采購與物流發(fā)展規(guī)劃報告

..頁腳.新一佳采購與物流發(fā)展規(guī)劃TOC\o"1-2"\h\z一、新一佳采購與物流診斷與評價 31.1發(fā)展現(xiàn)狀 31.2.優(yōu)勢與弱勢 41.3.面臨的困境 51.4.評價 6二、零售行業(yè)采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略探討 72.1.全球零售行業(yè)采購與物流發(fā)展的特點(diǎn)與趨勢 72.2.中國零售采購與物流發(fā)展趨勢 102.3.沃爾瑪與家樂福采購物流戰(zhàn)略比較（中國區(qū)） 112.4.啟示 11三、采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 123.1.戰(zhàn)略規(guī)劃制定的背景 123.2.戰(zhàn)略理念與戰(zhàn)略思想 133.3.戰(zhàn)略選擇 133.4.戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略步驟 173.5.具體經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo) 18四、采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略的實施 234.1.戰(zhàn)略實施的原則 234.2.戰(zhàn)略實施控制 234.3.解決方案 244.4.戰(zhàn)略實施的保障體系 30新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃新一佳超市有限公司成立于1995年，是一家全國性連鎖超市集團(tuán)，是廣東省人民政府認(rèn)定的“流通龍頭企業(yè)”。2003年公司銷售額達(dá)59億元，在全國零售百強(qiáng)企業(yè)中居第15位。本著“立足深圳，鞏固廣東，輻射全國”的發(fā)展戰(zhàn)略，新一佳已先后在全國各地成功開設(shè)了49家大賣場，是華南連鎖企業(yè)中增長速度最快、國內(nèi)最具成長力的著名連鎖企業(yè)集團(tuán)之一，為繁榮市場經(jīng)濟(jì)、加快商品流通、擴(kuò)大就業(yè)、穩(wěn)定社會經(jīng)濟(jì)做出了巨大的貢獻(xiàn)。2003年10月3日，中共中央總書記、國家主席胡錦濤到新一佳長沙通程店視察和指導(dǎo)工作，對新一佳匯報的經(jīng)營、供應(yīng)情況作了肯定的評價，同時也對新一佳做出了重要指示：要學(xué)習(xí)國際大型超市的先進(jìn)管理經(jīng)驗，要有強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng)，要擴(kuò)大規(guī)模、搞連鎖經(jīng)營，不斷提高競爭力，在競爭中做強(qiáng)做大。當(dāng)前中國零售競爭異常激烈，微薄的利潤空間促使各零售超市紛紛向采購與物流要效益，高效的采購與物流配送成為零售企業(yè)制勝的關(guān)鍵。在新一佳連鎖規(guī)模不斷擴(kuò)大的形式下，以胡總書記的講話為指引，不失時機(jī)地制定采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是新一佳持續(xù)快速發(fā)展的重要舉措。新一佳的采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是在企業(yè)總戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在充分考慮其它分報告的基礎(chǔ)上，通過分析新一佳的采購與物流現(xiàn)狀、企業(yè)擴(kuò)展規(guī)劃、行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)現(xiàn)有資源而制定的。其流程和主要內(nèi)容如下：解決解決方案提出新一佳采購與提出新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略主要競爭對手采購與物流戰(zhàn)略研究零售行業(yè)采購與物流發(fā)展趨勢研究零售行業(yè)采購與物流發(fā)展趨勢新一佳采購與物流診斷與評價一、新一佳采購與物流診斷與評價1.1發(fā)展現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)新一佳實行高度的總部集權(quán)制，總部對采購和物流擁有絕對的控制權(quán)，各分區(qū)在總部制定的制度下，對區(qū)域采購與和物流享有一定的權(quán)利。采購與物流原先由商品部負(fù)責(zé)，現(xiàn)在物流從商品部脫離出來，由副總裁控制的行政部負(fù)責(zé)。采購流程商品采購是從門店下訂單開始的，由于倉庫與企業(yè)的信息系統(tǒng)沒有做到集成，目前門店下訂單給供應(yīng)商的同時傳真一份到倉庫，供應(yīng)商先送貨到倉庫然后由倉庫統(tǒng)一調(diào)配送到門店。如果跨地區(qū)之間的進(jìn)貨和商品的調(diào)撥，則從一個分店下訂單到供應(yīng)商，由供應(yīng)商送貨到倉庫，然后下訂單店通過企業(yè)的信息系統(tǒng)做商品調(diào)撥單到對應(yīng)分店，然后由倉庫發(fā)貨，通過第三方物流配送到目標(biāo)分店。供應(yīng)商結(jié)構(gòu)新一佳目前全國性供應(yīng)商較少，地方性供應(yīng)商過多；大型供應(yīng)商較少，小型供應(yīng)商過多；中間代理商占供應(yīng)商總數(shù)的一半，具有送貨能力的供應(yīng)商只占到總數(shù)的1/3。大多數(shù)供應(yīng)商的信息系統(tǒng)不完善，無法做到電子數(shù)據(jù)交換。物流配送新一佳目前華南區(qū)物流幾乎全部外包給第三方物流企業(yè)，企業(yè)物流成本占到銷售額的5%，其中運(yùn)輸成本占到2%左右。新一佳至今沒有真正意義上的物流配送中心，只在廣州、深圳、長沙、上海、成都、濟(jì)南自建和租用不同規(guī)模的倉庫，面積在1000——2500平方米之間，總面積約10000平方米。各地區(qū)倉庫配備人力共計43人，采取crossdocking(直流)模式，確保每周有兩次配送（周三、五）。信息化新一佳外部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)相對滯后，沒有做到與供應(yīng)商的數(shù)據(jù)共享；物流配送系統(tǒng)沒有與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，門店與倉庫無法做到電子數(shù)據(jù)交換；商品自動補(bǔ)貨系統(tǒng)不完善，門店缺貨率較高。自有品牌公司已開發(fā)出近400個單品，注冊了兩個自有品牌，開發(fā)了年銷售額近七千萬物美價廉、利潤豐厚的商品。企業(yè)已制定了自有品牌開發(fā)政策。1.2.優(yōu)勢與弱勢總部集權(quán)，便于全國聯(lián)采新一佳實行總部集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，總部對各區(qū)、各分店擁有很大的控制權(quán)，這有利于對采購與物流做統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃和在全國范圍內(nèi)有組織的加以實施?？偛考瘷?quán)，能擴(kuò)大采購談判的力度，從而增加大型供應(yīng)商，便于全國聯(lián)采。物流外包，累積了豐富的經(jīng)驗新一佳目前已在華南實行物流外包，積累了一定的物流外包的經(jīng)驗和管理方法，這有利于在全國其它區(qū)域擴(kuò)大物流外包，優(yōu)化自營物流和外包物流的比重，從結(jié)構(gòu)上降低物流的總成本。自有品牌開發(fā)能力較強(qiáng)新一佳重視自有品牌的開發(fā)，制定了自有品牌開發(fā)的商品品種、檔次和價格，并打算在粵北山區(qū)開發(fā)山區(qū)特產(chǎn)。這有利于豐富新一佳形象的內(nèi)涵，增加了企業(yè)利潤。管理層的高度重視新一佳的高層非常重視采購與物流的發(fā)展，把其看成企業(yè)快速擴(kuò)張的堅強(qiáng)后盾，企年投入大量的資金用于基礎(chǔ)設(shè)施和信息化建設(shè)，并對采購與物流人才做重點(diǎn)培養(yǎng)，試圖通過重構(gòu)采購與物流系統(tǒng)，把采購與物流變成企業(yè)利潤新的增長點(diǎn)，打造企業(yè)的核心競爭力。管理體制靈活，模式轉(zhuǎn)變的速度快新一佳是一個民營零售企業(yè)，體制靈活。采購與物流在多年探索中沒有成型，基本上沒有形成固定的運(yùn)行模式，這有利于學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的采購與物流思想，有利于采購與物流戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的迅速轉(zhuǎn)軌。新一佳的弱勢體現(xiàn)在：采購能力不足，商品缺貨率高新一佳目前的采購能力不太強(qiáng)，在與大規(guī)模供應(yīng)商談判時，有時處于被動地位。由于自動補(bǔ)貨系統(tǒng)不完善，商品缺貨率高于10%，大大高于國外同行的水平。物流系統(tǒng)落后，配送能力較低新一佳目前物流系統(tǒng)比較落后，將近一半供應(yīng)商不能送貨，沒有真正意義上的物流配送中心，只在各區(qū)的中心城市建有或租界倉庫，運(yùn)輸車輛有限，冷鏈系統(tǒng)不完善，因此商品配送能力較低，成為企業(yè)快速擴(kuò)張最大的瓶頸。采購和物流與店鋪擴(kuò)張速度不一致新一佳快速擴(kuò)張面臨的最大困難是現(xiàn)有的采購與物流能力跟不上企業(yè)快速擴(kuò)張的需要，采購與物流的增長速度低于店鋪擴(kuò)張的速度，成為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的制約因素。外部信息網(wǎng)絡(luò)不健全新一佳的外部網(wǎng)絡(luò)不健全，各門店的銷售情況、配送中心沒有與供應(yīng)商的信息系統(tǒng)連接，供應(yīng)商無法獲得門店的銷售情況和庫存信息，沒有做到電子數(shù)據(jù)交換，嚴(yán)重影響了整個供應(yīng)鏈商流、信息流、資金流的速度。采購與物流人才缺乏中國采購與物流人才缺乏，新一佳也不例外。新一佳缺少真正懂供應(yīng)鏈與物流操作和管理的人才，企業(yè)配有的自動補(bǔ)貨系統(tǒng)由于缺少專業(yè)人才導(dǎo)致系統(tǒng)閑置。人才成為新一佳采購與物流發(fā)展的一個絆路石。1.3.面臨的困境通過對新一佳采購與物流發(fā)展現(xiàn)狀的分析，可以看出其采購與物流面臨的主要問題：目前的采購與物流能力跟不上企業(yè)快速擴(kuò)張的步伐。在未來幾年里，新一佳將大力擴(kuò)大連鎖的規(guī)模，隨著店鋪數(shù)量的增多和覆蓋地域的逐步擴(kuò)大，企業(yè)現(xiàn)有的采購與物流能力難以滿足企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大的要求。供應(yīng)商數(shù)量的逐步增多導(dǎo)致供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的不合理。為了滿足企業(yè)的快速擴(kuò)張，采購部門擴(kuò)大了供應(yīng)商的數(shù)量，導(dǎo)致供應(yīng)商整體素質(zhì)下降，供貨不及時，質(zhì)量難以保證，這種結(jié)構(gòu)不合理帶來的后果越來越明顯。自營物流與外包物流的比例問題。這兩種物流運(yùn)作方式各有利弊，自營物流過多，企業(yè)的物流固定投入較多；而物流外包，不但造成物流成本上升，而且降低了物流的靈活性。兩種方式比重的大小是新一佳制定物流發(fā)展戰(zhàn)略必須關(guān)注的焦點(diǎn)。物流系統(tǒng)的擴(kuò)大與優(yōu)化之間的關(guān)系。新一佳店鋪數(shù)量的急劇擴(kuò)張，要求有相應(yīng)的物流設(shè)施來保障，物流系統(tǒng)的擴(kuò)大可能由于對原有的物流系統(tǒng)投資不足造成整個物流效益的持續(xù)低下，因此新一佳面臨對已有物流系統(tǒng)和新建物流系統(tǒng)投資資金分配決策難的困境。1.4.評價通過分析新一佳目前的采購與物流的優(yōu)勢與劣勢，可以看出新一佳的采購與物流基本上處于中國大型連鎖超市的平均水平?？梢哉f，目前新一佳沒有成熟的采購與物流模式，它的采購與物流運(yùn)作基本上處于一種被動的地位，很大程度上是圍繞擴(kuò)張店鋪展開的，采購與物流系統(tǒng)的內(nèi)部優(yōu)化和提升相對落后。當(dāng)前超市贏利模式有三種：一是進(jìn)銷差價；二是在供應(yīng)商那里找利潤；三是優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。家樂福采取的是典型的第二種方式：從供貨商手里找錢，例如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等；沃爾瑪采取的是典型的第三種方式：通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本，贏得利潤。新一佳目前的贏利模式還處于第一種：通過進(jìn)銷差價贏得利潤。中國不斷增多的亮點(diǎn)銷售（超低價）與價格戰(zhàn)使進(jìn)銷差價越來越小，靠第一種方式取利的時代已基本結(jié)束。這意味著新一佳必須把贏利的視角轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈管理和降低物流成本，這是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要保障。信息系統(tǒng)不完善是新一佳采購與物流低效的重要因素。高效率的供應(yīng)鏈管理和物流運(yùn)作離不開信息系統(tǒng)的支持，它把整個商品供應(yīng)環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，高效、協(xié)調(diào)、同步化運(yùn)作是未來供應(yīng)鏈管理的重要特征。綜上所述，新一佳目前采購與物流面臨問題的根源可歸結(jié)為供應(yīng)鏈、物流配送和信息化三個方面。這三個方面是解決現(xiàn)存的采購與物流問題的根源，也是提升采購與物流能力的根本出路。因此，新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)圍繞這三根條主線，從優(yōu)化商品供應(yīng)鏈，強(qiáng)化物流配送能力，完善信息系統(tǒng)建設(shè)三個方面，在滿足連鎖規(guī)模擴(kuò)大的基礎(chǔ)上，促使采購與物流配送系統(tǒng)逐步完善，成為企業(yè)降低成本，提高利潤的“第三源泉”。二、零售行業(yè)采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略探討2.1.全球零售行業(yè)采購與物流發(fā)展的特點(diǎn)與趨勢現(xiàn)在大部分國際零售巨頭都實行供應(yīng)鏈管理，與供應(yīng)商組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)。國外零售企業(yè)非常重視供應(yīng)鏈的建設(shè)，供應(yīng)鏈管理將會為零售商帶來各個功能上的利益。通過對商品供應(yīng)鏈的整合管理，零售商可實現(xiàn)庫存和運(yùn)輸成本的減少，縮短訂單處理時間，提高反應(yīng)速度和服務(wù)水平。圖1：供應(yīng)鏈整合管理的效果服務(wù)水平送貨成本運(yùn)輸費(fèi)用訂單處理時間庫存服務(wù)水平送貨成本運(yùn)輸費(fèi)用訂單處理時間庫存高效供應(yīng)鏈管理的效果高效供應(yīng)鏈管理的效果益處999375100591003210075100益處999375100591003210075100☆財務(wù)費(fèi)用下降☆減少流程中不必要☆減少運(yùn)輸里程☆減少等待和缺貨☆高質(zhì)量☆存貨成本下降的環(huán)節(jié)☆減少運(yùn)輸成本時間☆提高消費(fèi)☆降低人力成本☆減少消費(fèi)者的者滿意度成本☆銷量增加零售商交易的對象逐步從本地向全球擴(kuò)展，零售商在供應(yīng)鏈上的權(quán)利越來越多。當(dāng)前供應(yīng)鏈的權(quán)利中心正向靠近消費(fèi)者的企業(yè)轉(zhuǎn)移，零售商在供應(yīng)鏈上擁有的權(quán)利越來越多，原來生產(chǎn)商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橛闪闶凵讨鲗?dǎo)的供應(yīng)鏈。零售商交易的對象從國內(nèi)擴(kuò)展為國外，開始構(gòu)建全球供應(yīng)鏈?？鐕闶劬揞^已經(jīng)開始在全球設(shè)立采購中心和區(qū)域配送中心，完成了已占領(lǐng)地區(qū)的采購與物流規(guī)劃，全球采購與物流網(wǎng)絡(luò)已基本形成。單店經(jīng)營和傳統(tǒng)百貨發(fā)展階段（二戰(zhàn)前）單店經(jīng)營和傳統(tǒng)百貨發(fā)展階段（二戰(zhàn)前）圖2：零售商交易對象變化§零售商真正實行以.消費(fèi)者為導(dǎo)向的經(jīng)營管理§§零售商真正實行以.消費(fèi)者為導(dǎo)向的經(jīng)營管理§零售商的國際化發(fā)展使全球采購和配送體系成為可能，保證了最低的采購成本和對合理的庫存§大型零售巨頭都在全球設(shè)立地區(qū)采購中心，網(wǎng)狀采購體系建立§零售商開始對消費(fèi)者深入的研究§零售商跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、連鎖化經(jīng)營，現(xiàn)在物流技術(shù)有較大發(fā)展§零售商開始建立中央采購體系，實行區(qū)域性和全國性采購，在全國性范圍內(nèi)選擇零售商，實現(xiàn)供應(yīng)商優(yōu)化，議價能力增強(qiáng)§對消費(fèi)者的研究較少§以單店經(jīng)營為主，經(jīng)營區(qū)域較小，商品采購集中在本地，供應(yīng)商選擇余地小，受區(qū)域供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)特征影響，零售商的議價能力較弱實現(xiàn)消費(fèi)者導(dǎo)向階段（80年代后期至今）實現(xiàn)消費(fèi)者導(dǎo)向階段（80年代后期至今）連鎖經(jīng)營和多業(yè)態(tài)發(fā)展階段（二戰(zhàn)——80年代后期在零售商供應(yīng)鏈權(quán)利增強(qiáng)和供應(yīng)商集中化趨勢的影響下，零售商和供應(yīng)商的關(guān)系從對立走向雙贏。在當(dāng)前實行供應(yīng)鏈管理的背景下，零售商和供應(yīng)商開始結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在企業(yè)的營銷、物流、營運(yùn)和財務(wù)方面展開合作，這樣提高了整個供應(yīng)鏈的效率。圖3：零售商和供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系營銷營銷物流物流零售商供應(yīng)商零售商供應(yīng)商營運(yùn)營運(yùn)財務(wù)財務(wù)ECR（快速消費(fèi)者反應(yīng)）優(yōu)化了制造商、零售商和消費(fèi)者之間的價值鏈。ECR的實施提高了整個供應(yīng)鏈對需求變化的反應(yīng)速度，零售商把市場需求的信息快速的傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)零售商的庫存和市場需求信息及時地調(diào)整生產(chǎn)，快速地把貨物補(bǔ)給給零售商。ECR的實施提高了商流、信息流、資金流的速度，大大促進(jìn)了供應(yīng)鏈效率的提高和顧客服務(wù)水平的上升。圖4：ECR優(yōu)化了價值鏈消費(fèi)者消費(fèi)者ECRECR零售商零售商供應(yīng)商供應(yīng)商成功的零售商品牌將成為消費(fèi)者生活的重要組成部分。國外大型零售商普遍認(rèn)識到自有品牌的重要性。自有品牌在國外零售企業(yè)中已占到20%—30%，卻創(chuàng)造了30%—50%的利潤。國外零售企業(yè)不顧一切地開發(fā)自有品牌商品，以另一種方式滿足消費(fèi)者的需求。圖5：自有品牌的重要性消費(fèi)者生活方式的重要組成部分消費(fèi)者生活方式的重要組成部分關(guān)系關(guān)系消費(fèi)者購物忠誠度關(guān)系管理關(guān)系管理組合：交易產(chǎn)品交易廣告宣傳物流價格價值組合：產(chǎn)品+服務(wù)解決方案產(chǎn)品解決方案產(chǎn)品2.2.中國零售采購與物流發(fā)展趨勢目前中國零售正處于快速發(fā)展階段，中外零售企業(yè)都把擴(kuò)大連鎖規(guī)模，搶占中國市場作為發(fā)展的重心。在這種背景下，強(qiáng)化采購談判能力，加強(qiáng)供應(yīng)商的管理，建立穩(wěn)固的供應(yīng)鏈，強(qiáng)化物流配送，加快采購物流信息化建設(shè)是企業(yè)降低成本，擴(kuò)大連鎖經(jīng)營的強(qiáng)大后盾。今后，中國零售行業(yè)的采購與物流將體現(xiàn)下列發(fā)展趨勢。各零售企業(yè)紛紛爭奪采購主動權(quán)生產(chǎn)商是零售商的上游企業(yè)，是供貨方，是零售商的“彈藥”生產(chǎn)基地，經(jīng)銷商和生產(chǎn)商是同坐在一條船上的，皮之不存，毛將焉附？零售商和生產(chǎn)商形成良性的共生狀態(tài)最有利于雙方的發(fā)展。因此，沃爾瑪、家樂福等大型超市為采購權(quán)的爭奪作好了長期準(zhǔn)備，并與全國主要的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。沃爾瑪在建立深圳采購中心后，相繼在上海建立了采購分中心，說明沃爾瑪在中國爭奪中國采購權(quán)的雄心壯志。加快供應(yīng)鏈建設(shè)的步伐目前中國主要的零售商開始學(xué)習(xí)國外零售供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗，加強(qiáng)供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，把它看作提高采購效率，降低庫存成本，加快商品補(bǔ)給的重要戰(zhàn)略舉措。掀起了建設(shè)物流配送中心的熱潮零售企業(yè)連鎖規(guī)模的擴(kuò)大必須有強(qiáng)大的物流配送能力，為此，全國主要的零售企業(yè)在店鋪密集地區(qū)建立了各種類型的配送中心以強(qiáng)化物流配送和降低運(yùn)營成本。目前沃爾瑪在各中心據(jù)點(diǎn)建立了配送中心，已基本上完成全國物流配送的布局。華聯(lián)超市以上海為中心，在滬、京、寧等地已設(shè)有5座現(xiàn)代化管理的相互聯(lián)網(wǎng)的配送中心，初步形成了全國物流配送框架，并組建了華聯(lián)物流有限責(zé)任公司，志在將隸屬于超市部分的物流配送體系獨(dú)立出來做強(qiáng)做大。華潤萬佳除在廣東建有物流配送中心外，還在華東等地建設(shè)了大型的配送中心。加大外部信息化建設(shè)的力度中國零售企業(yè)普遍認(rèn)識到先進(jìn)的信息系統(tǒng)在采購與物流中的重要性，開始投資企業(yè)的外部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，與供應(yīng)商實行電子數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，以加快采購與物流的速度，減少商品的缺貨率。加快對零售自有品牌的開發(fā)國外零售商的自有品牌已相當(dāng)成熟，國內(nèi)的大型零售企業(yè)也認(rèn)識到自有品牌商品在樹立企業(yè)形象，增加利潤空間的重要性，包括外資零售企業(yè)在內(nèi)的主要零售企業(yè)都在擴(kuò)大自有品牌商品的比重。2.3.沃爾瑪與家樂福采購物流戰(zhàn)略比較（中國區(qū)）表1：沃爾瑪與家樂福采購物流戰(zhàn)略比較沃爾瑪家樂福采購戰(zhàn)略設(shè)立全國采購中心，實施集中采購，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化采購流程，在全國大規(guī)模采購擴(kuò)張，爭奪采購權(quán)。分散采購，各地?fù)碛凶灾鞑少彊?quán)，采購方式靈活，采購條件苛刻，在采購談判中處于主導(dǎo)地位。供應(yīng)商關(guān)系注重同供應(yīng)商的關(guān)系，在全國率先不收取“進(jìn)場費(fèi)”，讓利于供應(yīng)商；在供應(yīng)商中形象較好，試圖與中國供應(yīng)商建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟。同供應(yīng)商的關(guān)系緊張，過多地將物流成本的節(jié)約依靠于供應(yīng)商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還要增加送貨頻率，這樣做的結(jié)果是：雖然家樂福的庫存減少了，但供應(yīng)商的物流成本增加了。物流系統(tǒng)在中國開店采取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后；采取自營物流的戰(zhàn)略；把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運(yùn)輸結(jié)合得非常出色；注重配送中心和采購中心的建設(shè)。在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面比較滯后，至今還沒有在中國內(nèi)地建立配送體系的計劃；采取組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法，即充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)降低營運(yùn)成本，又可以配合在不同地區(qū)開店適時地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了在中國內(nèi)地市場的發(fā)展速度。主要利潤來源優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。在供應(yīng)商那里找利潤，例如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等。經(jīng)營績效及其原因沃爾瑪在全球的成功，主要依靠其先進(jìn)的采購和物流運(yùn)作模式，但在中國卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無法復(fù)制進(jìn)來。沃爾瑪在中國由于店鋪數(shù)量太少而且過于分散，先進(jìn)的物流核心優(yōu)勢無法發(fā)揮出來。家樂福是目前在中國經(jīng)營最好的外資零售企業(yè)，靈活的采購與物流操作是其成功的重要基礎(chǔ)。2.4.啟示全球和中國零售行業(yè)采購與物流發(fā)展的特點(diǎn)和趨勢，特別是沃爾瑪和家樂福采購與物流的實踐，對中國零售企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施深刻的啟示：采購戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)當(dāng)前中國掀起了爭奪采購權(quán)的熱潮，中國優(yōu)秀的供應(yīng)商數(shù)量較少，因此采購的空間是有限的。在這種情況下，零售企業(yè)必須對供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化，突出重點(diǎn)，才能保持穩(wěn)定、合格的貨品供應(yīng)源?？焖贁U(kuò)張的同時加強(qiáng)物流系統(tǒng)的建設(shè)，這是降低成本，提高反應(yīng)速度，滿足快速擴(kuò)張的重要戰(zhàn)略途徑。實施供應(yīng)鏈管理是大型超市賺錢新的來源超市賺錢之道分三個階段：一是進(jìn)銷差價；二是在供應(yīng)商那里找利潤；三是優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。因為不斷增多的亮點(diǎn)銷售（超低價）與價格戰(zhàn)使進(jìn)銷差價越來越小，靠第一種方式取利的時代已基本結(jié)束。家樂福采取的是典型的第二種方式：從供貨商手里找錢，例如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等，但這種方式破壞了與供應(yīng)商正常的關(guān)系，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。沃爾瑪采取第三種方式，同供應(yīng)商建立了穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟，符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的利益。從未來的發(fā)展趨勢來看，采用第三種方式更有利于零售企業(yè)長期贏利。必須加快自有品牌開發(fā)的步伐自有品牌商品的采購成本低，對于樹立企業(yè)的社會形象和增加利潤具有重大價值。國外自有品牌商品數(shù)量占商品總數(shù)很大的比例，中國零售企業(yè)也應(yīng)加大自有品牌開發(fā)的力度，擴(kuò)充利潤空間。三、采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定3.1.戰(zhàn)略規(guī)劃制定的背景從世界來看，零售企業(yè)開始注重供應(yīng)鏈的建立，與供應(yīng)商結(jié)成利益雙贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟?？梢哉f，當(dāng)前零售企業(yè)之間的競爭已發(fā)展到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。從中國來看，政府高度重視零售業(yè)的發(fā)展，中國物流業(yè)剛剛起步?；诹闶蹣I(yè)競爭的激烈，中國零售企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到采購與物流在增加利潤，提高競爭力方面的作用，紛紛建立各種類型的物流配送中心以降低企業(yè)的運(yùn)營成本。從新一佳來看，企業(yè)快速擴(kuò)張給采購與物流帶來重大的壓力，企業(yè)高層非常重視物流的發(fā)展。新一佳采購與物流的發(fā)展既面臨機(jī)遇，又面臨挑戰(zhàn)。機(jī)遇：國家高度重視物流業(yè)的發(fā)展，為新一佳物流系統(tǒng)的改造和升級奠定了宏觀環(huán)境的基礎(chǔ)。中國地域廣闊，交通發(fā)達(dá)，有利于物流的發(fā)展。由于國外大型零售企業(yè)“水土不服”，與中國零售企業(yè)在采購與物流方面基本上處于同一起點(diǎn)。挑戰(zhàn)：企業(yè)擴(kuò)張的速度過快，采購與物流能力成為制約快速擴(kuò)張的瓶頸。國外零售巨頭在完成全國的布點(diǎn)后，采購與物流的規(guī)模優(yōu)勢將會體現(xiàn)出來。中國物流設(shè)施和專業(yè)物流的落后，阻礙企業(yè)物流的發(fā)展。中國采購與物流專業(yè)人才的匱乏。3.2.戰(zhàn)略理念與戰(zhàn)略思想新一佳在制定采購與物流戰(zhàn)略規(guī)劃時必須遵循以下理念采購與物流戰(zhàn)略必須反應(yīng)企業(yè)的整體戰(zhàn)略——低成本快速擴(kuò)張。采購與物流戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外部資源。采購與物流戰(zhàn)略必須建立在中國特殊的零售背景之上。采購與物流戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)反應(yīng)國外先進(jìn)的采購與物流思想。采購與物流戰(zhàn)略應(yīng)堅持協(xié)同的思想。中國最龐大的資料庫下載新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略的思想是：從中國特殊國情和新一佳實際出發(fā)，借鑒國外先進(jìn)的采購與物流經(jīng)驗，以供應(yīng)鏈、物流配送、信息化為突破口，以集成化、程序化為目標(biāo)，有層次、有重點(diǎn)逐步向全國快速擴(kuò)張，持續(xù)優(yōu)化，打造企業(yè)的核心競爭力。3.3.戰(zhàn)略選擇采購與物流有多種戰(zhàn)略可供選擇，每種戰(zhàn)略都有其特定的實施條件。新一佳采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略就是通過對外部環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)有資源的分析，在這些戰(zhàn)略中做出選擇。低成本戰(zhàn)略與高服務(wù)戰(zhàn)略一般來說，低成本戰(zhàn)略與高服務(wù)戰(zhàn)略是相互對立的。前者是指通過全面降低供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的成本以達(dá)到采購與物流成本的最低；后者側(cè)重點(diǎn)在于從滿足需求的角度來衡量采購與物流的質(zhì)量。不同類型的企業(yè)、不同的商品具有不同的與之相適應(yīng)的采購與物流戰(zhàn)略，采購規(guī)模大、市場需求相對穩(wěn)定的產(chǎn)品適合低成本戰(zhàn)略；采購量較小、需求不穩(wěn)定而顧客要求較高的產(chǎn)品必須采用高服務(wù)戰(zhàn)略。截然不同的低成本戰(zhàn)略和高服務(wù)戰(zhàn)略生成與之相對應(yīng)的兩種供應(yīng)鏈：盈利型供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈。表2：盈利型供應(yīng)鏈與反應(yīng)型供應(yīng)鏈的對比盈利型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供應(yīng)鏈主要目標(biāo)低成本滿足需求快速對需求做出反應(yīng)定價戰(zhàn)略邊際收益較低，價格是吸引顧客的主要驅(qū)動因素邊際收益較高，服務(wù)是吸引顧客的主要驅(qū)動要素庫存戰(zhàn)略實現(xiàn)最小庫存，以降低成本維持彈性庫存，以滿足非預(yù)期需求采購戰(zhàn)略大批量采購，獲取規(guī)模效應(yīng)多批量、少數(shù)量采購供貨期戰(zhàn)略在不增加成本的前提下縮減供貨期大幅度縮短供貨期，即使成本巨大運(yùn)輸戰(zhàn)略更多地依賴低成本運(yùn)輸方式更多地依賴快捷的運(yùn)輸方式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略在成本與質(zhì)量之間進(jìn)行選擇在速度、彈性和質(zhì)量的基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇分析：通過對新一佳目前的采購與物流的分析，可以看出其商品缺貨率較高，供貨期比較長，關(guān)注的重點(diǎn)在于成本的控制，因此實行的是低成本戰(zhàn)略。由于新一佳的核心業(yè)態(tài)是大型超市，經(jīng)營品種基本上是大眾商品，市場需求比較穩(wěn)定，在加上零售超市激烈的價格競爭，因此應(yīng)在采購與物流方面全面降低成本，構(gòu)建贏利型供應(yīng)鏈，實行低成本戰(zhàn)略。實施低成本戰(zhàn)略并不排斥對需求變化的快速反應(yīng)，應(yīng)當(dāng)在保持低成本的前提下，快速實現(xiàn)商品流動，提高物流服務(wù)水平?？焖贁U(kuò)張戰(zhàn)略與快速反應(yīng)戰(zhàn)略快速擴(kuò)張戰(zhàn)略不等于快速反應(yīng)戰(zhàn)略?？焖贁U(kuò)張是采購與物流在規(guī)模和地域上做大，強(qiáng)調(diào)的是采購與物流系統(tǒng)擴(kuò)張的速度；快速反應(yīng)是在已有的采購與物流系統(tǒng)和框架內(nèi)，商流、信息流、資金流的速度，反映的是整個系統(tǒng)的質(zhì)量。快速擴(kuò)張戰(zhàn)略與快速反應(yīng)戰(zhàn)略也有其實施的條件，企業(yè)采取哪種戰(zhàn)略要依照企業(yè)的性質(zhì)、商品的類型、需求的變化情況等做出抉擇。表3：快速擴(kuò)張戰(zhàn)略與快速反應(yīng)戰(zhàn)略的對比快速擴(kuò)張戰(zhàn)略快速反應(yīng)戰(zhàn)略主要目標(biāo)滿足企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的需要提高企業(yè)的運(yùn)營效率強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)采購與物流系統(tǒng)擴(kuò)張的速度既定的采購與物流系統(tǒng)運(yùn)行的效率采購戰(zhàn)略擴(kuò)大供應(yīng)商的數(shù)量與主要供應(yīng)商結(jié)成聯(lián)盟，減少不必要環(huán)節(jié)，提高反應(yīng)速度物流戰(zhàn)略增添配送中心的數(shù)量，擴(kuò)大配送范圍對已有物流節(jié)點(diǎn)再投資，強(qiáng)化信息技術(shù)在物流中的應(yīng)用庫存戰(zhàn)略保持一定的庫存，滿足區(qū)域商品調(diào)運(yùn)的需要保持彈性庫存，應(yīng)對需求變動運(yùn)輸戰(zhàn)略擴(kuò)大運(yùn)送范圍，可租用車輛提高運(yùn)送的速度和準(zhǔn)確性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略從區(qū)域上擴(kuò)大供應(yīng)鏈成員的數(shù)量，供應(yīng)源不斷延伸強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理，提高供應(yīng)鏈的效率分析：新一佳在未來幾年，由于采取企業(yè)快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略，連鎖規(guī)模不斷擴(kuò)大，店鋪數(shù)量逐步增多，只有采取快速擴(kuò)張的采購與物流戰(zhàn)略，才能滿足企業(yè)快速擴(kuò)張的需要，否則便制約規(guī)模擴(kuò)大的步伐?？焖贁U(kuò)張不等于快速反應(yīng)，采購與物流的快速反應(yīng)是以犧牲成本為代價的。新一佳目前正處于快速擴(kuò)張階段，“圈地+跳躍”的市場擴(kuò)張模式要求快速擴(kuò)張的采購與物流戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。新一佳采購與物流應(yīng)堅持快速擴(kuò)張為主，隨著采購與物流系統(tǒng)的不斷完善，逐步在成本允許的范圍內(nèi)提高反應(yīng)速度。自營物流戰(zhàn)略與外包物流戰(zhàn)略零售企業(yè)的物流有兩種運(yùn)營方法：自營物流和外包物流。企業(yè)根據(jù)物流的實際，全面分析物流的優(yōu)勢和劣勢，自營優(yōu)勢業(yè)務(wù)，把不擅長的部分外包給專業(yè)物流公司，以集中精力從事主要業(yè)務(wù)，這樣可以降低企業(yè)物流的總成本。自營物流戰(zhàn)略與外包物流戰(zhàn)略在戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)作方式上既有共同點(diǎn)又有不同點(diǎn)。表4：自營物流戰(zhàn)略與外包物流戰(zhàn)略的比較自營物流戰(zhàn)略外包物流戰(zhàn)略主要目標(biāo)在提高物流服務(wù)水平的基礎(chǔ)上降低成本在降低物流成本的基礎(chǔ)上提高物流服務(wù)水平強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)物流服務(wù)水平降低物流成本管理焦點(diǎn)成本與效率對專業(yè)物流企業(yè)的關(guān)系管理擴(kuò)張方面物流擴(kuò)張的速度較慢能實現(xiàn)物流的快速擴(kuò)張投資方面物流的初期投資較大且回收慢初期投資較小便能高效運(yùn)作不足之處物流系統(tǒng)落后時，成本較高物流系統(tǒng)缺乏靈活性，降低了對物流的控制權(quán)分析：新一佳目前的物流實行自營和外包兩種戰(zhàn)略，其中華南區(qū)的物流基本上全部外包，積累了些經(jīng)驗，并計劃在全國其它區(qū)域推廣。新一佳快速店鋪的擴(kuò)張給物流帶來很大的壓力，僅僅依靠自營的物流系統(tǒng)有時難以滿足要求，而且在實行低成本擴(kuò)張的階段，對自營物流設(shè)施的投資較大，常伴有風(fēng)險，這就可在店鋪新開區(qū)域?qū)嵭胁糠治锪魍獍妥饨栉锪髟O(shè)施，以降低投資和運(yùn)營成本。因此，新一佳的物流可采取“自營+外包+租借”三位一體的擴(kuò)張模式。通過對上述三對戰(zhàn)略的選擇，結(jié)合新一佳的企業(yè)實際，其采購與物流發(fā)展的基本戰(zhàn)略是：低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略是新一佳采購與物流最基本的戰(zhàn)略，它貫徹到采購與物流的各個環(huán)節(jié)。目前新一佳的主要業(yè)態(tài)是大賣場，大賣場的利潤提升最主要的空間就是從商品供應(yīng)鏈上降低成本，這是提升企業(yè)競爭力的主要出路。采購與物流的低成本戰(zhàn)略也是貫徹低成本開店的重要保障。低成本戰(zhàn)略是有界限的，一般來說，低成本戰(zhàn)略與高服務(wù)戰(zhàn)略是相互矛盾的。實施低成本戰(zhàn)略可能會造成商品缺貨率高、商品周轉(zhuǎn)期延長等后果，因此，在實施低成本戰(zhàn)略時要考慮物流服務(wù)水平，在成本與服務(wù)之間選擇恰當(dāng)點(diǎn)?？焖贁U(kuò)張戰(zhàn)略新一佳的采購與物流應(yīng)堅持快速擴(kuò)張戰(zhàn)略，以滿足店鋪快速擴(kuò)張的需要。當(dāng)前，新一佳不斷擴(kuò)大連鎖規(guī)模，在“立足深圳，輻射廣東，走向全國”總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以廣東為腹地，華中為主戰(zhàn)場，華東、西部為前沿陣地，快速向全國擴(kuò)張。在快速擴(kuò)張的背后，如果沒有強(qiáng)大的采購與物流配送系統(tǒng)的支持，企業(yè)的規(guī)模也難以支撐下去。因此，采購與物流配送系統(tǒng)應(yīng)緊跟其后，保持快速擴(kuò)張的步伐，從華南、華中向華東、西部兩翼擴(kuò)展，逐步向華北、東北推進(jìn)，最終覆蓋全國，建立全國統(tǒng)一的采購與物流網(wǎng)絡(luò)。在擴(kuò)張的戰(zhàn)略上，新一佳由于新開區(qū)域的店鋪數(shù)量有限，配送的規(guī)模效應(yīng)難以發(fā)揮，因此沃爾瑪?shù)摹芭渌椭行南刃校缓竺芗_店”的戰(zhàn)略在中國行不通。新一佳可采取家樂福的“店鋪先行，物流跟上”的戰(zhàn)略，在店鋪新開區(qū)域，實行區(qū)域采購，租借物流設(shè)施，以降低成本，支持快速開店和快速運(yùn)營。持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略采購與物流的快速擴(kuò)張帶來的規(guī)模擴(kuò)大，只是暫時滿足企業(yè)店鋪擴(kuò)張的需要，要提高采購與物流的質(zhì)量，還需持續(xù)不斷地對其系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。供應(yīng)商的數(shù)量和結(jié)構(gòu)需要優(yōu)化，訂貨流程需要優(yōu)化，物流系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)需要優(yōu)化。持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略是提高采購與物流水平，提高反應(yīng)速度，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要途徑。聯(lián)盟戰(zhàn)略沃爾瑪取得成功的一個重要原因就是與供應(yīng)商接成了穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟。實施供應(yīng)鏈管理，與供應(yīng)商、物流公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，能實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，利益雙贏。新一佳隨著規(guī)模的擴(kuò)大，與主要的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟并在聯(lián)盟中占據(jù)主導(dǎo)地位的時機(jī)已成熟，這有助于降低采購與物流的成本。聯(lián)盟戰(zhàn)略應(yīng)在供應(yīng)商結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，有重點(diǎn)的逐步實行。信息化戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略是實施其它戰(zhàn)略的先決條件，它貫穿到采購與物流的各個環(huán)節(jié)。新一佳實施信息化戰(zhàn)略應(yīng)分三個階段：第一階段是構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，門店、配送中心都能和中央數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；第二階段是構(gòu)筑企業(yè)外部信息網(wǎng)絡(luò)，與主要供應(yīng)商能進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換，商品自動補(bǔ)給系統(tǒng)成功實施；第三階段與主要供應(yīng)商共享庫存數(shù)據(jù)，供應(yīng)商能及時地了解商品銷售和庫存情況，成功實施供應(yīng)商管理庫存。以上三個階段要逐步推進(jìn)，特別是與供應(yīng)商共享信息，會帶來一定的風(fēng)險，因此要采取適當(dāng)?shù)拇胧┌扬L(fēng)險控制到最小程度。3.4.戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略步驟通過對新一佳采購與物流存在問題的診斷和借鑒國外零售企業(yè)采購與物流戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗，可得出新一佳的采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)和實施步驟。戰(zhàn)略目標(biāo)：從2005年到2010年，逐步擴(kuò)大全國集中采購的力度，強(qiáng)化物流配送，用信息化、集成化帶動物流系統(tǒng)的升級，滿足企業(yè)不斷擴(kuò)張的要求。戰(zhàn)略步驟：第一步：到2006年底，使全國聯(lián)采的供應(yīng)商從100家擴(kuò)大為160家；加快自有品牌商品的開發(fā)，使其數(shù)量達(dá)到800個；在店鋪集中的華南和華中區(qū)域各建超過10000平方米的配送中心一個，提高物流配送的效率。加快供應(yīng)鏈信息化建設(shè)，貨物自動補(bǔ)給體系趨于完善。第二步：到2008年底，完成供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，全國聯(lián)采的供應(yīng)商達(dá)到200家；在條件成熟的華東、西部地區(qū)各建大型配送中心一個，深圳或廣州在恰當(dāng)時機(jī)建立采購中心；完成采購與物流標(biāo)準(zhǔn)化流程改造，成功實施供應(yīng)鏈采購，與供應(yīng)商結(jié)成穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟；以信息化為支柱的采購與物流集成化改造已經(jīng)完成。第三步：到2010年底，建立華北物流配送中心，在華中、華東各建區(qū)域采購中心一個，構(gòu)筑成熟的全國采購與物流網(wǎng)絡(luò)，物流業(yè)務(wù)獨(dú)立出來，成立第三方專業(yè)物流公司，利用全國信息網(wǎng)絡(luò)，把采購與物流打造成為企業(yè)的核心競爭力。3.5.具體經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)采購與物流能力擴(kuò)張規(guī)劃新一佳在未來的五年內(nèi)，店鋪快速擴(kuò)張給采購和物流帶來巨大的壓力，要使采購與物流不成為新一佳快速擴(kuò)張的制約因素，必須提升采購和物流能力，跟上快速開店的步伐。從時間上來看，從2004年到2010年，新一佳開店的速度呈快速遞增趨勢，說明采購與物流能力也應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)快速增長，才能滿足開店要求。從區(qū)域來看，2004年開店的重點(diǎn)是華南和華中地區(qū)，這兩個地區(qū)的貨源和物流基礎(chǔ)設(shè)施相對較好，采購與物流面臨的壓力相對較??；從2005年到2010年，開店的中心轉(zhuǎn)到華東和西部地區(qū)，采購與物流能力只有迅速提高才能滿足這種開店要求。圖6：采購與物流能力規(guī)劃供應(yīng)商結(jié)構(gòu)規(guī)劃新一佳目前供應(yīng)商結(jié)構(gòu)極不合理：小型供應(yīng)商過多，中間商過多。供應(yīng)商數(shù)量的過多給管理帶來很大的困難，采購的規(guī)模效應(yīng)難以發(fā)揮，也給物流配送帶來一系列問題，因此，新一佳應(yīng)逐步縮少供應(yīng)商的數(shù)量，擴(kuò)大單批采購規(guī)模，從20%的供應(yīng)商采購80%的商品。圖7：供應(yīng)商結(jié)構(gòu)規(guī)劃采購金額采購金額理想理想80%80%目前目前20%供應(yīng)商數(shù)量20%供應(yīng)商數(shù)量全國聯(lián)采規(guī)劃隨著新一佳企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，特別是總部集權(quán)政策的制約和商品全國聯(lián)采的價格優(yōu)勢，新一佳在未來的五年內(nèi)，需要逐步擴(kuò)大全國聯(lián)采供應(yīng)商的數(shù)量，使其數(shù)量以每年20%的速度遞增，從目前的100家擴(kuò)大到2010年的250家。圖8：全國聯(lián)采規(guī)劃物流配送中心規(guī)劃新一佳連鎖經(jīng)營的不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的倉儲式配送以滿足不了低成本快速配送的目的，因此，需要發(fā)揮現(xiàn)代化物流中心配送和集中采購的優(yōu)勢。到2005年底，在店鋪集中的華南和華中區(qū)域各建超過10000平方米的配送中心一個，提高物流配送的效率。到2007年底，在條件成熟的華東、西部地區(qū)各建大型配送中心一個，深圳或廣州在恰當(dāng)時機(jī)建立采購中心，完成全國采購與物流體系的基本框架。2009年底，隨著華北和東北店鋪的增多，可在天津建設(shè)配送中心，負(fù)責(zé)華北和東北的商品配送。2010年之前，上海和武漢可建立區(qū)域采購中心。統(tǒng)一配送規(guī)劃隨著物流配送中心的建立，新一佳應(yīng)逐步增加統(tǒng)一配送的比率，從目前的30%增加到2010年的95%，基本實現(xiàn)全國統(tǒng)一配送，真正降低物流成本。圖10：統(tǒng)一配送規(guī)劃華南區(qū)物流外包規(guī)劃目前新一佳華南區(qū)幾乎所有物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)物流公司，這樣降低了物流的靈活性，增加了物流成本。全盤業(yè)務(wù)外包存在一定的風(fēng)險，不利于企業(yè)物流系統(tǒng)的完善和物流水平的提高，最終影響新一佳能否在做大的同時做強(qiáng)。在未來的幾年內(nèi)，新一佳在做大的同時，需逐步增加華南區(qū)自營物流的比重，加大對物流的投資，減少業(yè)務(wù)外包的數(shù)量，爭取到2007年華南區(qū)自營物流的比重占到一半。到2010年把物流獨(dú)立出來，打造成企業(yè)的核心能力。圖11：華南區(qū)物流外包規(guī)劃2004200520062007200820092010自營物流5%20%35%50%60%70%80%外包物流95%80%65%50%40%30.00%20.00%自有品牌規(guī)劃自有品牌在發(fā)達(dá)國家的大型零售集團(tuán)的銷售份額已能達(dá)到品類的20～30％，而其利潤額卻能達(dá)到“品類”的30～50％，各大零售企業(yè)莫不投入大量人力、物力，絞盡腦汁去發(fā)展自有品牌，以避免陷入大品牌商品的價格戰(zhàn)漩渦，并與競爭對手在商品上有所區(qū)隔。新一佳也不應(yīng)該落后，到2010年應(yīng)開發(fā)10—20個中低檔自有品牌，自有品牌商品從目前的400個增加到2000個。圖12：自有品牌規(guī)劃其他經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)表5：經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)目前水平目標(biāo)水平（2010年）存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)平均25天平均7天配送準(zhǔn)確性80%95%配送費(fèi)用率占配貨金額的4%—5%占配貨金額的2.3%，跨區(qū)配送不超過3.3%門店的缺貨率大于10%控制在10%以內(nèi)四、采購與物流發(fā)展戰(zhàn)略的實施4.1.戰(zhàn)略實施的原則戰(zhàn)略協(xié)同原則尋求優(yōu)勢原則區(qū)域平衡原則有限合理原則階段發(fā)展原則系統(tǒng)優(yōu)化原則4.2.戰(zhàn)略實施控制圖13：戰(zhàn)略實施控制預(yù)期結(jié)果（目標(biāo)）制定評價標(biāo)準(zhǔn)評價工作成績反饋或糾正行動監(jiān)測與控制采購物流信息預(yù)期結(jié)果（目標(biāo)）制定評價標(biāo)準(zhǔn)評價工作成績反饋或糾正行動監(jiān)測與控制采購物流信息采購與物流物流戰(zhàn)略控制的三個基本環(huán)節(jié)：確定評價標(biāo)準(zhǔn)、評價戰(zhàn)略績效、反饋。確定評價標(biāo)準(zhǔn)

采購與物流戰(zhàn)略內(nèi)部績效評價標(biāo)準(zhǔn)

采購與物流戰(zhàn)略外部績效評價標(biāo)準(zhǔn)

采購與物流戰(zhàn)略綜合績效評價標(biāo)準(zhǔn)評價戰(zhàn)略績效反饋4.3.解決方案圖14：采購與物流解決方案采購解決方案低成本采購解決方案低成本★實現(xiàn)優(yōu)化的4個采購杠桿：★實現(xiàn)優(yōu)化的4個采購杠桿：供應(yīng)商優(yōu)化從制造商直接采購商品區(qū)域供應(yīng)鏈與全國供應(yīng)鏈相結(jié)合自有品牌開發(fā)采用高效的物流解決方案物流商品的可得性需求與采購的一致性商品差異化采用高效的物流解決方案物流商品的可得性需求與采購的一致性商品差異化采購杠桿新一佳為實現(xiàn)采購成本領(lǐng)先和商品差異化的階段性目標(biāo)，根據(jù)不同的品類商品，需采用不同的采購杠桿。聯(lián)合采購或采購合作標(biāo)準(zhǔn)化商品價值分析目標(biāo)成本控制＊內(nèi)包或外包（短期方法）＊自有品牌或采購（短期方法）采購規(guī)模杠桿商品杠桿市場杠桿供應(yīng)商杠桿圖15：采購杠桿分析聯(lián)合采購或采購合作標(biāo)準(zhǔn)化商品價值分析目標(biāo)成本控制＊內(nèi)包或外包（短期方法）＊自有品牌或采購（短期方法）采購規(guī)模杠桿商品杠桿市場杠桿供應(yīng)商杠桿價格談判價格談判供應(yīng)商組合供應(yīng)商精選全國性采購 解決方案之一：供應(yīng)商優(yōu)化表6：供應(yīng)商優(yōu)化主要任務(wù)具體步驟負(fù)責(zé)部門時間要求1.1確定供應(yīng)鏈優(yōu)化的目標(biāo)、重點(diǎn)品類商品★確定供應(yīng)商優(yōu)化的目標(biāo)，到2008年將商品價格優(yōu)勢擴(kuò)大一倍★根據(jù)品類角色確定供應(yīng)商優(yōu)化的重點(diǎn)品類是消費(fèi)者購買頻率最高的品類采購部門2004年底1.2供應(yīng)商評估準(zhǔn)備供應(yīng)商資料準(zhǔn)備（背景資料、年度供貨合同、年銷售額、服務(wù)水平等）供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)確定——供應(yīng)商級別（國際制造商、全國制造商、代理商和代理級別）——供應(yīng)商效率（銷售占比、毛利貢獻(xiàn)、帳期等）——服務(wù)水平（送貨效率、促銷配合）——所供商品的可替代性和更換供貨渠道的可能性采購部門2004年底1.3供應(yīng)商評估并確定供應(yīng)商優(yōu)化的方向根據(jù)供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn)對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估★制定商品的供應(yīng)商優(yōu)化的方向——確定淘汰哪些供應(yīng)商——哪些供應(yīng)商需要再談判——哪些商品供貨渠道要轉(zhuǎn)移采購部門2004年底1.4供應(yīng)商談判前期準(zhǔn)備：——商品供應(yīng)鏈分析和供應(yīng)商基本情況分析★確定供應(yīng)商談判的內(nèi)容（價格、促銷、服務(wù)等）★確定談判雙方參與人員和時間計劃★談判實施★談判備忘錄和相關(guān)協(xié)議簽署采購部門2005年初1.5供應(yīng)商優(yōu)化方案實施淘汰供應(yīng)商——現(xiàn)有存貨處理——財務(wù)結(jié)算處理★更換供應(yīng)商——存貨協(xié)調(diào)供應(yīng)商合并新供應(yīng)商引進(jìn)供應(yīng)商價格調(diào)整采購部門2005年底解決方案之二：從制造商直接采購商品表7：從制造商直接采購商品主要任務(wù)具體步驟負(fù)責(zé)部門時間要求2.1確定階段性目標(biāo)、重點(diǎn)品類和重點(diǎn)商品★確定從制造商直接采購的商品品類——顧客首選品類，要求價格領(lǐng)先和品類齊全——高流轉(zhuǎn)性，進(jìn)貨頻率高，對鮮度要求高的商品★商品確定——以上品類中不具有價格優(yōu)勢的商品——能通過直接采購有效降低采購成本的商品采購部門2005年初2.2制造商采購的集分權(quán)★區(qū)域制造商由區(qū)域采購負(fù)責(zé)★全國制造商的談判由總部負(fù)責(zé)★如果總部未將該供應(yīng)商納入全國統(tǒng)一采購的系列，可授權(quán)區(qū)域采購進(jìn)行談判采購部門2005年6月2.3重點(diǎn)商品的經(jīng)銷商渠道制造商供貨渠道評估標(biāo)準(zhǔn)★經(jīng)銷商評估標(biāo)準(zhǔn)★經(jīng)銷和直接商品采購的優(yōu)劣比較——單一采購規(guī)模在擴(kuò)大還是縮小——商品采購成本是提高還是降低——商品供貨及時性是提高還是降低——促銷配合是更好還是更差——制定階段性商品直供的比例采購部門2005年年底2.4供貨渠道的調(diào)整★全國或區(qū)域采購部門按每年的規(guī)劃將現(xiàn)有的經(jīng)銷渠道改為更合理的直供渠道★新商品引進(jìn)前的渠道評估，確定商品進(jìn)貨渠道采購部門2005年底2.5供應(yīng)鏈縮短的效率回顧★供應(yīng)鏈縮短后的效率提高進(jìn)行評估★制定和調(diào)整下一年度的品類商品直供比例采購部門2005年底解決方案之三：區(qū)域供應(yīng)鏈和全國供應(yīng)鏈相結(jié)合表8：區(qū)域供應(yīng)鏈和全國供應(yīng)鏈相結(jié)合主要任務(wù)具體步驟負(fù)責(zé)部門時間要求3.1品類供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析★主要內(nèi)容包括：——品類商品流通特點(diǎn)——品類商品成本結(jié)構(gòu)、——制造商基本情況（集中度）全國和區(qū)域內(nèi)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀分析——現(xiàn)有門店的品類銷售數(shù)據(jù)分析采購部門2004年底3.2確定品類的供應(yīng)鏈策略★根據(jù)不同的商品品類角色，確定合理的品類供應(yīng)鏈策略——顧客購買首選品類由于品類齊全、規(guī)格品種功能齊全的要求，需要在商品采購中兼顧全國性品牌和區(qū)域性品牌商品★確定品類供應(yīng)鏈寬度的階段性目標(biāo)（全國供應(yīng)鏈和區(qū)域供應(yīng)鏈的比例）采購部門2005年底3.3按品類階段性目標(biāo)對品類供應(yīng)鏈寬度進(jìn)行調(diào)整★品類供應(yīng)鏈寬度進(jìn)行調(diào)整★對不合理的