如何成為一個出色的生產(chǎn)主管

如何做一個出色的生產(chǎn)主管如何做一個出色的生產(chǎn)主管

一．目標(biāo)決定出路二．著眼微觀，練好內(nèi)功三．掌握系統(tǒng)，放眼未來四．恰如其分地表現(xiàn)自已五．把握機遇，成就夢想一．目標(biāo)決定出路１．生產(chǎn)管理的角色意識２．運用ＳWＯＴ進行差距分析３．運用ＯＧＳＭ確定努力目標(biāo)４．工作主計劃／成績卡／技能矩陣１．生產(chǎn)管理的角色意識ＷhoAmI生產(chǎn)管理的任務(wù)Ｑuality質(zhì)量Ｃost成本Ｄelivery交貨Ｐroduction生產(chǎn)Ｓafety、MoraleP-D-Q-C-S-M生產(chǎn)管理者的職責(zé)組長：質(zhì)量及不合格品的注意；生產(chǎn)線停線的責(zé)任領(lǐng)班：生產(chǎn)力改進；成本降低成本主管：生產(chǎn)控制，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量控制，培訓(xùn)，安全經(jīng)理：目標(biāo)方針，資源配備，系統(tǒng)優(yōu)化創(chuàng)新改善維持高層管理中層管理基層管理作業(yè)人員２．運用ＳＷＯＴ進行差距分析什么是ＳＷＯＴ？如何進行ＳＷＯＴ分析？什會是ＳＷＯＴ？Ｓtrength優(yōu)勢ＳＷeakness劣勢ＷＯpportunity機會ＯＴhreat威脅Ｔ如何進行ＳＷＯＴ分析？知識經(jīng)驗技能專長個性工作Ｓtrength優(yōu)勢ＳWeakness劣勢WThreat威脅TＯpportunity機會O3.運用用ＯＧＳＳＭ確定定努力目目標(biāo)ＯＧＳＭＭ計劃與執(zhí)執(zhí)行管理理工具ＯＧＳＭＭ是OObjective---目目的GGoals---目目標(biāo)SStrategies---策策略MMeasures---衡衡量目的(Objectives)使命,需需要達成成什么,或者指指工作的的方向.比如:成成為全球球第一流流的日用用消費品品公司(Clorox).成為全球球最好的的日用消消費品和和服務(wù)公公司(P&G).通常指長長期的時時間框架架(如如5年)通常指一一個領(lǐng)域域或最多多兩個領(lǐng)領(lǐng)域，并并且對領(lǐng)領(lǐng)域作質(zhì)質(zhì)的描述述目的通常常來自于于：-自我創(chuàng)創(chuàng)立的；；-公司指指引的；；-使命定定位的；；或者-經(jīng)理層層的策略略目標(biāo)（Goals)怎樣衡量量達成目目的過程程中的進進展；對目標(biāo)的的所作的的1，2或3年年的量化化指經(jīng)常追蹤蹤；可能的話話用圖表表報告；；目標(biāo)應(yīng)該該是明確確的，可可量化，，可實現(xiàn)現(xiàn)并且與與目的一一致。制定目標(biāo)應(yīng)應(yīng)遵循SMART原原則策略（Strategies)策略是指怎怎樣到目標(biāo)標(biāo)，通常包包括：●業(yè)務(wù)務(wù)策略---我們們怎樣贏得得競爭優(yōu)勢勢：---一套套選擇，包包括我們將將不去做的的事；---通常常指1-3年的時間間：---2，，3個選擇擇，完成后后將達到各各自的目的的或目標(biāo)●組組織策略---我們們?nèi)绾闻渲弥媚芰Y源源以推行業(yè)業(yè)務(wù)策略？？策略通常包包括所用工工具，核心心事務(wù)，以以及通往成成功的關(guān)鍵鍵點。目的是決定定與方向，，策略是為為達到目的的所作為的的選擇。策略不能太太多，太多多就會失去去重心，分分散資源，，因此要有有所選擇，，通常限定定在5個或更更少。衡量（Measures)●怎樣衡量策策略是否成成功；●量量化化指標(biāo)；●通通常常指1年時時間；●每每月月追蹤；●可可能的話用用圖表報告告。衡量指標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是明確確的，可量量化，可實實現(xiàn)并與目目的一致。。制衡量指標(biāo)標(biāo)也要遵循循SMRT原則。做什么與怎怎么做對應(yīng)關(guān)系完成衡量指指標(biāo)等于完完成目標(biāo)目的O目目標(biāo)標(biāo)G策策略S衡衡量M成功實施策策略就會達達到目的做什么目的/目標(biāo)標(biāo)策略衡量怎么做行動方案（（Tacties)指具體的活活動或項目目，完成這這些活動將將獲得競爭爭優(yōu)勢?！癫襟E驟寫下所有為為完成目標(biāo)標(biāo)必須做的的事?！褙?zé)責(zé)任每一個步驟驟由誰負責(zé)責(zé)?！裰еС制谕裁礃訕蛹罢l的幫幫助?！駮r間每一個步驟驟開始完成成的時間框框架，或者者流程順序序?！衩吭略u估追蹤進度，，若有差距距及時調(diào)整整。尋求建議，，協(xié)作或認認同。OGSM-T外在形形式目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics文字數(shù)據(jù)文字數(shù)據(jù)行動方案外外在形式項目優(yōu)先順序步驟/內(nèi)容責(zé)任人資源開始時間完成時間每月評估進度差距及調(diào)整計劃1H1232M3L4OGSM-舉例目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures行動方案Tactics改進生產(chǎn)成本節(jié)約計劃文字在2002年節(jié)約生產(chǎn)成本USD100，000數(shù)據(jù)降低瓶子成本將瓶子厚度降低1mm可節(jié)省USD30,000談判更低的貼牌加工費第一季度降低貼牌加工費全年可節(jié)省USD20,000物料供應(yīng)本地化對ABC物料實現(xiàn)本地采購可節(jié)省USD50,000文字數(shù)據(jù)行動方案——舉例項目優(yōu)先順序步驟/內(nèi)容責(zé)任人資源完成時間每月評估進度差距及調(diào)整1修訂管理制度H1了解現(xiàn)有的“規(guī)章制度”及管理制度2.匯總分析3.提出修訂方案4.提交討論后決定修改方案5.成立修訂小組并宣傳講解修訂方案6.完成修訂7討論定稿周云所有領(lǐng)導(dǎo)12/814/815/822/829/831/1015/11完成完成完成完成完成完成完成2會議制度H1.參加并了解各種會議現(xiàn)狀2.提出針對各種會議的改進建議3.有針對性的各種溝通4.實施改進建議5.跟進結(jié)果并進行總結(jié)周云所有領(lǐng)導(dǎo)31/85/910/916/930/11完成完成完成完成完成3推行OGSMH1.準(zhǔn)備OGSM培訓(xùn)資料2.向班子領(lǐng)導(dǎo)演示3.對中層干部培訓(xùn)4.輔導(dǎo)用OGSM制定2003年方針目標(biāo)5.跟進實施效果周云全體管理人員22/84/97/930/1015/12完成完成完成完成OGSM層層次關(guān)系系目的目標(biāo)策略衡量行動方案目的目標(biāo)策略衡量OGSM從從上向下傳傳遞，下一一級支持上上一級并體體現(xiàn)上一級級的要求，，以確保全全公司范圍圍步調(diào)與重重點一致。。在制定過過程中需要要充分溝通通，有要求求，也有承承諾。OGSM小小結(jié)ObjectivesGoalsStrategiesMeasuresTactics目的目標(biāo)策略衡量標(biāo)準(zhǔn)行動方案做什么做什么怎么做怎么做怎么做（具體項目）文字數(shù)據(jù)文字數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)對應(yīng)O對應(yīng)G對應(yīng)SOGSM案案例目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures行動方案TacticsOGSM——運作部目的目標(biāo)策略衡量行動方案4．工作主主計劃成成績卡／／技能矩陣陣制定工作計計劃的三種種模型●效率和和效果●PDCA循環(huán)●重重要性性和緊迫性性效率和效果果1.正確的事情做錯了4.正確的事情做對了2.錯誤的事情做錯了3.錯誤的事情做對了怎樣做?實際行動做什么取得共識PDCA循循環(huán)----正確的的事情做對對了ACT/ADJUST行動／調(diào)查CHECK檢查PLAN計劃DO執(zhí)行實施改善計計劃搜集合適的的資料讓適合的人人才參與其其中搜集所有可可獲取的數(shù)數(shù)據(jù)理解客戶的的需求透徹研究流流程它能否滿足足需求？制定計劃/培訓(xùn)員工工分析和顯示示數(shù)據(jù)計劃執(zhí)行是是否獲得預(yù)預(yù)期效果？了角差異/歸檔問題/錯誤誤總結(jié)獲得什么經(jīng)經(jīng)驗？哪一方面仍仍未發(fā)揮作作用？再循環(huán)Executethecycleagain對改善的計計劃實行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化成為為現(xiàn)代最佳佳方法廣泛交流確立新項目目確定工作先先后順序一一時間管理理矩陣4.既不緊迫但也不不重要@procrastinationactivities拖延行為@somemail&calls某些信函和和生活@timewasters揮霍時間的的東西2.不緊迫迫但重要@RelationshipBuilding關(guān)系建立@Planning計計劃劃制訂@Opportunities機機會利用用1．緊迫且且重要@Crisis危危機@PressingProjects迫切問題@Deadline-drivenProjects最后限期將將到的項目目3.緊迫但但不重要@somecalls某些些生活@interruption打擾@mail&reports信函和報報告@somemeetings某些會會議@manypopularactivities許許多公眾活活動Importance重要性Urgency緊急性制定工作主主計劃的步步驟制定實現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的的主行動計計劃對主動計劃劃的內(nèi)容進進行行動分分解制定各個子子行動計劃劃的負責(zé)人人確定定各各個個行行動動計計劃劃的的完完成成時時間間同上上級級經(jīng)經(jīng)理理討討論論主主計計劃劃跟蹤蹤主主計計劃劃完完成成情情況況主計計劃劃的的跟跟進進●每月月加加顧顧計計劃劃●用用紅紅黃黃綠綠三三色色的的底底色色進進行行區(qū)區(qū)別別表示示沒沒有有按按進進度度完完成成表示示接接近近按按進進度度完完成成表示示按按進進度度完完成成制定定工工作作的的成成績績卡卡---OGSM的的績績效效管管理理衡量量你你所所追追求求的的東東西西企業(yè)業(yè)關(guān)關(guān)心心什什么么,就就衡衡量量什什么么只有有衡衡量量你你想想得得到到的的,你你才才有有可可能能得得到到?jīng)]有有衡衡量量就就沒沒有有管管理理PDQCSM-(P-生生產(chǎn)產(chǎn))●產(chǎn)產(chǎn)量量●銷銷售售●勞勞動動生生產(chǎn)產(chǎn)率率-單單位位產(chǎn)產(chǎn)量量/人人/年年●設(shè)設(shè)備備的的可可靠靠性性%●設(shè)設(shè)備備故故障障次次數(shù)數(shù)●設(shè)設(shè)備備停停機機次次數(shù)數(shù)●………………….●產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)周周期期(天天)●完完成成多多少少個個產(chǎn)產(chǎn)品品上上市市●訂訂單單完完成成周周期期●投投訴訴處處理理時時間間●………………….PDQCSM-(D-運運輸輸)●次次品品率率PPM●質(zhì)質(zhì)量量事事故故次次數(shù)數(shù)●質(zhì)質(zhì)量量投投訴訴次次數(shù)數(shù)●質(zhì)質(zhì)量量過過程程偏偏差差(O)●………………….PDQCSM-(Q-質(zhì)質(zhì)量量)PDQCSM-(C-成成本本)●單單位位生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本●差差旅旅費費用用●廣廣告告成成本本●單單位位制制造造費費用用●材材料料損損耗耗率率●培培訓(xùn)訓(xùn)費費用用●招招聘聘費費用用●………………….●安安全全事事故故次次數(shù)數(shù)●安安全全工工作作小小時時(百百萬萬)●工工傷傷事事故故次次數(shù)數(shù)●安安全全培培訓(xùn)訓(xùn)人人次次●………………….PDQCSM-(S-安安全全)●加加班班率率%●員員工工流流失失率率%●組組織織文文化化調(diào)調(diào)查查分分數(shù)數(shù)(1-5)●員員工工滿滿意意度度●員員工工投投訴訴次次數(shù)數(shù)●………………….PDQCSM-(M-士士氣氣)●衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)●上上一一年年結(jié)結(jié)果果(NA)和和當(dāng)當(dāng)年年目目標(biāo)標(biāo)●負負責(zé)責(zé)人人●1-12月月跟跟進進欄欄目目●處處度度累累計計●調(diào)調(diào)整整項項目目成績績卡卡主主要要項項目目成績績卡卡的的跟跟進進●每月月回回顧顧成成績績●用用紅紅黃黃綠綠三三色色的的底底色色進進行行區(qū)區(qū)別別表示示沒沒有有達達到到目目標(biāo)標(biāo)表示示接接近近達達到到目目標(biāo)標(biāo)表示示完完成成目目標(biāo)標(biāo)●提提供供員員工工/部部門門績績效效考考核核的的依依據(jù)據(jù)●提提高高戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理水水平平●加加速速企企業(yè)業(yè)對對市市場場的的反反應(yīng)應(yīng)速速度度●提提供供高高效效決決策策的的支支持持,減減輕輕總總經(jīng)經(jīng)理理的的負負擔(dān)擔(dān)●加加強強部部門門和和部部門門之之間間的的溝溝通通成績績卡卡的的作作用用制定定部部門門的的技技能能矩矩陣陣---OGSM的的能能力力準(zhǔn)準(zhǔn)備備●明明確確各各個個部部門門及及各各崗崗位位所所必必須須的的技技能能項項目目,從從而而確確保業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的需需求求得得到到滿滿足足●盤點點部門以及員員工的實際技技能水平與需需求之間的差差距●明確確組織內(nèi)部培培訓(xùn)和教育的的重點●幫助助員工明確個個人技能提升升的機會技能矩陣的作作用基于以下幾點點設(shè)定部門所所需的技能項項目●公司司的經(jīng)營發(fā)展展目標(biāo)對該部部門的要求●部門門組織結(jié)構(gòu)職職能設(shè)計的要要求●過去去的工作失誤誤●新工工作的要求步驟一:確定定技能項目對應(yīng)每個技能能項目,確定定部門的需求求指標(biāo):部門基本需求求:----為確保部門門內(nèi)工作常進進行，需要掌握此技能能的人數(shù)2.部部門最高需需求:----理想需求求的目標(biāo)人數(shù)數(shù)(基于成本本,難易,職職業(yè)發(fā)展etc)步驟二:確定定部門需求設(shè)置最高需求求目標(biāo)的意義義※避免人員流流動造成的工工作脫節(jié)※規(guī)劃員工職職業(yè)發(fā)展道路路※降低培訓(xùn)成成本步驟三：確定定目標(biāo)技能水水平將員工需達到到的目標(biāo)技能能水平用數(shù)字字代替填入矩矩陣塊中：“3”表示能能夠和別人一一起合作完成成“4”表示自自己可以獨立立完成“5”表示可可以培訓(xùn)其他他人步驟四：評估估個人技能水水平對員工的實際際技能水平進進行評估，將將結(jié)果用不同同的顏色表示示：綠色表表示已達達到技能要求求黃色表表示技能能還需進一步步提升紅色表表示不具具備此技能需需得到培訓(xùn)步驟五：確定定部門技能達達標(biāo)數(shù)量量及實際技技能水平技能達標(biāo)數(shù)量量：針對某一一技能，矩陣陣內(nèi)涂“綠色色”的模塊數(shù)數(shù)量實際技能水平平：針對某一一技能，等于于“部門的基基本需求”與與“達標(biāo)數(shù)量量”兩者中小小的數(shù)值步驟六：確定定技能達標(biāo)率率部門技能達標(biāo)標(biāo)率：=∑部部門實際技能能水平/∑∑部門基本需需求*100%個人技能達標(biāo)標(biāo)率：=本人人項下涂“綠綠色”的模塊塊數(shù)量/所有有涂色的模塊塊數(shù)量步驟七：作出出改善部門技能達標(biāo)標(biāo)率未達到60%，應(yīng)針針對目標(biāo)技能能水平與實際際技能之間差差距制定相應(yīng)應(yīng)的培訓(xùn)計劃劃，實施培訓(xùn)訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)技能能得到提升后后，每月修改改矩陣中相應(yīng)應(yīng)的技能達標(biāo)標(biāo)狀態(tài)。技能矩陣的技技能項目/最最低需求/最最高需求應(yīng)每每年根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)的需要調(diào)整整技能矩陣的衡衡量指標(biāo)建立并應(yīng)用技技能矩陣的部部門占公司所所有部門的百百分比—職能部門100%—班組≥50%各部門技能目目標(biāo)的達標(biāo)率率—本年度各部部門技能目標(biāo)標(biāo)的達標(biāo)率≥≥60%—本年度各部部門技能目標(biāo)標(biāo)的達標(biāo)率≥≥60%精彩回放………公司的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略O(shè)GSM工作主計劃MasterplanBSC/成績績卡部門的工工作計計劃部門成績卡績效評估個人的工作與與發(fā)展計劃建立你的個人人品牌拓展OGSM的應(yīng)用領(lǐng)域域OGSM-我我的職業(yè)計劃劃目的objective目標(biāo)goals策略strategies衡量measures行動方案tacties成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理文字數(shù)據(jù)文字數(shù)據(jù)二、著眼未來來，練好內(nèi)功功1生產(chǎn)系統(tǒng)簡簡介2計劃與庫存存管理3質(zhì)量、成本本與交貨期管管理4運作效率5供應(yīng)鏈管理理6生產(chǎn)現(xiàn)場管管理7班組建設(shè)與與員工參與8別忽略日常常事務(wù)管理生產(chǎn)系統(tǒng)簡介介1大量流水生產(chǎn)產(chǎn)單件小批生產(chǎn)產(chǎn)成批輪番生產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)系統(tǒng)要點點手工生產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)同步生產(chǎn)精益生產(chǎn)組織織敏捷生產(chǎn)組織織低產(chǎn)量個性化大批量少品種種工序式生產(chǎn)設(shè)備大難組合合消除浪費不斷改進員工參與在同步生產(chǎn)的的基礎(chǔ)上，強強調(diào)縮短生產(chǎn)產(chǎn)周期提高資源利用用率需求驅(qū)動改善整個價值值鏈節(jié)點上連著精精益工廠市場竟?fàn)幖叭蚧焖俨?zhǔn)時交交貨需求品種增加加，特殊定制制不斷改進質(zhì)量量及降低銷售售價格產(chǎn)品的生命周周期越來越短短無國界，業(yè)務(wù)務(wù)“地球村””標(biāo)桿：前10%最好工廠廠平均按時交貨-98%交付周期時間間-10天縮短交付周期期時間（5年年）-56%縮短生產(chǎn)周期期時間（5年年）-60%生產(chǎn)周期時間間-3天庫存減少（5年）-35%在制品周轉(zhuǎn)-80使用精益生產(chǎn)產(chǎn)的工廠-96%什么是精益生生產(chǎn)-五個原原則精益生產(chǎn)需求拉動價值完美流動價值流站在客戶的立場從接單到發(fā)貨貨過程的一切切活動像開發(fā)的河流流一樣通暢流流動降低成本，改改善質(zhì)量，縮縮短生產(chǎn)時間間BTR-按需需求生產(chǎn)沒有任何事物物是完美的不斷改進構(gòu)筑精益企業(yè)業(yè)之屋精益企業(yè)消除浪費降低低成本庫存降低準(zhǔn)時化生產(chǎn)縮短生產(chǎn)周期期看板拉動均衡混流生產(chǎn)產(chǎn)流動生產(chǎn)設(shè)備布局作業(yè)快遞轉(zhuǎn)換換小批量生產(chǎn)多技能員工觀念轉(zhuǎn)變，消消除浪費，價價值流管理，，團隊精神及及5S，持續(xù)續(xù)改進。全面預(yù)防維護護設(shè)備總有效性性自動化及防錯錯全面質(zhì)量管理理計劃和庫存控控制計劃的種類排程方法均衡生產(chǎn)銷售預(yù)測與產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)計劃劃庫存控制計劃的種類大日程計劃半年或一年，，用來調(diào)整銷銷售計劃，計計劃設(shè)備，調(diào)調(diào)整人員和庫庫存水平，目目標(biāo)通常是使使計劃期成本本最小化。中日程計劃3個月到半年年，考慮大日日程計劃和小小日程計劃的的變動，確定定產(chǎn)品品種和和生產(chǎn)量，以以控制生產(chǎn)能能力和庫存水水平為目地。。小日程計劃作業(yè)計劃一般般為月、旬、、周、甚至日日或班計劃調(diào)調(diào)度，應(yīng)付計計劃的變更，，縮短生產(chǎn)周周期，確保準(zhǔn)準(zhǔn)時交付。計劃制訂流程程圖市埸和需求需求預(yù)測和訂訂單產(chǎn)品決策生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃劃綜合生產(chǎn)經(jīng)營營計劃主生產(chǎn)計劃詳細的工作排排程研究與開發(fā)勞動力可獲得的原材材料外部生產(chǎn)能力力（轉(zhuǎn)包）現(xiàn)有庫存生產(chǎn)運作流程程圖定單的錄入和處理確認訂單履行計劃預(yù)測產(chǎn)能計劃庫存可得性-生產(chǎn)時間表表生產(chǎn)時間安排排配送時間安排排庫存數(shù)分配庫存-優(yōu)先定單接單及計劃過過程配送過程提貨和裝貨安排運送客戶服務(wù)生產(chǎn)過程管理理生產(chǎn)計劃的目目標(biāo)成本最小/利利潤最大使完成時間最最短庫存最小化生產(chǎn)速率符合合需求節(jié)拍TAKT人員水平變動動最小設(shè)備、設(shè)施的的充分利用排程方法簡介介甘特圖法分配方法生產(chǎn)-發(fā)貨-庫存法瓶頸排程法關(guān)鍵比率法……LevelingProduction-Style,SequenceandBatch均均衡生產(chǎn):品品種,順序,批量TheBenefitsOfMixedProduction

混流流生產(chǎn)的好處處銷售預(yù)測與產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)計劃劃（市場銷售））（（生產(chǎn)產(chǎn)計劃員）（（采采購）銷售預(yù)測訂訂單單處理生生產(chǎn)計計劃物物料需求求采采購計劃與與采購來料檢驗入入倉倉生生產(chǎn)成成品檢檢驗入入倉與發(fā)發(fā)貨運運輸客客戶戶（質(zhì)管）（倉倉務(wù)）（工廠廠）（質(zhì)管））（倉務(wù)）（（運輸）（市市場銷售）流程要素分析析—銷售預(yù)測測精確銷售預(yù)測測的重要性精確的銷售預(yù)預(yù)測是有效庫庫存管理的前前提，可避免免代價很高的的成品短缺或或過剩。產(chǎn)品供應(yīng)計劃劃是對銷售預(yù)預(yù)測的應(yīng)激反反應(yīng)。銷售預(yù)測不準(zhǔn)準(zhǔn)，就不可能能維持合理的的生產(chǎn)計劃銷售預(yù)測越準(zhǔn)準(zhǔn)，產(chǎn)品供應(yīng)應(yīng)就越有保障障流程要素分析析---銷售售預(yù)測考慮的因素1、年度與月月度銷售目標(biāo)標(biāo)。2、銷售量的的歷史趨勢圖圖，其中反映映出季節(jié)節(jié)性變化。3、行業(yè)預(yù)測測。4、可獲得的的竟?fàn)幷哂媱潉澐矫娴男畔⑾ⅰ?、預(yù)測期間間銷售受到最最大重視的產(chǎn)產(chǎn)品（廣告，，促銷，折價價等）6、受到竟?fàn)帬幷咦罴ち揖咕範(fàn)幍漠a(chǎn)品。。7、竟?fàn)幾钌偕俚漠a(chǎn)品。8、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)的調(diào)：逐步步淘汰，降級級或替代的產(chǎn)產(chǎn)品9、新產(chǎn)品鋪鋪底和推廣10、構(gòu)成銷銷售量大部分分的A類產(chǎn)品品11、銷售人人員的預(yù)測，，但過多依賴賴這些意見又又往往導(dǎo)致預(yù)預(yù)測不準(zhǔn)。‥掌握了內(nèi)部部與外部數(shù)據(jù)據(jù)以及內(nèi)部銷銷售人員所作作的估計，對對主導(dǎo)產(chǎn)品預(yù)預(yù)測準(zhǔn)確率達達到90%，，只有這樣才才能成功地計計劃生產(chǎn)與供供應(yīng)，有效管管理庫存。‥不斷提高銷售售預(yù)測的準(zhǔn)確確率，是團隊隊義不容辭的的責(zé)任。流程要素分析析---銷售售預(yù)測月未綜合癥很有趣的是，，每個月第一一周銷售進度度非同尋常的的慢，而月末末則相反，生生產(chǎn)工廠陷于于忙亂，無法法均衡生產(chǎn)，，導(dǎo)致生產(chǎn)力力慢，浪費加加大，往往失失去對成本的的控制，質(zhì)量量管理也受到到?jīng)_擊。流程要素分析析---訂單單處理庫存查詢庫存數(shù)據(jù)一定定要準(zhǔn)確，才才具有參考價價值分析近期銷售售出貨情況產(chǎn)能分析總的生產(chǎn)能力力大于總的需需求，更有理理由強調(diào)生產(chǎn)產(chǎn)對市場的配配合。最大生生產(chǎn)能力與經(jīng)經(jīng)濟批量。自自行生產(chǎn)或者者貼牌？進行行產(chǎn)能分析最最重要是找出出生產(chǎn)制程之之瓶頸因素。。工藝分析產(chǎn)品供應(yīng)周期期表流程要素分析析---生產(chǎn)產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃不等等于銷售預(yù)測測或銷售訂單單。月度主生產(chǎn)計計劃：結(jié)合銷銷售預(yù)測，現(xiàn)現(xiàn)有庫存，安安全庫存等制制定。周生產(chǎn)計劃：：根據(jù)銷售要要貨計劃，考考慮人力，生生產(chǎn)機臺，生生產(chǎn)能力，現(xiàn)現(xiàn)有庫存，工工藝，經(jīng)濟批批量等因素，，與工廠廠長長充分討論后后制定，一旦旦確定，嚴格格執(zhí)行。物料供應(yīng)：生生產(chǎn)計劃員在在制定周生產(chǎn)產(chǎn)計劃時，要要確保物料庫庫存或配送時時間能夠滿足足生產(chǎn)需求，，工廠要產(chǎn)前前要檢查庫存存，但無需去去追物料。生產(chǎn)計劃要考考慮：出貨順順序，訂單大大小，客戶等等級，工期效效率等。生產(chǎn)計劃是否否適宜，決定定生產(chǎn)管理是是否順暢。生生產(chǎn)計劃做得得好，才能做做到均衡生產(chǎn)產(chǎn)，更加節(jié)約約成本。流程要要素分分析---采購購計劃劃與采采購根據(jù)物物料需需求，，對照照物料料庫存存與物物料安安全庫庫存，，提出出物料料采購購計劃劃。根據(jù)采采購計計劃下下采購購訂單單，物物料到到貨時時間與與數(shù)量量等信信息應(yīng)應(yīng)及時時傳給給生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃員。。采購人人員應(yīng)應(yīng)跟進進采購購訂單單，以以保證證交期期準(zhǔn)確確。這這不是是倉庫庫人員員的責(zé)責(zé)任。。供貨合合格率率，盡盡量減減少退退貨。。供應(yīng)商商庫存存管理理，避避免過過多存存貨。。物料管管理一一定要要體現(xiàn)現(xiàn)重點點管理理原則則，即即ABC分分析法法，從從金額額與數(shù)數(shù)量進進行對對比分分析。。流程要要素分分析---控制制生產(chǎn)產(chǎn)進度度按單生生產(chǎn)（（Make-to-order)內(nèi)容：：質(zhì)量量-效效率-成本本-交交期-服務(wù)務(wù)（內(nèi)內(nèi)部客客戶））資源：：人-機-物流程要要素分分析---發(fā)貨貨與配配送計計劃生產(chǎn)成成品檢檢驗合合格后后，要要及時時入倉倉，并并實時時更新新庫存存數(shù)，，以便便相關(guān)關(guān)部門門查閱閱。嚴格按按照發(fā)發(fā)貨程程序發(fā)發(fā)運貨貨物對運輸輸工具具，路路線，，價格格及時時間的的掌握握。流程要要素分分析---小結(jié)結(jié)整個流流程是是一個個動態(tài)態(tài)互動動的過過程，，運行行中需需要充充分溝溝通與與協(xié)調(diào)調(diào)。供應(yīng)鏈鏈與需需求鏈鏈要環(huán)環(huán)環(huán)相相扣，，否則則整條條鏈就就散了了，因因些需需要雙雙向承承諾。。關(guān)注流流程的的所有有環(huán)節(jié)節(jié)，最最終建建立起起對市市場的的快速速反應(yīng)應(yīng)機制制。生產(chǎn)計計劃員員的角角色團隊最最關(guān)心心的是是流程程的起起點與與終點點，也也即在在發(fā)出出銷售售預(yù)測測或要要貨計計劃后后什么么時間間產(chǎn)品品可到到達客客戶手手中。。其余的的產(chǎn)品品供應(yīng)應(yīng)環(huán)節(jié)節(jié)，則則由生生產(chǎn)計計劃員員全力力關(guān)注注，團團隊對對產(chǎn)品品供應(yīng)應(yīng)的所所有疑疑問都都由生生產(chǎn)計計劃員員負責(zé)責(zé)解答答，生生產(chǎn)與與物料料供應(yīng)應(yīng)的進進度也也由生生產(chǎn)計計劃員員隨時時掌握握，還還需知知道產(chǎn)產(chǎn)品入入庫與與出貨貨的所所有信信息。。簡言之之，生生產(chǎn)計計劃員員的角角色是是從接接到銷銷售預(yù)預(yù)測或或訂單單直到到產(chǎn)品品送到到客戶戶手中中，是是產(chǎn)供供銷三三者之之間的的樞紐紐，是是組織織與指指揮中中心。。生產(chǎn)計計劃的的角色色扮演演得好好，就就可以以：提供最最佳客客戶服服務(wù)：：正正確確的質(zhì)質(zhì)與量量；交交期；；有關(guān)關(guān)問題題的反反應(yīng)與與答復(fù)復(fù)。維持經(jīng)經(jīng)濟庫庫存量量：物物料需需求；；成品品庫存存。維持最最低生生產(chǎn)成成本：：最最合合理利利用人人機物物等資資源。。計劃庫庫存控控制的的方式式20世世紀(jì)60年年代之之前-經(jīng)濟濟批量量-安全全庫存存-訂貨貨點60年年代中中期——-MRP-JIT定量訂購控制法庫存訂購點點訂購前前置時時間時間變變動安全庫庫存訂購量量ABCDCDBAInventoryControl-ABC庫庫存控控制ABC法重要的死庫存太頻繁的斷貨關(guān)鍵庫存占用資資金ABCDABCD對庫狀況進進行全面描描述迅速識別風(fēng)風(fēng)險與利益益出庫價值InventoryControl-SmallLotStrategy小小批量策策略客戶需求8600個個ALOT=10009箱多出400個BLOT=50017箱少了了100個個CLOT=20043箱剛好好TheGoalForJITMaterialMovement

JIT物料運運動的目標(biāo)標(biāo)Whatarethegoals目標(biāo)？？在正確的時時間以正確確的方式按按正確的路路線把正確確的物料送送到正確的的地點，每每次都剛好好及時！每次都剛好好及時Quality,costanddelivery

質(zhì)量、、成本和交交貨期對待質(zhì)量的的心態(tài)和改改進工具成本的構(gòu)成成及控制手手法流動的物流流和信息流流是縮短交交貨期的保保障QualityIsNotOnlyTheResult

質(zhì)量量：不僅僅僅是“結(jié)果果面”的質(zhì)質(zhì)量“結(jié)果面””的質(zhì)量：：客戶對產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)的滿意度度“過程面””的質(zhì)量：：從訂單到到發(fā)貨一切切過程的工工和心態(tài)和和質(zhì)量下個工序是是客戶?。。?！TheAttitudetoQuality對對待質(zhì)量問問題的心態(tài)態(tài)99.9%的正確率率意味著什什么？每天北京機機場有一次次飛機著陸陸是不安全全的每年發(fā)生兩兩萬起藥物物處方錯誤誤每天發(fā)生50起新生生嬰兒掉在在地上的事事件每小時發(fā)生生兩萬起支支票帳戶的的錯誤一個人出現(xiàn)現(xiàn)三萬二千千次心跳異異常ErrorProofing

差錯錯預(yù)防PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源頭預(yù)防防或探測差差錯失效模式分分析是差錯錯預(yù)防的基基礎(chǔ)錯誤有八種種不同的類類型健忘誤解產(chǎn)生的的錯誤識別錯誤新手錯誤疏忽的錯誤誤遲鈍的錯誤誤缺少標(biāo)準(zhǔn)的的錯誤蓄意的錯誤誤防錯十大原原理1、斷根原原理6、隔離原原理2、保險原原理7、復(fù)制原原理3、自動原原理8、層別原原理4、相符原原理9、警告原原理5、順序原原理10、緩和原原理ToTheDefects.IWillSayNo!No!!No!!!

對待待缺陷，三三不政策DON’TACCETP不不接受！DON’TMAKE不制造造??！DON’TDELIVER不傳遞！?。?！StandardIsTheFoundation

標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是改進的的基礎(chǔ)為什么要標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化？-代表最好好的，最容容易的和最最安全的方方法-提供了一一種衡量績績效的手段段-表現(xiàn)出因因果之間的的聯(lián)系TheContinuousImprovementTool改改善的工具具：SDCA-PDCA-plan-do-check-actionACDS-standardize-do-check-actionACDSACDpACDp5-StepsProblemSolvingSkill

解決問問題五步法法Identify描描述問題Analyze分析析問題Plan行行動計劃Implement實施跟蹤蹤Evaluate評評價推廣定義企業(yè)為提高高產(chǎn)品質(zhì)量量而支出的的各種費用用,以及因因產(chǎn)品質(zhì)量量問題而產(chǎn)產(chǎn)生的損損失費用.分類預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成成本外部損失成成本什么是質(zhì)量量成本可控成本結(jié)果成本如何控制質(zhì)質(zhì)量成本?質(zhì)量總成本本適宜質(zhì)量水水平內(nèi)部損失成成本+外部部損失成本本控制質(zhì)量成成本的重點點預(yù)防成本+鑒定成本本合格品率投入成本與與損失成本本關(guān)系圖100%讀懂主要的的財務(wù)報表表財務(wù)三大報報表資產(chǎn)負債表表現(xiàn)金流量表表損益表成本概論毛利與毛利利率銷售成本=物料成本本+直接人人工成本+制造費用用三大費用-銷售費用用-管理費用用-財務(wù)費用用TheWayToLowDownCost降降低成本本的手段重新思考成本的構(gòu)成成改善生產(chǎn)力力消除浪費NewThinkingToTheCost對對成本的的重新思考考在價格,成成本與利潤潤的關(guān)系中中,有兩種種不同的思思考方法:傳統(tǒng)的方法法銷售價格=成本+利利潤新的方法利潤=銷售售價格-成成本降低成本的的優(yōu)勢:范范例通過管理使使制造成本本下降20%,而增增加114%!當(dāng)前狀況增加銷售50%削減費用50%降低成本20%銷售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000三大費用-6,000-6,000-3,000-6,000利潤14,00024,00017,00030,000利潤增加---71.4%21.4%114.2%提高效率:降低成本本有兩種方法法可以提高高生產(chǎn)率:保持產(chǎn)出不不變,減少少投入保持投入不不變,增加加產(chǎn)出勞動資資本管理信信息生產(chǎn)率每年年提高2.5%對其提高的的貢獻有資本:0.4%勞動:0.5%管理:1.6%產(chǎn)品服務(wù)投入過程產(chǎn)出反饋循環(huán)消除浪費:降低成本本站在客戶的的立場上,有四種增增值的工作作使物料變形形組裝改變性能部分包裝物料從進廠廠到出廠,只有不到到10%的的時間是增增值的EliminateWastes消消除七種種浪費Correction返返工Overproduction過量生生產(chǎn)Conveyance搬運Processing過程不不當(dāng)Inventory庫存Waiting等待待Motion多余動動作WasteofCorrection校正正/返工Definition:Reworkofaproductorservicetomeetcustomerrequirements為滿足顧客客的要求而而對產(chǎn)品或或服務(wù)進行行返工WasteofOverproduction過過量生產(chǎn)產(chǎn)ProducingmorethanneededProducingfasterthanneeded生產(chǎn)多于所所需快于所需WasteofMaterialMovement/Conveyance

物料搬搬運Definition:Anymovementofmaterialthatdoesnotdirectlysupportaleansystem不符合精精益生產(chǎn)產(chǎn)的一切切物料搬搬運活動動WasteofProcessing過程程不當(dāng)DefinitionEffortwhichaddsnovaluetoaproductorservice對最終產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)不增增加價值值的過程程WasteofInventory庫庫存浪浪費Definition:Anysupplyinexcessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超過過加工所所需的物物料供應(yīng)應(yīng)WasteofWaiting等待待Definition:Idletimethatisproducedwhentwodependentvariablesarenotfullysynchronized當(dāng)兩個關(guān)關(guān)聯(lián)要素素間未能能完全同同步時所所產(chǎn)生的的空閑時時間.WasteofMotion多多余動動作DefinitionAnymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增增加產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)價值的的人員和和設(shè)備的的動作縮短交付付周期交付周期期和制造造周期制造中時時間成批和流流動縮短周期期交付周期期和制造造周期交付周期期制造周期期訂單-訂訂單處理理-采購購-物料料進廠-加工-發(fā)貨-貨款交交付LT-全全過程物料進廠廠-加工工-成品品出廠MCT時間與影影響傳統(tǒng)做法法供應(yīng)商L/T運送原材料在在制制品成成品品顧客根據(jù)預(yù)測測生產(chǎn)/采采購根據(jù)需求求生產(chǎn)流動制造造/精益益生產(chǎn)原材料/在制品品/成品品顧客OperationalAvailability運運行效效率OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-totalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver-ReducingCycleTime總的設(shè)備備有效性性全員設(shè)備備維護快速換型型縮短生產(chǎn)產(chǎn)時間4CapabilityLossInProduction生生產(chǎn)中的的能力損損失設(shè)備計劃劃運行嗎嗎？設(shè)備設(shè)置置好了嗎嗎？設(shè)備有能能力運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)嗎？YESYESYESNO計劃停機機時間NONO換型時間間故障維修修時間設(shè)備在全全速運行行嗎？其它損失失（待料料、早退退）設(shè)備在生生產(chǎn)合格格產(chǎn)品嗎嗎？設(shè)備在運運行嗎？？YESYESYESNONONO質(zhì)量損失失速度損失失INGOODPRODUCTIONImprovePriductivityThroughIncreaseOEE通通過提高高總的設(shè)設(shè)備有效效性改善善生產(chǎn)率率總的可用用時間總的可用用時間總的可用用時間總的可用用時間停工損失失作業(yè)換型型-2@30min設(shè)備故障障-2@25min速度損失失較小的停停工-30min減-滿負負荷的80%廢品損失失廢品-2%作業(yè)起動動損失-15min45051%400340310248243228TotalPreventiveMaintenance

全員員設(shè)備（（預(yù)防））維護TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuousimprovementofequipmentoperation全員設(shè)備備維護是是所有的的員工努努力通過過持續(xù)改改善設(shè)備備的運行行來增加加有效時時間、提提高產(chǎn)品品質(zhì)量、、加強安安全性及及減少設(shè)設(shè)備成本本的全系系統(tǒng)的活活動MTBF———平均故障間間隔時間MTTR———平均修復(fù)時時間PM%——預(yù)預(yù)防維護時時間占總維護護及維修時間間的百分比，，目標(biāo)是≥70%TPMisAParadigmShift

TPM是一種模模式轉(zhuǎn)變“Ioperate,youfix“““Ifix,youdesign”“Idesign,youoperate”:“我操作，你維維修”“我維修，你你設(shè)計”“我設(shè)計，你你操作”“weareallresponsibleforourequpment,ourplant,andourfuture”:“我們對我們們的設(shè)備，我我們的工廠，，和我們的未未來都負有責(zé)責(zé)任”TPMGolas目目標(biāo)ZeroaccidentsZerounplanneddowntimeZerospeedlossesZerodefectsMinimumlifecyclecost零事故，零非非計劃停機時時間零速度損失，，零廢品產(chǎn)品生產(chǎn)周期期成本最小化化我們?yōu)槭裁催_達不到呢？？？？ContinueImprovement-5WHY?

持續(xù)改進進5WHY？？例子：設(shè)備停停機第一個為什么么：為什么停停機了？（機機器過載，保保險燒了）第二個為什么么：為什么會會過載？（軸軸承潤滑不夠夠）第三個為什么么：為什么潤潤滑不夠？（（機油泵沒抽抽上足夠的油油）第四個為什么么：為什么泵泵抽油不夠？？（泵體軸磨磨損）第五個為什么么：為什么泵泵體軸磨損？？（金屬屑被被吸入泵中））第六個為什么么：為什么金金屬屑被吸入入泵中？（吸吸油泵沒有過過濾器）……QCO-QuickChangeOver

快速換型型好處：減少停停機時間，增增加生產(chǎn)計劃劃的靈活性，，減少浪費，，減少庫存成成本，提高運運行能力Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityibscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityQuickChangeOver-8steps快快速換型八步步法STEP1STEP2STEP3現(xiàn)場觀察并寫寫下?lián)Q型步驟驟記錄時間和各各種浪費區(qū)分內(nèi)部及外外部活動STEP4STEP5STEP6STEP8STEP7分析所有換型型動作把可能的內(nèi)部部動作轉(zhuǎn)為外外部優(yōu)化內(nèi)外部操操作試驗并改進新新設(shè)想建立和實施新新的操作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)優(yōu)化人機操作作（改善前））工作：銑平面面圖號：B239/1產(chǎn)品：B239鑄件機器：4#立立銑速度：80r/min走刀量：380mmm/min制作：MIKE日期：2000/08/18項目現(xiàn)行方法改良方法節(jié)省工作時間人6機6空閑時間人4機4周程時間10利用率人60%機60%人時間機準(zhǔn)備下一工件1空閑2裝上工件3被裝工件空閑4加工567卸下工件8卸下工件完成件入箱內(nèi)9空閑10工人操作機器器數(shù)量機器1機器2機器3機器4機器5工人L+MN———工人可操作作的機器數(shù)N=L+WL——裝、、卸工件時間間M——機器工工作時間W——工人從從一臺機器走走到另一臺機機器的時間操作時間機器運轉(zhuǎn)時間間（需求）節(jié)拍拍與生產(chǎn)線速速度節(jié)拍時間確定了每一位位必須完成工工作的速率（（操作周期時時間）節(jié)拍時間是流流水線的節(jié)奏或拍子（需求）節(jié)拍拍與生產(chǎn)線速速度Takt節(jié)拍拍時間=Takt節(jié)拍拍時間=例子:Takt節(jié)拍拍時間=((60×17.0)-((15+15+30+20)××2))/258=860/258ABC裝配線線節(jié)拍時間=860×60/258=200爭取使每一工位每3分20秒秒生產(chǎn)一件合格產(chǎn)品可用工作時間間客戶需求數(shù)量量每天客戶需求求數(shù)量（60×工作作小時/天））-休息&午午餐&其它停停頓時間需要多少操作作工?操作工的數(shù)量量等于總的單單件產(chǎn)品的人人工工作量除除以單條生產(chǎn)產(chǎn)線之節(jié)拍時時間操作工數(shù)量=人工工作總量量(VA+NVA)生產(chǎn)線節(jié)拍時時間SupplyCainManagement

供應(yīng)鏈鏈管理供應(yīng)鏈圖析對供應(yīng)商的評評估供應(yīng)鏈開發(fā)的的幾個階段5LeanSuppplyChainMapping

精益供應(yīng)應(yīng)鏈圖析供應(yīng)商的供應(yīng)應(yīng)商一周半緩沖供應(yīng)商緩沖緩沖一周一天客戶現(xiàn)在要貨！3天制造商緩沖3周13天交付周周期品種增加拉動信號OSE:OverallSupplierEffectiveness對對供應(yīng)商的總總評估Q=Quality質(zhì)質(zhì)量C=Cost成成本D=Delivery交貨例：OSE=96%×95%×90%=82%81-90%一般般情況小于80%不可能接接受大于95%，好的供供應(yīng)商QSE=Q×C×DDifferentstagesonsupplychaindevelkpment供應(yīng)鏈開發(fā)發(fā)的不同階階段第一階段：：ConventionalApproach敵對關(guān)關(guān)系Priceisthepriority價格是決決定因素Formalcertification正正規(guī)認證Culture:SuppliersareExpendable企業(yè)文化：：供應(yīng)商是是可以犧牲牲掉的第二階段：：SCM供供應(yīng)鏈管理理Longer-termrelationship長長久關(guān)關(guān)系Qualityisthepriority選選題題是決定因因素Reduceinnumberlfsuppliers減少供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量變變Culture:Workwithsuppliertoimprovequality,costandleadtime企業(yè)文化：：與供應(yīng)商商一起改進進質(zhì)量、成成本和交貨貨期Differentstagesonsupplychaindevelkpment供應(yīng)鏈開發(fā)發(fā)的不同階階段第三階段：：operationalAlignmentTimeisthepriority時時間是決定定因素Focusoncoireprocess關(guān)關(guān)注注關(guān)鍵工藝藝能力JoinedR&Dpilotprogram嘗嘗試一同開開發(fā)項目Culture:Productionbeginsinsupplier’sdepartment企業(yè)文化：：部分生產(chǎn)產(chǎn)開始在供供應(yīng)商處進進行第四階段：：StrategicAlignment戰(zhàn)戰(zhàn)略聰盟盟Joinedbusinessandprocesscontrol業(yè)業(yè)務(wù)及流流程一體化化Agreementsonstrategies,polices一一致的的戰(zhàn)略，政政策E-Commerce,eleaninfofliw電電子商商務(wù)，電子子信息流Culture:Strategicbusinesspartnershipwithsuppliers企業(yè)文化：：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略伙伴Differentstagesonsupplychaindevelkpment供應(yīng)鏈開發(fā)發(fā)的不同階階段第五階段：：WorldClassAttainment世世界級水平平End-to-Endleanenterprise,eleanpracticebecomestandardoperatingprocedure起點到終點點鏈接精益益企業(yè)，電電子化精益益實踐成為為標(biāo)準(zhǔn)操作作Worldclassenterprisepursuedynamicsupplychainmanagementinnewwaysthatstretchtheexistingrulesofcompetition世界級水平平的企業(yè)追追求動態(tài)供供應(yīng)鏈的創(chuàng)創(chuàng)新以贏得得競爭力Culture:Strivingforcontinuousimprovementthroughouttheentirevaluestreamtogether企業(yè)文化：：在整個價價值鏈上不不斷完善WorkplaceOrganization生生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場管理理5S/6S/7S（（safety安安全、save節(jié)約約）ColorCoding色色標(biāo)系統(tǒng)統(tǒng)AddressSystem地地址址系統(tǒng)Andon直直觀信號號系統(tǒng)OperationSheet操操作圖表卡卡6WorkplaceOrganization-ColorCoding現(xiàn)現(xiàn)場組織管管理-色標(biāo)標(biāo)管理yellowblueredgreywhite廢品、返工工區(qū)固定位置的的物品一般區(qū)域有害物品或或防撞標(biāo)識識合格品或安安全區(qū)待審查區(qū)WorkplaceOrganization-VisualAids

現(xiàn)場場組織管理理—可視管管理因為有好的的標(biāo)記，需要時很快快就能找到到所地東西每個零件都都有指定的的存放位置置，什么東東西不在位位置上，一一目了然Everythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有有指定的位位置，每件物品在在它的位置置上！Teambuildingandpeopleinvolvement班班組建設(shè)設(shè)和員工參參與NaturalworkgroupEducationandtrainingHealthandsafetyCommunicationSuggestionandrecognition自然工作小小組教育和培訓(xùn)訓(xùn)健康與安全全溝通建議及表彰彰我們小組的的努力達到到了目標(biāo)標(biāo)PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswhereworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange從事工作的的人員最了了解其本職職工作在工作地點點的所有層層次上都需需要作出決決策受某一改革革影響的人人需要參與與實施這個個改革Teambuildingandpeopleinvolvement團團隊建設(shè)設(shè)/員工參參與WHY？Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“當(dāng)變化由由我們完成成時，它是是令人激動動的，而當(dāng)當(dāng)它發(fā)生到到我們身上上時，就是是危險的””Teambuildingandpeopleinvolvement團團隊建設(shè)設(shè)/員工參參與WhoMovedMyCheese?Teambuildingandpeopleinvolvement團團隊建設(shè)設(shè)/員工參參與自然工作小小組——NWG激發(fā)主人翁翁精神通過消除浪浪費和關(guān)注注客戶達到到不斷完善善的目的培養(yǎng)多技能能員工提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我們是老老虎隊！””Teambuildingandpeopleinvolvement團團隊建設(shè)設(shè)/員工參參與Definetrainingplan,basedontrainingneedsSetupon-the-job(OJT)andcertificationprogramFormalizetrainingeffectivenessevaluationprocess基于需求的的分析做出出培訓(xùn)計劃劃建立在崗培培訓(xùn)與操作作證制度實行培訓(xùn)效效果評估程程序Teambuildingandpeopleinvolvement團團隊建設(shè)設(shè)/員工參參與Allnearmissesareexamined.Safetyinstructionsareincorporatedinalljobs.Trackinginjury/illnessincidentratesandlostworkdaycaserates.杜絕隱患于于未然，所所有工作卡卡應(yīng)包含安安全指導(dǎo)跟跟蹤并改進進“傷病事事故率”和和“損失工工作日率””40個人須須配備一個個急救員Teambuildingandpeopleinvolvement團團隊建設(shè)設(shè)/員工參參與Threeways’communicationHorizontal平平行行Toptobottom自上上到下Bottomtotop從下下到上Teambuildingandpeopleinvolvement團團隊建設(shè)設(shè)/員工參參與作為自然小小組的日常常工作，參與建議率率90%建議應(yīng)在30天內(nèi)答答復(fù)，60天內(nèi)實施施GOODJOB！Idea!Dailychoresproperlytreated

別忽忽略日常事事務(wù)管理DailyworkflowJobsimplificationCoordinationMeetingReport日常工作流流程工作簡化法法（剔、合合、排、簡簡）文書處理部門協(xié)調(diào)會議報告8事務(wù)管理我我們小組一一樣出色我們?yōu)楹涡栊枰e行會會議？交流信息發(fā)現(xiàn)問題，，解決問題題小組協(xié)商有效會議的的原則3個明確———明確的的目的，明明確的會議議日程和明明確的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)掌握好時間間并圍繞主主題討論在會議中創(chuàng)創(chuàng)造相互尊尊敬、坦率率及合作的的氣氛將小組與會會者的協(xié)議議轉(zhuǎn)化成承承諾和明確確的行動計計劃有效會議的的八大步驟驟第一步———確定會議議的需要，，目的第二步———確定參加加會議者及及角色第三步———準(zhǔn)備及發(fā)發(fā)送會議議議程表第四步———準(zhǔn)備后勤勤工作第五步———準(zhǔn)時開始始會議第六步———會議介紹紹第七步———回顧目的的和會議議議程表第八步———總結(jié)/行行動步驟八大步驟表表格我們?yōu)槭裁疵葱枰獙憟髨蟾?？報告主要有有兩個目的的：溝通與交流流的主要方方式；極富價值的的學(xué)習(xí)工具具。TOWELS毛巾寫寫作步驟THINK構(gòu)思OUTLINE列提提綱WRITE書寫EDIT編編輯LEAVE先放一放放SEND發(fā)發(fā)送構(gòu)思思我想想讀讀者者閱閱讀讀報報告告后后做做什什么么，，想想什什么么？？我想想用用什什么么寫寫作作策略略達達到到這這些些目目標(biāo)標(biāo)？？我想想達達到到什什么么目目的的？我想想通通過過此此報報告告建建立立什什么么個個人人形形象象？？報告告題題目目開篇篇段段落落背景景建議議結(jié)論論建議議的的依依據(jù)據(jù)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)細節(jié)節(jié)/計計論論行動動計計劃劃/下下一一步步行行動動標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)格格式式提綱綱和和結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)組組織織最重重要要的的信信息息倒金金字字塔塔最不不重重要要的的信信息息重要要性性逐逐漸降降低低三、、掌掌握握系系統(tǒng)統(tǒng)，，放放眼眼未未來來1、、了了解解公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程2、、生生產(chǎn)產(chǎn)力力報報告告系系統(tǒng)統(tǒng)3、、對對任任何何新新的的系系統(tǒng)統(tǒng)傾傾注注熱熱情情1、、公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程事業(yè)業(yè)部部客戶戶服服務(wù)務(wù)（含含開開銷銷售售訂訂單單））市場場銷售售OEM/ODM搬運運與與配配送送運輸輸與與配配送送倉務(wù)務(wù)（（開開發(fā)發(fā)運運單單、、收收發(fā)發(fā)獲獲））采購購計劃劃物流流中中心心生產(chǎn)產(chǎn)中中心心設(shè)備備質(zhì)管管技術(shù)術(shù)工廠廠第一一利利潤潤中中心心第二二利利潤潤中中心心成本本中中心心會計計（（含含開開發(fā)發(fā)票票））/財財務(wù)務(wù)分分析析財務(wù)務(wù)中中心心支持持與與監(jiān)監(jiān)督督中中心心2、、生生產(chǎn)產(chǎn)力力報報告告系系統(tǒng)統(tǒng)ProductivityPerformanceReportingPPR為什什么么要要衡衡量量生生產(chǎn)產(chǎn)力力？？句子子I沒有有衡衡量量就就沒沒有有管管理理句子子II要改改善善表表現(xiàn)現(xiàn)，，就要要先先把把它它衡衡量量出出來來質(zhì)量量物料料設(shè)備備能源源庫存存勞動動力力…生產(chǎn)產(chǎn)力力報告告系系統(tǒng)統(tǒng)PPR生產(chǎn)產(chǎn)力力表表現(xiàn)現(xiàn)？？PPR報報告告什什么么？？最影影響響生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本的的三三個個要要素素人機物設(shè)備備利用用率率物料料收獲獲率率勞動動生產(chǎn)產(chǎn)率率PPR報報告告什什么么？？物料料收收獲獲率率是是影影響響成成本本的的最最主主要要因因素素設(shè)備備利利用用率率對對勞勞動動力力生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率（（箱箱/人人時時））及間間接接物物料料（（水水、、電電、、油油、、氣氣等））成成本本有有直直接接影影響響。。勞動動生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率可可用用來來評評估估每每箱箱產(chǎn)產(chǎn)品品的的勞勞動動力