīng)理人風(fēng)險(xiǎn)我國企業(yè)的內(nèi)部人主要是指經(jīng)理層，內(nèi)部人控制問題是指經(jīng)理層在獲得了實(shí)際控制權(quán)后，為了其自身利益的最大滿足，利用其對(duì)企業(yè)真實(shí)信息的控制而采取的損害公司利益的行為。內(nèi)部人控制的原因在于：缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制。對(duì)經(jīng)理人員的績效考核沒有科學(xué)合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)酬沒有與業(yè)績聯(lián)系，激勵(lì)措施的使用不當(dāng)，短期激勵(lì)較多，經(jīng)理人員往往只追求看得見的短期獎(jiǎng)勵(lì)而忽略公司長遠(yuǎn)發(fā)展。此外，所有者缺位和經(jīng)理人市場(chǎng)的不完善等因素也造成了企業(yè)對(duì)經(jīng)理人員的控制和監(jiān)督不力，使得經(jīng)理人可能利用手中的權(quán)力通過公司的資源來為自己謀福利。信息不對(duì)稱。在上市公司里，少數(shù)的代理人掌握著豐富的信息，而大量的委托人（所有者）是“外部人”，掌握的信息很有限且需要依賴“內(nèi)部人”管理層的披露。所有者與管理層的目標(biāo)往往不完全一致，以及企業(yè)契約的不完備性，使得“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴(yán)重。內(nèi)部人控制加劇了信息不對(duì)稱，反過來，信息不對(duì)稱又促成了內(nèi)部人控制。內(nèi)部人控制風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：過度的在職消費(fèi)、短期行為嚴(yán)重、工資獎(jiǎng)金增長過快、侵犯中小股東利益現(xiàn)象嚴(yán)重和中飽私囊等。7.4.8監(jiān)事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)事會(huì)是上市公司內(nèi)部專門負(fù)責(zé)行使監(jiān)督職能的機(jī)構(gòu)，是出資人的代表，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。然而，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中監(jiān)事往往成為董事和管理層的從屬和被領(lǐng)導(dǎo)者，難以有效發(fā)揮其監(jiān)督作用。其主要原因有以下幾個(gè)方面：（1）監(jiān)事任免機(jī)制不合理監(jiān)事會(huì)人員結(jié)構(gòu)缺乏科學(xué)性監(jiān)事會(huì)人員結(jié)構(gòu)缺乏科學(xué)性，監(jiān)事一般由董事會(huì)決定或者由國有股東、主管單位指派，監(jiān)事會(huì)的全部成員可能都是股東代表而無職工代表。如果有職工代表，也礙于其雙重身份往往聽命于董事會(huì)或經(jīng)理層。由于監(jiān)事的組成結(jié)構(gòu)的不科學(xué)和任免機(jī)制的不規(guī)范，監(jiān)事會(huì)不能很好地代表中小股東的利益，為中小股東負(fù)責(zé)。（2）監(jiān)事激勵(lì)和約束機(jī)制不佳監(jiān)事會(huì)缺乏行使職權(quán)的主動(dòng)性、積極性和責(zé)任感監(jiān)事的報(bào)酬和行使監(jiān)督權(quán)的物質(zhì)保障往往牢牢控制在經(jīng)理層手中。相關(guān)法律對(duì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職責(zé)的規(guī)定不明確，約束機(jī)制不完善。除了《公司法》第62條的規(guī)定外，沒有監(jiān)事對(duì)股東負(fù)責(zé)的詳細(xì)規(guī)定，也沒有涉及因監(jiān)事失職對(duì)出資人和債權(quán)人造成損害時(shí)的賠償責(zé)任。（3）監(jiān)事自身素質(zhì)不高影響其監(jiān)督職能的發(fā)揮很多公司的監(jiān)事主要由政工干部擔(dān)任，他們自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，大都缺乏應(yīng)有的法律、金融、財(cái)務(wù)等方面的相關(guān)知識(shí)。其自身的這一缺陷使得其形同虛設(shè)，不能具備行使監(jiān)督職責(zé)的能力，從而影響其監(jiān)督職能的發(fā)揮。（4）舞弊風(fēng)險(xiǎn)大股東控制引發(fā)的公司治理風(fēng)險(xiǎn)還表現(xiàn)在虛假的財(cái)務(wù)信息以及盈余操縱等方面?；谖写砝碚撘约靶畔⒉粚?duì)稱理論，高管人員有較強(qiáng)的短期化行為和自利動(dòng)機(jī)，公司董事、高管利用非法手段，掩蓋虧損，虛增利潤，抬高股價(jià)，欺騙公眾，從而從中漁利。因此，對(duì)高管人員舞弊的風(fēng)險(xiǎn)也應(yīng)格外重視?？梢?，舞弊風(fēng)險(xiǎn)與公司治理風(fēng)險(xiǎn)正相關(guān)。（5）違約風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)債務(wù)契約假設(shè)理論，作為債務(wù)人的企業(yè)管理者與債權(quán)人之間存在利益沖突，管理者有減少債務(wù)價(jià)值、增加權(quán)益價(jià)值，將債權(quán)人財(cái)富轉(zhuǎn)移至股東手中的動(dòng)機(jī)。如，未經(jīng)債權(quán)人同意，將債務(wù)資本投資于比債權(quán)人預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)高的項(xiàng)目和發(fā)行優(yōu)先等級(jí)高于舊債券的新債券等。而解決他們之間利益沖突的主要方式便是訂立合理的債務(wù)契約，因此，可從企業(yè)債務(wù)違約的角度來衡量治理機(jī)制聯(lián)合體風(fēng)險(xiǎn)?？梢?，違約風(fēng)險(xiǎn)與治理風(fēng)險(xiǎn)正相關(guān)。（6）破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)若公司由于經(jīng)營管理不當(dāng)，漸近破產(chǎn)邊緣，這與公司各職能機(jī)構(gòu)的作為始終是緊密相關(guān)的，對(duì)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的考量也應(yīng)計(jì)入治理機(jī)制聯(lián)合體的風(fēng)險(xiǎn)分析之中。因此，公司治理聯(lián)合體風(fēng)險(xiǎn)越大，破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)越大。7.5風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵點(diǎn)7.5.1風(fēng)險(xiǎn)控制的主要關(guān)鍵點(diǎn)在公司治理中，當(dāng)我們了解了公司治理風(fēng)險(xiǎn)的主要類型和相關(guān)部門的職責(zé)以后，接下來就是要抓住風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)，盡量把每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有效控制和落實(shí)下去，防治風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。（1）戰(zhàn)略與決策風(fēng)險(xiǎn)想解決戰(zhàn)略與決策風(fēng)險(xiǎn)，最核心的工作就是要真正做到集體、民主決策，并在決策過程中，保證決策程序的公正與獨(dú)立。因此，成功的企業(yè)家不要過度自負(fù)，預(yù)防控股股東的潛規(guī)則，以及預(yù)防董事長、CEO、獨(dú)立審計(jì)師的潛規(guī)則，就成了控制該風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因素。（2）獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)的資質(zhì)與獨(dú)立性風(fēng)險(xiǎn)首先，審計(jì)師包括獨(dú)立審計(jì)師，必須由與公司無任何利益關(guān)聯(lián)的機(jī)構(gòu)及職員擔(dān)任；其次，其資質(zhì)必須得到確認(rèn)。為了有效達(dá)到以上兩點(diǎn)，那么企業(yè)就必須做到：在聘請(qǐng)獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)與獨(dú)立審計(jì)師方面，只有審計(jì)委員會(huì)才有這個(gè)權(quán)限，其他部門、高管、股東不得影響其任免獨(dú)立審計(jì)師或獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)，包括對(duì)獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)的資質(zhì)審核等。只有真正做到審計(jì)委員會(huì)的權(quán)威性與權(quán)限，不容許公司任何機(jī)構(gòu)、任何高管及控股股東的侵犯，才可能有效降低獨(dú)立審計(jì)師的公正性與獨(dú)立性風(fēng)險(xiǎn)。這一點(diǎn)，企業(yè)家、股東、政府監(jiān)管部門，應(yīng)給予高度重視。當(dāng)然，監(jiān)事會(huì)在這方面，也有權(quán)限進(jìn)行監(jiān)督與監(jiān)控。（3）股權(quán)結(jié)構(gòu)及董事質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)=1\*GB3①股權(quán)要高度分散，致力于成為公眾公司。=2\*GB3②獨(dú)立董事至少在50％，以上，但不能超過80％，因?yàn)楠?dú)立董事過多，會(huì)對(duì)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行不利。最大的風(fēng)險(xiǎn)就是董事們因?yàn)閾?dān)心戰(zhàn)略不科學(xué)，導(dǎo)致很難落地。=3\*GB3③董事按提名程序的標(biāo)準(zhǔn)流程嚴(yán)格操作，禁止出現(xiàn)一些不合規(guī)的行為，尤其是對(duì)董事長與CEO的提名與監(jiān)管。=4\*GB3④每位董事的能力，必須絕對(duì)能夠獨(dú)當(dāng)一面。同時(shí)，董事會(huì)里的人才需具備公司治理、戰(zhàn)略、法律、財(cái)務(wù)、金融等必備的人才架構(gòu)。（4）風(fēng)險(xiǎn)控制體系不健全風(fēng)險(xiǎn)必須建立一套適合于企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。其實(shí)，這一點(diǎn)關(guān)鍵在于企業(yè)家及CEO，要有風(fēng)險(xiǎn)控制的思維與意識(shí)，并且確實(shí)不斷去健全、完善公司在風(fēng)險(xiǎn)控制中的各個(gè)漏洞。（5）執(zhí)行沒落地的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)制定出來的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系、監(jiān)督監(jiān)管體系及相關(guān)監(jiān)控制度與流程，一定要按風(fēng)險(xiǎn)控制體系執(zhí)行到位，即真正做到“持續(xù)監(jiān)督、定期監(jiān)督、突擊性檢查”的全方位風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控制度。尤其是大型企業(yè)，更要如此。三九集團(tuán)、中航油巨虧、陳同海案、迪康藥業(yè)、三株藥業(yè)、豐田踏板門事件、BP公司、麥道夫事件、新加坡巴林銀行破產(chǎn)案等治理失敗的案例，都是其風(fēng)險(xiǎn)控制體系執(zhí)行沒落地所致。（6）誠信與素養(yǎng)缺失風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)家及CEO，在日常公司治理中，要不斷地對(duì)員工的職業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行引導(dǎo)、教育與培訓(xùn)，并以身作則。同時(shí)，在招聘員工時(shí)，一定要把職員的職業(yè)道德與素質(zhì)修養(yǎng)作為第一個(gè)考核指標(biāo)。而且，企業(yè)可以把員工的誠信度與素養(yǎng)作為企業(yè)考核員工的一個(gè)重要指標(biāo)。這樣，對(duì)提升員工的誠信與素養(yǎng)，是極其有益的。（8）法律法規(guī)不健全風(fēng)險(xiǎn)政府相關(guān)監(jiān)管部門要健全相關(guān)法律制度以便上市企業(yè)的監(jiān)事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)對(duì)公司存在的風(fēng)險(xiǎn)漏洞進(jìn)行健全與完善，從而對(duì)高管進(jìn)行有效制衡，以保護(hù)中小股東的利益。所以，風(fēng)險(xiǎn)控制的核心就在于：建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系并確實(shí)百分之百地執(zhí)行到位!只有這樣，才能真正達(dá)到對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行有效控制、監(jiān)督與制衡的目的。（9）全員參與的意識(shí)與行為全員參與風(fēng)險(xiǎn)控制，是有效控制風(fēng)險(xiǎn)的主要途徑。最后需要指出的是：內(nèi)部控制也是提高財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性與真實(shí)性的有效手段。所以，投資者看對(duì)公司管理層的內(nèi)部控制程度，就可以看出管理層治理的水平及公信度。很多企業(yè)家在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，有兩個(gè)明顯的誤區(qū)。第一個(gè)誤區(qū)是：我企業(yè)小，不需要或者說不需要那么認(rèn)真地控制風(fēng)險(xiǎn)。有個(gè)企業(yè)家，其企業(yè)也有一定規(guī)模，每年都投入200萬～300元廣告。遺憾的是，企業(yè)的經(jīng)理層幾乎有80％的人都反映投的“欄目”是無效的，但該企業(yè)家還是堅(jiān)持說是有效的。這是一種低級(jí)的錯(cuò)誤行為。第二個(gè)誤區(qū)是：風(fēng)險(xiǎn)控制是一個(gè)很難做的控制系統(tǒng)，像我們企業(yè)小、人才又缺，很難達(dá)到其要求。其實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)鍵在于，首先要有風(fēng)險(xiǎn)控制的思維與意識(shí)。然后，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)在的架構(gòu)及業(yè)務(wù)鏈，找出可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。最后，只要認(rèn)真地去制訂，百分之百地按風(fēng)險(xiǎn)控制體系及制度去執(zhí)行到位了，你就成功了!7.5.2風(fēng)險(xiǎn)控制的其他核心點(diǎn)（1）戰(zhàn)略與執(zhí)行企業(yè)的中長期戰(zhàn)略，必須得到董事會(huì)的高度認(rèn)同，然后確保百分之百地執(zhí)行到位。（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與審批對(duì)擬訂的每個(gè)戰(zhàn)略及決策，進(jìn)行科學(xué)、充分的調(diào)研后，再由專業(yè)部門按評(píng)估程序及標(biāo)準(zhǔn)流程，向董事會(huì)做出評(píng)估報(bào)告，最后再由董事會(huì)決議。如果是重大決議，必須報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。這就是“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估審批制”，是企業(yè)有效降低經(jīng)營中的決策風(fēng)險(xiǎn)的第一道防火墻。同時(shí)，在制定戰(zhàn)略與決策時(shí)，一定要遵循務(wù)實(shí)的原則，千萬不要過度自信，尤其在多元化、快速擴(kuò)張時(shí)更是如此。而且在擴(kuò)張時(shí)，盡一切可能避開在高負(fù)債或者不依靠銀行資金的情況下進(jìn)行高速擴(kuò)張。那么多企業(yè)失敗的案例，對(duì)我們?cè)谧鲾U(kuò)張決策時(shí)，具有深刻的借鑒作用。盲目決策是很多企業(yè)在作決策時(shí)，經(jīng)常犯的一種低級(jí)錯(cuò)誤，原因是：一是過于高估自己或企業(yè)的實(shí)力；二是公司治理意識(shí)與經(jīng)驗(yàn)不足。就如很多企業(yè)開終端零售連鎖店一樣，選店鋪時(shí)，覺得這個(gè)店好那個(gè)店好，等經(jīng)營了三個(gè)月之后，才發(fā)現(xiàn)所選的位置其實(shí)并不好。其失敗的原因就是盲目決策，企業(yè)根本就沒有一套像肯德基一樣屬于自己的店鋪選址評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。完全是按自己的意愿或所謂的經(jīng)驗(yàn)行事罷了，這樣決策焉能不敗。當(dāng)時(shí)，日本八佰伴集團(tuán)也是在高速擴(kuò)張中，犯了類似的錯(cuò)誤，最終加速了其破產(chǎn)的進(jìn)程。（3）CEO的勝任程度CEO的勝任程度及組織架構(gòu)的合理性也是非常重要的。因?yàn)檎衅傅揭晃粌?yōu)秀的CEO，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的根本保證，也是董事會(huì)的兩個(gè)重大核心工作之一。因此，對(duì)公司CEO的招聘工作，一定要作為企業(yè)的頭等大事給予對(duì)待。（4）責(zé)任與權(quán)限明確區(qū)分到位所有部門及個(gè)人的權(quán)力、職責(zé)及崗位目標(biāo)一定要明確分配到位，尤其是責(zé)任一定要百分之百明確到位。同時(shí)，相關(guān)公司、相關(guān)決策機(jī)構(gòu)、相關(guān)決策人員及相關(guān)部門間，一定要做好制衡和監(jiān)督工作。尤其是對(duì)公司董事長、CEO及獨(dú)立審計(jì)師的監(jiān)督與制衡一定要到位。絕不能讓獨(dú)立審計(jì)師或獨(dú)立顧問，被個(gè)別股東或高管給收買了。要確實(shí)做好問責(zé)制度及激勵(lì)與考核制度，這樣對(duì)降低經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)是極其有效的。（5）健全、完善提名與招聘程序尤其是高層管理人員的選聘工作，招聘程序一定要公開、公平、公正。在任命企業(yè)高管時(shí)，一定要堅(jiān)持能力至上的原則，把賢人放在公司重要的位置上，切不可把能力一般的親人放在決策層里。同時(shí)，對(duì)于被選中的人員，不管是家族人員還是非家族人員，必須完全達(dá)到其崗位能力及職業(yè)素養(yǎng)要求，缺一不可。（6）重大事項(xiàng)過程的監(jiān)督機(jī)制企業(yè)的每一項(xiàng)交易都必須受到有效的監(jiān)督與控制，甚至可以聘請(qǐng)獨(dú)立的第三方給予監(jiān)督。尤其是收購、兼并、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、關(guān)聯(lián)交易、重大交易等，作為公司治理的核心監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、董事會(huì)等，更要審核并監(jiān)督到位。因?yàn)楹芏囡L(fēng)險(xiǎn)與腐敗都是從這里交易中產(chǎn)生的，作為公司的監(jiān)管部門不得不防。（7）信息透明與公正主動(dòng)、定期接受相關(guān)利益者及相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)督，并建立全方位的集團(tuán)內(nèi)部信息共享機(jī)制，做到信息及時(shí)共享。在信息透明與公正這一點(diǎn)上，中國很多上市企業(yè)都沒做到位，在給中小投資者造成了損失的同時(shí)．也滋生了很多違規(guī)與腐敗的行為。研究表明：一個(gè)透明度越高的上市公司，其企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)反而越低。因此，在公司治理中，保持信息透明、及時(shí)與公正，既是監(jiān)管部門及公司治理對(duì)企業(yè)的要求，也是降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要工具。（8）管理層繼任計(jì)劃CE0每年都要做好一份經(jīng)理層繼任計(jì)劃及CEO繼任計(jì)劃，尤其是重要的管理崗位及核心技術(shù)人員。而且，管理層繼任計(jì)劃必須得到董事會(huì)的審批后才有效。（9）有效激勵(lì)并考核到位在激勵(lì)中注重短期利益與長期利益相結(jié)合，并制定出短期、中長期的企業(yè)系統(tǒng)性激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，在激勵(lì)中，標(biāo)的最好是限制性股權(quán)激勵(lì)。在考核中，對(duì)銷售人員，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)自動(dòng)淘汰機(jī)制的原理進(jìn)行考核，更能達(dá)到治理與考核的目的。對(duì)于績效差而碰到紅線的職員，一定要給予降級(jí)使用或辭退處理，包括高級(jí)管理人員在內(nèi)。只有這樣，才能真正意義上建立績效考核系統(tǒng)。這一點(diǎn)，很多企業(yè)家都做得不是很到位，應(yīng)給予改善。否則，不但對(duì)實(shí)現(xiàn)年度績效目標(biāo)有影響，而且也會(huì)直接影響到經(jīng)理層團(tuán)隊(duì)打造的進(jìn)程。（10）對(duì)外擔(dān)保的有效控制現(xiàn)在很多上市公司出問題就出在為關(guān)聯(lián)方提供公司擔(dān)保時(shí)，對(duì)方違約，給公司帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)及負(fù)面影響。所以，在涉及對(duì)外擔(dān)保時(shí)，公司決策層一定要認(rèn)真、慎重。相關(guān)部門在做好充分分析與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估之后，再交由董事會(huì)作集體、民主決議，以有效防范、控制類似風(fēng)險(xiǎn)。（11）資金管理如大股東挪用公款等，一直是個(gè)常態(tài)問題。當(dāng)然，也反映出了中國監(jiān)管層在監(jiān)管與執(zhí)行層面的缺陷。很多上市公司融資完成后，屢屢發(fā)生資金濫用的行為，這應(yīng)該引起公司監(jiān)管者們的高度重視。釋例6-2中國賭球危機(jī)2010年1月21日，中國足協(xié)副主席南勇（國家正廳級(jí)干部）、楊一民、原裁判委員會(huì)主任張建強(qiáng)等被遼寧公安機(jī)關(guān)專案組依法傳訊，消息獲得公安部官方證實(shí)。幾個(gè)月來，中國足球反賭事件，不斷挖出各個(gè)層次、不同級(jí)別的賭球參與者。同時(shí)，賭球鏈條也逐漸清晰：從球員、裁判、俱樂部老總再到足協(xié)官員，幾乎包含了各個(gè)層面的人員。其規(guī)模之大令中國眾多球迷及體育愛好者，對(duì)足協(xié)產(chǎn)生了一種嚴(yán)重的信任危機(jī)。根據(jù)內(nèi)部曝光的信息反映，賭球現(xiàn)象早在前十幾年就已經(jīng)存在，而且近幾年愈演愈烈。那么，為什么到今天才進(jìn)行有力度的整治呢?危機(jī)原因剖析：（1）沒有一套嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)控、監(jiān)督機(jī)制，是導(dǎo)致這次危機(jī)的根源。（2）職業(yè)道德與委托的失效。（3）沒有一套內(nèi)部健全、規(guī)范的檢舉機(jī)制。足球界很多內(nèi)行人都心照不宣，某場(chǎng)球輸了或打得不好，其實(shí)是球員故意所為的結(jié)果。但遺憾的是，內(nèi)行的人為何不舉報(bào)呢?所以，我們從這個(gè)危機(jī)中，應(yīng)該學(xué)會(huì)如何應(yīng)用公司治理的體系，對(duì)他們進(jìn)行有效的制約與控制。（1）必須建立一套嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)控、監(jiān)督機(jī)制，而且必須確實(shí)做到“持續(xù)監(jiān)督、定期監(jiān)督和突擊性檢查相結(jié)合”。只有這樣，才能對(duì)他們不合規(guī)的行為進(jìn)行有效的監(jiān)控。（2）必須建立一套健全、規(guī)范的內(nèi)部檢舉機(jī)制、保密機(jī)制與檢舉激勵(lì)機(jī)制。這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，是預(yù)防很多潛規(guī)則，包括有效規(guī)避企業(yè)在經(jīng)營中的各種風(fēng)險(xiǎn)的有效機(jī)制。企業(yè)家應(yīng)給予重視，并把該體系健全與完善，還要做好檢舉人的保密制度與激勵(lì)制度。（3）要不斷地對(duì)公司高級(jí)管理人員及員工，進(jìn)行職業(yè)道德與素養(yǎng)引導(dǎo)、教育與培訓(xùn)。（4）建立健全、完善的直接領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)有“連帶責(zé)任”的相關(guān)法律制度。而這個(gè)制度在公司治理中同樣重要，同樣要倡導(dǎo)。執(zhí)行連帶責(zé)任制度．對(duì)提升公司治理與團(tuán)隊(duì)配合度非常有效。應(yīng)該說，中國這次龐大的賭球危機(jī)，與餓羅斯的“肥貓事件”是完全相一致的，都是治理嚴(yán)重缺失的體現(xiàn)。而且，發(fā)生的時(shí)間不是一年兩年，而是長期性行為存在，應(yīng)引起政府相關(guān)部門的高度重視。餓羅斯總統(tǒng)梅德韋杰夫，在痛批體育界里的“肥貓”，并明確要求相關(guān)責(zé)任人遞交辭呈的治理手腕，值得中國監(jiān)管部門及企業(yè)家借鑒。所以，應(yīng)加快對(duì)央企及政府部門的治理與改革，尤其是對(duì)央企自責(zé)人及政府官員的行為上，進(jìn)行有效的“實(shí)時(shí)監(jiān)督、監(jiān)控與制衡”，以預(yù)防類似事件的再次重演。7.6補(bǔ)充信息7.6.1公司治理風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵現(xiàn)代公司制企業(yè)典型的特征是其擁有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和多層委托——代理關(guān)系，企業(yè)只對(duì)社會(huì)、公眾和出資人承擔(dān)有限責(zé)任。為解決公司制帶來的委托——代理問題而構(gòu)建了公司治理機(jī)制。由于委托代理關(guān)系而產(chǎn)生的所有權(quán)與控制權(quán)以及經(jīng)營權(quán)的分離而導(dǎo)致的代理問題，以及不同利益主體的自利行為，使得公司治理中不可避免的要產(chǎn)生治理風(fēng)險(xiǎn)。公司治理風(fēng)險(xiǎn)是指公司治理制度設(shè)計(jì)不合理或運(yùn)行機(jī)制不健全給公司持續(xù)經(jīng)營帶來的不穩(wěn)定性及對(duì)公司總價(jià)值的影響，從而對(duì)投資者的利益產(chǎn)生威脅。這種威脅體現(xiàn)在多方面，單純的某一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)往往有一定的潛伏期，產(chǎn)生的威脅是有限的，甚至是不易被察覺的，但眾多風(fēng)險(xiǎn)的相互作用逐步積累，最終可能導(dǎo)致總爆發(fā)。公司治理風(fēng)險(xiǎn)不同于管理風(fēng)險(xiǎn)，公司治理風(fēng)險(xiǎn)更多與制度設(shè)計(jì)有關(guān)，管理風(fēng)險(xiǎn)通常是由于管理人員的決策失誤、管理制度設(shè)計(jì)不合理或者其他客觀及非人力因素而造成企業(yè)遭受損失的可能性。經(jīng)營狀況暫時(shí)較好、短期財(cái)務(wù)績效不錯(cuò)的公司不一定不存在公司治理風(fēng)險(xiǎn)。國內(nèi)外諸多案例證實(shí)，短期內(nèi)公司的財(cái)務(wù)質(zhì)量比較好，但因?yàn)橹卫盹L(fēng)險(xiǎn)而最終導(dǎo)致了公司破產(chǎn)或者失敗。7.6.2原因探析（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理公司治理風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，其根本的原因在于公司這種企業(yè)組織形式的本身。公司制度為經(jīng)營大規(guī)模實(shí)業(yè)積聚了大量資本，但因其資本來源的廣泛性，帶來的是股東權(quán)力的分散，使股東失去了對(duì)公司的實(shí)際控制權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)，必須共同委托他人經(jīng)營和管理公司，最終只有剩余收益權(quán)。因此，股權(quán)結(jié)構(gòu)———公司股權(quán)的集中與分散程度是產(chǎn)生公司治理風(fēng)險(xiǎn)的根本原因。公司股權(quán)高度分散，易于出現(xiàn)公司管理當(dāng)局的道德風(fēng)險(xiǎn)。管理當(dāng)局不能按照公司股東價(jià)值最大化原則謹(jǐn)慎從業(yè)，導(dǎo)致股東目的無法實(shí)現(xiàn)。公司股權(quán)集中程度較高或一股獨(dú)大，易于出現(xiàn)大股東損害小股東利益的風(fēng)險(xiǎn)。（2）治理結(jié)構(gòu)不合理=1\*GB3①股東大會(huì)成為大股東會(huì)。由于一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)特征使得股東大會(huì)往往成為大股東會(huì)，中小股東的權(quán)益難以保障，大股東利用股東大會(huì)這一合法的形式侵害中小股東的利益。=2\*GB3②董事會(huì)經(jīng)理層關(guān)聯(lián)過強(qiáng)。在我國很多企業(yè)中，在公司經(jīng)理層任職的執(zhí)行董事往往占到董事總數(shù)的三分之二，甚至更高的比例。本來經(jīng)理權(quán)力是由董事會(huì)授予，董事會(huì)應(yīng)對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督，這自然要求董事會(huì)和經(jīng)理層相對(duì)獨(dú)立。然而我國目前大部分公司，董事會(huì)卻基本上是由經(jīng)理層人員構(gòu)成的。這樣，監(jiān)督制約作用就很難形成。在美國，這個(gè)問題的解決方法是建立獨(dú)立董事制度。由于獨(dú)立董事與公司沒有利益關(guān)系，可以說董事會(huì)是對(duì)經(jīng)理層真正的監(jiān)督者。我國近年來也引入了這項(xiàng)制度，但我們可以看到，在現(xiàn)實(shí)中獨(dú)立董事基本沒有起到應(yīng)有的作用。獨(dú)立董事都是由大股東選出，獨(dú)立董事不是與大股東有著千絲萬縷的關(guān)系，就是以自身的名氣為公司裝飾門面。并不能起到應(yīng)有的監(jiān)督作用。=3\*GB3③監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)在公司治理結(jié)構(gòu)中，監(jiān)事會(huì)應(yīng)是重要的監(jiān)督機(jī)關(guān)。然而現(xiàn)實(shí)中監(jiān)事會(huì)發(fā)揮的監(jiān)督作用很小。首先，其與我國監(jiān)事會(huì)制度的設(shè)計(jì)有關(guān)。我國公司法對(duì)監(jiān)事會(huì)的規(guī)定中，對(duì)董事、高管僅有提出罷免建議權(quán)，而無任命權(quán)，這使監(jiān)事會(huì)的權(quán)力相對(duì)董事會(huì)處于弱勢(shì)，權(quán)利平衡被打破。其次，大部分職工監(jiān)事都是被上級(jí)"提拔"上來的，獨(dú)立性很難保證。（3）外部環(huán)境的影響公司治理風(fēng)險(xiǎn)的外部影響因素主要包括：控制權(quán)市場(chǎng)、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)、有關(guān)法律法規(guī)建設(shè)、中介機(jī)構(gòu)的信用、債務(wù)人的監(jiān)督機(jī)制等=1\*GB3①控制權(quán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)弱化。在有效的外部治理機(jī)制下，面對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，中小股東會(huì)拋售或?qū)C(jī)轉(zhuǎn)讓公司股票，從而導(dǎo)致股價(jià)下跌，控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移，最終導(dǎo)致管理層的更換。在我國，國有股、法人股一股獨(dú)大，不僅使國有股東虛置，而且使公眾股東“用手投票”和“