物業(yè)公司績效考核與薪酬體系設(shè)計方案課件

某某物業(yè)公司

績效考核與薪酬體系設(shè)計方案1某某物業(yè)公司

績效考核與薪酬體系設(shè)計方案1績效管理的目的經(jīng)營規(guī)劃目的將員工的工作活動與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來。某某物業(yè)規(guī)劃通過績效管理體系落實到個人，當(dāng)組織目標(biāo)發(fā)生變化的時候，組織所期望的結(jié)果、行為以及員工的特征需要隨之發(fā)生相應(yīng)的變化。管理目的組織在多項管理決策中都要使用到績效管理信息（尤其是績效評價的信息）：薪資管理（加薪）決策、晉升決策、保留-解雇決策、臨時解雇、對個人績效的承認(rèn)等。開發(fā)目的對員工進行進一步的開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅要指出員工績效不佳的方面，同時要找出導(dǎo)致績效不佳的原因——比如技能缺陷、動機問題、或是某些障礙抑制了員工提供績效等。2績效管理的目的經(jīng)營規(guī)劃目的2設(shè)立績效考核應(yīng)堅持以下原則以幫助提高員工績效為導(dǎo)向定量與定性考核相結(jié)合多角度考核公平、公正、公開3設(shè)立績效考核應(yīng)堅持以下原則以幫助提高員工績效為導(dǎo)向3考核總體維度考核維度業(yè)績考核能力考核能力素質(zhì)專業(yè)知識技能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI工作目標(biāo)設(shè)定GS態(tài)度考核4考核總體維度考核維度業(yè)績考核能力考核能力素質(zhì)專業(yè)知識技能關(guān)鍵業(yè)績考核的基本原則5業(yè)績考核的基本原則5關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)在業(yè)績管理體系中互相配合6關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)在業(yè)績管理體系中考核職責(zé)劃分總部人力資源部物業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的考核機構(gòu)，職責(zé)為：負(fù)責(zé)制訂物業(yè)公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理的考核管理辦法組織實施對物業(yè)公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理、及有關(guān)部門主管以上人員的年度考核考核工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)，職責(zé)為：制訂員工考核管理辦法對各項考核工作進行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各部門提供相關(guān)咨詢對考核過程進行監(jiān)督與檢查對員工年度考核工作情況進行通報對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作組織實施考核，統(tǒng)計匯總員工考核評分結(jié)果，并嚴(yán)格保密建立員工考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等的依據(jù)物業(yè)公司人事部各部門經(jīng)理或主管1、負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理2、負(fù)責(zé)處理本部門的關(guān)于考核工作的申訴3、負(fù)責(zé)對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰4、負(fù)責(zé)幫助員工制定季度工作計劃和考核標(biāo)準(zhǔn)5、負(fù)責(zé)所屬員工的考核評分6、負(fù)責(zé)部門內(nèi)員工考核等級的綜合評定7、負(fù)責(zé)所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃7考核職責(zé)劃分總部人力資源部物業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的考核機構(gòu)，職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價值8關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價值8工作目標(biāo)設(shè)定（GS）的意義彌補完全量化的KPI更加全面反映被考核人的工作表現(xiàn)使基層人員對本崗位工作有明確的認(rèn)識9工作目標(biāo)設(shè)定（GS）的意義彌補完全量化的KPI更加全面反映被GS設(shè)置原則：SMART具體具體的業(yè)績和成果可衡量認(rèn)可可行相關(guān)質(zhì)量、數(shù)量、時間、費用上下相互認(rèn)可有挑戰(zhàn)性，但可行與經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)10GS設(shè)置原則：SMART具體具體的業(yè)績和成果可衡量認(rèn)可可行相物業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)/中層經(jīng)理和普通員工由于各自的崗位不同,考核的重點也不盡相同11物業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)/中層經(jīng)理和普通員工由于各自的崗位不同,考核考核體系－高層管理人員12考核體系－高層管理人員12公司績效考核表13公司績效考核表13總部副總裁考核物業(yè)公司總經(jīng)理打分表14總部副總裁考核物業(yè)公司總經(jīng)理打分表14物業(yè)公司員工考評總經(jīng)理打分表15物業(yè)公司員工考評總經(jīng)理打分表15總經(jīng)理考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表16總經(jīng)理考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表16財務(wù)部考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表17財務(wù)部考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表17物業(yè)公司員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表18物業(yè)公司員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表18總經(jīng)理考核主管經(jīng)營副總經(jīng)理打分表19總經(jīng)理考核主管經(jīng)營副總經(jīng)理打分表19財務(wù)部考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表20財務(wù)部考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表20物業(yè)公司員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表21物業(yè)公司員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表21總經(jīng)理考核主管職能副總經(jīng)理打分表22總經(jīng)理考核主管職能副總經(jīng)理打分表22考核體系－部門經(jīng)理層23考核體系－部門經(jīng)理層23物業(yè)管理部門績效考核打分表24物業(yè)管理部門績效考核打分表24經(jīng)營部門績效考核打分表25經(jīng)營部門績效考核打分表25主管副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理打分表26主管副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理打分表26物業(yè)公司業(yè)績評估及獎懲的流程收集數(shù)據(jù)業(yè)績評分業(yè)績成就分類決定獎懲后續(xù)工作工作內(nèi)容負(fù)責(zé)單位發(fā)放與收集各類考核表收集財務(wù)數(shù)據(jù)收集營運數(shù)據(jù)核實與統(tǒng)計各項考核分?jǐn)?shù)匯總各個考核指標(biāo)分?jǐn)?shù),得出最終分?jǐn)?shù)根據(jù)業(yè)績類指標(biāo)達成率將受約人排名分類利用業(yè)績類與能力類（個人能力）指標(biāo)得分排名制作業(yè)績矩陣完成綜合（業(yè)績類與能力類指標(biāo)）業(yè)績排名根據(jù)浮動薪酬的計算方法，參考業(yè)績合同綜合分值計算各人年度獎金按照綜合業(yè)績排名結(jié)果落實非物質(zhì)獎懲計財部人力資源部（非財務(wù)報表數(shù)據(jù)）人力資源部（處理）直接上級財務(wù)部（收集、提供數(shù)據(jù)）人力資源部（處理）人力資源部（牽頭、提建議）薪酬考核小組（決議）27物業(yè)公司業(yè)績評估及獎懲的流程收集數(shù)據(jù)業(yè)績評分業(yè)績成就分類決業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)低中高高中低能力潛力業(yè)績經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15％中堅力量25-30％表現(xiàn)尚可者25-40％業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％28業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)低中高高中低能力潛力業(yè)績經(jīng)業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式獎勵和業(yè)績后續(xù)管理使人員重視合適的事情激勵人員發(fā)揮最大潛力物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機會非物質(zhì)獎勵加薪現(xiàn)金獎勵對業(yè)績卓越者說“干得好”張榜公布業(yè)績結(jié)果公開獎勵提升解雇放假渡假、旅行聚餐等等不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎勵的重要的因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞29業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式獎勵和業(yè)績使人員重視合適的一般人員考核考核流程圖考核步驟考核評分方法考核的誤區(qū)30一般人員考核考核流程圖考核步驟考核評分方法考核的誤區(qū)30一般人員季度考核流程被考核人同級人員直接上級人力資源部審批人評分評定等級評定等級匯總得分匯總審批結(jié)果匯總反饋下屬審批評價結(jié)果31一般人員季度考核流程被考核人同級人員直接上級人力資源部審批人考核步驟考核期初：被考核者與直接上級商定績效目標(biāo)考核期末：各考核人給被考核者評分人力資源部將考核評分進行匯總，反饋給部門主管部門主管綜合評定下屬的等級人力資源部匯總綜合評定結(jié)果報各審批人質(zhì)詢、審批，反饋到部門部門主管將考核結(jié)果反饋給被考核者，并就其績效和進步狀況進行討論和指導(dǎo)員工對考核結(jié)果如有申訴，人力資源部協(xié)調(diào)和處理32考核步驟考核期初：被考核者與直接上級商定績效目標(biāo)32第一步：上級與下級協(xié)商目標(biāo)，填寫考核評分表業(yè)績目標(biāo)態(tài)度主管根據(jù)部門目標(biāo)進行任務(wù)分解參照上階段目標(biāo)情況，確定每項任務(wù)的完成標(biāo)準(zhǔn)確定每項任務(wù)或指標(biāo)的權(quán)重值根據(jù)上階段表現(xiàn)情況提出要求要點：深入溝通，協(xié)商一致，互相理解，不只單向下達任務(wù)認(rèn)同是關(guān)鍵33第一步：上級與下級協(xié)商目標(biāo)，填寫考核評分表業(yè)績目標(biāo)態(tài)度主管根第二步：考核期中上級與下級回顧目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)找出可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在，指出改進辦法根據(jù)部門任務(wù)變化情況增加任務(wù)事項或修改績效標(biāo)準(zhǔn)（特殊情況）要點：及時溝通，及時調(diào)整計劃性34第二步：考核期中上級與下級回顧目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)找出可能妨礙下屬實考核期中績效輔導(dǎo)：找出可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在知識態(tài)度外部障礙技能有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱35考核期中績效輔導(dǎo)：找出可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在知識考核期中績效輔導(dǎo)：就可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題指出改進辦法知識態(tài)度技能外部障礙發(fā)展策略管理策略發(fā)展策略應(yīng)該以在職培訓(xùn)和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔36考核期中績效輔導(dǎo)：就可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題指出改進辦第三步：被考核人與上級共同認(rèn)定績效完成情況要點：我們需要的是回顧和發(fā)現(xiàn)問題，不是滔滔不絕的解釋被考核人上級根據(jù)期初任務(wù)目標(biāo)，逐條與被考核人認(rèn)定完成程度37第三步：被考核人與上級共同認(rèn)定績效完成情況要點：被考核人上級第四步：評分與匯總上級就任務(wù)績效和態(tài)度指標(biāo)獨立評分要點：對各項考核要素嚴(yán)格評分深刻理解指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)含義，避免偏差38第四步：評分與匯總上級就任務(wù)績效和態(tài)度指標(biāo)獨立評分要點：38評分方法根據(jù)績效指標(biāo)的實際完成值與目標(biāo)值，確定得分。39評分方法根據(jù)績效指標(biāo)的實際完成值與目標(biāo)值，確定得分。39第五步：部門主管根據(jù)比例限制和綜合得分評定員工等級部門主管根據(jù)人力資源部反饋的統(tǒng)計分?jǐn)?shù)，綜合評定員工考核等級要點：嚴(yán)格按照比例限制和綜合得分情況評定等級。40第五步：部門主管根據(jù)比例限制和綜合得分評定員工等級部門主管根綜合評定等級定義等級

優(yōu)

良

中

基本合格

不合格

定義

實際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績

實際表現(xiàn)達到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績

實際表現(xiàn)基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯失誤。

實際表現(xiàn)基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求

，在主要方面有明顯不足或失誤。

實際表現(xiàn)未達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤。

41綜合評定等級定義等級優(yōu)良中基本合格不合格定義實考核結(jié)果的硬性比例限制隨著管理科學(xué)化推進及管理職業(yè)化水準(zhǔn)的提高，會由硬性的“比例分配”過渡到適當(dāng)靈活的“比例控制”。沒有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵先進，鞭策后進的作用客觀上，員工的表現(xiàn)也的確存在差異站在理性角度，比例控制的理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計學(xué)的“正態(tài)分布”如果沒有比例限制，會造成所有的人的評價都在良好以上的現(xiàn)象，成了“大鍋飯”，在許許多多公司實際操作中都有這樣的教訓(xùn)為什么要做比比例限制42考核結(jié)果的硬性比例限制隨著管理科學(xué)化推進及管理職業(yè)化水準(zhǔn)的提考核結(jié)果總體分布模型優(yōu)良中基本合格不合格正態(tài)分布模型考核結(jié)果中優(yōu)的比例不超過5%優(yōu)與良之和不超過15%。不合格不超過5%。43考核結(jié)果總體分布模型優(yōu)良中基本合格不合格正態(tài)分布模型考核結(jié)果第六步：審批各審批人質(zhì)詢、審批所負(fù)責(zé)的考核結(jié)果要點：是否超過各類指標(biāo)比例限制業(yè)績評價是否明顯偏離標(biāo)準(zhǔn)44第六步：審批各審批人質(zhì)詢、審批所負(fù)責(zé)的考核結(jié)果要點：44第七步：反饋直接上級向下級反饋考核結(jié)果，共同協(xié)商，提出改進措施要點：深入溝通，直面問題坦誠的溝通比委婉的解釋更易得到認(rèn)同45第七步：反饋直接上級向下級反饋考核結(jié)果，共同協(xié)商，提出改進措反饋考核結(jié)果反饋的重要性績效能力加薪獎勵升職降薪懲罰降職考核考核最主要的目的是幫助員工個人和組織改進績效，而能否及時而妥善的對考核結(jié)果進行反饋，將直接影響到整個考核工作的成效沒有反饋的考核相當(dāng)于半途而廢。如果考核永遠是考核者的暗箱操作，考核將因為失去員工的參與和信任而失去評價和激勵的作用46反饋考核結(jié)果反饋的重要性績效加薪獎勵升職降薪懲罰降職考核考核考核反饋對員工的影響員工對反饋信息進行理解和解釋并提煉出重要的信息接受信息的員工認(rèn)為反饋信息正確的描述了自己的工作情況和成績或公正、客觀地指出了自己的不足員工根據(jù)反饋信息，決定是否保持或增強被考核為有效的行為，改變或消除無效的、不良的行為根據(jù)績效反饋的結(jié)果，重新審視和訂立自己的目標(biāo)接受反饋反饋的知覺行為意向意向反思47考核反饋對員工的影響員工對反饋信息進行理解和解釋并提煉出重要考核反饋的技巧強調(diào)具體行為明確指出好在哪里，差距在何處在反饋的時候應(yīng)當(dāng)指出哪些是員工可以控制的行為，尤其是反饋不好的考核結(jié)果時反饋針對工作本身，而不要因為員工不恰當(dāng)?shù)男袨橹肛?zé)他本人反饋要樹立榜樣，批評后進，避免平均主義指向可控行為對事不對人指向具體目標(biāo)48考核反饋的技巧強調(diào)具體行為明確指出好在哪里，差距在何處在反饋考核等級的應(yīng)用考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核系數(shù)，人力資源部根據(jù)考核系數(shù)計算績效工資、年終獎金依據(jù)考核結(jié)果的不同，物業(yè)公司對每個員工給予職務(wù)晉升、行政降級、破格聘任、工資晉升、工資降級等不同的處理人力資源開發(fā)、技能與素質(zhì)能力培養(yǎng)49考核等級的應(yīng)用考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核系數(shù)，人力資源部根據(jù)考核360度績效考核法TH-YJM360度績效考核法TH-YJM目錄 A. 360度績效考核法的產(chǎn)生背景 B. 360度績效考核法的基本原理

C. 360度績效考核法的操作流程和相關(guān)問題對策 TH-YJM目錄 A. 360度績效考核法的產(chǎn)生背景 TH-YJMA. 360度績效考核法的產(chǎn)生背景TH-YJMA. 360度績效考核法的產(chǎn)生背景TH-YJM任何績效考核方法的出現(xiàn)都是源于現(xiàn)實問題排序法（簡單排序、雙維排序、兩兩排序、強制分布）360度績效考核法等級評定法（職責(zé)等級評定、行為錨定）目標(biāo)管理法（MBO)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI)平衡計分卡法(BSC)標(biāo)桿超越法(BM)關(guān)鍵事件記錄法不良事故記錄法定量考核方法系定性考核方法系TH-YJM任何績效考核方法的出現(xiàn)都是源于現(xiàn)實問題排序法（簡單排序、雙360績效考核法的產(chǎn)生背景1單源考核（上級對下級）有失公平公正2指標(biāo)考核無法對職能部門（業(yè)績難量化）進行有效評價3員工長期能力發(fā)展和價值觀塑造的需要TH-YJM360績效考核法的產(chǎn)生背景1單源考核（上級對下級）有失公平公B. 360度績效考核法的基本原理TH-YJMB. 360度績效考核法的基本原理TH-YJM1.強調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息2.強調(diào)服務(wù)對象的評價權(quán)重最大TH-YJM1.強調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核上級下屬服務(wù)對象供應(yīng)者同事者被考核對象360績效考核法強調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者示意圖的信息TH-YJM上級下屬服務(wù)對象供應(yīng)者同事者被考核對象360績效考核法強調(diào)從上級下屬服務(wù)對象供應(yīng)者同事者被考核對象上級考核時難以避免的心理誤區(qū)1首因效應(yīng)23投射4。。。。。刻板效應(yīng)暈輪效應(yīng)“助長官僚作風(fēng)“TH-YJM上級下屬服務(wù)對象供應(yīng)者同事者被考核對象上級考核時難以避免的心上級下屬服務(wù)對象供應(yīng)者同事者被考核對象360績效考核法強調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者示意圖的信息TH-YJM上級下屬服務(wù)對象供應(yīng)者同事者被考核對象360績效考核法強調(diào)從上級下屬服務(wù)對象供應(yīng)者同事者被考核對象360績效考核法強調(diào)服務(wù)對象的評價權(quán)重最大n1n2n3n4n5n1>n2>n3>n4>n5權(quán)重設(shè)置原則TH-YJM上級下屬服務(wù)對象供應(yīng)者同事者被考核對象360績效考核法強調(diào)服項目經(jīng)理/項目總監(jiān)下屬銷售部/物業(yè)處配套部/設(shè)計部/供應(yīng)部財務(wù)部/辦公室工程部經(jīng)理360績效考核法應(yīng)用舉例例子30%25%20%15%10%TH-YJM項目經(jīng)理/項目總監(jiān)下屬銷售部/物業(yè)處配套部/設(shè)計部/供應(yīng)部財定義適用范圍優(yōu)缺點360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；以及來自本人的反饋。協(xié)作性和流程性強的行業(yè)企業(yè)；中層干部和職能服務(wù)部門業(yè)績考核；員工能力素質(zhì)培養(yǎng)。優(yōu)點提高考核的全面性公正性員工參與感強強調(diào)對內(nèi)外部客戶的服務(wù)，提升組織運行效率對員工的能力素質(zhì)進行全面考核缺點考核成本高容易流于形式360績效考核法“合適最好”TH-YJM定義適用范圍優(yōu)缺點360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多C. 360度績效考核法的操作流程和相關(guān)問題對策TH-YJMC. 360度績效考核法的操作流程和相關(guān)問題對策TH-YJM360績效考核流程績效計劃Phase2Phase3確定考核對象確定考核內(nèi)容設(shè)計考核表單確定考核周期……Phase2Phase3上級與被考核人針對考核結(jié)果進行溝通確認(rèn)提出改進建議考核結(jié)果應(yīng)用…確定打分人選和權(quán)重組織考核…績效實施績效考核反饋與溝通結(jié)果應(yīng)用TH-YJM360績效考核流程績效計劃Phase2Phase3確定考360績效考核內(nèi)容設(shè)計設(shè)計依據(jù)勝任力模型基本能力板塊組合TH-YJM360績效考核內(nèi)容設(shè)計設(shè)計依據(jù)勝任力模型基本能力板塊組合TH360績效考核內(nèi)容設(shè)計（續(xù)）設(shè)計依據(jù)企業(yè)文化/倡導(dǎo)價值觀TH-YJM360績效考核內(nèi)容設(shè)計（續(xù)）設(shè)計依據(jù)企業(yè)文化/倡導(dǎo)價值觀TH業(yè)績由能力、態(tài)度、條件三因素決定業(yè)績=工作能力工作態(tài)度工作條件TH-YJM業(yè)績由能力、態(tài)度、條件三因素決定業(yè)績=演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！某某物業(yè)公司

績效考核與薪酬體系設(shè)計方案69某某物業(yè)公司

績效考核與薪酬體系設(shè)計方案1績效管理的目的經(jīng)營規(guī)劃目的將員工的工作活動與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來。某某物業(yè)規(guī)劃通過績效管理體系落實到個人，當(dāng)組織目標(biāo)發(fā)生變化的時候，組織所期望的結(jié)果、行為以及員工的特征需要隨之發(fā)生相應(yīng)的變化。管理目的組織在多項管理決策中都要使用到績效管理信息（尤其是績效評價的信息）：薪資管理（加薪）決策、晉升決策、保留-解雇決策、臨時解雇、對個人績效的承認(rèn)等。開發(fā)目的對員工進行進一步的開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅要指出員工績效不佳的方面，同時要找出導(dǎo)致績效不佳的原因——比如技能缺陷、動機問題、或是某些障礙抑制了員工提供績效等。70績效管理的目的經(jīng)營規(guī)劃目的2設(shè)立績效考核應(yīng)堅持以下原則以幫助提高員工績效為導(dǎo)向定量與定性考核相結(jié)合多角度考核公平、公正、公開71設(shè)立績效考核應(yīng)堅持以下原則以幫助提高員工績效為導(dǎo)向3考核總體維度考核維度業(yè)績考核能力考核能力素質(zhì)專業(yè)知識技能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI工作目標(biāo)設(shè)定GS態(tài)度考核72考核總體維度考核維度業(yè)績考核能力考核能力素質(zhì)專業(yè)知識技能關(guān)鍵業(yè)績考核的基本原則73業(yè)績考核的基本原則5關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)在業(yè)績管理體系中互相配合74關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)在業(yè)績管理體系中考核職責(zé)劃分總部人力資源部物業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的考核機構(gòu)，職責(zé)為：負(fù)責(zé)制訂物業(yè)公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理的考核管理辦法組織實施對物業(yè)公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理、及有關(guān)部門主管以上人員的年度考核考核工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)，職責(zé)為：制訂員工考核管理辦法對各項考核工作進行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各部門提供相關(guān)咨詢對考核過程進行監(jiān)督與檢查對員工年度考核工作情況進行通報對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作組織實施考核，統(tǒng)計匯總員工考核評分結(jié)果，并嚴(yán)格保密建立員工考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等的依據(jù)物業(yè)公司人事部各部門經(jīng)理或主管1、負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理2、負(fù)責(zé)處理本部門的關(guān)于考核工作的申訴3、負(fù)責(zé)對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰4、負(fù)責(zé)幫助員工制定季度工作計劃和考核標(biāo)準(zhǔn)5、負(fù)責(zé)所屬員工的考核評分6、負(fù)責(zé)部門內(nèi)員工考核等級的綜合評定7、負(fù)責(zé)所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃75考核職責(zé)劃分總部人力資源部物業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的考核機構(gòu)，職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價值76關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價值8工作目標(biāo)設(shè)定（GS）的意義彌補完全量化的KPI更加全面反映被考核人的工作表現(xiàn)使基層人員對本崗位工作有明確的認(rèn)識77工作目標(biāo)設(shè)定（GS）的意義彌補完全量化的KPI更加全面反映被GS設(shè)置原則：SMART具體具體的業(yè)績和成果可衡量認(rèn)可可行相關(guān)質(zhì)量、數(shù)量、時間、費用上下相互認(rèn)可有挑戰(zhàn)性，但可行與經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)78GS設(shè)置原則：SMART具體具體的業(yè)績和成果可衡量認(rèn)可可行相物業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)/中層經(jīng)理和普通員工由于各自的崗位不同,考核的重點也不盡相同79物業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)/中層經(jīng)理和普通員工由于各自的崗位不同,考核考核體系－高層管理人員80考核體系－高層管理人員12公司績效考核表81公司績效考核表13總部副總裁考核物業(yè)公司總經(jīng)理打分表82總部副總裁考核物業(yè)公司總經(jīng)理打分表14物業(yè)公司員工考評總經(jīng)理打分表83物業(yè)公司員工考評總經(jīng)理打分表15總經(jīng)理考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表84總經(jīng)理考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表16財務(wù)部考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表85財務(wù)部考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表17物業(yè)公司員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表86物業(yè)公司員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表18總經(jīng)理考核主管經(jīng)營副總經(jīng)理打分表87總經(jīng)理考核主管經(jīng)營副總經(jīng)理打分表19財務(wù)部考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表88財務(wù)部考核主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表20物業(yè)公司員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表89物業(yè)公司員工考評主管物業(yè)副總經(jīng)理打分表21總經(jīng)理考核主管職能副總經(jīng)理打分表90總經(jīng)理考核主管職能副總經(jīng)理打分表22考核體系－部門經(jīng)理層91考核體系－部門經(jīng)理層23物業(yè)管理部門績效考核打分表92物業(yè)管理部門績效考核打分表24經(jīng)營部門績效考核打分表93經(jīng)營部門績效考核打分表25主管副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理打分表94主管副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理打分表26物業(yè)公司業(yè)績評估及獎懲的流程收集數(shù)據(jù)業(yè)績評分業(yè)績成就分類決定獎懲后續(xù)工作工作內(nèi)容負(fù)責(zé)單位發(fā)放與收集各類考核表收集財務(wù)數(shù)據(jù)收集營運數(shù)據(jù)核實與統(tǒng)計各項考核分?jǐn)?shù)匯總各個考核指標(biāo)分?jǐn)?shù),得出最終分?jǐn)?shù)根據(jù)業(yè)績類指標(biāo)達成率將受約人排名分類利用業(yè)績類與能力類（個人能力）指標(biāo)得分排名制作業(yè)績矩陣完成綜合（業(yè)績類與能力類指標(biāo)）業(yè)績排名根據(jù)浮動薪酬的計算方法，參考業(yè)績合同綜合分值計算各人年度獎金按照綜合業(yè)績排名結(jié)果落實非物質(zhì)獎懲計財部人力資源部（非財務(wù)報表數(shù)據(jù)）人力資源部（處理）直接上級財務(wù)部（收集、提供數(shù)據(jù)）人力資源部（處理）人力資源部（牽頭、提建議）薪酬考核小組（決議）95物業(yè)公司業(yè)績評估及獎懲的流程收集數(shù)據(jù)業(yè)績評分業(yè)績成就分類決業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)低中高高中低能力潛力業(yè)績經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15％中堅力量25-30％表現(xiàn)尚可者25-40％業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％96業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)低中高高中低能力潛力業(yè)績經(jīng)業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式獎勵和業(yè)績后續(xù)管理使人員重視合適的事情激勵人員發(fā)揮最大潛力物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機會非物質(zhì)獎勵加薪現(xiàn)金獎勵對業(yè)績卓越者說“干得好”張榜公布業(yè)績結(jié)果公開獎勵提升解雇放假渡假、旅行聚餐等等不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎勵的重要的因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞97業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式獎勵和業(yè)績使人員重視合適的一般人員考核考核流程圖考核步驟考核評分方法考核的誤區(qū)98一般人員考核考核流程圖考核步驟考核評分方法考核的誤區(qū)30一般人員季度考核流程被考核人同級人員直接上級人力資源部審批人評分評定等級評定等級匯總得分匯總審批結(jié)果匯總反饋下屬審批評價結(jié)果99一般人員季度考核流程被考核人同級人員直接上級人力資源部審批人考核步驟考核期初：被考核者與直接上級商定績效目標(biāo)考核期末：各考核人給被考核者評分人力資源部將考核評分進行匯總，反饋給部門主管部門主管綜合評定下屬的等級人力資源部匯總綜合評定結(jié)果報各審批人質(zhì)詢、審批，反饋到部門部門主管將考核結(jié)果反饋給被考核者，并就其績效和進步狀況進行討論和指導(dǎo)員工對考核結(jié)果如有申訴，人力資源部協(xié)調(diào)和處理100考核步驟考核期初：被考核者與直接上級商定績效目標(biāo)32第一步：上級與下級協(xié)商目標(biāo)，填寫考核評分表業(yè)績目標(biāo)態(tài)度主管根據(jù)部門目標(biāo)進行任務(wù)分解參照上階段目標(biāo)情況，確定每項任務(wù)的完成標(biāo)準(zhǔn)確定每項任務(wù)或指標(biāo)的權(quán)重值根據(jù)上階段表現(xiàn)情況提出要求要點：深入溝通，協(xié)商一致，互相理解，不只單向下達任務(wù)認(rèn)同是關(guān)鍵101第一步：上級與下級協(xié)商目標(biāo)，填寫考核評分表業(yè)績目標(biāo)態(tài)度主管根第二步：考核期中上級與下級回顧目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)找出可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在，指出改進辦法根據(jù)部門任務(wù)變化情況增加任務(wù)事項或修改績效標(biāo)準(zhǔn)（特殊情況）要點：及時溝通，及時調(diào)整計劃性102第二步：考核期中上級與下級回顧目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)找出可能妨礙下屬實考核期中績效輔導(dǎo)：找出可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在知識態(tài)度外部障礙技能有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱103考核期中績效輔導(dǎo)：找出可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在知識考核期中績效輔導(dǎo)：就可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題指出改進辦法知識態(tài)度技能外部障礙發(fā)展策略管理策略發(fā)展策略應(yīng)該以在職培訓(xùn)和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔104考核期中績效輔導(dǎo)：就可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題指出改進辦第三步：被考核人與上級共同認(rèn)定績效完成情況要點：我們需要的是回顧和發(fā)現(xiàn)問題，不是滔滔不絕的解釋被考核人上級根據(jù)期初任務(wù)目標(biāo)，逐條與被考核人認(rèn)定完成程度105第三步：被考核人與上級共同認(rèn)定績效完成情況要點：被考核人上級第四步：評分與匯總上級就任務(wù)績效和態(tài)度指標(biāo)獨立評分要點：對各項考核要素嚴(yán)格評分深刻理解指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)含義，避免偏差106第四步：評分與匯總上級就任務(wù)績效和態(tài)度指標(biāo)獨立評分要點：38評分方法根據(jù)績效指標(biāo)的實際完成值與目標(biāo)值，確定得分。107評分方法根據(jù)績效指標(biāo)的實際完成值與目標(biāo)值，確定得分。39第五步：部門主管根據(jù)比例限制和綜合得分評定員工等級部門主管根據(jù)人力資源部反饋的統(tǒng)計分?jǐn)?shù)，綜合評定員工考核等級要點：嚴(yán)格按照比例限制和綜合得分情況評定等級。108第五步：部門主管根據(jù)比例限制和綜合得分評定員工等級部門主管根綜合評定等級定義等級

優(yōu)

良

中

基本合格

不合格

定義

實際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績

實際表現(xiàn)達到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績

實際表現(xiàn)基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯失誤。

實際表現(xiàn)基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求

，在主要方面有明顯不足或失誤。

實際表現(xiàn)未達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤。

109綜合評定等級定義等級優(yōu)良中基本合格不合格定義實考核結(jié)果的硬性比例限制隨著管理科學(xué)化推進及管理職業(yè)化水準(zhǔn)的提高，會由硬性的“比例分配”過渡到適當(dāng)靈活的“比例控制”。沒有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵先進，鞭策后進的作用客觀上，員工的表現(xiàn)也的確存在差異站在理性角度，比例控制的理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計學(xué)的“正態(tài)分布”如果沒有比例限制，會造成所有的人的評價都在良好以上的現(xiàn)象，成了“大鍋飯”，在許許多多公司實際操作中都有這樣的教訓(xùn)為什么要做比比例限制110考核結(jié)果的硬性比例限制隨著管理科學(xué)化推進及管理職業(yè)化水準(zhǔn)的提考核結(jié)果總體分布模型優(yōu)良中基本合格不合格正態(tài)分布模型考核結(jié)果中優(yōu)的比例不超過5%優(yōu)與良之和不超過15%。不合格不超過5%。111考核結(jié)果總體分布模型優(yōu)良中基本合格不合格正態(tài)分布模型考核結(jié)果第六步：審批各審批人質(zhì)詢、審批所負(fù)責(zé)的考核結(jié)果要點：是否超過各類指標(biāo)比例限制業(yè)績評價是否明顯偏離標(biāo)準(zhǔn)112第六步：審批各審批人質(zhì)詢、審批所負(fù)責(zé)的考核結(jié)果要點：44第七步：反饋直接上級向下級反饋考核結(jié)果，共同協(xié)商，提出改進措施要點：深入溝通，直面問題坦誠的溝通比委婉的解釋更易得到認(rèn)同113第七步：反饋直接上級向下級反饋考核結(jié)果，共同協(xié)商，提出改進措反饋考核結(jié)果反饋的重要性績效能力加薪獎勵升職降薪懲罰降職考核考核最主要的目的是幫助員工個人和組織改進績效，而能否及時而妥善的對考核結(jié)果進行反饋，將直接影響到整個考核工作的成效沒有反饋的考核相當(dāng)于半途而廢。如果考核永遠是考核者的暗箱操作，考核將因為失去員工的參與和信任而失去評價和激勵的作用114反饋考核結(jié)果反饋的重要性績效加薪獎勵升職降薪懲罰降職考核考核考核反饋對員工的影響員工對反饋信息進行理解和解釋并提煉出重要的信息接受信息的員工認(rèn)為反饋信息正確的描述了自己的工作情況和成績或公正、客觀地指出了自己的不足員工根據(jù)反饋信息，決定是否保持或增強被考核為有效的行為，改變或消除無效的、不良的行為根據(jù)績效反饋的結(jié)果，重新審視和訂立自己的目標(biāo)接受反饋反饋的知覺行為意向意向反思115考核反饋對員工的影響員工對反饋信息進行理解和解釋并提煉出重要考核反饋的技巧強調(diào)具體行為明確指出好在哪里，差距在何處在反饋的時候應(yīng)當(dāng)指出哪些是員工可以控制的行為，尤其是反饋不好的考核結(jié)果時反饋針對工作本身，而不要因為員工不恰當(dāng)?shù)男袨橹肛?zé)他本人反饋要樹立榜樣，批評后進，避免平均主義指向可控行為對事不對人指向具體目標(biāo)116考核反饋的技巧強調(diào)具體行為明確指出好在哪里，差距在何處在反饋考核等級的應(yīng)用考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核系數(shù)，人力資源部根據(jù)考核系數(shù)計算績效工資、年終獎金依據(jù)考核結(jié)果的不同，物業(yè)公司對每個員工給予職務(wù)晉升、行政降級、破格聘任、工資晉升、工資降級等不同的處理人力資源開發(fā)、技能與素質(zhì)能力培養(yǎng)117考核等級的應(yīng)用考核結(jié)果對應(yīng)不同的考核系數(shù)，人力資源部根據(jù)考核360度績效考核法TH-YJM360度績效考核法TH-YJM目錄 A. 360度績效考核法的產(chǎn)生背景 B. 360度績效考核法的基本原理

C. 360度績效考核法的操作流程和相關(guān)問題對策 TH-YJM目錄 A. 360度績效考核法的產(chǎn)生背景 TH-YJMA. 360度績效考核法的產(chǎn)生背景TH-YJMA. 360度績效考核法的產(chǎn)生背景TH-YJM任何績效考核方法的出現(xiàn)都是源于現(xiàn)實問題排序法（簡單排序、雙維排序、兩兩排序、強制分布）360度績效考核法等級評定法（職責(zé)等級評定、行為錨定）目標(biāo)管理法（MBO)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI)平衡計分卡法(BSC)標(biāo)桿超越法(BM)關(guān)鍵事件記錄法不良事故記錄法定量考核方法系定性考核方法系TH-YJM任何績效考核方法的出現(xiàn)都是源于現(xiàn)實問題排序法（簡單排序、雙360績效考核法的產(chǎn)生背景1單源考核（上級對下級）有失公平公正2指標(biāo)考核無法對職能部門（業(yè)績難量化）進行有效評價3員工長期能力發(fā)展和價值觀塑造的需要TH-YJM360績效考核法的產(chǎn)生背景1單源考核（上級對下級）有失公平公B. 360度績效考核法的基本原理TH-YJMB. 360度績效考核法的基本原理TH-YJM1.強調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息